FARKLI COĞRAFÎ BÖLGELERDE PETROL KUYUSU AÇMA MALİYETLERİNİN PERT-CPM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ İLE KARŞILAŞTIRMALI ANALİZİ.

Transkript

1

2

3 FARKLI COĞRAFÎ BÖLGELERDE PETROL KUYUSU AÇMA MALİYETLERİNİN PERT-CPM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ İLE KARŞILAŞTIRMALI ANALİZİ Aslı YILDIZ YÜKSEK LİSANS TEZİ EKONOMETRİ ANABİLİM DALI UYGULAMALI YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI BİLİM DALI GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KASIM 2015

4

5

6 iv FARKLI COĞRAFÎ BÖLGELERDE PETROL KUYUSU AÇMA MALİYETLERİNİN PERT-CPM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ İLE KARŞILAŞTIRMALI ANALİZİ (Yüksek Lisans Tezi) Aslı YILDIZ GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Kasım 2015 ÖZET Bu çalışmanın amacı, farklı coğrafî bölgelerde, benzer derinliklerde petrol üretim kuyusu açma projelerinin, PERT-CPM proje planlama teknikleri kullanılarak, proje planlarını oluşturmak ve lokasyon farklılığının projelerin zaman ve maliyet değişkenlerini nasıl etkilediğini ortaya koymaktır. Bir diğer amaç ise, proje planlama tekniklerinin farklı bir sektörde uygulamasını literatüre kazandırmaktır. Çalışmada, WINQSB programı kullanılarak PERT-CPM tekniklerinin iki petrol üretim kuyusu projesi üzerinde uygulamasına yer verilmiştir. İlgili projelerde gerçekleştirilecek faaliyetlerin süre tahminleri yapılarak proje planları oluşturulmuş ve bu projelere ilişkin toplam maliyetlerin tahmini işlemleri gerçekleştirilmiştir. Ardından Şirketin proje mühendisleri tarafından proje hızlandırma işlemleri için bütçe kısıtları belirlenmiş ve bu bütçe kısıtları altında mümkün olan her bir zaman noktasına hızlandırma işlemleri yapılarak, hızlandırılmış proje planları içerisinden her iki kuyu için optimum proje planları elde edilmiştir. Projeler süresince faaliyetlerde hiçbir gecikme olmadığı varsayımıyla, optimum proje planlarının uygulanması sonucu ilgili projelerin beklenen sürelerinden önce, sırasıyla %13,89 ve %7,36 kâr ile tamamlanabileceği öngörülmüştür. Bilim Kodu : 1106 Anahtar Kelimeler : Proje yönetimi, sondaj, farklı lokasyonlar, maliyet, zaman Sayfa Adedi : 100 Tez Danışmanı : Doç. Dr. Murat ATAN

7 v COMPARATIVE ANALYSIS OF OIL WELL DRILLING COSTS IN DIFFERENT GEORAPHICAL REGIONS WITH PERT-CPM PROJECT PLANNING TECHNIQUES (MSc Thesis) Aslı YILDIZ GAZİ UNIVERSITY INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCES November 2015 ABSTRACT The purpose of this study is to make the project plans of the projects of oil well drilling with similar depths in different georaphical regions by using PERT-CPM project-planning techniques and to reveal how the differences of location affects the time and costs of the projects. Another purpose is to make the implementation of the project planning techniques in a different sector be contributed to the literature. The implementation of the PERT-CPM techniques on two oil well projects is included in the study via WINQSB program. The time of the activities to be performed were estimated for the relevant projects and the project plans were prepared. Besides, the transactions of the total costs estimations were carried out. Budget constraints were determined by the project engineers of the Company, the acceleration acts to each point of time possible under these budget constraints were performed, and out of these accelerated project plans, optimum project plans were obtained for each well. Based on the assumption that no delays occurred in the activities during the projects, it was projected that as a result of the implementation of the optimum plans, the relevant projects could be completed before their expected completion times with 13,89% and 7,36% profits, respectively. Science Code : 1106 Keywords : Project management, drill, different location, cost, time Page : 100 Supervisor : Assoc. Prof. Dr. Murat ATAN

8 vi TEŞEKKÜR Bu tez çalışmasında ve öğrencilik dönemim boyunca desteğini esirgemeyen hocam Doç. Dr. Murat ATAN a, meslekî bilgisiyle tezin uygulama aşamasına katkıda bulunan Petrol ve Doğalgaz Mühendisi Göktuğ ÜNLÜ ye, sevgili arkadaşım Bengisu UÇAR BAL a, bugünlere gelmemde büyük payı olan rahmetli dayım Dr. Muharrem Lütfi ŞEN e ve hayatım boyunca maddi manevi yardımlarını esirgemeyen aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

9 vii İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET... ABSTRACT... TEŞEKKÜR... İÇİNDEKİLER... ÇİZELGELERİN LİSTESİ... ŞEKİLLERİN LİSTESİ... RESİMLERİN LİSTESİ... KISALTMALAR... iv v vi vii x xi xii xiii GİRİŞ BÖLÜM PROJE PLANLAMA VE YÖNETİMİ 1.1. Proje Kavramı ve Özellikleri Proje Kısıtları Proje Planlaması Proje planlamasında stratejik değişkenler Proje Yönetimi Proje yönetiminin aşamaları Literatür Taraması BÖLÜM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ 2.1. Gantt (Çubuk) Diyagramı Şebeke Modelleri... 15

10 viii Sayfa 2.3. Gantt Diyagramından Şebeke Modellerine Geçiş CPM (Kritik Yol Metodu) Faaliyetler Olay (düğüm noktası) Şebeke diyagramı Şebeke diyagramı çiziminde dikkat edilmesi gereken hususlar Faaliyet sürelerine ilişkin hesaplamalar Kritik yol Faaliyet esnekliği CPM de zaman - maliyet ilişkisi CPM ve hızlandırma PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) Faaliyet sürelerinin tahmini BÖLÜM PETROL ÜRETİM KUYUSU AÇMA PROJELERİNDE PERT-CPM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİNİN UYGULAMASI 3.1. Projelerin Tanımı Projelere İlişkin Veriler Projelere İlişkin Varsayımlar ve Sınırlılıklar Uygulama F-200/3 petrol üretim kuyusu analizleri F-200/4 petrol üretim kuyusu analizleri F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerinin karşılaştırılması SONUÇ... 73

11 ix Sayfa KAYNAKLAR EKLER Ek-1.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı Ek-1.2. F-200/4 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı Ek-2.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Ek-2.2. F-200/4 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Ek-3.1. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.2. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.3. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.4. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.5. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.6. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.7. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.8. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-3.9. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.1. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.2. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.3. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.4. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.5. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.6. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri Ek-4.7. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri ÖZGEÇMİŞ

12 x ÇİZELGELERİN LİSTESİ Çizelge Sayfa Çizelge 3.1. Sondaj kulesinde çalışan personel Çizelge 3.2. F-200/3 kuyusuna ait faaliyetler ve maliyetleri Çizelge 3.3. F-200/3 kuyu projesinin faaliyet sürelerinin tahminleri (PERT tekniği) Çizelge 3.4. F-200/3 kuyusu faaliyetlerinin ilişki çizelgesi Çizelge 3.5. F-200/3 kuyusuna ait hızlandırma maliyetleri Çizelge 3.6. F-200/3 kuyu projesinde hızlandırılabilir süreler ve maliyetler Çizelge 3.7. F-200/3 kuyu projesi hızlandırma teşvik maliyetleri Çizelge 3.8. F-200/3 kuyusu hızlandırma işlemlerine ilişkin maliyet analizi Çizelge 3.9. F-200/4 kuyusuna ait faaliyetler ve maliyetleri Çizelge F-200/4 kuyu projesinin faaliyet sürelerinin tahminleri (PERT tekniği) Çizelge F-200/4 kuyusu faaliyetlerinin ilişki çizelgesi Çizelge F-200/4 kuyusuna ait hızlandırma maliyetleri Çizelge F-200/4 kuyu projesinde hızlandırılabilir süreler ve maliyetler Çizelge F-200/4 kuyu projesi hızlandırma teşvik maliyetleri Çizelge F-200/4 kuyusu hızlandırma işlemlerine ilişkin maliyet analizi Çizelge F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerinin karşılaştırılması... 69

13 xi ŞEKİLLERİN LİSTESİ Şekil Sayfa Şekil 1.1. Projeye ilişkin kısıtlar... 5 Şekil 1.2. Proje yönetiminin aşamaları... 9 Şekil 2.1. Şebeke yöntemlerinin adımları Şekil 2.2. Gantt diyagramı Şekil 2.3. Gantt diyagramından PERT/CPM e geçişin 1. aşaması Şekil 2.4. Gantt diyagramından PERT/CPM e geçişin 2. aşaması Şekil 2.5. Şebekeyi oluşturan tüm faaliyetlerin tamamlanma süreleriyle gösterimi Şekil 2.6. Kapalı şebeke döngüsü Şekil 2.7. Kapalı şebekede kukla faaliyet kullanımı Şekil 2.8. AoA şebeke gösterimi Şekil 2.9. AoN şebeke gösterimi Şekil Şebeke diyagramı örneği Şekil Faaliyet sürelerinin şebeke diyagramı üzerinde gösterilmesi Şekil Bir projeye ilişkin tamamlanma zamanı - maliyet İlişkisi Şekil Bir faaliyete ilişkin tamamlanma zamanı - maliyet ilişkisi Şekil Beta dağılımının üç farklı gösterim şekli Şekil 3.1. Petrol üretim kuyusu projelerinde gerçekleştirilen ana faaliyetler Şekil 3.2. Montaj faaliyetlerinin şebeke diyagramında gösterilmesi... 44

14 xii RESİMLERİN LİSTESİ Resim Sayfa Resim 2.1. Gantt diyagramı Resim 3.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin üçlü süre tahminleri Resim 3.2. F-200/3 petrol kuyusu faaliyet sürelerinin PERT tekniği ile tahmini 48 Resim 3.3. F-200/3 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Resim 3.4. F-200/3 projesinin faaliyet süreleri ve beklenen toplam proje maliyeti Resim 3.5. Proje tamamlama analizi (85 gün) Resim 3.6. Proje tamamlama analizi (84 gün) Resim 3.7. F-200/3 kuyu projesine ait hızlandırma planı Resim 3.8. F-200/4 petrol kuyusu projesinin üçlü süre tahminleri Resim 3.9. F-200/4 petrol kuyusu faaliyet sürelerinin PERT tekniği ile tahmini 61 Resim F-200/4 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Resim F-200/4 projesinin faaliyet süreleri ve beklenen toplam proje maliyeti Resim Proje tamamlama analizi (88 gün) Resim Proje tamamlama analizi (87 gün) Resim F-200/4 kuyu projesine ait hızlandırma planı... 67

15 xiii KISALTMALAR Bu çalışmada kullanılmış kısaltmalar, açıklamaları ile birlikte aşağıda sunulmuştur. Kısaltmalar Açıklamalar API CPM PERT : American Petroleum Institute : Critical Path Method : Program Evaluation and Review Technique

16

17 1 GİRİŞ Küreselleşme ve artan rekabet ortamı, projelerin öngörülen zamanda ve eldeki kaynaklarla bitirilmesini zorunlu hale getirmiştir. Özellikle sözleşmeli projelerin gecikmeden, mevcut şartlar dâhilinde bitirilmesi hem proje yöneticileri hem de sermaye sahipleri için zorunludur. Bu yüzden bir projenin maliyet ve zaman unsurlarının en iyi düzeyde gerçekleştirilebilmesi için etkili bir proje yönetimine ihtiyaç duyulmakta ve proje planlama tekniklerinden yararlanılmaktadır. Özellikle büyük ölçekli ve yüksek risk unsuruna sahip olan projelerde en önemli başarı kaynağı şüphesiz iyi bir proje yönetimidir. Çünkü iyi bir proje yönetimi sayesinde şirketler, projenin risk unsurunu tehditlerden fırsatlara dönüştürebilmektedirler. Bu çalışmada, farklı coğrafî bölgelerde açılması planlanan iki petrol kuyusu projesi ele alınmış, ilgili projelerin PERT-CPM proje planlama teknikleri ile maliyet ve süre analizleri gerçekleştirilmiş ve hızlandırma teknikleri uygulanarak optimum proje planları elde edilmiştir. Bu çalışmada amaçlananlar, literatürde genellikle inşaat projelerinde uygulanmış olan proje planlama tekniklerinin farklı bir sektör üzerinde uygulamasına bir yenisini daha eklemek; farklı coğrafî bölgelerde, benzer derinliklerde gerçekleştirilmesi planlanan petrol kuyusu projelerine ait maliyetleri karşılaştırmak ve ilgili proje planlarında uygulanacak hızlandırma tekniklerinin şirkete sağlayacağı kârı ortaya koymaktır. Çalışmada kullanılan veriler bir petrol şirketinden elde edilmiş olup, çalışma ve yapılan tüm uygulamalar saha tecrübesi bulunan Petrol ve Doğalgaz Mühendislerinin görüşleri doğrultusunda yürütülmüştür. Üç bölümden oluşan bu çalışmanın giriş kısmını takip eden birinci bölümünde, proje yönetimi ve kontrolü açıklanmış ve PERT-CPM proje planlama teknikleriyle ilgili literatür taramasına yer verilmiştir. İkinci bölümde, proje yönetim ve kontrol araçlarından olan Gantt diyagramı ve şebeke modelleri anlatılmış; Gantt

18 2 diyagramından şebeke modellerine geçişin gerekliliği ve aşamalarına değinilmiş; çalışmada kullanılacak olan PERT ve CPM proje planlama teknikleri açıklanmıştır. Üçüncü bölümde ise bu teknikler kullanılarak iki petrol üretim kuyusu projesine ilişkin planlama işlemleri gerçekleştirilerek, yine aynı tekniklerle hızlandırma işlemleri uygulanmış ve yeni proje planları elde edilmiştir. Sonrasında hızlandırılmış planların uygulanması sonucu, şirketin her iki projeden elde edeceği net beklenen kârlar hesaplanarak, analiz sonuçlarının karşılaştırılmasına yer verilmiştir. Sonuç kısmında ise, elde edilen analiz sonuçları yorumlanmış ve önerilerde bulunulmuştur.

19 3 1. BÖLÜM PROJE PLANLAMA VE YÖNETİMİ Bu bölümde, kendine özgü nitelikler taşıyan, sahip olduğu ölçek ve kullanılan kaynaklarla özel bir faaliyeter topluluğu olan proje kavramına değinilmiş, ardından proje yönetim ve planlama sürecine ilişkin açıklamalar yapılmıştır Proje Kavramı ve Özellikleri Proje genel olarak, belirli kaynaklarla belirli bir zaman içerisinde tamamlanması gereken, tekrarlanmayan, tasarım ve mühendislik uygulamaları gerektiren özel faaliyetler topluluğudur (Barutçugil, 2008:14). Daha geniş bir manada ise proje, insan ve insan dışı kaynakların bir amaca ulaşmak için belirli zaman ve maliyet sınırlaması içinde bir organizasyon dâhilinde bir araya getirildikleri bir süreçtir (Kurt, 2006:1). Projeler, önceden belirlenmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir şekilde ulaşmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren planlamalardır (Yamak, 1998:2). Projede belirli bir düzen içerisinde yapılması gereken birbiriyle ilişkili faaliyetlerin tamamlanabilmesi için zaman, personel, malzeme, donanım ve sermaye gibi kaynaklara ihtiyaç vardır (Şahin, 2000:4). Bir projenin nihai amacı örgütsel kaynakların bir araya getirilmesiyle, yüksek performans sağlamak için örgütsel stratejilerin yardımıyla bir şeyler yaratmaktır (Cleland,1990:43,44). Bir projenin temel özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir: Her proje sonludur; Proje bir hedefin belirlenip açıkça tanımlanmasıyla başlar. Hedef, yeni bir ürün geliştirmek, bir işletmenin yeniden organizesini geliştirerek modernize etmek gibi çeşitli şekillerde açıklanabilir. Hedefin gerçekleşmesiyle proje tamamlanmış olur.

20 4 Proje özgündür; Bir projenin özgünlüğü, o projenin daha önce yapılmamış olması ya da daha önce yapılmış olsa bile aynı koşulların birebir oluşturulmasının olanaksız olması gerektiğidir. Proje tekrar edilebilirdir; Bir proje gerek uygulama aşamasında gerekse uygulamaya başlanmadan önce, projenin dâhilinde ve haricindeki etkenlerin gerektirdiği doğrultuda yeniden yapılanmaya, yeniden düzenlenmeye uygun esnek bir oluşumdur. Proje faaliyetler bütünüdür; Proje, önceden belirlenmiş çok sayıda faaliyetin yapılmasıyla gerçekleşir. Faaliyetler bir projenin yapıtaşlarıdır. Proje karmaşıktır; Faaliyetler arasında mantıksal ilişkiler mevcuttur. Bu ilişkiler, projenin başlangıcı ile bitiş arasındaki akış yapısını oluşturur (Taha, 1976:354). Projeler temel olarak tek seferlik ve özel organizasyonlar olup olmadığı bir tartışma konusudur. Bazıları projelerin benzer dizayna sahip olmasından dolayı projelerin benzer olduğunu düşünmektedir. Proje yönetiminde benzer projelerle karşılaşılabilir, ancak her proje tektir. Farklı yerlerde gerçekleştirilen projeler lokasyon yapısı, hava koşulları, iş gücü, yönetim türü, deneyim ve öngörülemeyen diğer koşullardan dolayı ayrı birer proje olma özelliğini kazanır (Mubarak, 2010:3) Proje Kısıtları Proje faaliyetleri gerçekleştirilirken, proje kapsamının dışına çıkılmadan, planlanan kaynaklar ile belirlenen maliyet ve zaman dilimi içerisinde tamamlanmaları amaçlanır. Bunun dışında projeler yeterli kalite düzeyinde tamamlanmak zorunda olduğundan performans (kalite) da bir kısıt olarak düşünülebilir. Bu sınırlandırmalardan dolayı söz konusu kavramlar projenin kısıtları olarak adlandırılırlar.

