PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Transkript

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla, karşılaştırma ve ölçme yoluyla işgörenlerin performanslarını değerlendirme sürecidir. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI Performans değerlendirmenin amaçlarından birisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinde elde edilen bilgilere dayanır. Bir organizasyonun yönetim kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan yönetsel kararlar veremez ve vermemelidir. İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmeleri de herhangi bir gruba karşı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmiştir. Performans değerlemesi yapmanın diğer bir amacı, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği ve mesleki eğitimle desteklendiği takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türden yapıcı ve özgüvenini artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri besleme aynı zamanda işgörenlerin organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görebilmelerini sağlar. Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almaya hazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için eğitime ihtiyacı olduğunu gösterir. Ayrıca performans değerlendirme organizasyonlarda mevcut performansın güçlü ve zayıf olduğu noktaları belirler ve mevcut performansı kesin bir biçimde ölçer. Performans değerlendirme sonucunda işgörenlerin aldıkları bu geri besleme kendi performanslarını geliştirmeleri için teşvik eder ve yöneticileri, işgörenlerin eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklemesi gerektiği konusunda uyarır. İyi yazılmış performans hedeflerini şu özellikleri taşımalıdır; Spesifik olmalıdır. Motive edici olmalıdır. Ölçümlenebilir olmalıdır. Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmelidir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Performans değerleme yöntemleri, klasik (geleneksel) ve çağdaş (modern) olarak iki temel başlık altında incelenmektedir. Bu ayrım, günümüz yönetim anlayışının bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bazı kaynaklarda bu ayırım, geçmişe dayalı ve geleceğe dayalı yöntemler şeklinde de belirtilmektedir. Gerçekten birçok konuda olduğu gibi organizasyon gereksinimlerinin ortaya çıkardığı bu durumun nedenleri olarak; organizasyon sorunlarının daha karmaşıklaşması, örgütlerde insanın önem kazanması, birçok olayın davranışsal açıdan

2 değerlendirilmesinin zorunluluğu gibi çeşitli faktörler sayılabilmektedir. Performans değerleme konusunda-ki geleneksel ve çağdaş yöntemler arasındaki en büyük farklılık, değerleme yöntemi ve değerleyiciler bakımındandır. Geleneksel yöntemler, çoğu kez alt kademedeki işgörenlere uygulanırken çağdaş yöntemler de üst kademelerde çalışanların değerlenmesi ağırlık kazanmıştır. Performans değerleme yöntemlerini detaylı bir şekilde açıklamandan önce kısaca şu şekilde sınıflandırılabilir: 1. Klasik Performans Değerleme Yöntemleri Kişilerarası karşılaştırmaya dayalı yaklaşım (basit sırlama ve ikili karşılaştırma, zorunlu dağılım) Grafik değerleme yöntemi Davranışsal değerlendirme skalaları (davranışsal beklenti ve gözlem skalaları) Kontrol listesi yöntemi (ağırlıklandırılmış ve güçlendirilmiş kontrol listeleri) Kritik olay tekniği 2. Modern Performans Değerleme Yöntemleri Amaçlara ve sonuçlara göre değerleme yöntemi 360 derece geri bildirim yöntemi Balanced Scorecard (BSC) yaklaşımı 1. Klasik Performans Değerleme Yöntemleri a. Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yaklaşım Başarının artırılması için yapılacak çalışmalar, başarının ölçümünü gerekli kılar. Kişilerin başarılarının ölçülebilmesi için birbirleri ile karşılaştırılıp değerlendirilmeleri gerekebilir. Bu yaklaşımda değerlendirmeler kişilerin birbirleri ile karşılaştırılmaları sonucu gerçekleştirilir. Örneğin; kim/kimler terfi edebilir ve mevcut iş için en uygun aday kimdir? gibi soruların yanıtlarını vermek için çalışanlar başarı düzeylerine göre sıralanır. Amaç bu sıralamayı en objektif ve doğru olarak yapmayı sağlamaktır. Kişiler arası karşılaştırma yöntemleri, basit sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağılım olmak üzere üç şekildedir. i. Basit Sıralama Yöntemi En basit yöntemdir. İşgörenler ya belirli niteliklerine göre, ya ada genel olarak sıralanırlar. Örneğin; başarı sırası (order of merit) veya adam adama karşılaştırma (man-to-man) çizelgesinde, her değerleyici yalnız kendi sıralayacağı iş görenleri tek tek ve niteliklerine göre sıraya koyar. Astların değerlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir. Örneğin; basit sıralama

