İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ Mehmet ERDAL YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK 2007

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ DANIŞMAN Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ Mehmet ERDAL YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK 2007

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ İ İ Ö Ü Ü Ü ÜLİDERLİK Mehmet ERDAL YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu Tez 07/02/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Doç.Dr. Hakan ALTINTAŞ Doç. Dr. Adnan ÇELİK Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Doç. Dr. Haluk ALKAN Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ Mehmet ERDAL DANIŞMAN : Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ Yıl : 2007, Sayfa: 48 Jüri : Doç.Dr.Hakan ALTINTAŞ : Doç. Dr. Adnan ÇELİK : Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU Bu dönem sonu projesinde işletmelerde dönüştürücü liderlik davranışları analiz edilmiştir. İşletmeler sürekli olarak yönetim kademesinde gelişen ve değişen süreçlere ayak uydurabilecek yönetici veya başka bir ifadeyle lider ihtiyacı hissetmişlerdir. Bu kapsamda bu çalışmada önce liderlik kavramı ve özellikleri incelenmiş, daha sonra dönüştürücü liderlik davranışları araştırılmıştır. Dönüştürücü lider günümüzün yeni ve vazgeçilmez yönetim tarzlarından biri olmaya adaydır. Çünkü esnek ve proaktiftir. Karizmatik bakış açısı bireye önem veren ve takım çalışmasını destekleyen unsurlar içerir. Dönüştürücü liderlik davranışları organizasyonlar için birçok avantaj oluşturmaktadır. En önemli özelliklerinden biri strateji oluşturma sürecine yaptığı katkılardır. Anahtar Kelimeler: Liderlik, Dönüştürücü Liderlik, Yönetim, İş Kuruluşları DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION i

INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA Project THE ANALYSIS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIOURS IN BUSINESS ORGANIZATIONS Mehmet ERDAL Supervisor : Associate Professor Hakan ALTINTAŞ Year : 2007, Pages: 48 Jury : Assc. Prof. Hakan ALTINTAŞ : Assc. Prof. Adnan ÇELİK : Asst. Prof. Nusret GÖKSU In this term project, we studied transformational leadership behaviours in business organizations. Organizations always needed leaders for changing and progressing process. First of all we studied leadership and its properties. After that we investigated transformational leadership behaviours. Due to its flexible and proactive stance, transformational leadership is going to be a new and inevitable administration style for organizations. Its charismatic looking gives individual worth and supports team study. Transformational leadership behaviours provide many advantages for organizations. One of most important advantages of transformational leadership is its contributions towards making a strategy formulation. Keywords: Leadership, Transformational Leadership, Administration, Business Organizations ii

ÖNSÖZ Toplumsal ve teknolojik gelişmeler işletmeleri eskisinden çok daha farklı yaklaşımlara yönlendirmektedir. İşletmelerin bu önemli dönüşüm ortamında izleyecekleri yolun ne olması gerektiğine karar verecek olanlar yönetim kademesindeki liderler olacaklardır. İşte bu noktada karşımıza liderlik davranışları çıkmaktadır. Günümüzde ise bu kapsamda ön plana çıkan yeni yönetim tarzı ise dönüştürücü liderliktir. Dönüştürücü liderlik kavramının ve uygulamasının çağdaş yönetim şekli olarak son zamanlarda karşımıza çıkmasının en önemli sebebi işletmelerin artık statik bir yapıdan dinamik bir yapıya geçmiş olmasıdır. Dönüşüm ve yapılanmadaki vazgeçilemez ilerlemede organizasyona yardımcı olacak ve yol gösterecek olan lider kadrosu olacaktır. Günümüzün bu yaklaşımlara karşı gösterebileceği ve işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek lider tipi olarak Transformasyonel lider ön plandadır. Bu çalışmanın hazırlanmasında yönlendirici ve eğitici desteğini aldığım danışman hocam Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ a ve yardımını esirgemeyen diğer hocalarıma teşekkürü bir borç bilirim. Mehmet ERDAL KAHRAMANMARAŞ - 2007 iii

İÇİNDEKİLER ÖZET ABSTRACT ÖNSÖZ İÇİNDEKİLER ÇİZELGELER DİZİNİ ŞEKİLLER DİZİNİ I II III IV VI VII 1. GİRİŞ 1 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR 3 3. LİDERLİK KAVRAMI 4 4. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 6 4.1. Liderlik Ne Değildir? 7 4.2. Liderlik Özellikleri 8 4.3. Liderlik ve Yöneticilik 9 4.4. Liderliğin Güç (Etki) Kaynakları 12 4.4.1. Yasal (Legitimate) Güç 13 4.4.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü 13 4.4.3. Zorlayıcı (Coercive) Gücü 14 4.4.4. Uzmanlık (Expert) Gücü 14 4.4.5. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Gücü 15 5. LİDERLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ 17 5.1. Liderlik Yaklaşımları 18 5.2. Max Weber ve Karizmatik Liderlik 22 5.3. Liderliğin Açıklanmasında Diğer Yaklaşımlar 23 5.3.1. Vroam - Yettan - Jogo Yaklaşımı 23 5.3.2. Yatay İlişki (Horizontal) Liderliği Yaklaşımı 24 5.3.3. Yaşam Dönem (Life Cycle) Yaklaşımı 25 5.3.4. Likert in Dört Sistem Yaklaşımı 26 5.3.5. Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri 28 6. İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN TANIMI VE GELİŞİMİ 30 6.1. Dönüşümcü Liderlikte Temel Özellikler 32 6.2. Dönüşümcü Liderin Davranışları 33 6.3. Dönüşümcü Liderlere Düşen Görevler ve Sahip Oldukları Nitelikler 34 6.4. Dönüşümcü Liderliğin 4 Boyutu 35 6.4.1. Karizmatik Liderlik 35 6.4.2. İlham verici Liderlik 36 6.4.3. Bireye Yönelik İlgi 36 6.4.4. Zihinsel Teşvik 37 6.5. İşletmelerde Dönüşümcü Liderlikte Davranışsal (Etkileşimci) Lider 37 6.6. Dönüşümcü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması 39 6.7. Etkileşimci Liderliğin Boyutları 41 6.7.1. Koşulsal Ödül 41 iv

6.7.2. İstisnalarla Yönetim 41 7. SONUÇ 42 KAYNAKÇA 45 ÖZGEÇMİŞ 48 v

ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 4.1 Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar 11 Çizelge 5.1 Yönetsel Liderlik Diyagramı 19 Çizelge 5.2 Likert e Göre Liderlik Tipleri 27 Çizelge 6.1 Zaman Yönelimi ve İlişkilendirilmesi Bakımından Liderlik 31 Çizelge 6.2 Dönüştürücü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması 40 vi

ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 4.1 Lider Yönetici Güç Farklılaşması 10 Şekil 4.2 Liderliğin Güç Kaynakları 12 Şekil 5.1 Yatay İlişki Liderliği İlgi Alanları 25 Şekil 5.2 Astların Gelişme Süreci 26 Şekil 6.1 Transformasynel ve Transaksiyonel Liderlik Biçimleri ile Örgütsel Başarı Arasındaki İlişkiler 31 vii

GİRİŞ 1. GİRİŞ İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de ihtiyaç duyan varlıklardır. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine erişebilmek için bir gruba ihtiyaç duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğu hisseder. Yalnız insan zayıftır, güçsüzdür, cesaretsizdir, arzu ve enerjileri azalmış, korkudan yetenekleri büzüşmüş durumdadır. İnsanları belirli hedeflere götürebilmek için bu hedeflere ulaşmada onların sağlayacakları kişisel arzu ve ihtiyaçlar ile çıkarların neler olduğunu takip etmek, daha sonra da bu insanları bir grup etrafında toplayarak güçlerini, cesaretlerini, arzu ve enerjilerini arttırmak gerekir. Bu takdirde, grubu oluşturacak insanların bireysel çıkarlarını somut olarak belirleyecek gücün, onların milli duygularına, müşterek olan sosyal, ahlaksal ve dinsel değerlerine hitap etmesi gerekecektir. Liderlik, yönetim bilimi alanında son derece önemli olan ve son yıllarda üzerinde çok çalışılan konuların başında gelmektedir. Tüm örgütlerin en önemli öğesinin insan olması, insan öğesinin de ihtiyaçlarını karşılamada ve amaçlarına ulaşmada örgütlenmesi zorunluluğu, liderliği ve yöneticiliği zorunlu kılmaktadır. Küresel boyutta ortaya çıkan gelişmeler, örgütlerin yeni ve bu duruma uygun liderlik formlarını bulmasını gerektirmiştir. Dolayısıyla, kuramsal ve uygulamalı liderlik çalışmaları gittikçe yoğunlaşmaktadır. Liderlik tarihin her devrinde vardı; hiyerarşik bir yapısı olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. İnsan her zaman kişisel olarak gerçekleştiremeyeceği ihtiyaç ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlarla bir araya gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Eren, 1998:342). Warren G. Bennis (1985) liderle yönetici arasındaki farkı şu sözleri ile anlatıyor; İşi doğru yapana yönetici, doğru işi yapana lider denir. İş hayatının dinamizmi içinde ihtiyaç duyulan, yöneticilik becerisinin daha az, liderlik becerilerinin daha fazla kullanılmasıdır. Yöneticiler en genel anlamı ile denetleme, yönlendirme ve ikinci kontrol üzerinde dururken, liderler ise farklı bir özelliğe sahiptir; yönlendirmeyi kontrol yolu ile sağlamak yerine eğiterek, yetkilendirerek ve geliştirerek yaparlar. Yönetici ilişkilerini denetlemeye dayandırırken, lider güvene dayandırır. Yönetim, bir kurumun amaç, değer ve hedeflerini saptama ve bunları gerçekleştirme; liderlik ise belirli bir yön belirleme, çalışanların o yönde ilerlemelerini motive etme sürecidir. Liderlik kavramı geleceğe yöneliktir. Liderler, kurumun ayakta kalmasını sağlamak, işlerin yapılma biçimleriyle, nelere değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içerisinde benimsetmek sürecinden sorumludur. 1

GİRİŞ Liderlerin ortak özelliklerinden biri ortalamanın üzerinde zekâya sahip olmalarıdır. Analitik düşünce özelliği, bir durum veya bilginin neyi, ne şekilde etkileyeceğini veya sonuçlarının neler olabileceğini görmek anlamına gelir. Böylece lideri izleyenler, onu seçmenin ve izlemenin kendileri ve ortak çıkarları için önemini somut olarak görme ve yaşama fırsatı bulurlar. İş hayatında liderlerin etkinliğini artıran bir başka yetkinlik kavramsal düşüncedir. Liderlik, kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen değişiklikler için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimdir. Belirli amaç ve hedeflere yönelmiş insan gruplarının oluşturulması ve harekete geçirilmesi her insanda bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik konusunda ortaya atılan birçok tanım incelendiği ve bir sentez oluşturmaya çalışıldığı takdirde bu kavram, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirebilmek olarak tanımlayabiliriz. 2

ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Aşağıda araştırma konusuyla ilgili olarak yapılmış bazı çalışmalar ve bunlara ilişkin özet bilgiler sunulmuştur. Bu çalışmalar araştırmanın yürütülmesine yardımcı olmuştur. (Akçal, 1999) Liderlerin ortak özelliklerinden biri ortalamanın üzerinde zekâya sahip olmalarıdır. Analitik düşünce özelliği, bir durum veya bilginin neyi, ne şekilde etkileyeceğini veya sonuçlarının neler olabileceğini görmek anlamına gelir. Böylece lideri izleyenler, onu seçmenin ve izlemenin kendileri ve ortak çıkarları için önemini somut olarak görme ve yaşama fırsatı bulurlar. İş hayatında liderlerin etkinliğini artıran bir başka yetkinlik kavramsal düşüncedir. (Karkın, 2000) Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi taşımaktadırlar. Dolayısıyla, daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır. İzleyiciler, kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir. Demokratik anlayışta, karar mekanizmasının yavaş işlemesinden kaynaklanan kayıplar olabilir (Güner, 2002:16). Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik anlayışı aksayabilir (Daft, 1997:499, akt.güner, 2002:16). (Aslanalp, 2002) Liderlik tarihin her devrinde vardı, hiyerarşik bir yapısı olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. İnsan her zaman kişisel olarak gerçekleştiremeyeceği ihtiyaç ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlara bir araya gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Eren, 1998:342). 3