21 5 Bir projenin kabul edilen beş kısıtı vardır: Maliyet: Projenin en önemli kalemidir. Zaman: Projenin tüm faaliyetlerinin tamamlanmasına kadar geçen süredir. Kapsam: Proje süresince yapılacak olan faaliyetler projenin kapsamını oluşturur. Projeler uygulandıkları süre boyunca değişime uğrayabileceğinden, proje kapsamının ne zaman ve nasıl değişeceği çoğu zaman öngörülemeyebilir. Kaynaklar: Faaliyetlerin tamamlanabilmesi için gerekli olan her türlü ekipman, işgücü, materyal ve teknoloji projenin kaynaklarıdır. Performans: Projenin her faaliyetinin belirli bir zaman aralığında tamamlanıp tamamlanmadığı ve projenin belirtilen kalite ölçütlerine uyup uymadığının ölçütüdür (Karadeniz, 2007:8-9). Şekil 1.1. Projeye ilişkin kısıtlar Şekil 1.1 de verilen proje kısıtlarından birinde meydana gelecek değişiklik, diğer kısıtların en az birinde değişime neden olacaktır. Proje kısıtları arasındaki bu ilişkiye ilişkin fonksiyon Eşitlik 1.1 de verilmiştir.

22 6 Maliyet = f(kalite, kaynak, zaman) (1.1) Eşitlik 1.1 e göre, projenin tamamlanma süresi kısaltılırsa maliyetlerde artış; proje maliyetini düşürme isteği proje süresinde artış; proje kalitesini artırma çabası maliyet ve sürede artış meydana gelecektir. Projelerin başarılı olma şansı yukarıdaki kısıtlar arasındaki etkileşimler bir bütün halinde değerlendirildiğinde başarılı olacaktır (Karadeniz, 2007:10). Yine de bir proje süresince proje hedeflerini tutturmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak için zaman zaman bu değişkenler arasında ödün verilebilmektedir (Rose, 2005:6) Proje Planlaması Projeler nitelikleri açısından olağan dışı yükümlülüklerdir. Bu nedenle, çok basit olanlar dışında bütün projelerde kişiler, işletmeler, iş, yönetim bilgi sistemleri ve diğer birçok faktör arasında sürekli değişen geçici ilişkiler ortaya çıkmaktadır. Bunun sonucu olarak projeler kendine has tasarım, planlama ve organizasyon gerektirir. Bir proje yöneticisinin en önemli sorumlulukları, planların ortaya konulup bütünleştirilmesi ve uygulanması üzerinde toplanır. Planlama süreci, genel olarak, amaçların belirlenmesi ve daha sonra da bunlara ulaşabilmek için gerekli politika, yöntem ve programların kararlaştırılması olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2008:87-88) Proje planlamasında stratejik değişkenler Uzun soluklu projelerde, proje yöneticisi başarılı bir faaliyet programı yönetebilmek amacıyla dış çevreyi sürekli olarak takip etmelidir. Çevresel değişkenler, planlamayı büyük ölçüde etkileyen hususlardır. Bu nedenle proje yöneticisi yardımcı bir planlama grubu ile stratejik değişkenleri tanımlayarak, mevcut kaynak sınırlamaları çerçevesinde projenin gelecekteki durumunu öngörebilmelidir.

23 7 Projeyi başarılı bir şekilde tamamlayabilmek için, proje ekibi, projenin başarılı ya da başarısız olmasında etkili olan tüm stratejik değişkenleri belirleyerek, bunların proje ile ilişkilerini ortaya koymalıdır. Çevresel değişkenler üç ana grupta toplanmaktadır: 1) İçsel Çevre: Yönetim becerileri, kaynaklar, maaş ve ücret düzeyleri, satış tahminleri, işgücü devir hızı ve benzeri değişkenler 2) Dışsal Çevre: Hukukî, ekonomik, sosyal, politik, teknolojik çevre faktörleri 3) Rekabetçi Çevre: Endüstri özellikleri, rakiplerin amaçları ve ihtiyaçları, rekabetçi davranışlar, eylemler, üzerinde rekabet edilen kaynaklar, pazar payları, yatırımın getirisi Çevresel değişkenler tanımlandıktan sonra stratejik planlama sürecinin aşağıdaki gibi sürdürülmesi gerekir: İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi Üst yönetimin kişisel değerlerinin anlaşılması Fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi Pazarın tanımlanması Amaç ve standartların ortaya konulması Kaynakların nasıl kullanılacağının belirlenmesi 1.4. Proje Yönetimi Proje yönetimi, planlanan zaman, kısıtlı maliyet ve eldeki kaynaklar doğrultusunda projenin etkin bir biçimde yürütülebilmesi için insan, araç-gereç, materyal gibi kaynakların planlanması, yönetilmesi ve kontrol edilmesi işlevidir. Proje yönetimi, büyük ölçekli yatırım projelerinin uygun maliyetlerle, istenen süre içerisinde, eldeki kaynaklarla tamamlanmasını ve projede belirlenen amaçların istenen düzeyde gerçekleşmesini sağlamaktadır. Başarılı bir şekilde uygulanan

24 8 proje yönetimi, kaynakların boşa harcanmasını önleyerek, zaman kaybını ve maliyet artışını önler (Sarıca, 2006:19). Bir projede, eldeki sermayeyi en iyi şekilde kullanmak ve israf etmemek önem taşıyan bir konudur. Bir projenin dizaynı ne kadar mükemmel olursa olsun, plansız ve alelâde bir proje yönetimi büyük maddi zararlara sebep olabilmektedir. Projelerde meydana gelen maddi zararlar çoğunlukla faaliyetlerin gecikmesinden yani projenin plansız yürütülmesi dolayısıyla meydana gelmektedir. Bu yüzden değişen koşullara uygun bir proje yönetimi tasarlamak işletmelerin proje kısıtlarını optimum düzeyde sürdürebilmeleri için büyük önem taşımaktadır. Projelerin başarılı bir şekilde yürütülmesi için uygun teknoloji kullanımı ve gerekli kaynakların tahsisinden başka, başarılı bir proje yönetiminin de gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu noktada projelerin yönetim açısından önem taşıyan özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir: Projeler belirli bir bütçe ve zaman içerisinde istenilen amaca ulaşmayı hedefler. Proje ilerledikçe, projenin plan ve programında bir takım değişiklikler gerekebilir. Her aşamada faaliyetlerin gereksinim duyduğu (ham madde, işgücü vb.) kaynakların harcama hızı değişebilir. Bu nedenle proje yönetimi esnek bir yapıya sahip olmalıdır. Proje hızlandırma çalışmalarının maliyeti, sonuca yaklaştıkça daha çok artmaktadır. İstenilen zaman tasarrufunu sağlamak amacıyla uygulanması gereken hızlandırma işleminin maliyeti, projenin ilerleyen aşamalarında daha pahalıya mal olduğundan, tüm aşamalarda bütünleşmiş bir kontrol sisteminin kurulması gerekmektedir. Projedeki aşamalar birbirine bağlı olduğundan, ilk aşamada alınan kararların, daha sonraki aşamaların zaman ve maliyet faktörlerini etkilemesi söz konusu olduğundan, proje yöneticilerinin başlangıç kararlarında oldukça dikkatli davranmaları gerekmektedir. Projenin bitiş noktalarına doğru maliyet, zaman ve teknik koşullarla ilgili belirsizlikler giderek azalır, proje tamamlandığında ise bu belirsizlik tamamen

25 9 ortadan kalkar. Söz konusu belirsizlikler, projenin birbirine bağlı aşamalarının tamamlanmasıyla giderek kaybolur. Ulaşılmak istenen hedefe olabildiğince erken ve doğru bir şekilde ulaşmayı sağlayan proje planlama ve kontrol sistemlerine ve yönetimlerine, projelerin bu özelliğinden dolayı gereksinim duyulmaktadır (Barutçugil, 1984: ) Proje yönetiminin aşamaları Etkili bir proje yönetimi birbiriyle etkileşim halinde olan ve birbirini tamamlayan üç ayrı aşamadan meydana gelmektedir. Bu aşamalar Şekil 1.2 de de verildiği gibi sırasıyla planlama, programlama ve kontroldür. Şekil 1.2. Proje yönetiminin aşamaları (Monks, 1996:352) 1) Planlama: Bir proje yönetiminde en önemli aşama proje planlamasıdır. Bu aşamada ilk olarak proje çeşitli faaliyetlere bölünür. Daha sonra faaliyetlerin süreleri tahmin edilerek iş akış şeması çizilir. Bu iş akış şeması projenin faaliyetleri arasında ilişkileri temsil eden bir çizelgedir. İş akış şemasının çizilmesi, farklı faaliyetleri ayrıntıları ile inceleme avantajı sağlamaktadır. Bu aşamanın en önemli yönü, proje programının geliştirilmesinde kullanılmasıdır (Gaither, 1980:297).

26 10 2) Programlama: Proje yönetiminde hangi planlama tekniğinin kullanılacağına karar verilen ve projeyi oluşturan faaliyetlerinin zaman sınırlarının (en erken ve en geç başlama-bitiş sürelerinin) belirlendiği aşamadır. Bu aşamada projenin zamanında tamamlanabilmesi için hayati önem taşıyan kritik faaliyetler ile kritik olmayan (geciktirilebilen) faaliyetler belirlenerek, projenin her bir faaliyetinin başlama ve bitiş zamanını gösteren bir zaman diyagramı hazırlanır (Timör, 2010:448). 3) Kontrol: Kontrol aşaması projenin ilerleme raporlarını düzenleme amacına yöneliktir ve bu amaçla iş akış diyagramı ile zaman diyagramı kullanılır. Kontrol aşaması ile proje güncelleştirilir, analiz edilir ve gerekirse projenin kalan bölümleri için seçenekler belirlenir (Gaither, 1980:297) Literatür Taraması Bu kısımda PERT-CPM proje planlama teknikleriyle ilgili yapılmış bazı çalışmalara yer verilmiştir: Gibbs e (1984) göre, büyük ölçekli projeler iyi bir plan çerçevesinde yürütülmediği takdirde, sermaye ve kaynakların âtıl kullanımı sonucu proje başarıyla tamamlansa dahi verimlilik yönünden zayıf bir çalışma gerçekleştirilmiş olacak ve proje maliyette direkt artış veya zaman kaybı ile sonlanacaktır. Kahriman ve diğerleri (1991) çalışmalarında bir cevher üretim projesinin tamamlanma süresini CPM tekniği ile hesaplamış ve proje yönetim tekniklerinin madencilik projelerine uygulanmasının gerekliliğine değinmişlerdir. Cottrell (1999) PERT tekniğinde, her faaliyetin, en iyimser, en kötümser ve en olası süre tahminlerini doğru bir biçimde yapmanın oldukça zor olduğunu ve bu tahminlerin sübjektif yargılara dayandığını belirterek, yönteme eleştirel bir yaklaşımda bulunmuştur. Kutlu (2001) proje planlama tekniklerinden PERT ve CPM i incelemiş, 260 yataklı bir hastane inşaatı projesinin faaliyetlerinin en erken ve en geç başlama ve bitiş

27 11 sürelerini, gecikme sürelerini, projenin kritik yolunu ve standart sapmasını hesaplayarak, PERT e göre projenin tamamlanma süresini bulmuştur. Gür (2006) tarafından yapılan çalışmada doğalgaz tesisatı kurulumu projesine ait faaliyetlerin zaman, maliyet ve kaynak analizleri yapılmış, projeye ilişkin tamamlanma süresi CPM, PERT ve PERT simülasyonu teknikleri ile analiz edilmiştir. Sarıca (2006) ele aldığı olimpik buz pateni pisti inşaatı projesinin en uygun hızlandırılmış programını beklenen kazanç yöntemi yöntemini kullanarak gerçekleştirmiş, bu yöntemle, ilgili projenin tamamlanma süresinde meydana gelebilecek muhtemel gecikmeleri önlemeyi amaçlamıştır. Karadeniz (2007) çalışmasında, CPM tekniği ile Marmaray Üsküdar Makas Tüneli Projesinin iş programını oluşturmuştur. Yalkı (2009) çalışmasında, Gantt şeması, CPM ve PERT tekniklerini inceleyerek aralarındaki farklara yer vermiş; İskenderun da uygulanmış çelikhane tesislerinin kapasite artırımı ve güçlendirilmesi için yapılan projenin ne kadar sürede tamamlanacağını CPM tekniğiyle hesaplamıştır. Çapraz (2011), Yalova Hacımehmed-1 mevkiinde yapılacak 3194/18. Madde uygulaması projesine ait verileri derleyerek PERT-CPM metodları ile süre planlaması yapılması ve en düşük maliyet hesaplanması üzerine bir çalışma gerçekleştirmiştir. Rençber (2011) çalışmasında bir inşaat projesinin tamamlanma süresini PERT tekniğini kullanarak hesaplamıştır. Coşkun ve Ekmekçi (2012), Atatürk Havalimanı önü katlı kavşak ve bağlantı yollarının düzenlenmesi inşaatı projesini ele aldıkları çalışmada, projenin evrelerini incelemiş, CPM tekniği ile zaman ve maliyet analizlerini yaparak, söz konusu inşaat projesinin özellikleri ile kendisini diğer projelerden ayıran özelliklerini ortaya koymuşlardır.

28 12 Daigh (2012), kompleks bir çalışma olan helikopterlerin nihai montajı sürecinin planlanması ve programlanmasında CPM tekniğini kullanmıştır. Atlı ve Kahraman (2013) çalışmalarında, bulanık faaliyet süreli CPM problemini çözmek için doğrusal programlama ile bulanık aritmetik yaklaşım geliştirmiş ve birbirleriyle uygulamalı bir örnek üzerinden kıyaslayarak önerilen yöntemin geçerliliğini ispat etmişlerdir. Uğur ve Erdal (2014), Düzce/Kaynaşlı TOKİ B tipi planlı 8 adet bloktan oluşan toplu konut projesinin, 16 aylık sözleşme süresinde tamamlanabileceği şekilde iş planını CPM tekniği ile oluşturmuş ve projenin toplam maliyetini tahmin etmişlerdir. Literatür taraması sonucunda, PERT-CPM proje planlama tekniklerinin çoğunlukla inşaat sektöründe olmak üzere; madencilik, harita üretimi, montaj projelerinde uygulandığı görülmektedir. Bu çalışmada ise PERT-CPM proje planlama teknikleri ile petrol üretim kuyusu projelerinin planlaması gerçekleştirilerek, yeni bir uygulamaya yer verilmiştir.

29 13 2. BÖLÜM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİ Proje planlama teknikleri, projenin akış yapısını faaliyetlere dayandırarak, projeyi şematik olarak ortaya koyan, projenin etkin bir şekilde yönetimini sağlayan ve projenin sonlanma evresine kadar varlıklarını sürdüren disiplinlerdir (Coşkun ve Ekmekçi, 2012:42). Bu bölümde, projelerin planlama, programlama ve kontrol süreçlerini gerçekleştirmede sıklıkla kullanılan proje planlama tekniklerine yer verilecektir Gantt (Çubuk) Diyagramı En eski proje planlama ve kontrol tekniklerinden olup dünyaca kabul görmüş standart bir metot olan Gantt diyagramı, 1. Dünya Savaşındaki askeri uygulama çalışmaları sırasında 1915 yılında Amerikalı Henry Gantt tarafından bulunan ve bir projenin genel görünümü ve gidişatı hakkında bilgi verme amacıyla tasarlanmış bir proje yönetim aracıdır (Dikbaş, 2001:20). Gantt diyagramı, proje yönetimi konusunda popüler bir anlayışı belirterek ortak bir dilde, herkesin anlayacağı tarzda hitap eder. Bu yöntemin değeri, kendine özgü sade yapısı ile önemli bilgileri açık ve özlü bir şekilde ortaya koyma becerisinden kaynaklanır (Dikbaş, 2001:20). Genellikle küçük projelerde kullanılan Gantt diyagramı, faaliyetleri ve faaliyetlerin tamamlanma sürelerini gösteren iki boyutlu bir gösterimdir (Coşkun ve Ekmekçi, 2012:42). Resim 2.1 de bir projeye ait Gantt diyagramı örneği verilmiştir.