3 olarak adlandırılan yöntemde değerlendirici astlarını en iyiden/başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar. Bazen grubu içinde iyi, kötü, orta gibi alt gruplara bölerek, bunlar içinde sıralamayı yapmak kolaylık sağlayabilir. ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir değerlendirme yöntemi olan ikili karşılaştırma yöntemi ise her bir kişinin diğerleri ile karşılaştırılmasıdır. Bazen bu teknikte kişilerin adları yazılı olan kartları kullanmak kolaylık yaratabilir. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda başarılı olan kişinin yanına konan işaretler toplanır ve en çok işareti olandan en az olana doğru sıralama yapılır. Basit sıralama ve ikili karşılaştırma yöntemlerinin günümüzde kullanım alanları oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemlerde kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için kişiler arası başarı ya da başarısızlıkların derecesi belirlenememektedir. Ancak bu yöntemler amaçlara göre yönetim ya da diğer tekniklerin sonuçlarını kontrol etmek veya desteklemek için kullanılabilir. iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi Kişiler arası karşılaştırma yöntemlerinden bir diğeri ise zorunlu dağılım yöntemidir. Yönetici durumundakiler astlarının performans düzeylerinin farklı olmadığını veya performanslarında açık farklar olmadığını belirterek, yaptıkları değerlendirmelerde belirli puan ya da derecelere yönelebilirler. Örnek olarak performansı değerlendirilen astların birçoğunun çok yüksek performans düzeyinde olduğunu belirtilir. Fakat performans değerlendirme sisteminin asıl hareket noktası kişiler arası başarı farklılıklarının dikkatli bir biçimde saptanması gereğidir. Bu farklılıkları belirleyebilmek için zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bazı sınırlamalar getirmektedir. Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi, performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirme değerlendirici, değerlenenleri yönetimin öngördüğü biçimde aşağıdaki gibi beşli bir ölçeğe yerleştirmek zorundadır. En Yüksek Yüksek Orta Düşük Çok Düşük % 10 % 20 % 40 % 20 % Şekil : Zorunlu Dağılım Çizelgesi Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans düzeylerinin de en yüksek, yüksek, orta, düşük, çok düşük olarak ifade edildiği bir durumda, değerlendirici grubun yaklaşık 40 kişisini orta, 20 kişisini yüksek, 20 kişisini orta, 20 kişisini düşük, 10 kişisini en yüksek ve geri kalan 10 kişisini en düşük performans dereceleri ile ifade etmek durumundadır.

4 Bu yöntemin diğer değerlendirme yöntemlerinden güvenilir olduğunu belirten yazarlar vardır. Fakat zorunlu dağılım yönteminde de basit sıralama ve ikili karşılaştırma yöntemlerinde olduğu gibi değerlendirmeler tek bir kriter esas alınarak yapılmaktadır. Ücretlerin belirlenmesinde kişiler arası karşılaştırma yöntemlerini kullanmak sakıncalı sonuçlar meydana getirebilir. b. Grafik Değerlendirme Yöntemi Organizasyonlarında en çok kullanılan yöntemlerden birisidir. Bu teknikte çalışanların performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Bu yöntemin kullanılmasının en uygun olduğu yer, işgörenin performansının nicelik açısından değerlendirilmesinin gerektiği durumlardır. Bununla örneğin montaj bandında çalışan bir işçinin ne kadar iş çıkardığı gösterilebilir. Bu yöntem basit olmasının yanında hızlı olması ve yöneticilerin, işgörenlerin performansının hangi düzeyde olduğunu hemen görebilmelerini sağlaması nedeniyle diğer yöntemlere tercih edilir. Değerlendirme faktörlerinin dikkatle seçilmesi gerekmektedir. Seçilen faktörlerin işin yapılması için gerekli, somut, açık ve net olarak tanımlanması gerekmektedir. c. Davranışsal Değerlendirme Tekniği Davranışsal değerlendirme tekniğini, grafik değerlendirme, basit sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağılım yöntemlerinden daha ayrıntılı ve daha gelişmiş bir tekniktir. Bu yüzden yöneticilerin değerlendirme yapmadan önce daha çok hazırlık yapmasını gerektirir. i. Davranışsal Beklenti Skalaları Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar/kriterler açısından ölçmeye çalışır: Ancak, bu boyutların ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanmış biçimi oldukça farklıdır. Davranışsal beklenti skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir. ii. Davranışsal Gözlem Skalaları Davranışsal gözlem skalaları, davranışsal beklenti skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar beklenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir. Davranışsal gözlem skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmaktaysa da değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.