LİDERLİK KAVRAMI 3. LİDERLİK KAVRAMI İnsan, sosyal bir varlık olarak, kişisel ihtiyaçlarını gidermek için grup içerisinde yer almak durumundadır. Grup oluşturmadan, insanların birey olarak tek başına yaşayıp, bütün istek ve ihtiyaçlarını karşılaması mümkün değildir. Araç amaç döngüsü içerisinde, insanlar grup olarak yaşayıp ve bunun doğal bir sonucu olarak grubu yönetecek, ortak hedefe götürecek kişiye de ihtiyaç duyarlar (Güner, 2002:5; Eren, 1998: 342). Sosyal bilimlerin tamamına yakınında olduğu gibi, yönetim biliminde de kavramlara yalnızca bir tanımlama getirmek olası değildir. Benzer durumun, liderlik kavramı için de geçerli olduğu düşünülebilir. Yönetim bilimiyle ilgili alan yazın incelendiği zaman, liderlik için herkes tarafından kabul görmüş bir anlam veya tanımla karşılaşmak mümkün değildir (Aksel, 2003:1). Bu bağlamda, yapılan her tanım, liderlik kavramının değişik boyut ve yönlerini ifade etmekte, farklı açılara ışık tutmaktadır. İki veya daha fazla kişinin amaçlarını gerçekleştirmek için, birbirleriyle etkileşimde bulunarak, güçlerini, zamanlarını, maddi kaynaklarını ve çabalarını uyumlu bir şekilde bir araya getirerek oluşturdukları grupsal her toplulukta lider, liderlik ve izleyicilik olgusundan söz edilmesinin zorunluluk olması belirtilebilir (Aksel, 2003:1). Liderlik kavramının daha iyi anlaşılabilmesi açısından iki noktanın önemle belirtilmesi gerekmektedir: Birincisi, insanlar, kişilik yapılarına bağlı olarak, yönetmeye ve/veya yönetilmeye ihtiyaç duymaktadır. Truman, lideri, başkalarının yapmak istemediği ve sevmediği işleri onlara yaptırma yeteneğine sahip kişi olarak tanımlamaktadır (Manske, 1994:1, akt. Güner, 2002:6). Buna karşın, Cüceloğlu, bir insan ancak yönetilecek birisi varsa yönetici olabilir diyerek, liderlik veya yöneticiliğin deterministik bir yapısı olmadığını, şartsal bir durum olduğunu vurgulamaktadır (1998:218, akt. Güner, 2002 :8). Belirtilmesi gereken noktalardan ikincisi ise, ast üst ilişkisinin olduğu biçimsel örgütlerden, biçimsel olmayan bir yapıya sahip olan aile gruplarına kadar uzayan süremde, etkileyen etkilenen veya lider izleyen ilişkisinin varlığıdır. Liderliğin böyle geniş bir alana yayılması ve herkesin içinde lider olma veya lidere bağlanma ihtiyacının var olması, konu üzerinde sayısız araştırma yapılmasına sebep olmuş, birçok bilim dalı yönetim bilimi, sosyoloji, psikoloji, biyoloji vs. liderliği kendi açısından tanımlamaya çalışmıştır. Bu durum, liderlik kavramının, her bir araştırma sayısına koşut tanıma sahip olmasına neden olmuştur (Aksel, 2003:1). Liderlik olgusunun, örgütler açısından önemli olmasının en önemli gerekçeleri arasında, örgütsel plan veya programların her şeyi öngörememesidir. Örgütlerin içinde bulunduğu ortamın son derece dinamik ve kaygan olması, örgütsel yapıların yüzlerinin, doğası gereği ileriye dönük olması, örgütlerin en önemli unsurunun insan değişken, öngörülemeyen ve karmaşık bir yapıya sahip olması gibi özellikler gösterilmektedir (Arıkan, 2001:253). Lider; belli bir durum, zaman ve koşullar altında bir grup üzerinde; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, tecrübelerini aktaran, izleyenlerinin, uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan kişi, liderlik ise, amaçları gerçekleştirmek için grup aktivitelerini etkileme sürecidir (Werner, 1993:17). 4

LİDERLİK KAVRAMI Liderlik konusunda bir diğer tanım da; kişinin arzuladığı şeyleri gerçekleştirmek için, örgütlenmiş üyeleri elde etme çabasıdır (Vecchio, 1991:202). Bu tanımın liderlik kavramını farklı bir boyuttan, yani lider perspektifinden tanımladığı ve içerisinde, herhangi bir grubun liderliğini yapan kişinin elinden liderliği alma girişimi anlamını da içerdiği belirtilebilir (Aksel, 2003:9). Bütün bu liderlik tanımlarında ortaya çıkan ortak olarak belirtilmeye çalışılan amaç, lider, izleyenler ve ortam olmak üzere dört temel öğe vardır: Amaç: Grup bireylerinin bir araya gelmesine neden olan hedefler, ilgi ve ihtiyaçlardan oluşan öğedir. Lider: Grubu oluşturan öğeleri etkileyebilen örgüt öğesidir. İzleyenler (Üye): Liderin yaptığı etkiyi kabullenen kişilerdir. Ortam: Üyelerin yeterliliği, ilişkilerin düzeyi, hedeflerin gerçeklenirliliği güdülenme ve motivasyon düzeyi gibi faktörlerden oluşan temel öğedir (Başaran, 1992:53, akt. Güner, 2002:8). Görüldüğü üzere, yapılan tanımlamalar, insan, etkileme ve amaç kavramları üzerine odaklanmaktadır. Dolayısıyla, liderlik kavramının; insan, etkileme ve amaç kavramlarıyla iç içe geçmiş, birbirleri arasında sürekli ve karşılıklı etkileşimsel bir ilişkiyi yansıttığı söylenebilir. 5