30 14 Resim 2.1. Gantt diyagramı (Karadeniz, 2007:20) Gantt diyagramının kolay anlaşılır bir yöntem olmasının yanı sıra bir takım eksiklikleri vardır. En büyük eksikliklerinden birisi faaliyetler arasındaki mantıksal bağlantıların gösterilememesidir. Dolaysıyla bu diyagramlar bir safhadaki gecikmenin diğer safhalara nasıl etki edeceğini göstermez. Ayrıca bu yöntem ile planlama dışında, sadece kısıtlı miktarda kontrol faaliyetleri yürütülebilmektedir. Bu da sadece projedeki faaliyetlerin tamamlanma yüzdelerinden ibarettir. Bunun dışında hangi faaliyetin zamanında tamamlanması gerektiği, her bir faaliyetin proje süresindeki ağırlığı gibi rapor bilgilere ulaşmak mümkün değildir. Herhangi bir işin uygulama süresinde bir değişiklik olması halinde, tüm şemanın yeniden çizilmesi gerekmektedir (Albayrak, 2001:306). Olasılık arz eden işlerde kullanılamaması, proje süresi içinde kritik faaliyetler zincirini ve faaliyetlerin kendi içindeki ilişkilerini gösterememesi de bu yöntemin dezavantajlarından biridir (Kahriman ve diğerleri, 1991). Sonuç olarak çubuk diyagramları yine de, sınırlı sayıda faaliyetten oluşan projeler için kullanımı son derece basit, etkili bir planlama, programlama, kontrol ve raporlama aracı olabilmektedir (Goodman, Love, 1980:142).

31 Şebeke Modelleri Küçük ölçekli projelerde Gantt diyagramının planlama ve kontrol aracı olarak kullanılması yeterlidir. Ancak bir projede faaliyet sayısı arttıkça, faaliyetler arasındaki ilişkilerin ifadesi ve proje yönetimi zorlaştığından dolayı Gantt diyagramı yetersiz kalmaktadır. Bu yetersizliği gidermek için Yöneylem Araştırması bilim dalının da etkisiyle Gantt diyagramına bir takım özellikler ilave edilmesiyle 1950 li yıllarda şebeke modelleri geliştirilmiştir (Sarıca, 2006:29). Büyük ölçekli projelerde, tüm faaliyetler arasındaki ilişkileri açıkça gösterilebilmesi ve proje planının güncellenmesine olanak tanıması şebeke modellerinin avantajlarındandır (Karadeniz, 2007:21,22). Şebeke modellerinde, proje faaliyetlerinin öncüllük-ardıllık ilişkilerini ortaya koyan bir şebeke diyagramı oluşturularak, projenin kritik faaliyetler serisi tespit edilir. Bu faaliyetler yardımıyla projenin süresi hesaplanır. Şebeke modelleri, en gelişmiş ve sıklıkla kullanılmakta olan proje planlama teknikleri PERT ve CPM in temelini oluşturur. PERT (Project Evaluation and Review Technique Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) ve CPM (Critical Path Method Kritik Yol Yöntemi) projelerin planlanması, çizelgelenmesi ve kontrolüne yardımcı olmak üzere tasarlanmış şebeke esaslı modellerdir. PERT ve CPM in temel amacı çizelgeleme faaliyetlerine analitik anlamlar kazandırmaktır (Taha, 2009:258). PERT/CPM şebeke modellerinin oluşturulmasında izlenen adımlar sırasıyla aşağıdaki gibidir: 1) Öncelikle proje ve projeyi oluşturan faaliyetler tanımlanır. 2) Faaliyetler arasındaki öncüllük-ardıllık ilişkileri ortaya konulur. 3) Faaliyetler arasındaki ilişkiler dikkate alınarak projenin şebeke diyagramı çizilir. 4) Faaliyetlerin zaman gereksinimi ve maliyetleri tahmin edilir.

32 16 5) Tüm faaliyetlerin en erken ve en geç başlama ve bitiş süreleri ile esneklikler hesaplanarak projeye ait kritik yol (en uzun yol) belirlenir (Timör, 2010:448). Şekil 2.1 de yukarıdaki adımlar özetlenmektedir. Şekil 2.1. Şebeke yöntemlerinin adımları (Taha, 2009:258) Şekil 2.1 de de ifade edilen adımlar sonrasında elde edilen sonuçlar, proje ilerlerken kontrol edilir. Faaliyetlerin süre ve maliyetlerinin tahmin edilen fizikî maliyetlerle uyuşup uyuşmadığı kontrol edilerek, varsa gecikmeler kaydedilir ve projeyi zamanında tamamlayabilmek için gerekirse hızlandırmaya başvurulur (Timör, 2010:448) Gantt Diyagramından Şebeke Modellerine Geçiş Faaliyetlerin tamamlanması gereken süre aralığını faaliyet sırasına göre veren Gantt diyagramları, faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermede yetersiz kaldığından, şebeke yöntemleri geliştirilmiştir. Bu kısımda Gantt diyagramından şebeke modelleri PERT/CPM e nasıl geçiş yapıldığı ele alınacaktır. Şekil 2.2 de üç farklı ana faaliyetten meydana gelen bir proje ele alınmıştır. Projenin ana faaliyetleri A, B ve C olsun. Bu faaliyetlerin tanımlanması projenin tamamlanması demektir. Ayrıca A faaliyetinin tamamlanması demek, bu faaliyetin iki alt safhası olan 1 ve 2 faaliyetlerinin bitirilmesi ile mümkündür. Aynı şekilde B faaliyetinin tamamlanması; 3, 4, 5 faaliyetlerinin, C faaliyetinin tamamlanması da 6, 7, 8 faaliyetlerinin tamamlanması ile mümkün olduğu görülmektedir.

33 17 Şekil 2.2. Gantt diyagramı Şekil 2.2 de görüldüğü üzere, A faaliyetinde 1 numaralı faaliyeti tamamlamadan 2 numaralı faaliyete başlanamaz. Ancak 1 ve 2 numaralı faaliyetler arasındaki bu mantık ilişkisinin A, B ve C faaliyetleri arasında olup olmadığı hakkında herhangi bir bilgiye Gantt diyagramı üzerinden ulaşılamamaktadır. Bu önemli eksiklik PERT ve CPM tekniklerinin gelişimine olanak sağlamıştır. Gantt diyagramı üç temel aşamada geliştirilerek şebeke yöntemlerine ulaşılmıştır. Şekil 2.3 te görüldüğü üzere, geçisin ilk aşamasında Gantt diyagramlarındaki A, B ve C faaliyetlerinin yerini aynı faaliyetlerin alt aşamaları alınmıştır. Böylece aşamalar arasındaki fiziki sıra ortaya konularak kendi aralarında öncelik sıraları belirlenmiştir. Şekil 2.3. Gantt diyagramından PERT/CPM e geçişin 1. aşaması

34 18 Şekil 2.4 te tüm faaliyetlerin birbirleriyle olan ilişkileri öncüllük-ardıllık sıralarına göre verilmiştir. Burada 2. faaliyet 4. faaliyetten bağımsızdır. Yalnız 3 numaralı faaliyet gerçekleşmeden 4 numaralı faaliyete başlanamayacağı kesindir. Böylece 3. faaliyet ile 4. faaliyet birbirlerine bağımlıdır denilebilir. Şekil 2.4. Gantt diyagramından PERT/CPM e geçişin 2. aşaması Şekil 2.4 te verilen ikinci aşamada, projeyi meydana getiren ana faaliyetler (A, B ve C) ortadan kalkmış, bunlar yerine projeyi oluşturan tüm alt faaliyetlerin (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 ve 8) birbirleriyle olan ilişkilerini ortaya koyan bir şebeke oluşturulmuştur. Böylece A, B ve C faaliyetlerin meydana getirdiği projenin tamamından söz edilebilir duruma gelinmiş olup, projenin tamamı kontrol edilebilir hale gelmiştir. Şekil 2.4 ü elde ettikten sonra, Şekil 2.5 te projeyi oluşturan faaliyetlerin birbirleriyle olan mantıksal ilişkileri ve her faaliyetin tamamlanma süreleri diyagram üzerinde açık bir şekilde ifade edilmiştir (Sarıca, 2006:30-33). Şekil 2.5. Şebekeyi oluşturan tüm faaliyetlerin tamamlanma süreleriyle gösterimi

35 19 Gantt diyagramından yola çıkarak elde edilen şebeke modellerinin sağladığı avantajlar şunlardır: Karar verme aşamasında projeyle alakalı bütün bilgileri bir bütün olarak proje yöneticisine sunar. Projeyi oluşturan faaliyetler bir bütün olarak ele alındığından, bazı faaliyetlerin ayrı gösterilme zorunluluğu ortadan kalkmıştır (A, B ve C faaliyetleri gibi). Projenin yönetilebilirliğini arttıracak tarzda, ana faaliyetlerin toplam süresi yerine, şebekenin her faaliyeti için ayrı ayrı belirlenen süreleri kullanılır. Bu model, sadece basit faaliyetlerin değil, çok daha karışık projelerin yönetimini için de kullanılabilecek bir yapıya sahiptir. Projenin kritik yolunun tespitinde ve yönetiminde proje yöneticisine kolaylık sağlar (Kerzner, 2003:450). Proje planlama ve yönetiminde sıklıkla tercih edilen CPM tekniğine ilişkin detaylı açıklamalara yer verilecektir CPM (Kritik Yol Metodu) CPM modeli 1950 lilerin sonlarında DuPont ve UNIVAC tarafından kimya fabrikalarında bakım için oluşturulacak durumların programlanması amacıyla geliştirilmiştir. CPM, inşaat sektöründe sıklıkla kullanılan bir proje planlama yöntemidir. İnşaat sektöründe, projelerin bütçesini aşmadan, zamanında, öngörülen kalitede ve kazasız tamamlanması amaçlanır. Herhangi bir faaliyetteki gecikme, ilişkili olduğu diğer faaliyetleri ve belki de projenin tamamlanma süresini etkileyeceği için faaliyetler arasındaki etkileşimin sürekli kontrol altında tutulması gerekir (Karadeniz, 2007:30).

36 20 CPM, zamana ve maliyete odaklanarak kritik yol üzerinden etkin bir proje yönetimine imkân sağladığından, inşaat projeleri için oldukça faydalı bir yöntemdir. İnşaat sektöründeki uygulamalarda; kritik yol şebekeleri ve bünyesinde yer alan zaman, kaynak ve maliyet analizleri bir projenin planlanması ve kontrolünde hâlen kullanılmakta olan en güçlü analitik araçlardır (Barrie ve Paulson, 1992:266). CPM yöntemi, projeyi oluşturan tüm faaliyetlerin ve bunlar arasındaki mantıksal ilişkilerin bir bütün olarak diyagrama yansıtılabilmesini ve proje yönetim faaliyetlerinin bu diyagram üzerinden yürütülmesini sağlar (Karadeniz, 2007:22). CPM, projelerin analiz edilmesi, planlanması ve çizelgelenmesinde kullanılan, faaliyetlerin minimum maliyetle belirtilen zamanda tamamlanabilmesi için gereken kritik faaliyetleri ve bu faaliyetlerin sürelerini belirleyen bir şebeke modelidir (Sinan, 2008:58). Faaliyetler arasında tanımlanmış olan öncüllük-ardıllık ilişkileri aracılığıyla, faaliyetlere ne zaman başlanması, ne zaman bitirilmesi gerektiğine ilişkin bilgiler sunar Faaliyetler Faaliyet, kaynak tüketen ve dolayısıyla bir maliyeti olan, belirli bir zamanda tamamlanan eylemlerdir (Karadeniz, 2007:24). Başka bir deyişle faaliyet, içinde belli bir ekipman veya makine gücü barındıran ve belirli miktarda kaynak tüketimine yol açan iş kalemi olarak tanımlanmaktadır (Kuruoğlu, 2002:10). Bir projede faaliyet sayısı, projenin küçük veya büyük ölçekli olmasına göre değişmekle birlikte, proje yöneticisi ve uzmanların kararıyla belirlenebilmektedir. Büyük ölçekli ve özellikle ilk defa gerçekleştirilecek projelerde, faaliyetler arasındaki ilişkileri ve bu faaliyetlerin öncüllük-ardıllık sırasını belirlemek ekipteki uzmanların bir araya gelmesiyle ve ortak karar almasıyla mümkün olacaktır. Bu karar sonucu ortaya projenin şebeke planı çıkacak ve bu plan projenin tüm gidişatını (maliyet, zaman, iş gücü vb.) etkileyecektir. Bir projede faaliyetler genel olarak üç grupta toplanır. Bunlar:

37 21 1) Öncül Faaliyet: Bir faaliyetin başlayabilmesi için, öncesinde tamamlanması veya başlaması gereken faaliyete denir. 2) Ardıl Faaliyet: Bir faaliyetin başlaması veya tamamlanmasından sonra icra edilebilecek faaliyetlerdir. 3) Paralel Faaliyet: Aynı anda gerçekleşebilen faaliyetlerdir. Faaliyetler şebeke üzerinde ok veya çizgi ile gösterilir. Oklar kesikli ve kesiksiz olmak üzere iki türlü çizilebilir. Kesiksiz ok, zaman ve kaynak kullanan bir faaliyeti belirtirken, kesikli ok bazı nedenlerle ortaya çıkan, zaman ve kaynak kullanımı gerektirmeyen işler arasındaki özel ilişkileri belirten kukla (boş) faaliyet olarak tanımlanırlar (Barutçugil, 2008:180) Kukla (boş) faaliyet İki faaliyetin başlangıç ve bitiş düğümleri aynı olmayacağından araya bir faaliyet eklenmelidir. Söz konusu bu faaliyete kukla (boş) faaliyet denir (Timör, 2010:450). İmkân ve zamanı sıfır olan kukla faaliyet, bir faaliyetin şebeke içerisinde birden fazla gösterilmesi gerektiğinde veya bir faaliyetin kendisinden sonra gerçekleştirilen bir faaliyetle gereksiz hale gelmesi durumunda kullanılmaktadır. Şekil 2.6 ya göre, A faaliyeti, B ve C faaliyetinin öncül faaliyeti olup, aynı zamanda B ve C faaliyetleri A faaliyetinin ardılıdır. B ve C faaliyetleri paralel faaliyetlerdir ve D faaliyetinin öncülüdürler. Şekil 2.6. Kapalı şebeke döngüsü

38 22 Şekil 2.6 da görüldüğü üzere, C, B ve D faaliyetleri arasında ilişki karmaşası söz konusudur ve burada hangi faaliyetin öncül olduğu anlaşılamamaktadır. Her ne kadar C faaliyeti B ve D faaliyetlerinin ardılı gibi gözükse de, Şekil 2.6 daki şebeke döngüsünden, C faaliyetinin B faaliyeti başlamadan bittiği anlamı da çıkarılabilmektedir. Bu karmaşayı ortadan kaldırmak ve faaliyetler arasındaki ilişkiyi doğru biçimde ifade edebilmek için Şekil 2.7 de görüldüğü üzere kukla faaliyet kullanılır (Karadeniz, 2007:27,28). Şekil 2.7. Kapalı şebekede kukla faaliyet kullanımı Şekil 2.7 deki AoA şebeke gösteriminden anlaşılacağı üzere, (3) numaralı düğüm noktası, kukla faaliyet ile başlangıç düğüm noktası (1) e bağlanmıştır Olay (düğüm noktası) Olay, bir zaman noktası veya anlık bir iştir. Olay, bir faaliyetin başlangıç ya da bitişini ifade eder ve diyagram üzerinde küçük daireler kullanılarak gösterilir (Barutçugil, 2008:180). İki olay arasında sadece bir faaliyet bulunur. Bir olayın gerçekleşmesi için hiçbir kaynak ve zaman kullanımı gerekmez (Sezen, 1994:185). Şebeke diyagramı üzerinde tüm olaylar birbirlerini öncüllük ardıllık sırasına göre takip etmelidir. Şebeke diyagramını oluştururken bir takım kurallar göz önüne alınmalıdır. Bunlar: İki olay direkt olarak en fazla bir faaliyet ile bağlanabilir. Her olay numarası en fazla bir defa kullanılabilir.

39 23 Bir şebeke diyagramı sadece bir başlangıç ve bir sonuç olayına sahip olabilir (Winston, 2004:433) Şebeke diyagramı Projeyi oluşturan faaliyetler ve bu faaliyetler arasındaki ilişkileri (olayları) gösteren şemaya şebeke diyagramı denir. Şebeke diyagramı, projeyi oluşturan faaliyetleri, bu faaliyetlerin sırasını ve projenin başlangıç ve bitiş olaylarını gösterir. Ayrıca şebeke diyagramında bir faaliyete başlanabilmesi için öncesinde tamamlanması gereken faaliyetler ve ilgili faaliyetin ardından gerçekleştirilecek tüm faaliyetleri incelemek mümkündür. Genel olarak şebeke diyagramları ok ve düğümlerin bir araya gelmesiyle oluşur ve iki farklı şekilde çizilebilmektedir (Karadeniz, 2007:23) AoA (activity on arrow) şebeke gösterimi Bu gösterimde faaliyetler şebekenin oklarına, düğümler ise olaylara karşılık gelir. Olaylar bir ya da daha fazla faaliyetin bitmesiyle meydana gelerek, bir veya daha fazla faaliyetin başlangıcını oluşturur. Şekil 2.8 de, A, B, C, D, E ve F olmak üzere altı faaliyet 1, 2, 3, 4, 5 ve 6 ile numaralandırılmış olaylar gösterilmektedir. Şekil 2.8. AoA şebeke gösterimi A faaliyeti, ilk tamamlanması gereken faaliyet olup, G faaliyeti tamamlandığında projenin/işin tamamı bitecektir.

