Operasyon Etkinliği ve Stratejik Konumlanma Karşılaştırması
|
|
- Özgür Sönmez
- 7 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 STRATEJİ NEDİR? Operasyon Etkinliği ve Stratejik Konumlanma Karşılaştırması yüksek Üretkenlik cephesi (en iyi uygulama durumu) Sunulan fiyat dışı alıcı değeri düşük yüksek düşük Nispi maliyet konumu 13
2 PORTER Faaliyet Sistemleri Haritası Yukarıdaki Ikea örneğinde olduğu gibi, faaliyet sistem haritaları bir şirketin stratejik konumlanmasını içeren ve onu sunmak üzere tasarlanan özel faaliyetler grubunu gösterir. Açık bir stratejik konumlanması olan şirketlerde çok sayıda üst düzey strateji teması (taranmış daireler) tespit edilerek birbiriyle yakından bağlantılı faaliyetlerden (beyaz daireler) oluşan kümeler aracılığıyla hayata geçirilebilir. Açıklayıcı kataloglar, bilgilendirici görüntüler ve etiketler Taşıma ve montaj kolaylığı Parçalar halinde ambalajlama Kolay imal edilebilen geniş ürün yelpazesi Müşteri tarafından nakliyat Sınırlı müşteri hizmeti Müşteri tarafından montaj Modüler mobilya tasarımı Yeterli park olanaklarına sahip kent dışı bölgeler Sınırlı satış personeli Gelecekte alışveriş yapma olasılığında artış İmalat maliyetine odaklanmış şirket içi tasarım Yüksek trafiğe uygun mağaza düzenlemesi Müşteri tarafından tek başına seçim Tesis içi yeterli stok Düşük imalat maliyeti Daha çok ani alışveriş Çoğu ürün stokta Yıl boyu stoklama Yüzde 100 uzun süreli tedarikçilerden temin 36
3 STRATEJİ NEDİR? Vanguard ın Faaliyet Sistemi Faaliyet sistemi haritaları, stratejik uygunluğu test etmek ve güçlendirmek için faydalı olabilir. Süreci bir dizi temel soru yönlendirmelidir. Öncelikle, her faaliyet genel konumlamayla (üretilen çeşitler, hizmet edilen ihtiyaçlar ve erişilen müşteri tipi) tutarlı mı? Her faaliyetin sorumlusundan şirketteki diğer faaliyetlerin performanslarını nasıl geliştirdiğini ya da düşürdüğünü tespit etmesini isteyin. İkincisi, faaliyetlerin ya da faaliyet gruplarının birbirlerini pekiştirmesini güçlendirecek yollar var mı? Son olarak, bir faaliyetteki değişiklikler başka faaliyetler yürütme ihtiyacını ortadan kaldırır mı? Düşük riskli değer artışı fonlarına temkinli yaklaşım Bazı fon kategorilerini dışlayan geniş bir yatırım fonu yelpazesi Dalgalanma ve yüksek maliyet yüzünden sınırlı uluslararası fon Alım satımdan caydırmak için telafi edici ücretler Maliyet tasarruflarına bağlı çalışan ikramiyeleri Aracılara ya da dağıtımcılara komisyon yok Broker-alım satımcı ilişkisi yok Müşteriye çok düşük harcama aktarımı Doğrudan dağıtım Pazarlama değişiklikleri yok Sadece üç satış noktası Komisyon yok Standart fonlar için şirket içi yönetim Sıkı maliyet kontrolü Sınırlı reklam bütçesi Yöneticiler için birinci sınıf seyahat yok Ağızdan ağza tanıtıma dayanılıyor İyi ve tutarlı bir performans sunan etkili yatırım yönetimi yaklaşımı Çok düşük işlem oranı Uzun vadeli yatırım teşvik ediliyor Müşteriyle doğrudan iletişim ve eğitim Bonolara ve öz kaynağa endeksli yatırım fonlarına vurgu Hissedarı riskten kaçınacak şekilde eğitmek Vanguard felsefesini aktif biçimde yayıyor Online enformasyona erişim 37
4 PORTER Southwest Havayolları Faaliyet Sistemi Sık, güvenilir kalkışlar Çalışanlara yüksek tazminat Koltuk tahsisi yok Yemek yok 15 dakikalık kapı hazırlık süreleri Yalın, son derece verimli yer ve kapı personelleri Sınırlı yolcu hizmeti Seyahat acentelerinin sınırlı kullanımı Otomatik bilet alma makineleri Bagaj aktarma yok Standartlaştırılmış 737 uçak filosu Diğer havayollarıyla bağlantı yok Çok düşük bilet fiyatları Orta ölçekli şehir ve tali havaalanları arasında kısa mesafe, aktarmasız rotalar Esnek sendika sözleşmeleri Yüksek seviyede çalışan hissedarlığı Yüksek uçak kullanımı Southwest, ucuz tarifeli havayolu 38
5 PORTER Sektör Rekabetini Şekillendiren Beş Kuvvet Yeni Girişimcilerin Tehdidi Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Mevcut Rakipler Arasındaki Çekişme Alıcıların Pazarlık Gücü İkame Ürün ve Hizmet Tehdidi 64
6 PORTER Sektör Kârlılığındaki Farklılıklar ORTALAMA YATIRIM SERMAYESİ GETİRİSİ sektörden sektöre ciddi biçimde değişir. Mesela 1992 ile 2006 yılları arasında ABD sektörlerinde ortalama yatırım sermayesi getirisi sıfır, hatta eksiden %50 ye kadar geniş bir yelpazeye yayılıyordu. Üst uçta söz konusu dönemde uçak endüstrisinden neredeyse altı kat daha kârlı olan meşrubat ve hazır ambalajlı yazılım gibi sektörler yer alıyordu. ABD Sektörlerinde Ortalama Sermaye Yatırımı Getirisi, Yatırım Sermayesinin Getirisi (YSG), öz sermaye yatırımcılarının yanı sıra strateji formülü için de uygun bir kârlılık ölçüsüdür. Satış getirisi ya da kâr artış oranı sektörde rekabet etmek için gereken sermayeyi açıklamada yetersiz kalır. Burada faiz ve vergi öncesi gelir bölü ortalama yatırım sermayesi eksi nakit fazlasını YSG ölçüsü olarak kullanıyoruz. Bu ölçü, tüm şirket ve sektörlerde sermaye yapısı ve vergi oranlarındaki kendine has farklılıkları kontrol eder persentil % persentil %10.9 medyan: % persentil % persentil % Sektör Sayısı %0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 Daha düşük Daha yüksek YSG Kaynak: Standard&Poor s, Compustat ve yazarın hesaplamaları 66
7 STRATEJİYİ ŞEKİLLENDİREN BEŞ REKABET KUVVETİ Seçilmiş ABD Sektörlerinin Kârlılığı Ortalama YSG, Menkul Kıymet Brokerleri %40,9 Meşrubat %37,6 Hazır Ambalajlı Yazılım %37,6 İlaç %31,7 Parfüm, Kozmetik, Tuvalet Malzemeleri %28,6 Reklam Ajansları %27,3 Damıtılmış İçki %26,4 Yarı İletkenler %21,3 Tıbbi Araçlar %21,0 Erkek ve Erkek Çocuk Giyim %19,5 Araç Lastikleri %19,5 Ev Aletleri %19,2 Malt İçecekler %19,0 Çocuk Yuva Hizmetleri %17,6 Ev Mobilyası %17,0 Eczaneler %16,5 Bakkallar %16,0 Demir Çelik Dökümhaneleri %15,6 Tatlı ve Tuzlu Çerezler %15,4 ABD de ortalama Karavanlar %15,0 sektör YSG si Şarap ve Brendi %13,9 %14.9 Unlu Mamuller %13,8 Motor ve Türbinler %13,7 Kitap Yayıncılığı %13,4 Laboratuvar Ekipmanı %13,4 Benzinli ve Gazlı Makineler %12,6 Meşrubat Şişeleme %11,7 Dokuma Atölyeleri %10,5 Oteller %10,4 Katalog, Postayla Sipariş Firmaları %5,9 Havayolları %5,9 67
8 ŞİR KE Tİ NİZİN VİZ YO NU NU OLUŞ TUR MAK Viz yon Çe kir dek İde olo ji Te mel de ğer ler Te mel amaç Ta sar la nan Ge le cek yıl lık BZC He def (Bü yük, Zor lu, Ce sur He def) Can lı ta nım 109