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 4. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ Üçüncü bin yıla girerken, liderliğe dayalı yöneticiliğin de önemi giderek artmış bulunuyor. Bu konuda pek çok esere rağmen, lider yöneticiliğin ne olduğu, birçok küçük büyük organizasyonları yönetenler tarafından ya anlaşılamamıştır ya da öğrenilenler davranışlara yansıtılmamıştır. Oysa en küçükten en büyük olanlara kadar bütün organizasyonların yöneticilerinin liderlik bilgi ve beceri ile donanmış olmaları, minimum girdilerle maksimum çıktılara ulaşmayı imkân dâhiline sokar. Diğer bir deyişle liderlerin yönettiği ekonomik ve hizmet örgütlerinde verimliliğin en üst düzeye çıkartılması mümkün hale getirilir. Gelecek on yıllarda kısıtlı ve geleneksel kaynaklara, gerek hizmet ve gerekse ekonomik örgütlerde amaçlara sadece yöneticilik bilgileri ile ulaşmak bir hayal olacaktır. Ayrıca şimdilerde bile liderlik uygulamalarının yetersizliği nedeni ile uzun uğraşlardan sonra gerekli düzenlemeleri yaparak verimliliğe ulaşmak için zaman yoktur. Siz verim elde etmek için uğraşırken, verime ulaşmak hayatta kalmanıza imkân vermemektedirler. İyi bir lider olmak için ön koşul, çok iyi bir yönetici olmaktır. Ancak her çok iyi yöneticinin lider olamayacağı da bir gerçektir. Burada çok basit bir yaklaşımla, lider ile yönetici arasındaki çizgiyi tanımlamak gerekir. Bilindiği gibi yönetici, görevi güce dayanarak, lider ise astlarına isteterek yaptırır. Ast göreve kendini adar ise, en iyi sonuçlara ulaşmak için tüm gücünü işe koşar. Bir benzetme yapmak gerekirse, insan makine sistemlerinden oluşan sosyo-teknik sistemleri yönetiyoruz. Bir motor ise, bir bilgisayar teknik bir sistemdir. Sürücü ile araç, bir insan-makine sistemidir. Olaya sistem yaklaşımı ile bakıldığında yönetici olarak sadece sosyo-teknik sistemleri yönettiğimiz ortaya çıkar. Bilindiği gibi bazı organizasyonlar insan bazıları ise teknik ağırlıklıdır. İnsan canlı olduğu için önem taşır. Sosyo-teknik sistemler insanlara çalışır. Bu nedenle, böyle bir sistemi yönetecek şahıs, davranış bilimi de dâhil genel sistem teorisini bilmek ve sistem yaklaşımını kullanmak zorundadır. Yeterli bilgi ve becerilerle donanmış liderler ise, sistemi dengede tutar ve verimli çalıştırabilirler. Bu durumda liderliğe soyunanların, sistem bilgi ve becerisine sahip olmaları kaçınılmazdır. Aksi takdirde sadece yönettiklerini sanırlar ve böylece yönetmeyen yönetimler meydana gelir. Kaynaklar verimsiz bir şekilde heba olur, gider (Aktulga, 1998:10). Bu duruma düşen bir örgüt, bir üretim sistemi ise iflas eder, bir hizmet sistemi ise devlet bütçesinden finanse ediliyorsa, faydasız, ölü bir sistem olarak adeta bitkisel yaşam gibi kaynak emmeye devam eder. Ancak toplumun güvenini yitirir ve giderek hoşnutsuzlukların yeşermesinin nedeni olur, sonuç en hafif ifade ile sosyal huzursuzluklardır. Bu kısa ve öz açıklamalardan sonra yine kısaca liderlerin doğuştan bu özelliklere sahip olduğu veya eğitimle kazanıldığı tartışmasına açıklık getirilmelidir. Bizim görüşümüze göre, insanlar lider olarak doğmazlar, ancak aşağıda açıklayacağımız gibi liderliğe uygun koşullarda doğar ve gelişirler. Bir bireyin liderliğe yatkın olması için, sağlam nitelikli bir gen havuzundan (anne ve babanın genleri) alacağı genetik kodlarla dünyaya gelmesi gereklidir. Böylece fiziksel açıdan özellikle beyinsel tamamlık ve sağlamlık elde edilmelidir. 6

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ Bireyin algılaması, akıl yürütmesi ve kişiliğinin olumlu istikamette gelişmesi imkân dâhilindedir (Demirsay, 1995:Bölüm 6 7). Bu yeteneğe sahip bireylere, liderlik bilgi ve becerisinin çok etkili ve kolay bir şekilde kazandırılacağının düşünülmesi yanlış değildir. Kişiliği gelişmiş bireyden kendini gerçekleştirmiş bireye geçiş, doğru ve hızlı bir şekilde oluşur. Kendini gerçekleştirmiş bireyler, diğerlerine kıyasla, önemli farklar taşırlar. Bu farkların başında akılcı ve demokratik yaklaşım, bilimsel ve yaratıcı düşünce, laik bakış açısı, gerçekleri görme ve kabullenme, tevazu, sempati, karşılıksız insana sevgi ve saygı gibi önemli yetenekler gelir. Bu yetenekler bir liderde olması gereken ön koşul yeteneklerdir. Bunlar gibi ön koşul yeteneklere sahip olmayanlara, liderlik bilgi ve becerisi kazandırma eğitimi boştur, israftır. Bize göre liderlik, olumlu kişilik ile başlar, yoğun eğitim ile olgunlaşır. Lider eğitimi hiçbir zaman diploma ile bitmez, bir ömür boyu kendi açtığı liderlik okulunda titiz ve yorulmaz bir çalışma ile sürekli gider. Olumlu bir kişilik yapısına sahip olmayanların, lider yönetici olması beklenmemelidir. Buraya kadar yapılan kısa açılamaları toplar isek, önce iyi bir beyin ve sinir sistemi donanımına (hardware) sahip olunmasının ve daha sonra da radikal düşünme ve sorun çözücülüğü sağlayacak bir yazılım (software) olan sistem yaklaşımı modeline ulaşmanın zorunlu olduğunu ileri sürebiliriz. Daha önceden de belirtildiği gibi çok geniş kapsamlı olan liderlik konusunda ciltler dolusu bilgi derlemek gerekir. Ancak birçok yayından derlenen aşağıdaki liderlik özellikleri üzerinde düşünülmeye, yorumlanmaya ve eğitim programlarına ışık tutmaya namzet olarak değerlendirilmektedir (Aktulga, 1998:10 11). 4.1. Liderlik Ne Değildir? Liderlik, bir ayrıcalık pozisyonu değildir: Örgütsel yönetim pozisyonlarına herhangi bir kişi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını sağlamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu farklılığı çevresinin etkinliği için değerlendirebilen kişidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com). Liderlik bir süreçtir, bir yer değil: Liderliğe ilişkin yanlış bir inanış ise liderliğin yalnızca birkaç kişiye verilmiş bir özellik olduğudur. Oysa liderlik öğrenilebilir davranışlar bütünüdür. Liderlik önceden yapılandırılamaz. Bireyler tarafından oluşturulan grupların her birinin benzersiz olusu, etkileşim örüntülerinin benzersizliği, farklı amaç ve araçlar, grup üzerindeki iç ve dış baskılar farklı liderler yaratacaktır (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com). Liderler ekip oyuncularıdır, liderlik solo gösteri değildir: Çok sayıda insanın aktif katılımı ve desteği olmadan olağanüstü basarılar elde etmek olanaksızdır. Liderlik monolog değil bir diyalogdur (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com). 7