40 AoN (activity on node) şebeke gösterimi Bu gösterimde faaliyetler düğümler üzerinde yer almakta ve faaliyetler arasındaki öncüllük ardıllık ilişkisi oklar ile gösterilmektedir. Faaliyetlerin düğümlere atandığı bu şebeke yapı olarak faaliyetlerin oklara atandığı şebekelerden daha basittir. Şekil 2.9. AoN şebeke gösterimi Şekil 2.9 da görüldüğü üzere, düğümler üzerinde faaliyet ismi/kodu ve faaliyetin tamamlanması için gereken süre belirtilir. Çoğunlukla tercih edilen şebeke gösterimidir Şebeke diyagramı çiziminde dikkat edilmesi gereken hususlar Şebeke diyagramı, projeye ilişkin tüm faaliyetlerin proje yöneticisi tarafından mantıksal sıraya konulması ile çizilir. Hiçbir faaliyet kendinden öncekiler tamamlanmadan başlatılamaz. Aynı yol üzerinde birbirini takip eden faaliyetler, birbirine bağımlı seri faaliyetlerdir. Paralel faaliyetler ise farklı yollar üzerinde olan, aralarında bağımlılık olmayan faaliyetlerdir. Şebeke diyagramlarında alışılagelmiş çizim soldan sağa doğru olup, olay numaraları da soldan başlayarak verilir. Böylece önceki olaylar sonraki olaylardan küçük numara alırlar. Doğru bir şebeke diyagramının çiziminde dikkat edilmesi gereken hususlar şu şekilde belirtilebilir:

41 25 1) Aynı olaylar arasında birden çok faaliyet bulunuyorsa bunlar kırık çizgiler veya eğri ile gösterilemezler. Yalnızca kukla faaliyet bağlantısı kurulabilir. 2) Bir faaliyet, kendinden önce biten bir faaliyetin başlangıç noktasına bağlanamaz, çünkü diyagram üzerinde geri dönüş söz konusu değildir. 3) Bir faaliyet, kendinde önceki bir faaliyetin yalnızca bir kısmına bağlı ise ilk faaliyet parçalanarak ikinci faaliyetin ne zaman başlayacağı açıkça belirtilmelidir. 4) Şebeke diyagramının bir başlangıç ve bir bitiş noktası vardır ve birden fazla olayla başlayıp birden fazla sona ulaşma söz konusu değildir. 5) Ana şebeke diyagramındaki herhangi bir faaliyeti oluşturan alt faaliyetler kapalı bir şebeke oluşturmalıdır. Bu alt şebeke, ana faaliyetin başladığı ve bittiği noktalarda başlamalı ve bitmelidir (Barutçugil, 2008: ). Şekil 2.10 da, verilen ilkelere uygun olarak çizilmiş bir şebeke diyagramı örneği gösterilmiştir. Şekil Şebeke diyagramı örneği

42 Faaliyet sürelerine ilişkin hesaplamalar PERT/CPM de, projedeki bazı faaliyetler geciktirilebilir. Bu tip faaliyetler en erken belirli bir sürede başlatılabilecekleri gibi, ötelenerek en geç farklı bir sürede de başlatılabilir ve tamamlanabilir (Timör, 2010:450). Projelerin toplam ne kadar süreceği, tüm faaliyetlerin hangi tarihlerde başlayacağı hakkında fikir edinmek için, projenin ilk faaliyetinden başlayarak son faaliyetine kadar en erken başlama (ES: Earliest Start) ve en erken sonlanma (EF: Earliest Finish) süreleri hesaplanır. Bu aşama ileriye geçiş aşamasıdır. Ardından, son düğümden başlanarak ilk düğüme doğru geri gelerek tüm faaliyetlere ilişkin en geç başlama (LS: Latest Start) ve en geç sonlanma (LF: Latest Finish) süreleri hesaplanır. Bu aşama da geriye geçiş aşaması olarak adlandırılır. Bu aşamaların akabinde, her bir faaliyet düğümü hesaplanan sürelerle birlikte bir kutucuk içinde şebekede üzerinde ifade edilirler (Ulucan, 2007:293). Faaliyetlerin en erken başlama süresi (ES: Earliest Starting): Faaliyetin başlayabileceği mümkün olan en erken zamanı ifade eder. Faaliyete başlangıçta gerçekleştirilecek olayın en erken zamanına tekabül eder. Faaliyetlerin En Erken Bitiş Süresi (EF: Earliest Finishing): Bu süre en erken başlama süresine faaliyet süresinin eklenmesiyle bulunur. Bir faaliyetin geciktirilmeden bitirilebileceği en erken zamanı verir. En erken bitiş süresi Eşitlik 2.1 ile elde edilir: EF i ES t (2.1) i i Faaliyetlerin en geç bitiş süresi (LF: Latest Finishing): İlgili faaliyetin bitim noktasındaki en geç olay zamanına tekabül eder ve bu süre, bir faaliyetin tüm projeyi geciktirmeden bitebileceği en geç süredir. Faaliyetlerin en geç başlama süresi (LS: Latest Starting): Bu süre bir faaliyetin tüm projeyi geciktirmeden başlayabileceği en geç süredir. En geç başlama süresi, her

43 27 bir faaliyetin en geç bitiş süresinden faaliyet süresinin çıkarılmasıyla elde edilir (Sarıca, 2006:51,52). En geç başlama süresi Eşitlik 2.2 ile elde edilir: LS i LF t (2.2) i i Şekil 2.11 de, faaliyet sürelerinin şebeke diyagramı üzerinde nasıl ifade edildiği gösterilmektedir. Şekil Faaliyet sürelerinin şebeke diyagramı üzerinde gösterilmesi Yukarıda belirtilen süreler WINQSB programında ifade edildiği şekilde tanımlanmıştır. Çeşitli kaynaklarda EF (Earliest Finishing) yerine EC (Earliest Completion) ve LF (Latest Finishing) yerine LC (Latest Completion) ifadeleri de kullanılmaktadır Kritik yol Proje şebekesinde bulunan kritik yol, en erken ve en geç başlama/bitiş süreleri aynı olan faaliyetleri bağlayan yol olarak ifade edilir. Şebeke üzerinde bulunan en uzun yoldur ve genellikle kritik yol üzerinde esnek (geciktirilebilir) faaliyet bulunmaz. Bu yol, projenin tüm kritik faaliyetlerini içerir ve üzerinde bulunan faaliyetlerin süreleri toplamı projenin tamamlanma süresini verir (Albayrak, 2005:360).

44 28 Kritik yol üzerindeki herhangi bir faaliyetin gecikmesi projenin tamamlanma süresini geciktirecektir. Bu yol üzerinde bulunmayan faaliyetler esneklik payına sahip olduğundan, projenin tamamlanma süresini etkilemeyecektir. Ancak kritik yol üzerinde bulunmayan faaliyetler esneklik paylarını aştıklarında projenin tamamlanma süresi uzayacaktır (Barutçugil, 2008:185). Kritik yol üzerindeki faaliyetlere yoğunlaşarak projenin gecikmeden tamamlanması sağlanır Faaliyet esnekliği Herhangi bir projenin en erken bitiş tarihi, şebeke üzerindeki en uzun yol tarafından belirlenir. Bu nedenle, daha kısa yollar üzerindeki faaliyetler daha uzun sürelere sahip bulunmaktadır. Bir faaliyetin tamamlanabilmesi için ihtiyacı olan süre ile sahip olduğu süre arasındaki farka faaliyet esnekliği (Operating Flexibility: OF) denir (Barutçugil, 2008:184). Faaliyet esnekliği Eş 2.3 ve Eş 2.4 ten herhangi biri ile elde edilebilmektedir: OF i LF EF T (2.3) i i i OF i LS ES T (2.4) i i i Kritik yol üzerinde bulunan faaliyetlerin esneklikleri sıfırdır. Başka bir deyişle, esneklikleri sıfır olan faaliyetlerin başlama/bitiş sürelerindeki en ufak bir gecikme projenin toplam süresinin aynı oranda artmasına neden olacaktır CPM de zaman - maliyet ilişkisi Projeyi oluşturan faaliyetler ve projenin tamamlanma süresi ile proje maliyeti arasında fonksiyonel bir ilişki bulunmaktadır. Projedeki herhangi bir faaliyete kaynak aktarımı yapılarak o faaliyetin süresi kısaltılabilir. Bu kaynaklar işgücü, ham madde, makine, ekipman vb. olabileceği gibi, mevcut teknoloji imkanlarının arttırılması şeklinde de olabilmektedir (Sarıca, 2006:58).

45 29 Faaliyetlerin tamamlanma sürelerinin kısaltılması için yapılan işlemler hızlandırma/sıkıştırma (crashing) işlemleri olarak adlandırılır. Bir projenin hızlandırılması demek, o projenin kritik yolu üzerindeki faaliyetlerin gerçekleştirilme sürelerinin kısaltılması demektir. Yani söz konusu hızlandırma işlemi projeye ait kritik yolun değişmesine neden olabilmektedir. Kritik yol üzerindeki zaman tasarruflarının projenin tamamlanma süresinde tam anlamıyla etkili olabilmesi için kritik yola en yakın tamamlanma süresine sahip diğer şebeke yolları da hızlandırma yapılırken takip edilmelidir. CPM tekniğinde zaman-maliyet analizinde; Normal zaman (normal time), normal maliyet (normal cost) ve Hızlandırılmış zaman (crash time), hızlandırılmış maliyet (crash cost) olmak üzere iki farklı zaman-maliyet tahmini vardır. Normal zaman faaliyetlerin normal şartlarda tamamlanabileceği süre ve normal maliyet bu sürede gerçekleşen maliyeti ifade ederken; hızlandırılmış zaman, faaliyetlerin kaynak desteği ile mümkün olan en erken tamamlanabileceği süre ve hızlandırılmış maliyet bu sürede gerçekleşen proje maliyetini ifade etmektedir (Sarıca, 2006:59). Projelerde ek kaynak kullanımı ile proje süresinin kısaltılması mümkündür. Projede ek kaynak kullanımı şüphesiz maliyeti arttıracaktır. Yine de projenin bir miktar daha erken tamamlanması önem arz ediyorsa, projenin maliyet ve zaman parametrelerinin birbiriyle olan ilişkisinin proje kontrol çizelgeleri kullanılarak analiz edilmesi ve bu iki parametre arasındaki dengeyi takip etmek büyük önem taşımaktadır.

46 30 A: Minimum zamanlı plan B: Minimum maliyetli plan Şekil Bir projeye ilişkin tamamlanma zamanı - maliyet İlişkisi Şekil 2.12 de, zaman-maliyet eğrisindeki noktalar gerçekleştirilebilecek proje planlarını vermektedir. Bir projede zamanı kısaltmak için maliyeti arttırmak, maliyeti azaltmak için ise proje zamanını geniş tutmak gerekmektedir. Ancak ilgili şekilde de görüldüğü üzere, projelerde indirgenemeyecek maliyet ve zaman noktaları söz konusudur. Yani, proje süresinde ne kadar genişletmeye gidilirse gidilsin maliyetin belirli bir değerin, yani B noktasına karşılık gelen değerin altına inmesi söz konusu değildir. Yine aynı şekilden görüldüğü üzere, maliyetler ne kadar arttırılırsa arttırılsın projenin tamamlanma zamanının belirli bir değerden, yani A noktasına karşılık gelen değerden daha küçük olamayacağı açıktır. Dolayısıyla, projelerde yapılacak hızlandırma (crashing) işlemlerinde bu sınır değerlerin göz önünde bulundurulması gereksiz maliyet ve zaman kaybı açısından önemlidir (Sarıca, 2006:60).

47 31 A: Hızlı nokta B: Normal nokta Şekil Bir faaliyete ilişkin tamamlanma zamanı - maliyet ilişkisi Şekil 2.13 te görüldüğü üzere, A noktası, faaliyetin tamamlanma zamanının, hiçbir maliyetten kaçınılmaksızın indirilebildiği minimum noktayı; B noktası ise, ilgili faaliyetin tamamlanma zamanının mümkün olduğunca geniş tutulup, maliyetin indirilebildiği minimum noktayı ifade etmektedir. Faaliyete ilişkin zaman-maliyet değerleri A noktasında değer aldığında, harcanacak ek kaynaklar projenin daha da hızlanmasında etkili olmayacağı gibi maliyeti arttıracaktır. Aynı şekilde zaman-maliyet değerleri B noktasında değer aldığında, faaliyetin tamamlanma süresinin geniş tutulması projenin maliyetini daha fazla azaltmayıp, projede fazladan gecikmeye sebep olacaktır (Sarıca, 2006:61). Sonuç olarak, proje sürelerinde yapılacak olan değişimler ancak belirli sınırlara kadar yapılmalıdır CPM ve hızlandırma Projelerde, ilave kaynak kullanılarak proje süresini kısaltma işlemine hızlandırma adı verilir (Timör, 2010:473). Şebekenin toplam süresi kritik yol üzerindeki faaliyet sürelerinin toplamına eşit olduğundan, bir projede yapılacak hızlandırma işlemi, kritik yol üzerinde bulunan faaliyetlerin sürelerinin daraltılması ile gerçekleştirilmektedir.

48 32 Kritik yoldaki faaliyetlerin toplam süresi ile diğer şebeke yollarındaki faaliyetlerin toplam tamamlanma süresi arasındaki fark ne kadar büyükse, hızlandırma işlemi o kadar mantıklı olur ve maliyet o oranda düşer. Kritik yoldaki faaliyetlerin sürelerinde daraltma yapılması ile kritik yolun tamamlanma süresi diğer yolların tamamlanma süresine yaklaşır ve neredeyse eşit duruma gelir. Bu durumda aynı tamamlanma süresine sahip yollarda, aynı miktarda süre daraltması yapılmalıdır (Yamak, 1998:95). Daha önce de bahsedildiği üzere, hızlandırma işlemi, normal süredeki projeye göre daha yüksek harcama gerektirecektir. Doğal olarak, proje yöneticisi mümkün olan en ucuz hızlandırma maliyetine sahip hızlandırma alternatifini tercih edecektir (Timör, 2010:473). Proje hızlandırmanın, faaliyetlerin esneklik sürelerini azaltması ve bunun bir sonucu olarak proje yönetimini zorlaştırması ise dezavantajlarından biridir. CPM de hızlandırma aşamaları aşağıda verilmiştir: 1) Projeye ilişkin şebeke diyagramı üzerindeki kritik faaliyetler ve kritik yol ya da yollar belirlenir. 2) Faaliyetlerin birim zamandaki hızlandırma maliyetleri hesaplanır. 3) Kritik yol üzerinde birim zamandaki en düşük hızlandırma maliyetine sahip olan faaliyet seçilir ve bu faaliyet üzerinden, kritik faaliyetlerin olanak verdiği sürece, proje hızlandırılır. 4) Hızlandırma işlemi sonucu birden fazla kritik yol ortaya çıkmış ise, her bir kritik yoldaki en düşük birim hızlandırma maliyetine sahip faaliyet üzerinden hızlandırma yapılır. Yani kritik yollar için ortak kritik faaliyet olması durumunda; ortak kritik faaliyetin yaratacağı hızlandırma maliyeti ile her bir kritik yol üzerindeki en düşük maliyetli faaliyetlerden yapılacak hızlandırmaların toplam maliyeti karşılaştırılmalıdır (Timör, 2010:473,474).

49 33 Zamanda yapılan hızlandırma işlemi ile maliyette meydana gelecek birim artış I c sembolüyle ifade edilecek olursa, birim hızlandırma maliyeti: Cc N c Ct Nt : Hızlandırma maliyet : Normal maliyet : Hızlandırma süresi : Normal süresi olmak üzere, I c C c c (2.5) N t N N c eşitliği ile bulunur. Hızlandırma işlemi, hedeflenen proje süresine ulaşıncaya kadar, I c değeri en küçük faaliyetler öncelikli olmak koşulu ile mümkün olan tüm kritik faaliyetlere uygulanır. Ancak bu işlemler yapılırken dikkat edilecek bazı kurallar vardır: 1) Hızlandırılacak kritik faaliyetlerin özellikleri iyi bilinmeli ve hızlandırma planı öncesinde uzman görüşü alınmalıdır. Başka bir deyişle, iş ve makine kapasiteleri arttırılarak süreleri kısaltılabilir olmalıdır. 2) Kritik yol üzerindeki bazı faaliyetlerin süreleri kısaltılırken bu faaliyetlere çeşitli şekilde bağlı, kritik olmayan faaliyetlerin bazıları kritik olabilir, yani yeni kritik yollar meydana gelebilir. Yeni kritik yollara göre de toplam süre tekrar kontrol edilmeli gerekiyorsa yeni yol üzerindeki faaliyetlerin süreleri de kısaltılabilir. 3) Sürelerin kısaltılmasında proje maliyetinin artışı göz önüne alınmayacaksa, tamamlanma hızı çok iyi kontrol edilebilen faaliyetler hızlandırma işlemine tabi tutulmalıdır. Başka bir deyişle süresi kısaldığında, yeni süre içerisinde tamamlanacağından emin olunmalıdır (Çetmeli, 1982:79).