9 JOHN SON, CHRIS TEN SEN VE KA GER MANN Ba şa rı lı Bir İş Mo de li nin Un sur la rı HER BA ŞA RI LI ŞİR KET ZA TEN ET KİN bir iş mo de li ne uy gun ola rak ça lı şıyor dur. Tüm bi le şen le ri ni sis te ma tik bir şe kil de be lir le ye rek, yö ne ti ci ler mo de lin ba zı ki lit kay nak lar ve sü reç ler kul lan mak su re tiy le et ki li bir değer öne ri si ni na sıl kâr lı bir şe kil de ger çek leş tir di ği ni an la ya bi lir ler. Bu anla yış la, yö ne ti ci ler da ha son ra ay nı mo de lin bü tü nüy le fark lı bir MDÖ yü ger çek leş tir mek için ne ka dar iyi kul la nı la bi le ce ği ne ve ih ti yaç ol du ğu tak dir de o fır sat tan ya rar lan mak ama cıy la ye ni bir mo del kur mak için ne yap ma la rı ge rek ti ği ne ka rar ve re bi lir ler. Müş te ri de ğer öne ri si (MDÖ) He def Müş te ri İh ti ya cı kar şı la yan ve ya He def müş te ri için önem li so ru nu çö zen öne ri. olan bir ih ti ya cı kar şı la mak ya Bu sa de ce ne sa tıl dı ğıy la da önem li bir so ru nu çöz mek de ğil, na sıl sa tıl dı ğıy la da için ya pı la cak olan gö rev. ta nım la nır. Ki lit kay nak lar Müş te ri de ğer öne ri si ni kâr lı bir bi çim de ger çek leş tir mek için ge rek li olan var lık lar. Şun la rı kap sa ya bi lir: İn san Tek no lo ji, ürün ler Do na nım En for mas yon Ka nal lar Part ner lik ler, it ti fak lar Mar ka Kâr Formülü Gelir modeli: Ne kadar para kazanılabilir: fiyat x hacim. Hacim pazar büyüklüğü, satın alma sıklığı ve ikincil (tamamlayıcı) satışlar olarak düşünülebilir. Maliyet yapısı: Maliyetler ne şekilde dağıtılmıştır: kilit varlıkların maliyetini, doğrudan maliyetleri, dolaylı maliyetleri, ölçek ekonomilerini kapsar. Marj modeli: Arzu edilen kârlara ulaşmak için her işlem ne kadar katkı yapmalıdır. Kaynak hızı: Hedeflenen hacmi tutturmak için kaynaklar hangi hızda kullanılmalıdır. Bu, tedarik sürelerini, stokların devir hızını, varlık verimliliğini vb. kapsar. Kilit süreçler Müşteri değer önerisinin kârlı bir biçimde gerçekleştirilmesini tekrarlanabilir ve ölçek olarak artırabilir kılan kurallar, ölçüt ve normlar. Şunları kapsayabilir: Süreçler: tasarım, ürün geliştirme, kaynak yaratma, üretim, pazarlama, istihdam ve eğitim, IT Kurallar, ölçütler: yatırım için marj gereklilikleri, kredi şartları, tedarik süresi, tedarikçi şartları Normlar: yatırım için gerekli olan fırsat büyüklüğü, müşterilere ve kanallara yaklaşım 146
10 JOHN SON, CHRIS TEN SEN VE KA GER MANN Hil ti Me ta laş tır mak tan Ka çı nı yor HİLTİ ÜRÜNLERİ HİZMETE DÖNÜŞTÜRMEK için oyun değiştirici bir fırsattan yararlanmaktadır. Hilti alet satmaktansa (giderek düşen fiyatlarla), tam istediğiniz zamanda, tam istediğiniz alet, tamir yok, stoklama telaşı yok satıyor. Müşteri değer önerisinde böylesine kökten bir değişiklik iş modelinin tüm bölümlerinde değişiklik gerektirdi. Geleneksel Elektrikli Aletler Şirketi Endüstriyel ve profesyonel elektrikli aletler ve aksesuarları Düşük marjlar, yüksek stok devir hızı Dağıtım kanalı, gelişmekte olan ülkelerde düşük maliyetli üretim tesisleri, Ar-Ge Müşteri değer önerisi Kâr formülü Kilit kaynaklar ve süreçler Hilti nin Alet Filosu Yönetim Şirketi Yüklenicilerin şantiye verimliliğini artırmak için kapsamlı bir alet filosu kiralamak Daha yüksek marjlar; varlık ağırlıklı; aletlerin bakım, tamir ve yenileriyle değiştirilmesi için aylık ödemeler Güçlü doğrudan satış yaklaşımı, sözleşme yönetimi, stok yönetimi ve tamir için IT sistemleri, depolama 150
11 Dow Cor ning Alt Ucu Ku cak lı yor İŞ MO DE Lİ Nİ Zİ YE Nİ DEN YA RAT MAK GELENEKSEL OLARAK YÜKSEK MARJLA ÇALIŞAN Dow Corning tamamen farklı bir şekilde çalışan ayrı bir iş birimi kurarak düşük marjlı sunularda yeni fırsatlar buldu. Şirket alt uçta yeni kârlar bulmuş olsa da, düşük fiyatlı ve yüksek fiyatlı sunularını köklü biçimde farklılaştırarak geleneksel işinin parçalanmasını önledi. Yer le şik İş Müş te ri ye özel çö züm ler, mü za ke re edil miş söz leş me ler Yük sek marj lar, yük sek ge nel gi der li pe ra ken de fi yat la rı kat ma de ğer li hiz met le rin be de li ni ödü yor Ar-Ge, sa tış lar, hiz met yö ne li mi Müşteri değer önerisi Kâr formülü Kilit kaynaklar ve süreçler Ye ni İş Bi ri mi Gös te riş yok, dök me fi yat lar, in ter net yo luy la sa tış Spot pi ya sa fi yat lan dır ma sı, dü şük marj la rı uy gun ha le ge tir mek için dü şük ge nel gi der ler, yük sek iş lem hac mi IT sis te mi, en dü şük ma li yet sü reç le ri, aza mi oto mas yon 157
12 KIM VE MAUBORGNE Mavi okyanus yaratımının bir fotoğrafı Bu tablo farklı dönemlerde üç farklı sektördeki mavi okyanus yaratımlarında ortak olan stratejik unsurları tespit eder. Kapsama alanı olarak kapsayıcı veya içerik olarak boğucu olma niyeti yoktur. Amerikan sektörlerini göstermeyi tercih ettik çünkü çalışma dönemimiz boyunca en büyük ve en az denetime tabi olan pazarı temsil ediyordu. Bu üç sektörde örneklenen mavi okyanus yaratımı şablonu, çalışmamızda başka sektörlerde gözlemlediklerimizle tutarlıdır. Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Otomobiller Ford T Modeli 1908 de ortaya çıkarılan T Modeli ilk seri üretim otomobiliydi, birçok Amerikalının satın alabileceği şekilde fiyatlandırılmıştı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü 1 (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi GM nin her cüzdan ve amaç için otomobili GM, 1924 te, otomobile eğlence ve moda katarak mavi bir okyanus yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekiciydi Japon yakıt randımanlı otomobilleri Japon üreticileri küçük, güvenilir otomobil dizileriyle 1970 lerin ortalarında mavi bir okyanus yarattılar. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekici değildi Chrysler minivan 1984 tarihli minivanıyla Chrysler, kullanımı kolay ama bir minibüste olan yolcu alanına sahip yeni bir sınıf otomobil yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 172
13 MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Bilgisayarlar CTR nin çizelgeleme makinesi 1914 te CTR, çizelgeleme makinelerini basitleştirerek, birimlere ayırarak ve kiralayarak iş makinesi sektörünü yarattı. CTR daha sonra ismini IBM e çevirdi. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (bazı yeni teknolojilerde) Çekici değildi IBM 650 elektronik bilgisayar ve Sistem/ de IBM, mevcut teknolojinin gücünü ve fiyatını basitleştirerek ve azaltarak bilgisayar teknolojisi işini yarattı. Ve 1964 te ilk birimlerine ayrıştırılmış bilgisayar sistemi olan Sistem/360 ı açığa çıkarınca 650 ler ile yaratılmış olan mavi okyanusu patlattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (650: çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Değer ve teknoloji öncülüğü (Sistem/360: yeni ve mevcut teknolojiler) Yoktu Apple kişisel bilgisayar Her ne kadar ilk ev bilgisayarı olmasa da hepsi-bir-arada, kullanımı-kolay Apple II, 1978 de ortaya çıktığında bir mavi okyanus yaratımıydı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi Compaq PC hizmetleri Compaq 1992 de, mikrobilgisayarların dosyalama ve yazma kapasitesinin iki katını üçte bir fiyatına veren ProSignia sunucusuyla birlikte mavi bir okyanus yarattı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Yoktu Dell siparişe göre bilgisayarlar üretti 1990 ların ortalarında Dell, alıcılar için yeni bir satın alma ve teslimat deneyimi yaratarak oldukça rekabetçi bir sektörde mavi bir okyanus yarattı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 173