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ Liderlik, vazgeçilmez olmak değildir: Etkin ve başarılı bir liderlik vazgeçilebilir olabilmektir. Gerçek ve başarılı bir liderliğin temel göstergesi, sosyal süreçte islerin onsuz da sürebileceği bir momentum kazandırabilmesidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rotaonline, www.eylem.com). Liderlik, kişilere hükmetmek değildir: Liderin amacı grubu etkileyerek ve yapıyı harekete geçirerek amaçlara ulaşmayı sağlamaktır. Unutmamalı ki lider gücünü gruptan alır ve izleyenleri ona izin verdiği oranla etkileme gücüne sahiptir. Bu noktada John Maxwell in Kendini lider zannedenin takip edeni yoksa o kişi sadece yürüyüşe çıkmıştır ifadesi anlam kazanmaktadır (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com). Liderlik, bir kişilik, kültür yaratmak değildir: Bir kişiye çok fazla iktidar yetkileri yüklemek lidere, izleyicilere ve amaçlara zararlıdır. Liderlik özünde kişilere biçimsel yetkilerin sağlayamayacağı bir sadakat ve izlenme sağlar. Bu lideri üstün kişi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düşünme hâline dönüşmemelidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com). 4.2. Liderlik Özellikleri Bir bakışta durumu kavrama yeteneği Manevi cesaret Risk yükleme kapasitesi Yaratıcılık (yaratma ve temsil etme) Maceracı eğilim Beklenmeyen olaylara göğüs germe kapasitesi Yenilikleri uygulama yeteneği Soğukkanlılık Sezgi gücü (geleceği görme) Taktik, operatif, stratejik düzeyde bilgi ve uygulama becerisi Bilimsel yöneticilik bilgi ve becerisi 8

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ Bu özelliklere ilaveler yapılabilir veya bazıları birleştirilebilir. Ancak önemleri inkâr edilemez. Son söz olarak; liderlik akılla başlar ve akılla sürer. Aklın olmadığı yerde liderlik de yoktur (Aktulga, 1998:11). 4.3. Liderlik Ve Yöneticilik Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber eşdeğer sözcükler değildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider; başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve amaç koyan yani yol gösteren rehber bir kişidir. Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, isleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır (Sabuncuoğlu ve Güz, 1998: 181). Liderlik, yöneticilik gibi bir konum değildir, bir süreçtir. Herkes için ve örgütün her kademesinde erişilmesi mümkün olan, gözlenebilir, anlaşılabilir, öğrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir. Yukarıda da belirtildiği üzere yönetim ve liderlik birbirinden farklı anlamlara sahip olduğu gibi yönetici ve lider de birbirinden farklı özellik, rol ve davranışları ifade etmektedir. Ancak, bazen günlük dilde biri diğerinin yerine kullanılabilmektedir. Şunu belirtmek gerekir ki yöneticilikten farklı olarak liderliğin özellikle entelektüel ve bilişsel yanından daha çok duygusal yanı ağır basmaktadır. Diğer taraftan bu kavramlar eşanlamlı da değildir. Bazı insanlar hem iyi bir yönetici, hem de iyi bir lider olabileceği gibi bazı insanlar yönetici olur lider olamaz, bazıları da lider olur yönetici olamaz. Yönetici, eldeki tüm kaynakları ve örgütsel, yönetsel süreçleri kullanarak örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan kişi olarak tanımlanabilir. Ancak ideal olarak yöneticilerin aynı zamanda birer de lider olmaları beklenmektedir. Fakat çoğu yönetici için bunun söz konusu olmadığı söylenebilir (Şişman, 1997:162). Liderlik olgusu üzerine araştırmalar yapan bazı bilim adamları, liderlik ve yöneticilik kavramlarını karsılaştırarak aradaki farkları betimlemeye çalışmışlardır. Aşağıda çeşitli bilim adamlarının bu karsılaştırmaları verilmiştir. Warren Bennis (1985) yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları söyle anlatmaktadır, Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik uygulamaya koymak, isleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir. Aradaki fark çok önemlidir. Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev ayırımında ortaya çıkarken öte yandan da günlük işlerin doğru yapılması, yani verimlilikte belirginleşir. 9

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ John P.Kotter ise bu ayrım konusunda şunları belirtmektedir: Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü isleri ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük, karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karşılık, liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir (John P.Kotter, 1990:45). Yöneticiler ve liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin amaçları arzularından çok gereklerden doğar; yönetici bireyler ya da bölümler arasındaki çatışmaları dağıtma konusunda üstündür; bütün tarafları yatıştırarak örgütün günlük islerinin yapılmasını sağlar. Buna karşılık lider, amaçlara yönelik kişisel ve etkin tavırlar benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynağı olur ve kendi enerjisiyle yaratıcı süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalışma arkadaşlarıyla ilişkileri yoğundur ve buna bağlı olarak da çalışma ortamı çoğunlukla kargaşa içerir (Zaleznik, 1999:67). Liderlik olgusu iki alanda yoğunlaşır; birincisi örgütün gideceği yönle ilgili stratejik vizyon, ikincisi ise izleyenleri bu stratejik görüş etrafında toplamadaki zorlayıcı olmayan becerisi. Diğer yandan yönetici kavramı, bir örgütün çalışmasını sağlayan ise alma, değerlendirme, kaynakları dağıtma ve kuralları uygulatma gibi rutin yönetsel işlemler üzerine yoğunlaşmıştır. Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkileşimin kalitesi ve yoğunluğundan almaktayken; yönetici gücünü bulunduğu makamdan, statüden ve yasal güç kaynağı otoritesinden almaktadır. Lider ve yönetici kavramlarının farklılaşma yönleri aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak gösterilmiştir. OTORİTE YÖNETİCİ LİDER GRUP(İzleyenler) GRUP(İzleyici-Güç Kaynağı) Şekil 4.1 Lider Yönetici Güç Farklılaşması Kaynak: (Kılıç, 1997:385) 10

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ Şekilden de görüldüğü gibi lider, hareketlilik, etkileşim, canlılık ve karizma ile ilgili iken; yönetici, hiyerarşi denge ve kontrol ile ilgilidir. Bennis in 21.Yüzyılda yaşamı sürdürmek için yeni nesil liderlere ihtiyacımız olacaktır, yöneticilere değil. görüşü düzensiz değişken ve belirsiz bir çevresel ortamda liderlerin ne derece etkin ve hâkim olacağını belirtmektedir (Ülker, 1997:179). Lider ve yönetici arasındaki farklar aşağıda çeşitli açılardan belirtilmiştir (Koçel, 2001: 274). Yöneticiler; İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye, Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye, Pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi delege etmeye, Her zaman isletmeye karsı sorumlu olmaya önem verirler. Liderler ise; Takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye, Takipçilerinin kendisine sağladığı otoriteye, Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye, Her zaman takipçilerine karsı sorumlu olmaya önem verirler. Çizelge 4.1 Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar YÖNETİCİ İdarecidir Tekrarcıdır Devam ettiricidir Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır Denetime güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar Her zaman gözlerini tabanda gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Düşünceleri doğrudur Mevcut durumu kabul eder LİDER Yenilikçidir Orijinaldir Geliştiricidir İnsanlar üzerine odaklanır Doğruluğa güvenir Uzun vadeli görüşe sahiptir Neden niçin soruları önemlidir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Kendisidir Doğru düşüncededir Mevcut duruma kafa tutar Kaynak: ( Bennis, 1989.akt. Keçecioğlu, 1998:10 ) 11