50 34 Proje faaliyet sürelerinde belirsizlik söz konusu olduğunda projenin tamamlama süresini hesaplamada kullanılan PERT tekniğine ilişkin açıklamalara yer verilecektir PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) PERT, ilk kez 1958 yılında A.B.D. Deniz kuvvetleri tarafından denizaltılar için planlanan Polaris Füzesi geliştirilmesinde kullanılmış ve bu sayede adı geçen proje iki yıl önce bitirilmiştir (Öztürk, 1987:189). Türkiye de bu teknik, Keban Barajı ve İstanbul Boğaz Köprüsü gibi büyük ölçekli projelerin yönetiminde kullanıldığı bilinmektedir (Rençber, 2011:31). PERT in tarihsel gelişimi incelendiğinde, Gantt diyagramlarının PERT e temel teşkil ettiği görülmektedir. Ancak Gantt cetveli, yapılacak işin safhaları arasındaki ilişkiyi bir dereceye kadar gösterdiğinden, bir takım eksiklikleri olan bir tekniktir (Levin ve Kirkpatrick, 1973:10). Bu nedenle PERT e, Gantt diyagramının daha gelişmiş bir biçimi de denilebilir. PERT ilk defa uygulanmak istenen projelerde, yani hâlihazırda zaman ve maliyet verileri olmadığı durumlarda, proje bütününe ait zaman ve maliyet tahminlerinin planlanmasında kullanılan bir tekniktir (Callahan ve diğerleri, 1992:187). Projelerin sabit faaliyet süreleriyle ilgilenmekten ziyade her faaliyetin süresini istatistiksel yöntemler kullanarak tespit eder. Bu teknikte, üç sürenin tahmini yapılarak projedeki belirsizliklerle başa çıkılmaya çalışılır (Temiz Kutlu, 2001:3). PERT in amacı, her faaliyete ilişkin ortalama süre ve varyansı bularak faaliyet sürelerinin olasılık dağılımını ortaya koymaktır. Bu konuda elde edilen bilgiler, projenin fizibilitesini değerlendirmede kullanılan yönetim planlama bilgisini sağlamaktadır (Rowe, 1975:129; Schleip, 1972:34). Bu teknikte, proje faaliyetleri arasındaki öncüllük ardıllık ilişkileri belirlenerek öncelikle projenin şebeke diyagramı çizilir ve ardından her faaliyetin süreleri belirlenir (Temiz Kutlu, 2001:3).

51 35 Faaliyet süreleri belirlenirken, belirsizliğin etkisini faaliyetlere yansıtmak adına, her bir faaliyet için en iyimser, en kötümser ve en olası süre hesaplanır (Karadeniz, 2007:44) Faaliyet sürelerinin tahmini İlk defa uygulanacak olan veya çeşitli dışsal etkenler nedeniyle faaliyet sürelerinde belirsizlik olan projelerde, faaliyet sürelerinin Beta dağılımına uyan rastgele değişkenler olduğu kabul edilir. Projenin programlanması aşamasında, projede yer alan uzmanların (mühendis, tekniker vb.) görüşleri doğrultusunda faaliyetlere ilişkin en iyimser süre (a), en olası süre (m) ve en kötümser süre (b) belirlenir. Burada a ve b, ilgili faaliyetin tamamlanma süresine ilişkin dağılımın alt ve üst sınırlarını, m ise Beta dağılımının mod değerini ifade eder. Projede Beta dağılımını oluşturan süreler: En iyimser süre (optimistic time): Proje sırasında işlerin sorunsuz yürütüldüğü durumda, bir faaliyetin tamamlanabileceği en kısa süredir. En iyimser süre bu çalışmada a harfi ile gösterilecektir. En olası süre (most likely time): Normal şartlar altında bir faaliyetin tamamlanabilmesi için düşünülen en gerçekçi süredir (Timör, 2010:453). En olası süre bu çalışmada m harfi ile gösterilecektir. En kötümser süre (pessimistic time): İşlerin ters gitmesi durumunda (hava şartları, grev, malzeme tarihlerinde gecikme vb. nedenlerden dolayı) faaliyetlerin tamamlanabileceği en uzun süre miktarıdır. En kötümser süre bu çalışmada b harfi ile gösterilecektir. Bu üç süreye göre, PERT tekniğinde ortalama faaliyet süresi: t e a 4m b (2.6) 6

52 36 Ortalama faaliyet süresi (a-b) aralığında olmalıdır. En olası süre ise; ya (a+b)/2 ye eşit ya da en iyimser veya en kötümser süreden birine daha yakındır. PERT te bu üç sürenin tahmini yapılarak, faaliyet süreleri ile ilgili ihtimalin bir Beta Dağılımı meydana getirilir (Bıyık ve Tüdeş, 2001:57). Şekil 2.14 te Beta dağılımının üç farklı gösterimi verilmiştir. Şekil Beta dağılımının üç farklı gösterim şekli Şekil 2.14 te görüldüğü üzere, Beta dağılımı, simetrik, sağa çarpık veya sola çarpık olabilmektedir. Faaliyetlere ilişkin ortalama tamamlanma sürelerinin hesaplanmasının ardından, tıpkı CPM de olduğu gibi, kritik faaliyetlere ait ortalama sürelerin toplanmasıyla projenin beklenen tamamlanma süresi hesaplanır. Projenin beklenen tamamlanma süresi: T t (2.7) e e Bu teknik ile projenin beklenen tamamlanma süresinin hesaplanmasının yanı sıra, projenin farklı tarihlerde tamamlanma olasılıklarını da bulmak mümkündür. Ancak bu hesaplamanın yapılabilmesi için faaliyetlerin ortalama süresine ilişkin standart sapmaya ihtiyaç vardır. Bunun için, Her bir faaliyetin ortalama süresine ilişkin varyans: 2 2 b a (2.8) 6

53 37 Eşitlik 2.8 den de anlaşılmaktadır ki, en iyimser ve en kötümser süre arasındaki fark büyüdükçe ortalama faaliyet süresine ilişkin varyans ve dolayısıyla standart sapma artacaktır. Faaliyetin ortalama süresine ilişkin standart sapmanın büyümesi, o faaliyetin proje için bir risk unsuru taşıdığına, yani tamamlanma süresinde belirsizlik olduğuna işarettir (Heldman, 2002:254). Faaliyetlerin ortalama tamamlanma sürelerine ilişkin varyansın hesaplanmasının ardından, projenin beklenen tamamlanma süresine ilişkin standart sapmayı bulabilmek için, kritik faaliyetlerin varyansları toplamının karekökünü almak yeterlidir. Projenin beklenen tamamlanma süresine ilişkin standart sapma: 2 b a p (2.9) 6 Eşitlik 2.9 daki projenin beklenen tamamlanma süresine ilişkin standart sapma hesaplandıktan sonra, projenin farklı bir tarihte tamamlanma olasılığı: Z : Projenin farklı bir tarihte tamamlanma olasılığı T : Projenin programlanan süresi T e : Projenin beklenen tamamlanma süresi olmak üzere; p T T Z e (2.10) eşitliği ve standart normal dağılım çizelgesi kullanılarak hesaplanır. Böylece proje yöneticisi, istenilen farklı bir tarihte projenin tamamlanıp tamamlanamayacağını veya ilgili tarihte projenin ne kadarının biteceğini öğrenerek gerekli tedbirleri alma şansına sahip olur.

54 38 PERT te önemli olan projenin ne kadar sürede biteceğini tespit etmek iken, PERT in farklı bir türü olan PERT/Maliyet analizinde ise önemli olan faaliyetlerin minimum maliyetlerine göre süre öngörüsünde bulunmaktır. PERT/Maliyet tekniği daha çok belirsizliğin fazla olduğu AR-GE projelerinde kullanılmak üzere geliştirilmiş olup, zamanla farklı sektörlerde de kullanılmaya başlanmıştır (Temiz Kutlu, 2001:4). Yapılan araştırmalara göre, AR-GE projelerinin yöneticileri PERT i en iyi proje planlama tekniği olarak nitelendirmiştir (Dunne ve Klementowski, 1982:77). PERT, proje planlamasının nasıl yapılması gerektiğini belirterek, koşullar değiştiğinde planlamanın güncel kalmasını sağlayacak araçlar sunar. Plandan sapmanın yaratacağı etkilerin önceden tespit edilmesini sağlayarak, olası problemler ortaya çıkmadan önce düzeltici önlemlerin alınmasına imkân tanır (Thierauf, 1978:173; Stevenson, 1996:784).

55 39 3. BÖLÜM PETROL ÜRETİM KUYUSU AÇMA PROJELERİNDE PERT-CPM PROJE PLANLAMA TEKNİKLERİNİN UYGULAMASI Çalışmanın bu bölümünde, ülkemizin farklı coğrafî bölgelerinde yürütülen iki petrol kuyusu açma projesinin tamamlanma sürelerinin tahmini problemi ele alınarak, ilgili projelerin normal ve hızlandırılmış planlarına ait maliyetlerin karşılaştırmalı analizi gerçekleştirilmiştir. Bu bölümdeki uygulamalar WINQSB paket programı kullanılarak yapılmıştır Projelerin Tanımı Çalışmada, ülkemizde bulunan bir petrol şirketi tarafından farklı coğrafî bölgelerde açılması planlanmış olan F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projeleri ele alınmıştır. Petrol kuyusu projelerinden F-200/3 kuyusu başka üretim kuyularının da bulunduğu 7500 metrekarelik bir lokasyonda açılacaktır. Yapılan sismik araştırmalar neticesinde, ilgili kuyunun dikey sondaj ile açılmasına karar verilmiş ve projenin toplam 28 faaliyetin gerçekleştirilmesiyle tamamlanacağı öngörülmektedir. Proje yönetim teknikleri uygulanacak diğer proje ise F-200/4 kuyusudur. İlgili kuyunun 6000 metrekarelik yeni bir lokasyonda açılması planlanmıştır. Benzer şekilde yapılan sismik araştırmalar neticesinde, petrol rezervuarının dikey sondajla ulaşılamayacak bir noktada (göl altında) olması nedeniyle, kuyunun özel sondaj ekipmanları kullanılarak yönlü sondaj ile açılmasına karar verilmiş ve projenin toplam 32 faaliyetin gerçekleştirilmesiyle tamamlanacağı öngörülmektedir. Tüm petrol üretim kuyusu projelerinde olduğu gibi, ele alınan projelerde gerçekleştirilecek ana faaliyetler sırasıyla Şekil 3.1 de verilmiştir.

56 40 Yol ve Lokasyon Yapımı Nakliyat Montaj Sondaj Demontaj Kule Tamamlama Hazırlıkları Üretim Şekil 3.1. Petrol üretim kuyusu projelerinde gerçekleştirilen ana faaliyetler Şekil 3.1 den de görüldüğü üzere bir petrol kuyusu projesi toplam 7 ana faaliyetten meydana gelmektedir. Bu ana faaliyetler, proje ve lokasyon özelliklerine bağlı olarak değişkenlik gösteren çeşitli alt faaliyetlerden oluşmaktadır. Petrol kuyusu projelerinde Şekil 3.1 deki faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde, her projede olduğu gibi makine ve teçhizat kaynaklarının yanında, şüphesiz işgücü (insan) kaynağına da ihtiyaç vardır. Ele alınan projelerde minimum 37, maksimum 54 personel çalışmaktadır. Bir sondaj kulesinde çalışan personel Çizelge 3.1 de verilmiştir.

57 41 Çizelge 3.1. Sondaj kulesinde çalışan personel Personel Sayısı Vardiya Sistemi Petrol ve Doğalgaz Mühendisi 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Jeoloji Mühendisi 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Çamur Mühendisi 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Baş Sondör 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Sondör 4 Her vardiyada 1'er kişi (1 kişi de değişimlerde) Derikmen 4 Her vardiyada 1'er kişi (1 kişi de değişimlerde) Sondaj İşçisi 16 Her vardiyada 4'er kişi (4 kişi de değişimlerde) Baş Makinist 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Makinist 4 Her vardiyada 1'er kişi (1 kişi de değişimlerde) Kaynakçı 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Ambarcı (Malzemeci) 1 - Çamurcu 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Elektrikçi 1 12 saatlik çalışmada 2 kişi Çizelge 3.1 deki personele ek olarak sondaj süresince geçici görevlerle kule tamamlama mühendisi, makine mühendisi, elektrik mühendisi ve özel operasyonlarda teknikerler ve bakım onarım personeli de kule faaliyetlerine katılabilmektedir. Bunların dışında kule personelinin sosyal ihtiyaçlarını (yemek, taşımacılık vb.) karşılayan müteahhit elemanları da görev almaktadır Projelere İlişkin Veriler Adı geçen petrol üretim kuyularına ilişkin veriler, petrol şirketi tarafından proje öncesi hazırlanan kuyu raporları ndan elde edilerek, uzman görüşleri doğrultusunda ilgili çalışmaya uyarlanan gerçek verilerdir. Kuyu raporlarından, faaliyetlere ilişkin fizikî maliyetler elde edilmiş ve projelere ait beklenen tamamlanma maliyetleri hesaplanmıştır. Ardından projelerin optimum hızlandırma noktaları belirlenerek hızlandırılmış proje maliyetleri elde edilmiştir. Projelerin faaliyetlerine ilişkin süreler ise benzer projelerden yola çıkarak, Petrol ve Doğalgaz Mühendislerinin görüşleri doğrultusunda üçlü süre tahmini yapılarak elde edilmiştir.

58 Projelere İlişkin Varsayımlar ve Sınırlılıklar F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyularına ilişkin yapılan bu çalışmada bazı varsayımlar ve sınırlılıklar vardır. Bunlar: 1) Adı geçen petrol kuyusu projelerinde, faaliyetler özellikle sondaj çalışmaları sırasında meydana gelebilen aksilikler sonucunda süre bakımından değişkenlik gösterdiği için, tüm faaliyet sürelerinde belirsizlik olduğu varsayılmış ve faaliyet süreleri üçlü süre tahmini yapılarak elde edilmiştir. 2) Sondaj kulelerinde faaliyetler 7 gün 24 saat çalışma esasına göre, Çizelge 3.1 deki vardiya sistemiyle yürütülmektedir. 3) Projelerdeki faaliyetlerin toplam maliyeti, ilgili petrol şirketindeki uzmanların proje öncesi hazırlamış olduğu kuyu raporları nda bulunan fizikî maliyetler vasıtasıyla elde edilmiştir. Faaliyetlerin maliyetlerinin hesabını tek tek göstermek yerine her faaliyetin toplam maliyet değerinin verilmesiyle yetinilmiştir. 4) Çalışmada ele alınan petrol üretim kuyularının 2013 yılında planlanmış ve açılmış kuyular olup, yapılan proje planlama ve maliyet analizleri projelerin henüz gerçekleşmediği varsayımıyla yapılmıştır. 5) Her iki kuyu için hızlandırılmış planın belirlenmesi sırasında, planlamaların yapıldığı 15/04/2013 ve 05/07/2013 tarihli dolar kurları baz alınmıştır. 6) Brent petrol fiyatı olarak, ele alınan projenin planlamasının yapıldığı ay dahil olmak üzere, ilgili yıldaki geçmiş aylara ilişkin Brent petrol fiyatlarının ortalaması baz alınmıştır Uygulama Bu kısımda biri dikey diğeri yönlü sondaj çalışmalarıyla tamamlanacak olan petrol üretim kuyularının, PERT-CPM teknikleriyle proje planları oluşturulmuş, maliyet analizleri gerçekleştirilmiş ve ardından net beklenen kâr analizine göre optimum proje planları elde edilmiştir.