14 KIM VE MAUBORGNE Kilit mavi okyanus yaratımları Mavi okyanus yeni bir katılımcı mı yoksa yerleşik bir işletmeci tarafından mı yaratıldı? Teknoloji öncülüğü mü yoksa değer öncülüğü tarafından mı yönlendiriliyor? Mavi okyanus yaratımı zamanında sektör çekici miydi yoksa değil miydi? Sinemalar Nickelodeon İlk Nickelodeon, işçi sınıfı izleyicilerine beş sent karşılığında gün boyu süren kısa filmler göstererek kapılarını 1905 te açtı. Yeni katılımcı Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Yoktu Saray tiyatroları Roxy Rothapfel tarafından 1914 te yaratılan bu tiyatrolarda opera gibi bir ortamda karşılanabilir bir fiyata sinema izleniyordu. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekiciydi AMC multipleks 1960 ta Amerika nın banliyölerinde alışveriş merkezlerindeki multiplekslerin sayısı mantar gibi çoğaldı. Multipleks, bir yandan sahiplerin maliyetlerini azaltırken diğer yandan izleyicilere daha fazla seçenek verdi. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi AMC megapleks 1995 te tanıtılan megapleksler halihazırdaki kapalı gişelerin hepsini sundu ve tiyatro sahiplerinden daha düşük bir maliyete stadyum kadar büyük tiyatro komplekslerinde muazzam izleme deneyimleri sağladı. Yerleşik işletmeci Değer öncülüğü (çoğunlukla mevcut teknolojilerde) Çekici değildi 174
15 MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Farklılaştırma ve düşük maliyetin eşzamanlı takibi Bir mavi okyanus, bir şirketin eylemleri hem maliyet yapısını hem de alıcılara değer teklifini olumlu anlamda etkilediği yerde yaratılır. Maliyet tasarrufları, sektörün üzerinde rekabet ettiği etmenleri ortadan kaldırarak ve azaltarak yapılır. Alıcı değeri, sektörün hiç sunmadığı unsurları artırarak ve yaratarak yükseltilir. Zaman içinde üstün değerin oluşturduğu yüksek satış hacimleri dolayısıyla ölçek ekonomileri etkisini gösterdikçe maliyetler daha da fazla azalır. Maliyetler Mavi okyanus Alıcı değeri 183
16 BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI Strateji yürütmede en çok ne önemlidir? Bir şirket strateji yürütmede başarısız olduğunda, yöneticilerin çoğu kez düşündükleri ilk şey yeniden yapılanmadır. Fakat araştırmamız, iyi yürütmenin temellerinin karar haklarını netleştirmek ve enformasyonun gitmeye ihtiyaç duyduğu yöne doğru akmasını garantilemekle başladığını gösterir. Eğer bunları doğru şekilde yaparsanız doğru yapı ve teşvik edici şeyler genellikle belirgin hale gelir. Enformasyon 54 Karar hakları 50 Teşvik edici şeyler 26 Yapı 25 Görece güç (100 üzerinden) 199
17 NEILSON, MARTIN VE POWERS Kurumsal etkinliğin 17 temel özelliği 31 şirketteki den fazla çalışanla yaptığımız tarama araştırmasından kurumsal etkinliği uygulama stratejisi haline getiren özellikleri damıttık. Önem sırasına göre dizilmiş bu özellikler şunlardır: Sıra Kurumsal Özellik Güç Endeksi (100 üzerinden) 1 Herkesin, sorumlu olduğu karar ve eylemler hakkında iyi bir fikri vardır Rekabetçi çevreyle ilgili önemli enformasyon genel merkeze hızlı bir biçimde ulaşır Kararlar bir kez alındığında nadiren ikinci tahmine girer Enformasyon kurumsal sınırlar içinde serbestçe akar Saha ve çizgi çalışanları genellikle, gündelik tercihlerinin son satırı nasıl etkilediğini anlamak için ihtiyaç duydukları enformasyona sahiptirler. 6 Çizgi yöneticileri, işlerinin kilit dürtülerini ölçmek için ihtiyaç duydukları ölçütlere erişime sahiptirler Çizgiyi anlayan yöneticiler işletme kararlarına dahil olurlar Pazara nadiren kafa karıştırıcı mesajlar gönderilir Bireysel iş değerlendirmesi süreci yüksek, uygun ve düşük performansçılar arasında fark oluşturur. 10 Performans vaatlerinde durma yeteneği kariyerde ilerlemeyi ve tazminatı güçlü bir şekilde etkiler. 11 Bu kuruluşun kültürünü emret ve denetle den çok ikna et ve razı et şeklinde tanımlamak daha uygun olur. 12 Buradaki kurumsal kadronun başlıca rolü iş birimlerini denetlemek yerine onları desteklemektir Terfiler yatay hamleler olabilir (aynı hiyerarşi seviyesinde bir konumdan diğerine) Burada, hızlı çalışanlar her üç yıldan daha sık olmak üzere terfi bekleyebilirler Buradaki orta seviyeli yöneticiler ortalama olarak beş veya daha fazla asta sahiptir. 16 Eğer firma kötü bir yıl geçirirse fakat belli bir bölüm iyi bir yıl çıkarmışsa, bölümün başı yine de prim alır Ödemelerin ötesinde birçok başka şey bireyleri iyi iş çıkarmaya teşvik eder. 10 Yapı taşları Karar hakları Enformasyon Teşvik edici şeyler Yapı 200
18 BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI İyileştirmeleri yapı taşlarıyla eşleştirmek: bazı örnek taktikler Şirketler, strateji yürütme yeteneklerini iyileştirmek için birçok adım atabilirler. Buradaki 15 tanesi olası örneklerden sadece bazılarıdır. Her biri, yöneticilerin strateji yürütme yeteneklerini iyileştirmek için kullanabilecekleri bir veya daha fazla yapı taşını güçlendirir: karar haklarını netleştirmek, enformasyonu iyileştirmek, doğru teşvik edici şeyleri kurmak ve kuruluşu yeniden yapılandırmak. Şirket kadrosunu işletme biriminin karar almasını desteklemeye odakla. Her faaliyet seviyesinde karar almayı netleştir ve kayganlaştır. Genel merkezi önemli stratejik sorulara odakla. Benzer işlevleri tek bir kurumsal birimde toplayarak mükemmellik merkezleri yarat. Kurumsal işlevler boyunca giden etkinlikleri koordine etmek için süreç sahipleri ata. Bireysel performans ölçüleri geliştir. Sahadan genel merkeze doğru enformasyon akışını iyileştir. Günlük işletme ölçütlerini sahaya veya çizgiye tanımla ve dağıt. İşlevler arası ekipler yarat. Ayırt edici performans ödülleri tanıt. Olağanüstü performansı tanımak adına parasal olmayan ödülleri genişlet. Bir pozisyonda kalma süresini artır. Yatay hareketler ve rotasyonlar geliştir. Kontrol kapsamlarını genişlet. Yapı taşları Karar hakları Enformasyon Teşvik edici şeyler Yapı 209
19 BAŞARILI STRATEJİ YÜRÜTMENİN SIRLARI Kurumsal Etkinlik Simülatör Yürütme Puanı: Başlangıç 1. Yıl 2. Yıl Kuruluşunuzun puanını 42 den 60 a çıkardınız. Yürütme Puanlarının Karşılaştırılması Başlangıç Yürütme Puanı 1. Yıl 2. Yıl Esnek Bölge Sizin puanınız Ortalama puan Pasif saldırgan profille başlayan tüm oyuncuların ortalama puanı. 215
20 KAPLAN VE NORTON Vizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı Finansal Finansal anlamda başarılı olmak için yarardaşlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Müşteri İç işletme süreçleri Vizyonumuzu elde etmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Vizyon ve strateji Yarardaşlarımızla müşterilerimizi memnun etmek için hangi işletme süreçlerinde üstünleşmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Öğrenme ve büyüme Vizyonumuzu elde etmek için değişme ve iyileşme yeteneğimizi nasıl sürdüreceğiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler 224
21 DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Yönetim stratejisi: Dört Süreç Vizyonu dönüştürmek Vizyonu netleştirmek Fikir birliği kazanmak İletişim ve bağ kurmak İletişim kurmak ve eğitmek Hedefler koymak Ödülleri performans ölçüleriyle bağlamak Dengeli sonuç kartı İş planlama o Hedefler koymak o Stratejik girişimleri aynı doğrultuya sokmak o Kaynakları bölüştürmek o Kilometre taşlarını oluşturmak Geribildirim ve öğrenme Ortak vizyonu ifade etmek Stratejik geribildirimi tedarik etmek Strateji denetimlerini ve öğrenmeyi kolaylaştırmak 225