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 4.4. Liderliğin Güç (Etki) Kaynakları Liderlik olgusunun literatürde pek çok tanımı yapılmıştır ve hâlâ yapılmaktadır. Çok kapsamlı bir olgu ve çeşitli bilim dallarının da inceleme konusu olması bu çeşitliliği artırmaktadır. Ancak en sade tanımıyla liderlik insanları etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, örgütün amaçlarına ulaşabilmek için takipçilerinin istekli katılımını sağlayan sosyal etki sürecidir. Bu tanımlardan hareketle liderin grubu harekete geçirme ve amaca ulaştırma boyutlarındaki etkililiği, grubun özelliklerine bağlı olarak ortaya çıkan gücü etkin kullanma becerisine bağlıdır. Ancak, liderin bu gücü nasıl ve ne şekilde kullanacağı örgütün ve örgüt üyelerinin özelliklerine bağlıdır. Örneğin akademisyenlerden oluşan bir gruba, liderlik yapmak ile isçilerden oluşan bir gruba liderlik yapmak arasında çok büyük farklılıklar bulunmaktadır. Böylelikle örgütün ve grubun özellikleri, lider davranışını ve güç kullanım tarzını direkt olarak etkilemektedir sonucuna varılmaktadır. Bu anlamda liderlik olgusunun daha iyi anlaşılabilmesi için liderliğin güç kaynaklarının iyi incelenmesi gerekmektedir. Bir örgüt içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı vardır. Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven (1958) tarafından aşağıdaki gibi sınıflanmıştır (Buchanan ve Huczynski, 1992:607; www.meb.gov.tr) Yasal (Legitimate) güç Ödüllendirme (Reward) gücü Zorlayıcı (Coercive) güç Uzmanlık (Expert) gücü Benzetim ya da Karizmatik (Referent) güç Bireysel Güç Uzmanlık Karizma Lider Davranışları Örgütsel Güç Sonuç Etkileme Çabaları Zorlayıcı Yüksek memnuniyet Yasal Yüksek Kalite Ödül Yüksek Performans Şekil 4.2 Liderliğin Güç Kaynakları Kaynak: (Mullins, 1999:306) 12

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 4.4.1. Yasal (Legitimate) Güç: Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücü olarak da tanımlanabilir. Biri üst diğeri ast olan iki görevli arasındaki bir ilişkidir. Yasal gücü Pozisyon gücü olarak da tanımlamak mümkündür. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Ancak otoriter güce bağlı olarak istenilmeden yapılanlar, özellikle bağımsızlığa ve takdir edilmeye gereksinimi olan çalışanlarda gücenme ve endişeye yol açar. Kimi zaman çalışanlarına baskıcı, kaba davranan liderlerin istek ve emirlerine karsı direnme oluşur. Çalışanlar, yöneticilerinin doğru isteklerini ve ne iş yapacakları konusunda söylediklerini genellikle kabul ederler. Etkili liderler, isteklerini en uygun bir biçimde ileterek otoritelerini kullanırlar. Yasal istekler açık bir şekilde ifade edilmelidir ve isteklerin çalışanlar tarafından anlaşılıp anlaşılmadığı kontrol edilmelidir. Yapılacak işin neden yapıldığı ve gerekçelerinin çalışanlar tarafından doğru algılanması sağlanmalıdır (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr) 4.4.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü: Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalışanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme (terfi), önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak için teşvik ediciler önermesidir. Liderle çalışanlar arasındaki daha iyi ilişki, karşılıklı çıkarlardan daha çok takım çalışması ve karşılıklı sadakat temelinde gelişir. Lider, çalışanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları isinde yeterli ve işine bağlı olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü isin sınırlı bir yönünden daha çok çalışanın toplam performansına göre olmalıdır. Etkili bir lider, çalışanlar için değerli olan şeyleri keşfedebilecek niteliktedir. Bunlar belki daha fazla dinlenme süresi, daha iyi bir çalışma programı ve daha cazip görevler olabilir (Mullins, 1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Birgi, www.meb.gov.tr).ödül gücü yalnızca maddî fenomenlere bağlı değildir, sözlü olarak takdir, grup içinde onurlandırma gibi davranışlar liderin ödül gücünü oluşturur. 13

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 4.4.3. Zorlayıcı (Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karsı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. İş görenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir. Etkili bir lider, çok gerekli olduğu durumlar dışında genellikle zor kullanmaktan kaçınır. Çünkü zor kullanma, çalışanların kızgınlığına ve verimin düşmesine yol açar. Ceza, örgüt için zararlı davranışların önlenmesi için kullanılabilir. Bu davranışlar; güvenlik kurallarına uymamak, yasamı tehlikeye atan sorumsuz davranışlar, değerli aletlere zarar vermek, yasal isteklere doğrudan itaatsizlik gibidir. Liderin, çalışanları eleştirmeden önce gerçekten hatalı olup olmadıklarını araştırması gerekir. Liderin aceleci davranarak haksız yere çalışanlarını kınaması ilişkilerin ciddi şekilde bozulmasına yol açar. Yapılacak uyarılar, bir düşmanlık görüntüsü vermekten uzak olmalıdır. Lider sakin olmalı, çalışanların zorunlu cezalardan sakınmasını ve kurallara uymasını sağlamak için samimi bir şekilde onlara yardımcı olmalıdır (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr). 4.4.4. Uzmanlık (Expert) Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip olduğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Bacon un Bilgi güçtür. deyişi bu maddede anlamını iyice bulmaktadır. Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve geniş bilgiye sahip olduğuna inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin liderden daha az bilgi ve yeteneğe sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahip olmalıdır. Uzmanlık gücü, çalışanların liderlerinin bilgisi ve duruma göre en iyi tepki verebilme konusundaki algılarına bağlıdır. Bir liderin uzmanlık gücü, fikirleri yüksek bir basarı sağladığı zaman artar; lider başarısızlığa neden olan bir karar verdiğinde ya da hatalar yaptığında da azalır. Bundan dolayı liderlik, uzman gücü artırmak için yetkiyi ve deneyimi teşvik etmelidir, dikkatsiz ifadeler kullanmaktan ve aceleci kararlar vermekten kaçınmalıdır. Lider, teknik konular ve işi etkileyen dış faktörler hakkında bilgilenmeyi sürdürmelidir. Bir kriz anında sakin kalmak, düşünceli ve güvenli davranmak gerekir. Kararsız görünen, sürekli karar değiştiren ya da paniğe kapılan bir lider, uzmanlık gücünü kısa sürede kaybedecektir. Lider, işi en iyi yapabilmenin yollarını düşünmeli ve olabilecek riski en aza indirmek için hangi adımların atılacağını bilmelidir (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr). 14