59 F-200/3 petrol üretim kuyusu analizleri 13/05/2013 te faaliyetlerine başlayacak olan F-200/3 kuyusuna ilişkin 7 ana faaliyet içerisinde gerçekleştirilmesi planlanan 28 faaliyet ve bu faaliyetlere ait maliyetler Çizelge 3.2 de verilmiştir. Çizelge 3.2. F-200/3 kuyusuna ait faaliyetler ve maliyetleri Faaliyet No Faaliyet Adı Ana Faaliyet Toplam Maliyet (TL) 1 Yol ve Lokasyon Yapımı Yol ve Lokasyon ,00 2 Nakliyat Nakliyat ,00 3 Ana Şase ve Drawworks Montaj ,00 4 Mast Montaj ,00 5 Sling Montaj ,00 6 Halat Donanımı Montaj ,00 7 Grup Motorlarının Montajı Montaj ,00 8 Kulenin Ayağa Kaldırılması Montaj ,00 9 Platform Montajı ve Kelly Borusu Montaj ,00 10 Çamur Pompası Montaj ,00 11 Bağımsız Pompa Motorları Montaj ,00 12 Çamur Tanklarının Yerleştirilmesi Montaj ,00 13 Katı Madde Ayrıştırma Ekipmanları Montaj ,00 14 Manifold, Standpipe ve Roteryhose Montaj ,00 15 Yemekhane, Mutfak ve Barınma Barakalarının Kurulumu ve Donatılması Montaj ,00 16 Su Hattının Montajı Montaj ,00 17 Yan Delik ve Ön Delik Sondajı Montaj , " Sondaj (236 m.) Sondaj , " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Sondaj ,00 20 Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri Sondaj , " Sondaj (1993 m.) Sondaj ,00 22 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması Sondaj , " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Sondaj ,00 24 Sondaj Dizisinin Sökülmesi Sondaj ,00 25 Demontaj Demontaj ,00 26 Nakliyat Nakliyat ,00 27 KTH Çalışmaları (Mobil Kule Hazırlıkları) Kule Tamamlama Hazırlıkları ,00 28 Üretim Pompasının Kurulumu ve Petrolün Çıkarılması Üretim ,00 Çizelge 3.2 de görüldüğü üzere, F-200/3 kuyusunda Montaj-1 ve Montaj-2 faaliyetlerinde maliyetler, her bir faaliyete düşen net montaj bedelinin

60 44 belirlenememesi dolayısıyla homojen olarak dağıtılmıştır. Bu maliyet dağıtımı, ileriki analizler açısından bir sakıncası olmadığı düşüncesiyle gerçekleştirilmiştir. Proje şebekesini oluşturan faaliyetler, benzer faaliyet gruplarından oluşmaktadır. Ana faaliyetlerin kendi içinde gruplandırılmasının (Montaj-1, Montaj-2 vb.) nedeni Şekil 3.2 deki gibi kendi aralarında paralellik gösteren faaliyet gruplarından oluşmalarıdır. Şekil 3.2. Montaj faaliyetlerinin şebeke diyagramında gösterilmesi Şekil 3.2 den de görüldüğü üzere 4 adet paralel montaj faaliyetleri grubu, montaj faaliyetlerinin sonuncusu olan yan delik ve ön delik sondajı faaliyetine bağlanmıştır. Tüm bu faaliyet grupları montajın ayrı ayrı bölümlerini oluşturmaktadır. Ana şase ve drawworks kurulumundan platform montajına kadar olan şebekenin en üstündeki faaliyetler grubu kule kurulumuna ilişkin faaliyetler olup, ikinci sıradaki çamur tanklarının kurulumundan manifold kurulumuna uzanan faaliyetler ise kulenin yardımcı ekipmanlarının kurulumunu oluşturmaktadır. Bunlara paralel diğer iki montaj faaliyetleri ise yemekhane ve barakaların kurulumu ile su hattı montajıdır. Yandelik ve öndelik sondajı ise tüm bu dört montaj faaliyet grupları tamamlandıktan sonra gerçekleştirilebildiği için Montaj-5 ana faaliyeti olarak isimlendirilmiştir.

61 45 Çizelge 3.3 te F-200/3 kuyu projesinde gerçekleştirilmesi muhtemel olan her faaliyetin tamamlanma süreleri için, sahada çalışan uzman Petrol ve Doğalgaz Mühendislerinin görüşleri doğrultusunda, PERT tekniği uyarınca gerçekleştirilen üçlü süre tahminleri verilmiştir. Çizelge 3.3. F-200/3 kuyu projesinin faaliyet sürelerinin tahminleri (PERT tekniği) Faaliyet Kodu Faaliyet Adı En iyimser tamamlanma süresi (a) En olası tamamlanma süresi (m) En kötümser tamamlanma süresi (b) Y Yol ve Lokasyon Yapımı N-1 Nakliyat M-11 Ana Şase ve Drawworks M-12 Mast M-13 Sling M-14 Halat Donanımı M-15 Grup Motorlarının Montajı M-16 Kulenin Ayağa Kaldırılması M-17 Platform Montajı ve Kelly Borusu M-21 Çamur Pompası M-22 Bağımsız Pompa Motorları M-23 Çamur Tanklarının Yerleştirilmesi M-24 Katı Madde Ayrıştırma Ekipmanları M-25 Manifold, Standpipe ve Roteryhose M-3 Yemekhane, Mutfak ve Barınma Barakalarının Kurulumu ve 1,5 2 3 Donatılması M-4 Su Hattının Montajı 2,5 3 5 M-5 Yan Delik ve Ön Delik Sondajı 0,5 1 2 S " Sondaj (236 m.) S " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması 0,5 1 2 S-3 Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri 0,5 1 2 S-4 8.5" Sondaj (1993 m.) S-5 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması 0,5 1 2 S-6 7.0" Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması 0,5 1 2 S-7 Sondaj Dizisinin Sökülmesi D Demontaj N-2 Nakliyat KTH KTH Çalışmaları (Mobil Kule Hazırlıkları) U Üretim Pompasının Kurulumu ve Petrolün Çıkarılması Faaliyetlerin mantıksal sıraya uygun olarak birbirlerini takip etmeleri, çizelgedeki öncüllük-ardıllık ilişkilerinin sağlanması ile mümkündür. Çizelge 3.4 te F-200/3 kuyu projesi faaliyetlerinin arasındaki ilişkiler verilmiştir.

62 46 Çizelge 3.4. F-200/3 kuyusu faaliyetlerinin ilişki çizelgesi Faaliyet Ardıl İlişki Tipi Y N-1 Başlangıç-Bitiş N-1 M-11 BB N-1 M-21 BB N-1 M-23 BB N-1 M-3 BB N-1 M-4 BB M-11 M-12 BB M-11 M-15 BB M-12 M-13 BB M-12 M-14 BB M-13 M-16 BB M-14 M-16 BB M-15 M-16 BB M-16 M-17 BB M-17 M-5 BB M-21 M-22 BB M-22 M-25 BB M-23 M-24 BB M-24 M-25 BB M-25 M-5 BB M-3 M-5 BB M-4 M-5 BB M-5 S-1 BB S-1 S-2 BB S-2 S-3 BB S-3 S-4 BB S-4 S-5 BB S-5 S-6 BB S-6 S-7 BB S-7 D BB D N-2 BB N-2 KTH BB KTH U BB Çizelge 3.4 te ilk iki sütun birbiriyle ilişkili olan faaliyetleri göstermektedir. Faaliyet sütununda bulunan faaliyet tamamlandıktan sonra ardıl sütununda yer alan faaliyet gerçekleştirilmektedir. Bu iki sütundaki faaliyetler arasındaki ilişki ise son sütunda belirtildiği gibi Başlangıç-Bitiş (BB) ile ifade edilir, yani N-1 faaliyetinin başlayabilmesi için Y faaliyetinin tamamlanmış olması gerekir.

63 47 F-200/3 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı Ek 1.1 de verilmiştir. Resim 3.1 de F-200/3 kuyu projesinde gerçekleştirilmesi planlanan faaliyetlerin üçlü süre tahminlerinin WINQSB programına girilmesi aşaması verilmiştir. Resim 3.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin üçlü süre tahminleri (WINQSB) Resim 3.1 den görüldüğü üzere, faaliyetler arasındaki mantıksal ilişkiler ve üçlü süre tahminleri WINQSB programına girilmiş ve analiz başlatılmıştır. Yapılan analiz sonucunda faaliyetlere ve projeye ilişkin hesaplanan ortalama tamamlanma süreleri Resim 3.2 de verilmiştir.

64 48 Resim 3.2. F-200/3 petrol kuyusu faaliyet sürelerinin PERT tekniği ile tahmini Resim 3.2 de görüldüğü üzere faaliyetlerin ortalama tamamlanma süreleri (Activity Mean Time), en erken başlama süreleri (Earliest Start), en geç başlama süreleri (Latest Start), en geç bitirilme süreleri (Latest Finish), faaliyetlerin esneklik süreleri (Slack), standart sapmaları (Standart Deviation) ve projenin beklenen tamamlanma süresi (Project Completion Time) elde edilmiştir. İkinci sütundan da hangi faaliyetlerin kritik yol üzerinde bulunduğu anlaşılmaktadır. Resim 3.3 te yukarıdaki PERT analizi sonucunda elde edilen kritik yol verilmiştir.

65 49 Resim 3.3. F-200/3 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Resim 3.3 ten de anlaşılacağı üzere, projenin beklenen tamamlanma süresi 85,58 gün ve bu süreye ilişkin standart sapma 3,06 gün olarak elde edilmiştir. PERT analizi sonucu elde edilen kritik yol Ek 2.1 de verilmiştir. Yapılan PERT analizleri sonucu, ilgili projenin 13/05/2013 tarihinde başlatıldığı takdirde, 07/08/2013 tarihinde tamamlanacağı öngörülmüştür. F-200/3 kuyu projesinin kuyu raporu nda yer alan faaliyetlerinin fizikî maliyetlerinin programa girilmesi ile elde edilen beklenen toplam proje maliyeti Resim 3.4 te verilmiştir.

66 50 Resim 3.4. F-200/3 projesinin faaliyet süreleri ve beklenen toplam proje maliyeti Resim 3.4 ten de görüldüğü üzere, projenin toplam beklenen maliyeti ,00 TL dir. Petrol fiyatlarının yüksek olduğu bir dönemde (2013 yılı ilk 4 ay ortalama Brent petrol fiyatı 109,93 $/varil) bir an önce üretime geçmek, şirkete ileride kazacağı kuyular ve yeni sondaj kulelerinin alımı için finansman sağlayacağından önemlidir. Şirketin 35 API (American Petroleum Institute) gravitede olan günlük 150 varil kapasitedeki söz konusu kuyusunun günlük ortalama brüt kazancı ,50 $ olup, 22,00 $/varil üretim maliyeti çıkarıldığında, şirkete günlük net ,50 $ kazandıracaktır. Ayrıca, şirket yıllık hedef sondaj miktarını gerçekleştirebilmek için petrol kuyularını optimum sürede bitirmek istemektedir. Bu nedenlerle projede

67 51 hızlandırma işlemlerinin yapılması gerekli görülmüştür. Resim 3.5 ve Resim 3.6 da projenin mevcut kaynaklar ile 85 ve 84 günde tamamlanma olasılıkları verilmiştir. Resim 3.5. Proje tamamlama analizi (85 gün) Resim 3.5 ten görüldüğü üzere, F-200/3 petrol kuyusunun eldeki kaynaklarla 0,58 gün hızlandırılarak tamamlanması olasılığı %18 dir. Resim 3.6. Proje tamamlama analizi (84 gün) Resim 3.6 dan görüldüğü üzere, F-200/3 petrol kuyusunun eldeki kaynaklarla 1,58 gün hızlandırılarak tamamlanması olasılığı yaklaşık %9 dur.

68 52 Resim 3.5 ve Resim 3.6 da verilen olasılıklar sonucunda projenin hâlihazırdaki bütçe planı ile hızlandırılamayacağı, bunun için ek kaynaklara ihtiyaç olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. Petrol şirketi, ilgili kuyunun hızlandırma çalışmaları için ,00 TL ye kadar bütçe ayırmayı planlamıştır. Eldeki maliyet kısıtına göre uzman mühendisler tarafından hızlandırılması mümkün olan faaliyetler belirlenmiş ve proje süresince Çizelge 3.5 te belirtilen ek kaynakların kullanılmasına karar verilmiştir. Çizelge 3.5. F-200/3 kuyusuna ait hızlandırma maliyetleri Hızlandırılacak Faaliyet Yol ve Lokasyon Yapımı Nakliyat-1 (Kurulum Öncesi) Ek Kaynak Ekskavatör, greyder, silindir ve kamyon sayısının arttırılması ve ek personel çalıştırılması Günlük kullanılan 16 tır ve 2 vince ek olarak günlük 8 tır ve 2 vinç kiralanması Kaynak Maliyeti (TL) 2.339, , " Sondaj Elmas uçlu pdc matkap alınması ,00 8.5" Sondaj Pdc matkap alınması, mud motor kiralanması (10 günlük) ve mud motorun mühendislik bedeli ,30 Nakliyat-2 (Demontaj Sonrası) Kule Tamamlama Hizmetleri Günlük kullanılan 16 tır ve 2 vince ek olarak günlük 8 tır ve 2 vinç kiralanması ,00 Ek personel ve ekipman ,00 Çizelge 3.5 te F-200/3 kuyu projesinde hızlandırma işleminin uygulanacağı her bir faaliyete ait toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir. Çizelge 3.6 da ise faaliyetlerin hızlandırılabileceği maksimum süreler, birim ve toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir.

69 53 Çizelge 3.6. F-200/3 kuyu projesinde hızlandırılabilir süreler ve maliyetler Faaliyet Kodu Faaliyetin Beklenen Tamamlanma Süresi (t e) Hızlandırılabilir Süre Birim Hızlandırma Maliyeti (TL) Toplam Hızlandırma Maliyeti (TL) Y 20, , ,00 N , ,00 M-11 1,17 x x x M-12 1,17 x x x M-13 1,17 x x x M-14 1,17 x x x M-15 1,17 x x x M-16 1,17 x x x M-17 1,17 x x x M-21 1,17 x x x M-22 1,17 x x x M-23 1,17 x x x M-24 1,17 x x x M-25 1,17 x x x M-3 2,08 x x x M-4 3,25 x x x M-5 1,08 x x x S-1 3, , ,00 S-2 1,08 x x x S-3 1,08 x x x S-4 22, , ,00 S-5 1,08 x x x S-6 1,08 x x x S-7 1,33 x x x D 4,83 x x x N , ,00 KTH 10, , ,00 U 5,33 x x x Çizelge 3.6 da uzman görüşlerine göre hızlandırma işleminin uygulanmasının mümkün olduğu faaliyetler ve bu faaliyetleri hızlandırmak için katlanılması gereken birim ve toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir. İlerleyen aşamada PERT tekniği ile hesaplanmış olan ortalama faaliyet süreleri deterministik bir veri olarak kabul edilerek, hızlandırma (crashing) analizleri gerçekleştirilecek ve bu analizler sonucunda optimum proje planı elde edilecektir.

70 54 Resim 3.7. de hızlandırma planının WINQSB programına girilmesi işlemi verilmiştir. Resim 3.7. F-200/3 kuyu projesine ait hızlandırma planı Resim 3.7. de ilk iki sütun faaliyetler arasındaki öncüllük-ardıllık ilişkisini ifade etmektedir. Üçüncü sütunda (Normal Time) PERT analizi sonucu elde edilen faaliyetlerin ortalama tamamlanma süreleri ( t e ) yer almaktadır. Tablonun dördüncü sütunu (Crash Time) faaliyetlerin mümkün olabilecek hızlandırılmış sürelerini ifade etmektedir. Tablonun son iki sütunu ise sırasıyla faaliyetlerin hızlandırılmamış toplam maliyetlerini (Normal Cost) ve hızlandırılmış toplam maliyetlerini (Crash Cost) ifade etmektedir. Ortalama tamamlanma süresi 85,58 gün olan F-200/3 kuyusunun hızlandırılabilmesi için ek kaynak maliyetine ihtiyaç olduğu gibi, projenin hızlandırılması kule kirası, kule çalışanlarının ücreti, mazot, çamur kimyasalları vb. maliyetlerin ödenmeyeceği anlamına da gelmektedir. Çizelge 3.7 de ilgili faaliyetlerin hızlandırılması sonucunda ödeme planından çıkarılan hızlandırma teşvik maliyetleri verilmiştir.

71 55 Çizelge 3.7. F-200/3 kuyu projesi hızlandırma teşvik maliyetleri Hızlandırma Yapılan Faaliyet Nakliyat-1 (kurulum öncesi) Hızlandırma Sonucu Kullanılmayan Kaynak 1 günlük kule kirası (nakliyat ve montajda ödenen kira bedeli) verilmeyecek Hızlandırma Teşvik Maliyeti (TL) , " Sondaj 1 günlük motorin, çamur ve kule kirası verilmeyecek ,00 8.5" Sondaj 1 günlük motorin, çamur ve kule kirası verilmeyecek ,00 Nakliyat-2 (demontaj sonrası) 1 günlük kule kirası (nakliyat ve montajda ödenen kira bedeli) verilmeyecek ,00 Çizelge 3.7 den de anlaşılacağı üzere yol-lokasyon yapımı ve kule tamamlama hazırlıkları faaliyetlerinin hızlandırılması aşamasında kullanılmayan kaynak olmaması dolayısıyla hızlandırmanın teşvik maliyeti yoktur. Ortalama 85,58 günde tamamlanacağı öngörülen projenin aşama aşama hızlandırılması sonucu elde edilen analiz sonuçları (Crashing Analysis) Ek 3 te verilmiştir. Söz konusu petrol kuyusunun planlanan tamamlanma süresinden önce üretime açılması sonucu, şirket daha erken kazanmaya başlayacaktır. F-200/3 kuyusunun günlük 150 varil petrol üreteceği beklentisiyle, şirket günlük net (2013 yılının ilk 4 ayına ilişkin ortalama Brent petrol fiyatı 109,93 $/varil ve üretim maliyeti 22 $/varil olmak üzere) ,50 $ kazanacaktır. Proje planının gerçekleştirildiği 15/04/2013 tarihinde dolar kuru 1,79 TL olduğundan, erken üretimden günlük ,21 TL kazanılacağı öngörülmüştür. F-200/3 projesinin Ek 3 te verilmiş olan her bir mümkün hızlandırma noktası için yapılmış olan hızlandırma analizleri (crashing analysis) ve bu analizlerin yanında, hızlandırma teşvik maliyetleri ve erken üretimin getirisi de hesaba katılarak net beklenen kâr değerleri hesaplanmıştır. Çizelge 3.8 de hızlandırmanın yapılabileceği her bir güne ait net beklenen kâr verilmiştir.