22 KAPLAN VE NORTON Bir şirket stratejik yönetim sistemini nasıl kurdu Zaman dilimi (aylar) 2A Orta seviyeli yöneticilerle iletişim kurun. Yeni strateji hakkında öğrenmek ve bunu tartışmak üzere yönetimin ilk üç seviyesi (100 kişi) bir araya getirildi. Dengeli sonuç kartı iletişim aracıydı. (4.-5. aylar) 2B İşletme birimi sonuç kartları geliştirin. Kurumsal sonuç kartını şablon olarak kullanarak her işletme birimi, stratejisini kendi sonuç kartına dönüştürür. (6.-9. aylar) 5 Vizyonu rötuşlayın. İşletme birimi sonuç kartlarının gözden geçirilmesi, önceden kurumsal stratejiye dahil edilmemiş birkaç işler arası meseleyi tespit eder. Kurumsal sonuç kartı güncellenir. (12. ay) Eylemler: 1 Vizyonu netleştirin. Yeni oluşturulan bir yönetim ekibinin on üyesi üç ay boyunca birlikte çalışır. Genel bir vizyonu anlaşılan ve iletilebilecek bir stratejiye dönüştürmek için dengeli bir sonuç kartı geliştirilir. Bu süreç fikir birliği ve stratejiye katılım kurmaya yardımcı olur. 3A Stratejik olmayan yatırımları ortadan kaldırın. Kurumsal sonuç kartı, stratejik öncelikleri netleştirerek, stratejiye katkıda bulunmayan birçok aktif programı tespit eder. (6. ay) 3B Kurumsal değişim programları başlatın. Kurumsal sonuç kartı işler arası değişim programlarına ihtiyacı tespit eder. İşletme birimleri sonuç kartlarını hazırlarken bunlar başlatılır. (6. ay) 4 İşletme birimi sonuç kartlarını gözden geçirin. CEO ve yönetim ekibi tek tek işletme birimlerinin sonuç kartlarını gözden geçirir. Bu gözden geçirme CEO ya, işletme birimi stratejisi şekillendirmeye bilgili bir şekilde katılma olanağı verir. ( aylar) 226
23 DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK 7 Uzun erimli plan ve bütçeleri güncelleştirin. Her ölçü için beş yıllık hedefler kurulur. Bu hedefleri karşılamak için gereken yatırımlar tespit edilip fonlanır. Beş yıllık planın ilk yılı yıllık bütçe haline gelir. ( aylar) 9 Yıllık strateji gözden geçirmesi yürütün. Üçüncü yılın başında ilk stratejiye ulaşılmıştır ve kurumsal stratejiyi güncelleştirmek gerekir. Yönetim komitesi on stratejik meseleyi listeler. Her işletme biriminden, kendi stratejisini ve sonuç kartını güncelleştirmenin başlangıcı olarak bu meselelerinin her birine karşı bir pozisyon geliştirmesi istenir. ( aylar) A Dengeli sonuç kartını tüm şirkete iletin. Bir yılın sonunda yönetim ekipleri stratejik yaklaşım konusunda rahatladıklarında, sonuç kartı tüm kuruluşa yayılır. (12. ay ve sonrası) 6B Bireysel performans amaçları koyun. Yönetimin en üst üç seviyesi bireysel amaçlarıyla teşvik edici tazminatlarını sonuç kartlarına bağlarlar. ( aylar) 8 Aylık ve üç aylık gözden geçirmeler yürütün. İşletme birimi sonuç kartlarının kurumsal olarak onaylanmasından sonra, ağırlıklı olarak stratejik meselelere odaklanan üç aylık gözden geçirmeler tarafından desteklenen aylık bir gözden geçirme süreci başlar. (18. ay ve sonrası) 10 Herkesin performansını dengeli sonuç kartına bağlayın. Bütün çalışanlardan bireysel amaçlarını dengeli sonuç kartına bağlamaları istendi. Tüm kuruluşun teşvik tazminatı sonuç kartına bağlandı. ( aylar) Not: 7, 8, 9 ve 10. adımlar düzenli bir programa göre uygulandı. Dengeli sonuç kartı artık, yönetim sürecinin rutin bir parçasıdır. 227
24 KAPLAN VE NORTON dengeli sonuç kartı etrafında Vizyonu Dönüştürmek Dengeli Sonuç Kartı İletişim ve Bağ Kurmak Geribildirim ve Öğrenme İş Planlama 228
25 DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Kişisel sonuç kartı Kurumsal amaçlar Kurumsal değerimizi yedi yıl içinde iki katına çıkarmak. Kazancımızı yılda yaklaşık %20 artırmak. Sermaye maliyetinin %2 yukarısında iç kârlılık oranı elde etmek. Hem üretimi hem de rezervleri gelecek on yıl içinde %20 artırmak. Kurumsal hedefler Sonuç kartı ölçüleri İşletme birimi hedefleri Finansal Kazançlar (milyon $) Net nakit akışı Genel giderler ve 2. faaliyet giderleri İşletmeyle ilgili Fıçı başına üretim maliyetleri Fıçı başına geliştirme maliyetleri Toplam yıllık üretim 3. Ekip/birey ölçüleri Hedefler İsim: Yerleşim: 5. Ekip/bireysel amaçlar ve girişimler 235
26 DENGELİ SONUÇ KARTINI STRATEJİK BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK KULLANMAK Bir şirket dört bakış açısından ölçüleri birbirine nasıl bağladı Finansal Alacaklılar hesabı (+) İşlenen sermaye getirisi Faaliyet giderleri ( ) ( ) Müşteri Müşteri memnuniyeti (+) İç işletme süreçleri Tekrar yapma (+) ( ) Öğrenme ve büyüme Çalışanların morali Çalışanların önerileri (+) 243
27 MAN KINS VE STEE LE Performans Nereye Gidiyor? Bu şekil araştırmaya katılan yöneticilerin planlama ve yürütme sürecindeki özel hatalara verdikleri önem sırasına göre ortalama performans kayıplarını göstermektedir. % 37 Or ta la ma Per for mans Kay bı %7,5 Yetersiz veya olmayan kaynaklar %5,2 Kötü iletişim stratejisi %63 Or ta la ma Ger çek le şen Per for mans %4,5 Yürütme için gerekli adımlar açık tanımlanmamış %4,1 Yürütme için belirlenmemiş sorumluluklar %3,7 Yürütmeyi engelleyen örgütsel duvarlar ve kültür %3,0 Yetersiz performans izleme %3,0 Başarı veya başarısızlık için yetersiz sonuç veya ödüller %2,6 Kötü liderlik %1,9 Kendini adamayan liderlik %0,7 Onaylanmamış strateji %0,7 Diğer engeller (yetersiz beceri ve yetenek) 278
28 MAN KINS VE STEE LE İşletmenin Jaluzileri Bu grafik pek çok şirketin ortak bir dinamiğini göstermektedir. Ocak 2001 de yönetim, ilk yıl için mütevazı, sonraki yıllar için yüksek bir performansı (grafikte düz çizgi ile gösterilen) hedefleyen stratejik planı onaylıyor (Plan 2001). İlk yılın projeksiyonunu geçmek için birim yöneticileri hem takdir ediliyor hem de uygun şekilde ödüllendiriliyor. Bu durumda ilk yıl için çarpıcı olmayan, fakat ikinci yıl için yüksek hızla yükselen performans içeren bir yeni plan hazırlanıyor (Plan 2002). Bu da, sadece kısmen başarılıyor; böylece yeni bir plan daha yapılıyor ve bu süreç böyle uzayıp gidiyor. Gerçek performans artışı her planın başlangıç noktaları birleştirilerek elde ediliyor (kesikli çizgi). Performans (sermaye verimi) %30 plan 2001 plan 2002 plan 2003 plan 2004 %25 %20 %15 %10 %5 Gerçek performans %
Vizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı
KAPLAN VE NORTON Vizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı Finansal Finansal anlamda başarılı olmak için yarardaşlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Müşteri İç işletme
DetaylıAracı Göreve Uyarlamak
CHRISTENSEN VE OVERDORF Aracı Göreve Uyarlamak BİR KURULUŞUN BİR İNOVASYONA cevap vermesi veya ön ayak olması gerektiğini farz edin. Aşağıda çizimle gösterilen matris, yöneticilerin, hangi tür ekibin hangi
DetaylıGü ven ce He sa b Mü dü rü
Güvence Hesabı nın dünü, bugünü, yarını A. Ka di r KÜ ÇÜK Gü ven ce He sa b Mü dü rü on za man lar da bi lin me ye, ta nın ma ya S baş la yan Gü ven ce He sa bı as lın da ye - ni bir ku ru luş de ğil.