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 4.4.5. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Gücü: Karizmatik güç doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok liderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Liderin izleyenler için çekici olması, astları lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolay etkilenir hâle getirecektir (Mullins,1996:305). Karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, J.F. Kennedy ve Martin Luther King önemli örnekleri oluşturmaktadır (Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr). Karizmatik gücün etkililiği, lider ve çalışanlar arasındaki etkileşimin başarısına bağlıdır. Bu güç; liderin, çalışanlarına karsı anlayışlı davrandığında, onların istek ve duygularına karsı ilgi gösterdiğinde, onlara karşı adil davrandığında ve gerektiğinde başkalarına karsı savunulduğunda artar. Lider, çalışanları arasında ayrımcılık yaptığında, olumsuz davrandığında, onların sorun ve duygularına karsı kayıtsız kaldığında ise azalır (Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Ateş, www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr). Liderliğin güç kaynakları, etkili liderlik anlayışı ekseninde okullarda uygulanmasını dikkate alınarak değerlendirildiğinde şu sonuçlar ortaya çıkmaktadır (www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com, 2001): Etkili liderler, çalışanları etkilemek için çoğunlukla uzmanlık ve karizmatik gücü kullanmaktadırlar. Birçok araştırmada karizmatik ve uzmanlık gücünün kullanılması ile çalışanların performansı ve morali arasında olumlu bir ilişki bulunmuştur. Yasal ve zorlayıcı gücün kullanılması ile çalışanların performansı arasında ya olumsuz ilişki görülmüş ya da ilişki bulunmamıştır. Çalışanlar kuruma bağlandıkları zaman istekle çalışarak liderlerinin isteklerini yerine getirirler ve en yüksek performansa ulaşırlar. Okula bağlı çalışanlar, liderin amaçlarını kabul ederler ve başarmak için en üst düzeyde performans gösterirler. Baskıcı liderlik uygulamaları sonucu ise kısmen başarılı olunur, itaat sağlanır; ancak çalışanlar liderin isteklerini ve amaçlarını kabul etmezler. Çalışanlar istekli değildirler ve başarmak için kabul edilebilir en az çabayı gösterirler. Direnme birçok yönetici tarafından bilinir, sonucu açık başarısızlıktır. Çalışanlar liderin amaçlarını reddederler ve kurum normlarına uyarmış gibi görünürler; fakat görevi erteler ya da sabote ederler. Genellikle güce dayalı liderlikle çalışanların motivasyonları arasında nedensel bir ilişki vardır. Uzmanlık ve karizmatik güç uygulandığı zaman çalışanlar bağlılık davranışı gösterme eğilimindedirler. Yasal güç ve ödül gücü ise itaat eğilimi yaratır. Baskıcı güç uygulandığı zaman direnme davranışı oluşur (www.meb.gov.tr). Uzmanlık ve karizmatik gücün kullanımı yüksek performans sağlar. Çalışanları etkileme daha çok liderin ustalığına ve gücü kullanma yeteneğine bağlıdır. Ancak uzman ve karizmatik güç iyi kullanılmazsa muhtemelen sonuçta itaat ve direnme görülür. Bazen de yasal ve ödül gücü, usta liderler tarafından uygun bir şekilde uygulanıldığı durumlarda çalışanlarda bağlanma davranışları görülebilir. Baskıcı tutum muhakkak direnmeyle sonuçlanmaz, ustalıkla kullanıldığı zaman çalışanlar itaat 15

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ gösterirler. Güç kullanımındaki yanlış anlayışlardan biri, uzman ve karizmatik gücün dışında etkili liderlik biçiminin olmadığıdır. Ancak, motivasyon araştırmalarında bambaşka bulgular da vardır. Bunlardan biri; ödülün bazı durumlarda oldukça etkili olduğudur. Motivasyon araştırmaları, bazen ceza uygulamasının astların kurallara ve düzene uymasını sağladığını göstermiştir. 16