72 56 Çizelge 3.8. F-200/3 kuyusu hızlandırma işlemlerine ilişkin maliyet analizi Hızlandırılmış Süre Hızlandırma Maliyeti (TL) Kullanılmayan Kaynakların Getirisi (TL) Petrol Üretimine Erken Başlama Getirisi (TL) Toplam Beklenen Kâr (TL) Net Beklenen Kâr (TL) ,33 x , , , ,53 x , , , ,73 x , , , ,92 x , , , ,12 x , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,35 68, , , , , ,49 Çizelge 3.8 den de görüldüğü üzere, F-200/3 petrol kuyusu projesi 71 günde (23/07/2013 tarihinde) tamamlanırsa, şirket optimum proje planını gerçekleştirmiş olup, ,69 TL kâr edecektir. Sonuç olarak, F-200/3 petrol üretim kuyusu projesi yaklaşık 14,5 gün erken tamamlandığında, şirketin bu hızlandırma işlemi sonucunda toplam beklenen maliyetin %13,89 u kadar kâr edeceği öngörülmüştür F-200/4 petrol üretim kuyusu analizleri 25/08/2013 te faaliyetlerine başlayacak olan F-200/4 kuyusuna ilişkin 7 ana faaliyet içerisinde gerçekleştirilmesi planlanan 32 faaliyet ve bu faaliyetlere ait maliyetler Çizelge 3.9 da verilmiştir.

73 57 Çizelge 3.9. F-200/4 kuyusuna ait faaliyetler ve maliyetleri Faaliyet No Faaliyet Adı Ana Faaliyet Toplam Maliyet (TL) 1 Yol ve Lokasyon Yapımı Yol ve Lokasyon ,00 2 Nakliyat Nakliyat ,00 3 Ana Şase ve Drawworks Montaj ,00 4 Mast Montaj ,00 5 Sling Montaj ,00 6 Halat Donanımı Montaj ,00 7 Grup Motorlarının Montajı Montaj ,00 8 Kulenin Ayağa Kaldırılması Montaj ,00 9 Platform Montajı ve Kelly Borusu Montaj ,00 10 Çamur Pompası Montaj ,00 11 Bağımsız Pompa Motorları Montaj ,00 12 Çamur Tanklarının Yerleştirilmesi Montaj ,00 13 Katı Madde Ayrıştırma Ekipmanları Montaj ,00 14 Manifold, Standpipe ve Roteryhose Montaj ,00 15 Yemekhane, Mutfak ve Barınma Barakalarının Kurulumu ve Donatılması Montaj ,00 16 Su Hattının Montajı Montaj ,00 17 Yan Delik ve Ön Delik Sondajı Montaj , " Sondaj (128 m.) Sondaj , " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri Sondaj ,00 Sondaj , " Sondaj (1893 m.) Sondaj ,00 22 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması Sondaj , " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri Sondaj ,00 Sondaj , " Sondaj (1994 m.) Sondaj ,00 26 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması Sondaj , Casing Borusu İndirilmesi ve Etrafının Çimentolanması Sondaj ,00 28 Sondaj Dizisinin Sökülmesi Sondaj ,00 29 Demontaj Demontaj ,00 30 Nakliyat Nakliyat ,00 31 KTH Çalışmaları (Mobil Kule Hazırlıkları) 32 Üretim Pompasının Kurulumu ve Petrolün Çıkarılması Kule Tamamlama Hazırlıkları ,00 Üretim ,00 Çizelge 3.9 da görüldüğü üzere, Montaj-1 ve Montaj-2 faaliyetlerine ilişkin maliyetler Çizelge 3.2 de de olduğu gibi benzer sebepler neticesinde homojen olarak

74 58 dağıtılmıştır. Çizelge 3.10 da F-200/4 kuyu projesinin faaliyetlerinin, PERT tekniği uyarınca gerçekleştirilen üçlü süre tahminleri verilmiştir. Çizelge F-200/4 kuyu projesinin faaliyet sürelerinin tahminleri (PERT tekniği) Faaliyet Kodu Faaliyet Adı En iyimser tamamlanma süresi (a) En olası tamamlanma süresi (m) En kötümser tamamlanma süresi (b) Y Yol ve Lokasyon Yapımı N-1 Nakliyat M-11 Ana Şase ve Drawworks M-12 Mast M-13 Sling M-14 Halat Donanımı M-15 Grup Motorlarının Montajı M-16 Kulenin Ayağa Kaldırılması M-17 Platform Montajı ve Kelly Borusu M-21 Çamur Pompası M-22 Bağımsız Pompa Motorları M-23 Çamur Tanklarının Yerleştirilmesi M-24 Katı Madde Ayrıştırma Ekipmanları M-25 Manifold, Standpipe ve Roteryhose M-3 Yemekhane, Mutfak ve Barınma Barakalarının Kurulumu ve Donatılması 1,5 2 3 M-4 Su Hattının Montajı 2,5 3 5 M-5 Yan Delik ve Ön Delik Sondajı 0,5 1 2 S " Sondaj (128 m.) 1 1,5 2 S-2 S " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri 0,5 0,5 1 0,5 1 2 S " Sondaj (1893 m.) S-5 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması S-6 S " Muhafaza (Casing) Borusu İnişi ve Etrafının Çimentolanması Kuyu Başı Emniyet Vanaları Montajı ve Kuyu Başı BasınçTestleri 1, ,5 1 2 S-8 8.5" Sondaj (1994 m.) 1,5 2,5 4 S-9 Kuyu Röntgeni (LOG) Alınması S Casing Borusu İndirilmesi ve Etrafının Çimentolanması 1,5 2 3 S-11 Sondaj Dizisinin Sökülmesi 1 1 1,5 D Demontaj N-2 Nakliyat KTH KTH Çalışmaları (Mobil Kule Hazırlıkları) U Üretim Pompasının Kurulumu ve Petrolün Çıkarılması 4 5 8

75 59 Çizelge 3.11 de F-200/4 kuyu projesi faaliyetlerinin arasındaki ilişkiler verilmiştir. Çizelge F-200/4 kuyusu faaliyetlerinin ilişki çizelgesi Faaliyet Ardıl İlişki Tipi Y N-1 Başlangıç-Bitiş N-1 M-11 BB N-1 M-21 BB N-1 M-23 BB N-1 M-3 BB N-1 M-4 BB M-11 M-12 BB M-11 M-15 BB M-12 M-13 BB M-12 M-14 BB M-13 M-16 BB M-14 M-16 BB M-15 M-16 BB M-16 M-17 BB M-17 M-5 BB M-21 M-22 BB M-22 M-25 BB M-23 M-24 BB M-24 M-25 BB M-25 M-5 BB M-3 M-5 BB M-4 M-5 BB M-5 S-1 BB S-1 S-2 BB S-2 S-3 BB S-3 S-4 BB S-4 S-5 BB S-5 S-6 BB S-6 S-7 BB S-7 S-8 BB S-8 S-9 BB S-9 S-10 BB S-10 S-11 BB S-11 D BB D N-2 BB N-2 KTH BB KTH U BB

76 60 F-200/4 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı Ek 1.2 de verilmiştir. Resim 3.8 de F-200/4 kuyu projesinde gerçekleştirilmesi planlanan faaliyetlerin üçlü süre tahminlerinin WINQSB programına girilmesi aşaması verilmiştir. Resim 3.8. F-200/4 petrol kuyusu projesinin üçlü süre tahminleri (WINQSB) Resim 3.8 den görüldüğü üzere, faaliyetler arasındaki mantıksal ilişkiler ve üçlü süre tahminleri WINQSB programına girilmiş ve analiz başlatılmıştır. Yapılan analiz sonucunda faaliyetlere ve projeye ilişkin hesaplanan ortalama tamamlanma süreleri Resim 3.9 da verilmiştir.

77 61 Resim 3.9. F-200/4 petrol kuyusu faaliyet sürelerinin PERT tekniği ile tahmini Resim 3.9 da verilen PERT analizi sonucunda elde edilen kritik yol Resim 3.10 da verilmiştir.

78 62 Resim F-200/4 petrol kuyusu projesinin kritik yolu Resim 3.10 dan da anlaşılacağı üzere, projenin beklenen tamamlanma süresi 88,67 gün ve bu süreye ilişkin standart sapma 3,06 gün olarak elde edilmiştir. PERT analizi sonucu elde edilen kritik yol Ek 2.2 de verilmiştir. Yapılan PERT analizleri sonucu, ilgili projenin 25/08/2013 tarihinde başlatıldığı takdirde, 22/11/2013 tarihinde tamamlanacağı öngörülmüştür. F-200/4 kuyu projesinin beklenen toplam proje maliyeti Resim 3.11 de verilmiştir.

79 63 Resim F-200/4 projesinin faaliyet süreleri ve beklenen toplam proje maliyeti Resim 3.11 den de görüldüğü üzere, projenin toplam beklenen maliyeti ,00 TL dir. F-200/3 kuyusuna ilişkin analizlerde de bahsedildiği üzere, şirketçe erken tamamlanması planlanan ilgili kuyunun, günlük 150 varil kapasitede 35 API gravitede petrol üretimine erken başlamasının günlük net getirisi (2013 ilk 7 ay ortalama Brent petrol fiyatı 107,59 $/varil, üretim maliyeti 22,00 $/varil) ,50 $ olacaktır.

80 64 Resim 3.12 ve Resim 3.13 te projenin mevcut kaynaklar ile 88 ve 87 günde tamamlanma olasılıkları verilmiştir. Resim Proje tamamlama analizi (88 gün) Resim 3.12 den görüldüğü üzere, F-200/4 petrol kuyusunun eldeki kaynaklarla 0,67 gün hızlandırılarak tamamlanması olasılığı yaklaşık %17 dir. Resim Proje tamamlama analizi (87 gün)

81 65 Resim 3.13 ten görüldüğü üzere, F-200/4 petrol kuyusunun eldeki kaynaklarla 1,67 gün hızlandırılarak tamamlanması olasılığı yaklaşık %9 dur. Resim 3.12 ve Resim 3.13 te verilen olasılıklar sonucu projenin hızlandırılabilmesi için ek kaynaklara ihtiyaç olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. Petrol şirketi, ilgili kuyunun hızlandırma çalışmaları için ,00 TL ye kadar bütçe ayırmayı planlamıştır. Eldeki maliyet kısıtına göre uzman mühendisler tarafından hızlandırılması mümkün olan faaliyetler belirlenmiş ve proje süresince Çizelge 3.12 de belirtilen ek kaynakların kullanılmasına karar verilmiştir. Çizelge F-200/4 kuyusuna ait hızlandırma maliyetleri Hızlandırılacak Faaliyet Yol ve Lokasyon Yapımı Nakliyat-1 (Kurulum Öncesi) Ek Kaynak Ekskavatör, greyder, silindir ve kamyon sayısının arttırılması ve ek personel çalıştırılması Günlük kullanılan 16 tır ve 2 vince ek olarak günlük 9 tır ve 2 vinç kiralanması Kaynak Maliyeti (TL) 2.012, , " Sondaj Elmas uçlu pdc matkap alınması 5.340,00 Nakliyat-2 (Demontaj Sonrası) Kule Tamamlama Hizmetleri Günlük kullanılan 16 tır ve 2 vince ek olarak günlük 9 tır ve 2 vinç kiralanması ,00 Ek personel ve ekipman ,00 Çizelge 3.12 de F-200/4 kuyu projesinde hızlandırma işleminin uygulanacağı her bir faaliyete ait toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir. Çizelge 3.13 te ise faaliyetlerin hızlandırılabileceği maksimum süreler, birim ve toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir. Çizelge F-200/4 kuyu projesinde hızlandırılabilir süreler ve maliyetler Faaliyet Kodu Faaliyetin Beklenen Tamamlanma Süresi (t e) Hızlandırılabilir Süre Birim Hızlandırma Maliyetleri (TL) Toplam Hızlandırma Maliyetleri (TL) Y 18, , ,00 N , ,00 M-11 1,17 x x x M-12 1,17 x x x M-13 1,17 x x x M-14 1,17 x x x M-15 1,17 x x x M-16 1,17 x x x M-17 1,17 x x x

82 66 Çizelge (devam). F-200/4 kuyu projesinde hızlandırılabilir süreler ve maliyetler Faaliyet Kodu Faaliyetin Beklenen Tamamlanma Süresi (t e) Hızlandırılabilir Süre Birim Hızlandırma Maliyetleri (TL) Toplam Hızlandırma Maliyetleri (TL) M-21 1,17 x x x M-22 1,17 x x x M-23 1,17 x x x M-24 1,17 x x x M-25 1,17 x x x M-3 2,08 x x x M-4 3,25 x x x M-5 1,08 x x x S-1 1,5 x x x S-2 0,58 x x x S-3 1,08 x x x S-4 20, , ,00 S-5 1,17 x x x S-6 2,08 x x x S-7 1,08 x x x S-8 2,58 x x x S-9 1,17 x x x S-10 2,08 x x x S-11 1,08 x x x D 5,33 x x x N , ,00 KTH 11, , ,00 U 5,33 x x x Çizelge 3.13 te uzman görüşlerine göre hızlandırma işleminin uygulanmasının mümkün olduğu faaliyetler ve bu faaliyetleri hızlandırmak için katlanılması gereken birim ve toplam hızlandırma maliyetleri verilmiştir. Resim 3.14 te hızlandırma planının WINQSB programına girilmesi işlemi verilmiştir.

83 67 Resim F-200/4 kuyu projesine ait hızlandırma planı Resim 3.14 teki dördüncü sütunda faaliyetlere ilişkin hızlandırılmış süreler (Crash Time), altıncı sütunda ise faaliyetlere ilişkin hızlandırılmış maliyetler (Crash Cost) görülmektedir. Ortalama tamamlanma süresi 88,67 gün olan F-200/4 kuyusunun hızlandırılması sonucu, F-200/3 kuyu projesinin hızlandırılma analizlerinde olduğu gibi, hızlandırma teşvik maliyetleri ortaya çıkacaktır. Bu maliyetler Çizelge 3.14 te verilmiştir.

84 68 Çizelge F-200/4 kuyu projesi hızlandırma teşvik maliyetleri Hızlandırma Yapılan Faaliyet Nakliyat-1 (kurulum öncesi) Hızlandırma Sonucu Kullanılmayan Kaynak 1 günlük kule kirası (nakliyat ve montajda ödenen kira bedeli) verilmeyecek Hızlandırma Teşvik Maliyeti (TL) , " Sondaj 1 günlük motorin, çamur ve kule kirası verilmeyecek ,00 Nakliyat-2 (demontaj sonrası) 1 günlük kule kirası (nakliyat ve montajda ödenen kira bedeli) verilmeyecek ,00 Ortalama 88,67 günde tamamlanacağı öngörülen projenin aşama aşama hızlandırılması sonucu elde edilen analiz sonuçları (Crashing Analysis) Ek 4 te verilmiştir. F-200/4 petrol kuyusunun günlük 150 varil petrol üreteceği öngörülmektedir. Bu üretim beklentisiyle, planlanan tamamlanma süresinden önce üretime açılması sonucunda günlük net (2013 yılının ilk 7 ayına ilişkin ortalama Brent petrol fiyatı 107,59 $/varil ve üretim maliyeti 22 $/varil olmak üzere) ,50 $ kazanacaktır. Planlamanın gerçekleştirildiği 05/07/2013 tarihinde dolar kuru 1,96 TL olduğundan, erken üretimden günlük ,46 TL kazanılacağı öngörülmüştür. F-200/4 projesinin Ek 4 te verilen her bir mümkün hızlandırma noktası için yapılmış olan hızlandırma analizleri (crashing analysis) ve bu analizlerin yanında hızlandırma teşvik maliyetleri ve erken üretimin getirisi de hesaba katılarak, optimum hızlandırma planı elde edilecektir. Çizelge 3.15 te hızlandırmanın yapılabileceği her bir güne ait net beklenen kâr verilmiştir. Çizelge F-200/4 kuyusu hızlandırma işlemlerine ilişkin maliyet analizi Hızlandırılmış Süre Hızlandırma Maliyeti (TL) Kullanılmayan Kaynakların Getirisi Petrol Üretimine Erken Başlama Getirisi (TL) Toplam Beklenen Kâr (TL) Net Beklenen Kâr (TL) ,00 x , , , ,00 x , , , ,00 x , , , ,00 x , , , , , , , , , , , , , , , , , ,12