DetaylıSTAJ ARA DÖNEM DEĞERLENDİRMESİ AYRINTILI SINAV KONULARI
22 STAJ ARA DÖNEM DEĞERLENDİRMESİ AYRINTILI SINAV KONULARI 406 A GRUBU STAJ ARA DÖNEM DEĞERLENDİRMESİ AYRINTILI SINAV KONULARI 22 A GRU BU STAJ ARA DÖ NEM DE ER LEN D R ME S AY RIN TI LI SI NAV KO NU LA
DetaylıGök ler. Uçak lar la gi di lir an cak ora la ra. İn san gök ler de do la şa bil se. Bir ak şa müs tü, ar ka daş la rıyla. Bel ki ora la ra uçak lar
Gök ler. Uçak lar la gi di lir an cak ora la ra. İn san gök ler de do la şa bil se. Bir ak şa müs tü, ar ka daş la rıyla. Bel ki ora la ra uçak lar la da gi di le mez. Çün kü uçak lar çok ya kın dan geçi
Detaylı-gi de ra yak- se ve bi lir sin... Öl mek öz gür lü ğü de ya şa mak öz gür lü ğü de önem li dir. Be yoğ lu nda ge zer sin... Şöy le di yor du ken di
-gi de ra yak- se ve bi lir sin... Öl mek öz gür lü ğü de ya şa mak öz gür lü ğü de önem li dir. Be yoğ lu nda ge zer sin... Şöy le di yor du ken di ne: Sen gü neş li so kak lar da do laşı yor sun, is
Detaylı30 MALİ BORÇLAR *** En çok bir yıl içinde ödenmesi gereken ve ödenmeleri dönen varlıklarla gerçekleştirilecek
30 MALİ BORÇLAR *** 3.. KISA VADELİ YABANCI KAYNAKLAR En çok bir yıl içinde ödenmesi gereken ve ödenmeleri dönen varlıklarla gerçekleştirilecek olan borçlardır. 30 Mali Borçlar 14 32 Ticari Borçlar 33
DetaylıTÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ BELGELENDİRME MERKEZİ BAŞKANLIĞI YENİ DÜNYANIN YENİ YÖNETİM SİSTEMLERİ TSE İZMİR BELGELENDİRME MÜDÜRLÜĞÜ 1 TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ 13.03.2014 TSE İZMİR BELGELENDİRME MÜDÜRLÜĞÜ
Detaylı10. SINIF KONU ANLATIMLI. 2. ÜNİTE: ELEKTRİK VE MANYETİZMA 4. Konu MANYETİZMA ETKİNLİK ve TEST ÇÖZÜMLERİ
10. IIF KOU ALATIMLI 2. ÜİTE: ELEKTRİK VE MAYETİZMA 4. Konu MAYETİZMA ETKİLİK ve TET ÇÖZÜMLERİ 2 Ünite 2 Elektrik ve Manyetizma 2. Ünite 4. Konu (Manyetizma) A nın Çözümleri 3. 1. Man ye tik kuv vet ler,
DetaylıRekabet Avantajının Kaynağı: Satış
Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki
Detaylı7. Sınıf MATEMATİK TAM SAYILARLA ÇARPMA VE BÖLME İŞLEMLERİ 1. I. ( 15) ( 1) 5. ( 125) : ( 25) 5 6. (+ 9) = (+ 14)
7. Sınıf MATEMATİK TAM SAYILARLA ÇARPMA VE BÖLME İŞLEMLERİ TEST 1 1. I. (15) (1) II. (1) (6) III. (+8) (1) IV. (10) (1) Yukarıda verilen işlemlerden kaç tanesinin sonucu pozitiftir? A) 4 B) 3 C) 2 D) 1
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını
DetaylıBAĞIL HAREKET. 4. kuzey. Şekilde görüldüğü gibi, K aracındaki gözlemci L yi doğuya, M yi güneye, N yi güneybatıya doğru gidiyormuş gibi görür.
AIŞTIRAAR BÖÜ BAĞI HAREET ÇÖZÜER BAĞI HAREET 1 4 N N =v =0 Şekilde görüldüğü gibi, aracındaki gözlemci yi doğuya, yi e, N yi batıya doğru gidiyormuş gibi görür = = = 0 olur ( aracı duruyor) =v = aracı
DetaylıTEST 1. Hareketlilerin yere göre hızları; V L. = 4 m/s olarak veriliyor. K koşucusunun X aracına göre hızı; = 6 m/s V X.
TEST 1 ÇÖZÜER BAĞI HAREET 1 40m a =3m/s 4m/s 3 1m/s 6m/s 4m/s ere göre yüzücünün hızı: = 5 m/s olur I yargı doğrudur a =3m/s y =4m/s + Hareketlilerin yere göre hızları; = 1 m/s = 6 m/s = 4 m/s olarak veriliyor
DetaylıMODEL SORU - 1 DEKİ SORULARIN ÇÖZÜMLERİ
1. BÖÜM A DAGAARI MDE SRU - 1 DEİ SRUARIN ÇÖZÜMERİ 5. T 1. uvvet vektörünün dengeden uzaklaşan ucu ile hız vektörünün ları çakışık olmalıdır. Buna göre şeklinde CEVA C 2. Dal ga la rın gen li ği den ge
DetaylıYEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLERİN BANKALAR KANUNU NUN 46 NCI MADDESİNE GÖRE YAPACAKLARI TASDİKE İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNETMELİK
YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLERİN BANKALAR KANUNU NUN 46 NCI MADDESİNE GÖRE YAPACAKLARI TASDİKE İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNETMELİK 13 298 YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLERİN BANKALAR KANUNU NUN 46 NCI MADDESİNE
DetaylıVEKTÖRLER BÖLÜM 1 MODEL SORU - 1 DEKİ SORULARIN ÇÖZÜMLERİ MODEL SORU - 2 DEKİ SORULARIN ÇÖZÜMLERİ
BÖÜ 1 VETÖE ODE SOU - 1 DEİ SOUAI ÇÖZÜEİ ODE SOU - DEİ SOUAI ÇÖZÜEİ 1. Bir vektörün tersi doğrultu ve büyüklüğü aynı yalnızca yönü ters olan vektördür:. = olacağından, I. eşitlik yanlıştır. II. eşitlik
DetaylıKapasite Belirleme Yöntemleri
Kapasite Belirleme Yöntemleri Kapasite kararlarında karar ağaçlarının kullanımı Belirsiz talep için başarılı kapasite planlama kararları vermek için kullanılan bir teknik karar teorisidir ve karar ağaçlarının
Detaylıya kın ol ma yı is ter dim. Gü neş le ısı nan top rak üze rinde ki çat lak la rı da ha net gö rür düm o za man. Bel ki de ka rın ca la rı hat ta yağ
SAKARKÖY Uzun boy lu bir can lı ol ma yı ben is te me dim. Ben, doğ du ğum da da böy ley dim. Za man la da ha da uzadım üs te lik. Bü yü düm. Ben bü yü dük çe di ğer can lılar kı sal dı lar, kü çül dü
DetaylıBAĞIL HAREKET BÖLÜM 2. Alıştırmalar. Bağıl Hareket ÇÖZÜMLER. 4. kuzey
BAĞI HAREET BÖÜ Alıştırmalar ÇÖZÜER Bağıl Hareket 1 4 batı =v =0 doğu Şekilde görüldüğü gibi, aracındaki gözlemci yi doğuya, yi e, yi batıya doğru gidiyormuş gibi görür = = = 0 olur ( aracı duruyor) aracı
DetaylıKÜRESEL AYNALAR BÖLÜM 26
ÜRESE AYNAAR BÖÜ 6 ODE SORU DE SORUARN ÇÖZÜER d d noktası çukur aynanın merkezidir ve ışınlarının izlediği yoldan, yargı doğrudur d noktası çukur aynanın odak noktasıdır d olur yargı doğrudur d + d + dir
Detaylı4. - 5. sınıflar için. Öğrenci El Kitabı
4. - 5. sınıflar için Öğrenci El Kitabı Milli Eğitim Bakanlığı Talim ve Terbiye Kurulu Başkanlığı nın 28.08.2006 tarih ve B.08.0.TTK.0.01.03.03.611/9036 sayılı yazısı ile Denizler Yaşamalı Programı nın*
DetaylıKURUM İMAJININ OLUŞUMUNDA KALİTE FAKTÖRÜ
Ünite 11 KURUM İMAJININ OLUŞUMUNDA Öğr. Gör. Şadiye Nur GÜLEÇ Bu ünitede, sponsorluk konusu işlenecektir. Uzun dönemde, kurum imajını etkileyen en önemli unsurlardan bir ürün kalitesi dir. Kalite, bir
Detaylıİşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004
İşletme Analizi Baraz, 2010 İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu
DetaylıDÜZLEM AYNALAR BÖLÜM 25
DÜZE AAAR BÖÜ 5 DE SRU 1 DE SRUAR ÇÖZÜER 4 1 A B C D E F ışık ışını B noktasından geçer ışık ışını E noktasından geçer 5 ESE AAR ışını ve düzlem aynalarında yansıdığında, n = 3 ve n = 1 olur Bu durumda
DetaylıDe ğer li Müş te ri miz, Al fa Ro meo yu seç ti ği niz için te şek kür ede riz.