LİDERLİĞİN DAVRANIŞ BİÇİMLERİ 5. LİDERLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ Yöneticilerin davranış biçimleri üç farklı biçimde incelenebilir: Yalın davranış biçimlerine göre yönetici kişiliği (Tip A, Tip B, içe dönük dışa dönük, saldırgan, sakin), duygusal istikrarlılık düzeyine göre yönetici kişiliği (alıngan, sert, nevrotik, psikotik), görev anlayışı ve ilişki eğilimlerine göre yönetici kişiliği (demokratik, otokratik, göreve dönük, insana dönük, bürokrat, liberal) (Şencan, 1995:96). Liderlik davranış biçimleri ise, üç grupta incelenebilir: Otokratik liderlik, demokratik liderlik ve tam serbestlik sağlayan liderlik (Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16). Otokratik liderlik, bürokratik toplumlarda yetişip, bu eğitimi alan ve birikime sahip insanlar için uygun bir tarzdır. Liderler veya yöneticiler, izleyicilerin veya astların duygularını ve düşüncelerini çok fazla dikkate almadıkları için, iş tatminsizliği maksimum, örgüte olan bağlılık minimum düzeydedir. Otokratik lider davranış biçiminde yetki, merkezde toplanmıştır (Güner, 2002:16). Liderler veya yöneticiler, daha çok, ellerinde bulundurdukları pozisyon güçlerine (yasal güç, cezalandırma gücü, ödüllendirme gücü) güvenirler fakat örgütün diğer üyeleri, bu sıkı otoriteye karşı düşmanlık besleyebilirler (Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16). Ayrıca, bu tip liderlik anlayışı, liderin davranışlarına daha fazla ağırlık verdiği için patron davranışlı liderlik tipi olarak da adlandırılmaktadır ( Doğan, 1998:294, akt. Güner, 2002:16 ). Otokratik lider, X kuramına dönük bir liderdir. Uzun dönemde gerek moral gerekse de üretimle ilgili sorun çıkarma konusunda potansiyeli vardır. Otokratik lider tarafından yönetilen örgütte, kişisel ve örgütsel büyüme ve gelişmenin sağlanması kolay değildir (Drafke ve Kossen, 1998:377). Otokratik liderlik, Blake ve Mouton un yönetsel diyagram modelindeki (9,1), yani görev liderliği tanımına ve Likert in yaklaşımındaki Sistem 1 ve 2 ye, yani, duruma göre sömürücü veya babacan otokratik lider tipine uyduğu düşünülebilir (Arıkan, 2001:241). Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi taşımaktadırlar. Dolayısıyla, daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır. İzleyiciler, kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir. Demokratik anlayışta, karar mekanizmasının yavaş işlemesinden kaynaklanan kayıplar olabilir (Güner, 2002:16 ). Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik anlayışı aksayabilir (Daft,1997:499,akt.Güner, 2002:16). Tannenbaum ve Schmidt çalışmaları sonucunda bir liderin, durumun gerektirdiği şekilde hem demokratik hem de otokratik anlayışa bürünebileceğini savunmuştur (Güner, 2002:17). Karar aşamasında zamanın az olduğu durumlarda; lider, astlarının karar vermede geciktiklerini veya zorlandıklarını fark ettiği anda, otokratik tarza bürünerek, olası riskleri üstlenir ve gerekli kararı vermektedir. Ayrıca, astların yetenekleri düştükçe, liderlerin otokratik tarzı benimsemeleri doğaldır. Demokratik liderler, yetki dağıtımını, paylaşımı ve görev dağılımını teşvik ederler. Daha çok kişisel güçler (uzmanlık gücü, karizmatik güç) ön plandadır. İzleyiciler, kendilerini örgüte karşı sorumlu görürler ve örgüte karşı pozitif duygular beslerler. Lider başlarında olmasa da sistem çalışır ve düzenli bir şekilde işler (Güner, 2002:17). Demokratik liderlik, Y kuramının varsayımları ile uyumludur. Bu liderlik tipi, Blake ve Mouton un modelindeki (9,9) noktasındaki ekip liderliğine (Wallace ve Szilagyi, 1982:158, akt., Arıkan, 2001:243) ve Likert in sistem 4 üne, katılmalı yönetim, uygundur denilebilir (Güney, 1999:127, akt., Arıkan, 2001:243). Tam serbestlik sağlayan liderlik, ellerindeki otoriteyi neredeyse hiç kullanmayan, izleyicilerini kendi halinde bırakan ve tanınan kaynaklar doğrultusunda planlar 17

LİDERLİĞİN DAVRANIŞ BİÇİMLERİ hazırlamalarına olanak sunan bir liderlik tarzıdır. Liderin asıl görevi, izleyicilere malzeme veya kaynak sağlamak ya da konuyla ilgili sorunlarını çözmektir (Güner, 2002:17). Konusunda uzman olan, yüksek tecrübe ve bilgiye sahip izleyicilerin yeni düşünce üretebilmesi için son derece uygun olan bu tarz, kültür düzeyi düşük olan, sorumluluk duygusundan yoksun izleyicilerin yönlendirilmesinde son derece başarısız kalan bir liderlik anlayışıdır. Bu liderlik anlayışında lider sadece kendine yöneltilen konulara katılmaktadır (Doğan, a.g.e., 254, akt., Güner, 2002:17). 5.1. Liderlik Yaklaşımları Liderlikle ilgili yaklaşımlar, temel olarak dört ana grupta toplanabilir: Özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve modern (çağdaş) yaklaşımlar. Liderlik konusunda ortaya çıkan ilk önemli kuramsal yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır. Bu kuramsal açılım, liderlikle, lider olan kişinin kişisel özellikleri arasında çok yakın bağlar kurmaktadır. İlk önceleri, lider olan bireylerin bu özellikleri ile doğdukları iddia edilmişse de, zamanla liderlik özelliklerinin eğitim yolu ile de kazanılabileceği (veya geliştirilebileceği) kabul edilmiştir. Özellikler yaklaşımı doğrultusunda iyi bir liderin fiziksel özelliklerini belirlemek amacıyla, birçok çalışma gerçekleştirilmiş (Koçel, 2001:469), bunların sonucunda liderin sahip olması gereken özellikleri arasında, gözetim yeteneği, zekâ, karar verebilme, güven gibi faktörler olduğu belirtilmiştir ( Can, 1992:186, akt. Aksel, 2003:24). Davranışsal yaklaşımlar, özellikler yaklaşımının liderlik analizi, gayet sığ ve daraltıcı yönler taşıması noktasında, araştırmacılar ve kuramcıların, liderlerin kişisel özellikleri üzerinde yoğunlaşmaktan daha çok, nasıl davrandıklarına ve ne yaptıklarına yoğunlaşmaya başlamaları sonucunda geliştirilmiştir. Bu kuramın temel ayağını, liderin kişisel özelliklerinden çok, davranışları oluşturmaktadır. Dolayısıyla, liderle izleyicilerinin ilişkileri, liderin özellikleri üzerine değil, tavır ve davranışlarının grup tarafından kabul edilip edilmemesi üzerine oturmaktadır. Bu nedenden dolayı, lider liderlik yaptığı gruptan ayrı ve bağımsız olarak düşünülemez ve grupla olan ilişkisi noktasında değerlendirilmelidir (Özçer, 1988:66 67, akt. Aksel, 2003:25). Davranışa odaklanmış olan bu kuram, etkili ve etkisiz lider ayrımına gitmektedir. Bu kuram, özellikler kuramının aksine, davranışlar üzerine yoğunlaştığı için, davranışlar öğrenilebilir ve bireyler eğitilebilir, dolayısıyla, daha iyi liderlik yapmaları sağlanabilir (Hellriegel ve Slocum, 1986:452, akt., Aksel, 2003:25). Davranış üzerine gerçekleştirilen deneye dayalı ve uygulamalı çalışmalar arasında, liderlerin davranışını insan ilişkilerine dönüklük veya anlayış gösterme (Consideration) ve göreve dönüklük veya yapıyı harekete geçirme (Initiating Structure) biçiminde iki ayrı boyutta toplayan Ohio Eyalet Üniversitesi çalışmaları görülmektedir. Rensis Likert in başkanlığında, lider verimliliğinin; rol tanımı, çalışma grubuna yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkisinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü olarak beş boyutu olduğunu savunan ve örgütlerin yönetim sistemlerinin; 1. İstismarcı Otokratik Sistem 2. Yardımsever Otokratik Sistem 3. Danışmalı Yönetim 18