85 69 Çizelge (devam). F-200/4 kuyusu hızlandırma işlemlerine ilişkin maliyet analizi Hızlandırılmış Süre Hızlandırma Maliyeti (TL) Kullanılmayan Kaynakların Getirisi Petrol Üretimine Erken Başlama Getirisi (TL) Toplam Beklenen Kâr (TL) Net Beklenen Kâr (TL) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,24 76, , , , , ,52 Çizelge 3.15 ten de görüldüğü üzere, F-200/4 petrol kuyusu projesi 79 günde (12/11/2013 tarihinde) tamamlanırsa, şirket optimum proje planını gerçekleştirmiş olup, ,78 TL kâr edecektir. Sonuç olarak, F-200/4 petrol üretim kuyusu projesi yaklaşık 10 gün erken tamamlandığında, şirketin bu hızlandırma işlemi sonucunda toplam beklenen maliyetin %7,36 sı kadar kâr edeceği öngörülmüştür F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerinin karşılaştırılması Çalışmada, benzer derinliklerde açılması planlanan iki petrol üretim kuyusu projesinin farklı coğrafî bölgelerde gerçekleştirilmesi sonucu, projelere ilişkin maliyet ve sürelerin nasıl değişkenlik gösterebileceği ortaya konulmuş ve her iki proje için optimum proje planları oluşturulmuştur. Çizelge 3.16 da, çalışmada ele alınan F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerine ilişkin özelliklerin ve analiz sonuçlarının karşılaştırılmasına yer verilmiştir. Çizelge F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerinin karşılaştırılması Projelere İlişkin Özellikler/Analiz Sonuçları F-200/3 Kuyusu F-200/4 Kuyusu Lokasyon Alanı (m 2 ) Lokasyon Durumu Faal Yeni Sondajda Kazılması Beklenen Formasyonlar Şelmo, Hoya, Germav, Kastel, Sayındere, Karaboğaz Şelmo, Hoya, Germav, Kastel, Sayındere, Karaboğaz, Karababa-C Sondaj Tekniği Dikey Yönlü Planlanan Faaliyet Sayısı Proje Başlangıç Tarihi 13/05/ /08/2013

86 70 Çizelge (devam). F-200/3 ve F-200/4 petrol üretim kuyusu projelerinin karşılaştırılması Projelere İlişkin Özellikler/Analiz Sonuçları F-200/3 Kuyusu F-200/4 Kuyusu Proje Tamamlanma Süresi (gün) (PERT Analizi Sonucu) 85,58 88,67 Toplam Proje Maliyeti (TL) , ,00 Petrol Üretiminin 1 Günlük Getirisi (TL) Hızlandırılabilecek Faaliyet Sayısı Proje İçin Ayrılan Hızlandırma Bütçesi (TL) Hızlandırma Bütçesiyle ProjeninTamamlanabileceği En Kısa Süre (gün) Toplam Hızlandırma Maliyeti (TL) Net Beklenen Kâr Yöntemine Göre Projenin Optimum Tamamlanma Süresi Optimum Proje Süresi İçin Toplam Hızlandırma Maliyeti (TL) (Net Beklenen Kâr Yöntemi) Hızlandırma İşlemi Sonucu Kullanılmayan Kaynakların Getirisi (TL) Hızlandırma İşlemi Sonucu Petrol Üretimine Erken Başlamanın Toplam Getirisi (TL) Hızlandırma İşlemi Sonucu Elde Edilen Net Kâr (TL) , , , ,00 68,58 76, , , , , , , , , , ,78 Çizelge 3.16 dan, yönlü sondajla açılması planlanan F-200/4 kuyusunun, dikey sondajla açılması planlanan F-200/3 kuyusundan daha yüksek maliyetle tamamlanacağı anlaşılmaktadır. Hızlandırma analizlerinde, en yüksek net beklenen kârı veren optimum proje tamamlama süreleri; F-200/3 kuyusu için 71 gün, F-200/4 kuyusu için 79 gündür.

87 71 F-200/3 kuyusunun hızlandırma maliyeti F-200/4 kuyusunun hızlandırma maliyetinden daha fazla olmasına rağmen, hızlandırma sonucu F-200/3 kuyusunun net beklenen kârı daha fazladır. Özetlenen analiz sonuçlarında, her iki kuyunun da hızlandırma işlemlerinin maliyet artışına neden olacağı, ancak projelerin bitiminde petrol üretimine erken başlamanın ve hızlandırma işlemi sonucu kullanılmayan kaynakların toplam getirisinin şirkete kâr sağlayacağı görülmektedir.

88 72

89 73 SONUÇ Bir petrol şirketi tarafından farklı coğrafî bölgelerde açılması planlanan F-200/3 ve F-200/4 petrol kuyusu projelerinin PERT-CPM teknikleri ile optimum proje planlarının oluşturulduğu bu çalışmada, kuyu maliyetlerinin ve proje sürelerinin coğrafî bölge farklılığı ile nasıl değişkenlik gösterebileceği ortaya konulmuştur. Analizlerde öncelikle, şirketin proje öncesinde hazırlamış olduğu kuyu raporlarında bulunan fizikî maliyetlerden her bir faaliyete ilişkin maliyet tahminleri elde edilmiştir. İkinci aşama olarak, Petrol ve Doğalgaz Mühendislerinin görüşleri doğrultusunda projelerde gerçekleştirilecek faaliyetlerin PERT tekniği ile üçlü süre tahminleri gerçekleştirilerek tahminî proje süreleri hesaplanmıştır. Yapılan analizler sonucunda, dikey sondaj ile açılması planlanan F-200/3 kuyusunun ,00 TL maliyet ile yaklaşık 85,5 günde tamamlanacağı öngörülürken, yönlü sondaj ile açılması planlanan F-200/4 kuyusunun ,00 TL maliyet ile yaklaşık 88,6 günde tamamlanacağı öngörülmüştür. Benzer derinlikteki her iki kuyunun maliyetleri ve tamamlanma süreleri arasındaki farklılık, yönlü sondajın özel ekipman (esnek muhafaza boruları vb.) gerektirmesi ve daha fazla faaliyet içermesinden kaynaklanmıştır. İlgili projelere ilişkin maliyet ve süre tahminlerinin ardından, yapılan proje tamamlama analizleri sonucunda projelerin eldeki bütçe planları ile erken tamamlanamayacağı anlaşılmış ve her iki kuyu için şirketin proje mühendislerince hızlandırma bütçeleri belirlenmiştir. Bu bütçeler ile hızlandırılacak faaliyetlere, projenin yapısı gereği, uzman görüşleri sonucu karar verilmiştir. Hızlandırma işlemleri gerçekleştirilmiş ve eldeki hızlandırma bütçesiyle F-200/3 kuyusunun 17 gün, F-200/4 kuyusunun ise 12 gün erken tamamlanabileceği öngörülmüştür. Ancak hızlandırma yapıldığı takdirde ilgili projelerde kullanılmayan kaynakların getirisi ve petrol üretimine erken başlamanın getirisi ortaya çıkacağı için, mümkün olan her bir hızlandırma noktası için net beklenen kâr hesaplanmıştır. Her iki kuyu için yapılan bu hesaplamalar sonucunda, şirkete en yüksek net beklenen kârı sağlayan hızlandırma noktaları optimum proje planları olarak seçilmiştir.

90 74 Projelerde genellikle, teorik olarak da, esnekliği olan faaliyetlerin hızlandırılması tercih edilmektedir. Ancak bu çalışmada, esnekliğe sahip montaj faaliyetlerinin hızlandırılması mümkün görülmemiş, bu sebeple uzman görüşüyle belirlenen kritik faaliyetlerin hızlandırılması yoluna başvurulmuştur. Kritik bir faaliyetin hızlandırılması çoğu zaman maliyet artışına neden olup yalnızca süreden kazanmayı sağlamaktadır. Ancak bu çalışmada, projelerin hızlandırılması sonucunda süreden kazanmanın yanında, şirketin kâr edeceği öngürülmüştür. Hızlandırılmış proje planlarının uygulanması sonucunda, F-200/3 kuyusunun %13,89 kâr ile yaklaşık 14,5 gün erken tamamlanabileceği; F-200/4 kuyusunun ise %7,36 kâr ile yaklaşık 10 gün erken tamamlanabileceği öngörülmüştür. Yani şirketin yeni proje planları ile her iki projeden toplam ,41 TL kâr elde ederek, projeleri daha kısa sürede tamamlayabileceği ortaya konulmuştur. Elde edilen sonuçlara göre, petrol üretim kuyusu açma projeleri gibi yüksek maliyet ve risk unsuru taşıyan projelerin yönetim ve kontrol aşamasında optimum hızlandırma noktalarına göre oluşturulan yeni proje planlarının kullanılmasının şirketlerin lehine olacağı düşünülmektedir.

91 75 KAYNAKLAR Akyıldız-Çapraz, Y. (2011). Geomatik Mühenisliğinde Proje Yönetimi ve Planlaması, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimler Enstitüsü, İstanbul, XV, 43. Albayrak, B. (2001). Proje Yönetimi ve Proje Danışmanlığı. (Birinci Baskı). İstanbul: Beta Yayınevi, 306. Albayrak, B. (2005). Proje Yönetimi. Ankara: Nobel Yayınevi, 360. Atlı, Ö. ve Kahraman, C. (2013). Fuzzy Critical Path Analysis. Sigma Journal of Engineering and Natural Sciences. (31), Barrie, D.S. and Paulson, B.C. (1992). Professional Construction Management: Including CM, Design-Constructand General Contracting. (Third Edition). New York: McGraw-Hill Inc., 266. Barutçugil, İ. (2008). Proje Yönetimi. (Birinci Baskı). İstanbul: Kariyer Yayıncılık, 14, 87-88, Barutçugil, İ.S. (1984). Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri. (Birinci Baskı). Bursa: Uludağ Üniversitesi Yayınları, Bıyık, C. ve Tüdeş, T. (2001). Harita Çalışmalarında Proje Planlaması ve Yönetimi. Trabzon: KTÜ Basımevi, 57. Callahan, M.T., Quackenbush, D.G. and Rowings, J.E. (1992). Construction Project Scheduling. New York: McGraw-Hill Inc., 187. Cleland, D.I. (1990). Project Management, Strategic Design and Implementation. (First Edition). Pittsburgh, USA: TAB Books Inc., Coşkun, O. ve Ekmekçi, İ. (2012). Bir İnşaat Projesinin Evreleri ile Zaman ve Maliyet Analizinin Proje Yönetim Teknikleri Vasıtasıyla İncelenmesi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 10(20), Cottrell, D. (1999). Simplified Program Evaluation and Review Technique. Journal of Construction Engineering and Management, (125), Çetmeli, E. (1982). Yatırımların Planlanmasında CPM ve PERT Metodları. İstanbul: BAA Teknisyenleri Koll. Şti., 79. Dikbaş, A. (2001, Mayıs). Scheduling Guide for Program Managers. İstanbul: ITU Project Management Center, 20. Dunne, E.J. and Klementowski, L.J. (1982, August). An Investigation of The Use of Network Techniques in Research and Development Management. IEEE Transactions on Engineering Management, 29(3), 77.

92 76 Gaither, N. (1980). Production and Operation Management: A Problem Solving and Decision-Making Approach. New York: The Dryden Press, 297. Gibbs, M. (1984). The Management of Operation. (Second Edition). New York: John Wiley&Sons Inc., 674. Goodman, L.J. and Love, R.N. (1980). Project Planning and Management: An Integrated Approach. New York: Pergamon Press, 142. Heldman, K. (2002). Pmp: Project Management Professional Study Guide. (First Edition). USA: Sybex, John Wiley&Sons Inc., 254. Kahriman, A., Cebeci, Y. ve Canbazoğlu, M. (1991). Proje Planlama Teknikleri ve Madencilik Projelerine Uygulanması. Madencilik Dergisi, 30(2), Karadeniz, C.Ö. (2007). PERT-CPM ile Proje Planlama, Değerlendirme ve Bir İşletme Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1-2, 8-9, 17-28, Kerzner, H. (2003). Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Conrolling. (Eighth Edition). New Jersey: John Wiley&Sons Inc., 450. Kurt, Ö. (2006). Proje Planlama ve Programlama Teknikleri ve İnşaat Sektörüne Ait Bir Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya, 1. Kuruoğlu, M. (2002). İnşaat Sektöründe Bilgisayar Destekli Planlama Metod ve Örnekleri. (Birinci Baskı). İstanbul: Çağlayan Kitabevi, 10. Levin, R.I. ve Kirkpatrick, C.A. (1973). PERT ve CPM ile Planlama ve Denetim. ODTÜ İdarî Bilimler Fakültesi Dergisi, 2(12), 10. Monks, J.G. (1996). Schaum s Outline of Theory and Problems of Operation Management. (Second Edition). New York: McGraw-Hill Inc., 352. Mubarak, S. (2010). Construction Project Scheduling and Control. (Second Edition). New Jersey: John Wiley&Sons Inc., 3. Öztürk, A. (1978). Yöneylem Araştırması. Bursa: Uludağ Üniversitesi Yayınları, 169, 189. Rençber, B.A. (2011). Proje Yönetiminde PERT Tekniği ve Bir Uygulama. Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi, (27), Rose, K.H., PMP (2005). Project Quality Management: Why, What and How. Florida, USA: J. Ross Publishing Inc., 6. Rowe, K. (1975). Management Techniques for Civil Engineering Construction. London: Applied Science Publishers Ltd., 129.

93 77 Sarıca, İ. (2006). CPM ve PERT Teknikleriyle Proje Planlama ve Bir İşletmede Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa, 51-61, Schelip, R. and Schelip, W. (1972). Planning and Control in Management: The German RPS System. England: Peter Peregrinus Ltd., 34. Sezen, K. (1994). Tel Sepet Üretim Sürecinde PERT Uygulaması. Uludağ Üniversitesi İktisadî ve İdarî Bilimler Fakültesi Dergisi, 15(1-2), 185. Sinan, G. (2008). Süreç Odaklı Proje Planlama: Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 58. Stevenson, W.J. (1996). Production/Operations Management. (Fifth Edition). USA: Irwin, 784. Şahin, H. (2000). Yatırım Projeleri Analizi. (İkinci Baskı). Bursa: Ezgi Kitabevi, 4. Taha, H.A. (1976). Operation Research. (Second Edition). New York: Macmillan Publishing Co. Inc., 354. Taha, H.A. (2009). Yöneylem Araştırması (Çev. Ş. A. Baray ve Ş. Esnaf). İstanbul: Literatür Yayıncılık. (Eserin orjinali 1997 de yayımlandı), 258. Tekir, G. (2006). Proje Yönetimi Kavramları Metodolojisi ve Uygulamaları. (Birinci Baskı). İstanbul: Çağlayan Kitabevi, 2. Temiz-Kutlu, N. (2001). Proje Planlama Teknikleri ve PERT Tekniğinin İnşaat Sektöründe Uygulanması Üzerine Bir Çalışma. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3(2), 3-4. Theirauf, R.J. (1978). An Introductory Approach to Operations Research. New York: John Wiley & Sons Inc., 173. Timör, M. (2010). Yöneylem Araştırması. İstanbul: Türkmen Kitabevi, Uğur, L.O. ve Erdal, A. (2014). İnşaat Projelerinin Ağ Diyagramlarıyla Planlanmasında Süre-Maliyet Değişimlerinin Yeni İş Gücü Eklenmesi Orijininde Analizi. Düzce Üniversitesi Bilim ve Teknoloji Dergisi, 2(2), Ulucan, A. (2007). Yöneylem Araştırması: İşletmecilik Uygulamalı Bilgisayar Destekli Modelleme. Ankara: Siyasal Kitabevi, Winston, W.L. (2004). Operation Research: Applications and Algorithms. USA: Brooks/Cole-Thomson Learning Inc., 433. Yalkı, İ. (2009). Proje Yönetimi ve CPM-PERT Teknikleri Üzerine Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1-2. Yamak, O. (1998). Proje Yönetim Teknikleri. İstanbul, 2, 95.

94 78

95 EKLER 79

96 Ek-1.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı 80

97 Ek-1.2. F-200/4 petrol kuyusu projesinin şebeke diyagramı 81

98 Ek-2.1. F-200/3 petrol kuyusu projesinin kritik yolu 82

99 Ek-2.2. F-200/4 petrol kuyusu projesinin kritik yolu 83

100 Ek-3.1. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 84

101 Ek-3.2. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 85

102 Ek-3.3. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 86

103 Ek-3.4. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 87

104 Ek-3.5. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 88

105 Ek-3.6. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 89

106 Ek-3.7. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 90

107 Ek-3.8. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 91

108 Ek-3.9. F-200/3 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 92

109 Ek-4.1. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 93

110 Ek-4.2. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 94

111 Ek-4.3. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 95

112 Ek-4.4. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 96

113 Ek-4.5. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 97

114 Ek-4.6. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 98

115 Ek-4.7. F-200/4 petrol kuyusu projesine ilişkin hızlandırma analizleri 99

116 100 ÖZGEÇMİŞ Kişisel Bilgiler Soyadı, Adı Uyruğu Doğum tarihi ve yeri Medeni hali YILDIZ, Aslı : T.C. : 21/01/1990 Bornova : Bekâr : asliyildiz90@hotmail.com Eğitim Derece Yüksek lisans Eğitim Birimi Gazi Üniversitesi/Ekonometri Anabilim Mezuniyet Tarihi Devam Ediyor Dalı Uygulamalı Yöneylem Araştırması Bilim Dalı Lisans Gazi Üniversitesi/İstatistik Bölümü 2012 Lisans Gazi Üniversitesi/Ekonometri Bölümü 2012 (Çift Anadal Programı) Lise Gönen Anadolu Lisesi 2008 İş Deneyimi Yıl Yer Görev T.C. Sosyal Güvenlik Kurumu Sosyal Güvenlik Den. Yrd Hâlen T.C. Sağlık Bakanlığı Sağlık Uzman Yardımcısı Yabancı Dil İngilizce (Orta Düzey) İspanyolca (Başlangıç Düzey)

117 GAZİ GELECEKTİR...

118