01-10 NÜHAL: 01-10 NÜHAL 03.09.2008 12:46 Sayfa 1 De ğer li Müş te ri miz, Al fa Ro meo yu seç ti ği niz için te şek kür ede riz. Alfa 166nız, Al fa Ro meo ya öz gü; gü ven lik, kon for ve sü rüş mem nu
DetaylıAfetler ve İlişkilerimiz
Afetler ve İlişkilerimiz DEPREM KAYIPLARIMIZ VE YAS Sayfa 2 DEPREM, KAYIPLAR VE EŞLER ARASI İLİŞKİLER Sayfa 10 DEPREM, KAYIPLAR VE DOSTLUKLAR Sayfa 14 DEPREM KAYIPLARIMIZ VE YAS Aşa ğı da ki bil gi ve
Detaylı36. AVRUPA BRİÇ ŞAMPİYONASI WIESBADEN / ALMANYA
36. AVRUPA BRİÇ ŞAMPİYONASI WIESBADEN / ALMANYA 1983 MİL Lİ TA IM SEÇ ME LE Rİ Al man ya, Wi es ba den 1983 Av ru pa Şam pi yo na sı için mil li ta kım seç me le ri, yi ne ba zı yö ne ti ci le rin is te
DetaylıEn İyi Yönetici, En Kötü Yönetici
En İyi Yönetici, En Kötü Yönetici Bu çalışma kâğıdını şimdiye kadar çalıştığınız en iyi ve en kötü yöneticilerin özelliklerini değerlendirmek için tek başınıza veya bir grupla birlikte kullanın. Nasıl
Detaylıİslam da İhya ve Reform, çev: Fehrullah Terkan, Ankara Okulu Yayınları, Ankara 2006.
Faz lur Rah man: 21 Ey lül 1919 da Pa kis tan n Ha za ra şeh rin de doğ du. İlk öğ re ni mi ni Pa kis tan da Ders-i Niza mî ola rak bi li nen ge le nek sel med re se eği ti mi şek lin de biz zat ken di
DetaylıDirect Express Hızlı çözümler
Direct Express Hızlı çözümler Sizin için TNT Direkt Ekspres DİREKT: Gönderiler depo ve merkezleri atlayarak doğrudan yurtiçi dağıtım ağlarına gönderilir. EKSPRES:Hızlı, esnek ve güvenilir bir kapıdan kapıya
DetaylıStratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN
Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını
DetaylıKE00-SS.08YT05 DOĞAL SAYILAR ve TAM SAYILAR I
Üniversite Hazırlık / YGS Kolay Temel Matematik 0 KE00-SS.08YT05 DOĞAL SAYILAR ve TAM SAYILAR I. 8 ( 3 + ) A) 7 B) 8 C) 9 D) 0 E) 6. 3! 3 ( 3 3)": ( 3) A) B) 0 C) D) E) 3. 7 3. + 5 A) 6 B) 7 C) 8 D) 0
DetaylıTürkçe Dil Bilgisi B R N C BÖ LÜM SES B L G S. a b c ç d e f g h i j k l m n o ö p r s t u ü v y z TÖMER. Gazi Üniversitesi 17
B R N C BÖ LÜM SES B L G S a b c ç d e f g h i j k l m n o ö p r s t u ü v y z TÖMER Gazi Üniversitesi 17 1-ALFABE Tür ki ye Türk çe sinin alfabesinde 29 harf var d r. A a (a) ayakkab B b (be) bebek C
DetaylıLİBERTY SİGORTA TÜRKİYE DE BİRLİKTE BÜYÜYELİM
TÜRKİYE DE BİRLİKTE BÜYÜYELİM Liberty Mutual Insurance Group Amerika Boston merkezli Liberty Mutual Insurance Group, kurulduğu 1912 yılından bu yana insanların daha güvenli ve daha emniyetli hayatlar
DetaylıHemşirelerin İş Yaşamı Kalitesi ve Etkileyen Faktörlere İlişkin Görüşleri
- ORĐJĐNAL ARAŞTIRMA Hemşirelerin İş Yaşamı Kalitesi ve Etkileyen Faktörlere İlişkin Görüşleri Dr. Esra UĞUR, a Dr. Süheyla ABAAN b a Hemşirelik Hizmetleri Eğitim Koordinatörü, Yeditepe Üniversitesi Hastanesi,
DetaylıTedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetim Etkinliğinin Artırılmasında Kullanılan Performans Ölçüleri 1. Maliyet
DetaylıGünümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!
YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm
DetaylıFiyat nedir? Müşterilerin Değer Algısı FİYATLANDIRMA 5/21/2013. Copyright 2005 Brainy Betty, Inc. 1
Fiyat nedir? Dar anlamda, mal ya da servis için ödenen para miktarı. FİYATLANDIRMA Geniş anlamda, tüketicilerin mal ya da hizmeti kullanmak ya da sahip olmak için takas ettikleri değerlerin toplamı Copyright
DetaylıVEKTÖRLER. 1. Ve ri len kuv vet le ri bi le şen le ri ne ayı rır sak, x y. kuv vet le ri ( 1) ile çar pı lıp top lanır. ve F 3
ALIŞTIMALA. BÖLÜM VETÖLE ÇÖZÜMLE VETÖLE. Ve ri len kuv vet le ri bi le şen le ri ne ayı rır sak, x y : 0 : 4. ve kuv vet le ri ( ) ile çar pı lıp top lanır sa, kuv ve ti el de edi lir. x y : 0 : 4 : 0
DetaylıGörsel İşitsel Politikasıyla Avrupa Birliği:
Görsel İşitsel Politikasıyla Avrupa Birliği: Televizyon Yayıncılığından Yöndeşen Medyaya Doç. Dr. Ayşen Akkor Gül ii Ya yın No : 2930 letişim Di zi si : 103 1. Bas k - Ağustos 2013 İstanbul ISBN 978-605
Detaylıİnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi
DAY İnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi Risk matrisi* Bu araç bir şirketin inovasyon portföyü genelindeki risk dağılımını açığa çıkarır. Her inovasyon Projeleri Matris Üzerinde Konumlandırma
DetaylıDENGELİ KURUMSAL KARNE
DENGELİ KURUMSAL KARNE M. Görkem Erdoğan 13 Mayıs 2016 Bu sunuya ve konunun pdf dosyasına, adresinden erişilebilir. İÇİNDEKİLER Dengeli Kurumsal Karne Nedir? Dengeli Kurumsal Karnenin Tarihi BSC Dörtlüsü
Detaylımer can or ma nı için de do laş mak tay dı. Ka ya la rın ara sın da ki ya rık lar da on la rın yu va la rıy dı. Ha nos de lik ler den bi ri ne bil gi
mer can or ma nı için de do laş mak tay dı. Ka ya la rın ara sın da ki ya rık lar da on la rın yu va la rıy dı. Ha nos de lik ler den bi ri ne bil gi al mak için ka fası nı sok tu. Ama içer de ki za rif
DetaylıSERBEST MUHASEBECİLER, SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLER VE YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLERİN MESLEKİ FAALİYETLERİNDE UYACAKLARI ETİK İLKELER HAKKINDA
SERBEST MUHASEBECİLER, SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLER VE YEMİNLİ MALİ MÜŞAVİRLERİN MESLEKİ FAALİYETLERİNDE UYACAKLARI ETİK İLKELER HAKKINDA YÖNETMELİK 23 424 SERBEST MUHASEBECİLER, SERBEST MUHASEBECİ
DetaylıGİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit)
GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN Girişimcinin finansman ihtiyacı: Finansman ihtiyacının karşılanmasında
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini
DetaylıULUSLARARASI USKUDARSEMPOZYUMU
ULUSLARARASI.... USKUDARSEMPOZYUMU V 1-5 Kasım 2007 BİLDİRİLER CİLT I EDİTÖR DR. COŞKUN YILMAZ USKUDAR SEMPOZYUMU V KURULU Prof. Dr. Mehmet Prof. Eriinsal Prof. Dr. Mustafa Uzun Prof. Dr. Zekeriya Prof.
DetaylıVE R M L ÇA LIŞ MA NIN L KE LE R
Ve rim li ça lış ma nın il ke le ri ni açık la ya bi lir mi si niz? VE R M L ÇA LIŞ MA NIN L KE LE R Bil di ği niz gi bi, Ba şa rı lı Ol mak için dü zen li, prog ram lı, is tek li, is tik râr lı bir şe
DetaylıYÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I
YÖNT 101 İŞLETMEYE GİRİŞ I İŞLETME BİRİMİ VE İŞLETMEYİ TANIYALIM YONT 101- İŞLETMEYE GİRİŞ I 1 İŞLETME VE İLİŞKİLİ KAVRAMLAR ÖRGÜT KAVRAMI: Örgüt bir grup insanın faaliyetlerini bilinçli bir şekilde, ortak
DetaylıDSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıELEKTRONİK TİCARET (E-TİCARET) NEDIR? Ticaret Nedir?
DERS NOTU - 1 ELEKTRONİK TİCARET (E-TİCARET) NEDIR? Ticaret Nedir? Ticaret ifadesi kavramsal olarak mal veya hizmetin satın alınması ve satılması işlemlerini kapsamaktadır. Bu sürecin elektronik ortamda
DetaylıAbdullah Öcalan. Weşanên Serxwebûn 85
Abdullah Öcalan Ta rih gü nü müz de giz li ve biz ta ri hin baş lan gı cın da giz li yiz Abdullah Öcalan Ta rih gü nü müz de giz li ve biz ta ri hin baş lan gı cın da giz li yiz Weşanên Serxwebûn 85 Abdul
Detaylı11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri
Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi
DetaylıMODEL SORU - 1 DEKİ SORULARIN ÇÖZÜMLERİ
5 BÖÜ RENER 1 2 ODE SORU - 1 DEİ SORUARIN ÇÖÜERİ T aralığı yalnız, T aralığı ise yalnız kaynaktan ışık alabilir aralığı her iki kaynaktan ışık alabileceğinden, + ( + yeşil) = renkte görünür I II O IV III
Detaylıwww.novusens.com 2012, Novusens
www.novusens.com İNOVASYON VE GİRİŞİMCİLİK ENSTİTÜSÜ Vizyon... Ulusal ve uluslararası paydaşları ile sürdürülebilir büyüme ve rekabeti amaçlayan, ekonomiye ve toplumsal kalkınmaya katma değer yaratacak
DetaylıGAZ BASINCI. 1. Cıva seviyesine göre ba- sınç eşitliği yazılırsa, + h.d cıva
. BÖÜ GZ BSINCI IŞTIRR ÇÖZÜER GZ BSINCI 1. Cıva seviyesine göre ba- sınç eşitliği yazılırsa, P +.d cıva.g Düzenek yeterince yüksek bir yere göre götürülünce azalacağından, 4. Y P zalır zalır ve nok ta
DetaylıT.C. Ziraat Bankası A.Ş.
T.C. Ziraat Bankası A.Ş. 2009 Yılı I. Üç Aylık Ara Dönem Konsolide Faaliyet Raporu İçindekiler Ana Ortaklık Bankanın Ortaklık Yapısı...1 Ana Ortaklık Bankanın Hesap Dönemi İçerisinde Ana Sözleşmesinde
DetaylıBaşarısızlığa odaklan
Felaketten Nasıl Uzak Durulur Başarısızlığa odaklan Ücretler ABD nin üretkenliği 1973 ten 2009 a kadar sağlıklı bir hızla büyüdü. Ortalama ücretler bu kazançlarla eşleşmeye yakın hale gelmedi. Üretkenlik
DetaylıÜRETİM -YÖNETİM. Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir?
ÜRETİM -YÖNETİM Ürün nedir? Üretim ve Hizmet nedir? Sizin üretmeyi düşündüğünüz ürün/hizmet nedir? Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla mal veya hizmetlerin meydana getirilmesi işlemine denir.
DetaylıÖDEV ve ÖLÇME AKILLI. Berna DEMİREL
AKILLI ÖDEV ve ÖLÇME.sınıf Berna DEMİREL AFG Matbaa Yayıncılık Kağıt İnş. Ltd. Şti. Buca OSB, BEGOS 2. Bölge 3/20 Sk. No: 17 Buca-İZMİR Tel: 0.232.442 01 01-442 03 03 Faks: 442 06 60 Bu kitabın tüm hakları
DetaylıETG Danışmanlık. Şirkete Genel Bakış. Technology Evaluation Centers
WWW.TECHNOLOGYEVALUATION.COM Şirkete Genel Bakış ETG kendini, danışmanlık hizmetleri, en iyi endüstri uygulamaları, endüstri şablonları ve yazılım dahil olmak üzere endüstriye özgü çözümlerle müşterilerinin
DetaylıSIVI BASINCI. 3. K cis mi her iki K. sı vı da da yüzdü ğü ne gö re ci sim le re et ki eden kal dır ma kuv vet le ri eşittir. = F ky 2V.d X.
BÖÜ SIVI BSINCI IŞTIRR ÇÖZÜER SIVI BSINCI 4a a a a a a a a a a 4a ka bı nın ta ba nın a ki sı vı ba sın cı, 4ag ka bı nın ta bı nın a ki sı vı ba sın cı, ag ve ba sınç la rı ta raf ta ra fa oran la nır
DetaylıTrakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci
Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına
DetaylıAncak işletmelerin ürün inovasyonu yapmak için illa ki yeni bir ürün üretmeleri gerekmez. Zaten var olan ürünlerini daha iyi, daha kaliteli, daha
İNOVASYON TÜRLERİ ÜRÜN İNOVASYONU Yeni veya özellikleri ya da kullanım amaçları açısından önemli ölçüde geliştirilmiş/iyileştirilmiş bir mal veya hizmetin pazara sunulmasıdır. Bu teknik özelliklerde, parçalarda
Detaylı6_ _ _n.mp4
SAP Business One SAP Business One http://gateteknoloji.com/wp-content/uploads/2016/12/1567832 6_306102789784420_1572539796541145088_n.mp4 Muhasebe araçlarından daha fazlasına mı ihtiyacınız var? Küçük
DetaylıFONKSİYONLAR FONKSİYONLAR... 179 198. Sayfa No. y=f(x) Fonksiyonlar Konu Özeti... 179. Konu Testleri (1 8)... 182. Yazılıya Hazırlık Soruları...
ÜNİTE Safa No............................................................ 79 98 Fonksionlar Konu Özeti...................................................... 79 Konu Testleri ( 8)...........................................................
DetaylıMODEL SORU - 1 DEKİ SORULARIN ÇÖZÜMLERİ
ÖLÜ ÜRESEL YNLR OEL SORU - Eİ SORULRN ÇÖZÜLERİ 4 a a a d Şe kil de ö rül dü ğü i bi, ve ışık ışın la rı yansı ma lar so nu u ken di üze rin den e ri dö ner CEVP Şekilde örüldüğü ibi, aynalar arasındaki
DetaylıKURUMSAL İŞ ÇÖZÜMLERİNDE 19 YILLIK DENEYİM. Tek Elden Teknoloji
KURUMSAL İŞ ÇÖZÜMLERİNDE 19 YILLIK DENEYİM Tek Elden Teknoloji SİSBİM HAKKINDA Farklı sektör ve ölçekten firmalara tüm teknolojik alt yapıları ile ilgili kurumsal yazılım ve donanım çözümleri sunan IT
DetaylıDeğerli Müşterimiz, Bu sayfalarda yer alan ilgili semboller ile belirtilen uyar lar ve aç klamalar, dikkatle okuman z tavsiye ediyoruz:
001-023 TÜRKÇE N HAL:001-023 TÜRKÇE N HAL 08.08.2008 13:30 Sayfa 1 Değerli Müşterimiz, Fiat Stilo yu seçtiğiniz için teşekkür ederiz. Bu kitab, yeni otomobilinizin tüm özelliklerini tan man za ve onu mümkün
DetaylıAbdullah Öcalan. SEÇME YAZILAR Cilt VI
Abdullah Öcalan SEÇME YAZILAR Cilt VI ABDULLAH ÖCALAN SEÇME YAZILAR CİLT 6 WEŞANÊN SERXWEBÛN 74 Abdul lah ÖCA LAN SEÇME YAZILAR / CİLT 6 Weşanên Serxwebûn: 74 Birin ci baskı: Temmuz 1995 Hera us ge ber:
DetaylıMorpa Kampüs Çocukları Okuma Yazmaya Hazırlamanın ve Öğretmenin Neden En Kolay Yolu?
Morpa Kampüs Çocukları Okuma Yazmaya Hazırlamanın ve Öğretmenin Neden En Kolay Yolu? l Çünkü Morpa Kampüs te Okuma Yazmaya Hazırlık Çalışmaları için özel bölüm var. Bu bölümde okul öncesi eğitimi almış
DetaylıE-Ticaretin özelliklerini ve araçlarını tanımlayabileceksiniz. E-Ticaretin yararlarını karşılaştırabileceksiniz.
Mehmet Can HANAYLI Sanal ortamda hukuksal kurallara uyarak e-ticaret yapabileceksiniz. E-Ticaretin özelliklerini ve araçlarını tanımlayabileceksiniz. E-Ticaretin yararlarını karşılaştırabileceksiniz. E-Ticarette
DetaylıAHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk
AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin
DetaylıL BERAL MARX STE FAfi ST NASYONAL SOSYAL ST VE SOSYAL DEVLET
Prof. Dr. AYFER GÖZE L BERAL MARX STE FAfi ST NASYONAL SOSYAL ST VE SOSYAL DEVLET Yedinci Basım Yay n No : 2328 Hukuk Dizisi : 1153 5. Bas m - Eylül - stanbul 2009 T pk 6. Bas m - Ekim - stanbul 2010 7.
DetaylıÖzet Tanıtım Dokümanı
Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2016 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 80 yılı aşkın endüstri,
DetaylıTEB PORTFÖY İKİNCİ DEĞİŞKEN FON
VE YATIRIM PERFORMANSI KONUSUNDA KAMUYA AÇIKLANAN BİLGİLERE İLİŞKİN RAPOR A. TANITICI BİLGİLER PORTFÖYE BAKIŞ Halka Arz Tarihi : 04/09/1997 YATIRIM VE YÖNETİME İLİŞKİN BİLGİLER 30/06/2016 tarihi itibarıyla
DetaylıEynu Bat Çin: Sar Uygurca ve Salarca Kuzeydoğu Güney Sibirya Şorca Sayan Türkçesi Bat Moğolistan Duha...
İÇİNDEKİLER Türkçe Çeviri Hakk nda.............................................................. 7 kinci Bask Hakk nda................................................................ 8 Sahada Dil Dokümantasyonu....................................................
DetaylıWÜRTH ÜN MODERN STOK YÖNETİM SİSTEMİ ORSY
WÜRTH ÜN MODERN STOK YÖNETİM SİSTEMİ ORSY Würth Grubu Faaliyet Alanı: Atölye, servis ve endüstri alanlarına yönelik her türlü bağlantı elemanları ve tamir-bakım ürünlerinin uluslararası ticareti. Ürün
DetaylıBİLGİ SİSTEMLERİ: ÖRGÜTLER VE STRATEJİ. Mustafa Çetinkaya
BİLGİ SİSTEMLERİ: ÖRGÜTLER VE STRATEJİ Mustafa Çetinkaya Örgütsel Dönüşüm Bilgi sistemleri örgüt yapılarını dönüştürür. Moleküler Matris Örgütlenme Hiyerarşinin Azalması Örgüt Kültüründeki Değişme Demokratik
DetaylıGÜN GÜN DRUCKER PETER F. DRUCKER JOSEPH A. MACIARIELLO ÜNLÜ DÜŞÜNÜRÜN YAPITLARINDAN SEÇ LM Ş 366 F K R VE MOT VASYON. Çeviren Murat Çetinbakış
GÜN GÜN DRUCKER ÜNLÜ DÜŞÜNÜRÜN YAPITLARINDAN SEÇ LM Ş 366 F K R VE MOT VASYON PETER F. DRUCKER JOSEPH A. MACIARIELLO Çeviren Murat Çetinbakış ISBN 978-605-4538-74-4 2009 Peter F. Drucker Orijinal adı ve
Detaylıbonprix sonunda Türkiye de!
bonprix sonunda Türkiye de! Thomas Carroux İstanbul, 18 Ekim 2011 BONPRIX YE Titel der Präsentation HOS GELDİNİZ bonprix» Hesaplı moda satan uluslararası çok kanallı perakende satış mağazasıdır.» 22 ülkede
DetaylıKurumsal Eğitimlerimiz
2017 Kurumsal Eğitimlerimiz İçindekiler YÖNETİCİLİK ve YÖNETİM BECERİLERİ EĞİTİMLERİ... 11 Yöneticilik ve Liderlik Eğitimi... 11 Finansçı Olmayanlar için Finans Yönetimi Eğitimi... 12 Yönetimde Temel Yaklaşımlar
DetaylıÖNSÖZ Doğan HASOL. UZMAN GÖRÜŞÜ Prof. Dr. Metin TAŞ. Yap -Endüstri Merkezi Araşt rma Bölümü - Önsöz
Yayımlayan YAPI-ENDÜSTRİ MERKEZİ The Building Information Centre, Istanbul Hazırlayan YEM ARAŞTIRMA BÖLÜMÜ (YEMAR) Yapı Bilgi Merkezi Bölüm Yöneticisi BİRGÜL YAVUZ YEM Araştırma Sorumlusu ANIL KAYGUSUZ
DetaylıRekabetçi Üretim Yönetimi
Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat
DetaylıYAY DALGALARI. 1. m. 4. y(cm) Şe kil de 25 cm lik kıs mı 2,5 dal ga ya kar şı lık ge lir.
1. BÖÜM A DAGAARI AIŞTIRMAAR ÇÖZÜMER A DAGAARI 1.. (c) T λ 5c Şe kil de 5 c lik kıs ı,5 dal ga a kar şı lık ge lir. 0 5 (c) Bu du ru da, 5 λ = 5 λ = 10 c Dal ga nın aıla hı zı, 60 V = = = 15 t c/ s Dal
DetaylıTüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler
Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde
DetaylıGedik Portföy Yönetimi A.Ş. Fon Bülteni. Mart 2018
Gedik Portföy Yönetimi A.Ş. Fon Bülteni Mart 2018 Mart 2018 Fon Bülteni Fon bültenimizi sizlerle paylaşmaktan mutluluk duyuyoruz. Birikimlerinizin yatırım alternatiflerini değerlendirirken ihtiyaç duyabileceğiniz;
DetaylıBÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA
BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim
DetaylıYatırım Fonları Bülteni
Yatırım Fonlarına Yeni Düzenleme İçindekiler Türkiye Kurumsal Yatırımcı Yöneticileri Derneği (TKYD) Sınıflandırma Komitesi tarafından çalışmaları uzun bir süre önce başlayan Kolektif Yatırım Araçları Fon
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir
DetaylıStreet Smart Marketing
Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon
DetaylıÖzet Tanıtım Dokümanı
Özet Tanıtım Dokümanı İstanbul, 2012 Kutluşah, yönetim, finans ve süreç danışmanlığı alanlarında hizmet veren güvenilir bir iş ortağıdır Toplamda 85 yılı aşkın finansal kuruluşlar, girişimcilik ve yönetim
Detaylı1. sınıflar için. Öğretmen El Kitabı
1. sınıflar için Öğretmen El Kitabı HAZIRLAYANLAR Prof. Dr. Selahiddin Ö ÜLMÜfi (Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi) Yrd. Doç. Dr. Cem BABADO AN (Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi)
DetaylıA ALAN BİLGİSİ TESTİ İŞLETME VE MUHASEBE
ALAN BİLGİSİ TESTİ İŞLETME VE MUHASEBE İŞLETME VE MUHASEBE ALANINA AİT SORULARIN CEVAPLARINI CEVAP KÂĞIDINIZDA BU ALANLA İLGİLİ YERE İŞARETLEYİNİZ. 161. İşletme sahibinin ya da ortaklarının işletmenin
DetaylıİŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)
İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama
DetaylıŞirin Soysal. KPMG Türkiye Denetim Şirket Ortağı Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı
Şirin Soysal KPMG Türkiye Denetim Şirket Ortağı Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı 1 Kurumsal Raporlama Yolculuğu Şirin Soysal, Şirket Ortağı, KPMG Türkiye Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı Hakan Aytekin,
DetaylıBüyük düşün... İstanbul da Yaklaşan Etkinlik Büyük düşün ve Pazarını Küresel Olarak Genişlet! 195 ülke potansiyel pazarınızdır
Büyük düşün... David Avrin Bugün dünyada en çok talep gören İş Dünyası Pazarlama/Markalaştırma Konuşmacısı olan DAVİD AVRİN, Görünürlük Koçu olarak tanınır. Şaşırtıcı derecede eğlenceli bir tarzı olan
DetaylıYoğun Bakımda Ekip Çalışması
DERLEME Yoğun Bakımda Ekip Çalışması a a Hemşirelik Bölümü, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi, İstanbul Ge liş Ta ri hi/re ce i ved: 25.12.2011 Ka bul Ta ri hi/ac cep ted: 08.08.2012 Bu makale
Detaylı