5 Bir imalat işletmesinde ilk kademe yöneticisinin performansının bu yöntemle değerlendirildiği bir örnekte, aşağıda bazıları belirtilen ifadeler, amir tarafından gözlemlenip skalada işaretlenmekte ve daha sonra kişinin her bir ifadeden aldığı puan toplanarak, işgörenin toplam performansı ortaya çıkar. Davranışsal değerlendirme tekniklerinin en iyi kullanım alanı performansın nicel olarak ölçüleceği yerlerdir. Davranışsal değerlendirme tekniğinin grafik değerlendirmeden en büyük farkı, doğrudan doğruya iş ile ilgili davranışları ölçmesidir. İşte bu sayede kişilik ve tutum gibi faktörlerin tartışma konusu olmasını engeller, yönetici ve astlar arasındaki ilişkileri pekiştirir, en çok dikkat edilmesi gereken konuları belirterek astların gelişimini sağlar. Davranışsal değerlendirme tekniğinin bazı olumsuz yönleri vardır: Yönetimin etkisini en üst düzeye çıkarmak için gerekli hazırlık zamanının uzun olması, Her bir iş için ayrı bir davranışsal değerlendirme cetveli gerektiğinden daha büyük bir dikkat gerektirmesi, Çalışanların gözlemlenebilir davranışlarına dayandığından, değerlendirme sürecinde yargıların hala büyük rol oynaması, Hassas bir davranışsal değerlendirme cetveli için iş analizi gerektiğinden bütün iş analizini hep güncel tutmanın zorunlu olması. d. Kontrol Listesi Yöntemi Bireysel başarıyı değerlemede kullanılacak yöntemlerden biriside kontrol listesi (Check List) yöntemidir. Başarı değerlemede kontrol listesi yöntemi ile işgörenlerin tam olarak tanınmasından çok bilinmek istenen iş davranışları analiz edilir. Gerekli olan iş davranışları istenen önem sırasına göre belirlenir. Bu teknikte değerlemeci diğer yöntemlerden farklı olarak değerlenenler hakkında hazırlanan bir tablo üzerinde yer alan sorulara evet veya hayır şeklinde yanıt verir. Cevaplarla ilgili değerlendirme personel departmanınca yapılmaktadır. Soruların cevaplarının belirli ağırlıkları olabilir. Ancak değerlendirmeyi yapan kişinin soruların ağırlıkları hakkında bir bilgisi yoktur. Bu yöntemde evet ve hayır yanıtlarının birbirine çok yakın olmaları durumunda bir tercih yapmak zor olabilir. Üstelik bu soruların işgörenin yaptığı işe bağlı olarak ayrı ayrı hazırlanması oldukça güçtür. Elde edilen sonuçlar evet ve hayırların toplamına göre daha sonra yorumlanır. Kontrol listesi yönteminde yönetici, çalışanların çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturur. Yöneticiler bu ifadelerden çalışana uygun olanını seçer ve değerlendirmesini yapar. Bu yöntemin ağırlıklı kontrol listesi ve zorunlu seçim olarak adlandırılan iki türü vardır.

6 i. Ağırlıklı Kontrol Listesi Ağırlıklı kontrol listesi kritik olaylar yönteminin bazı sakıncalarını gidermek amacı ile geliştirilmiştir. İşleri iyi tanıyan uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve bunların iş için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri işaretleyen amir, bunlara ait katsayıların ne olduğunu bilmez. Bazı formlarda ifadelerin kullanış sıklığını belirtmeye yönelik olarak daima, sıklıkla, nadiren gibi ayrımlara da yer verilir. Ağırlıklı kontrol listelerinde; tanımlara ayrıca bir ağırlık verilmiştir. Değerleyici personelin durumuna uyan tanımı işaretler. İşaretler toplanarak başarı derecesi bulunur. Ancak tanımlara ayrıca puan verilmişse, tartılar puanlarla da çarpılarak ağırlıklı değerler saptanır. ii. Güçlendirilmiş Kontrol Listesi Yöntemi Bazı değerlendirme hatalarını önlemek için (özellikle yüksek puanlara yönlenmeyi) bazı işaretleme listeleri kümeciklerden oluşur. Zorunlu seçim yöntemi olarak adlandırılan bu tür işaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden birini seçmek zorundadır. Aslında her iki ifade değerlendirici aynı arzulama derecesinde görülse de, bu özelliklerin kişinin performansını ile ilişkisi ve performansına etkisi farklı oranda olduğunda, zorunlu seçim yöntemi ile daha hassas bir ölçüm yapmak mümkün olacaktır. e. Kritik Olay Tekniği Bazı kaynaklarda ilginç olay yöntemi bazılarında ise kritik boyutlar yöntemi olarak da adlandırılan bu yöntem yukarıda bahsettiğimiz diğer yöntemlerden daha yeni bir yaklaşımdır. Bu yöntem işgören davranışlarındaki ilginç olayları teşhis etmeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Bu teknik astlarını gözlemleyen amirlerin iş sırasında meydana gelen başarı veya başarısızlıkları kaydedip, bu kayıtlara göre performansı ölçmesine dayanır. Genellikle kaydedilen olaylar, kişinin performans derecesini gösteren kritik olaylardan oluşur. Kritik olay tekniğinin temel ilkesi, insanların başarıları arasındaki önemli genel farkların, onların meşgul olduğu, ister iyi ister kötü olsun, olağanüstü davranışlardan ileri gelmesidir. Bu davranışlar günlük davranışın aksine, hemen hemen bütün bireylerin yeterli olarak yaptığı tamamen otomatik olarak yaptığı faaliyetlerdir. Bu nedenle bir kimsenin başarısının yeterli ölçüsünü elde etmek için en iyi yol, bu olağandışı davranışların, iyi veya kötü kaydını tutmaktır. İşte bu yöntemde değerleyici değerleyeceği bireyleri gözlemek ve onların gerçekleştirmiş olduğu ilginç olayları kaydetmekle mükelleftir. 2. Modern Performans Değerleme Yöntemleri a. Amaçlara ve Sonuçlara Göre Değerleme Yöntemi (ASGDY) Amaçlara ve sonuçlara göre değerleme yöntemi (ASGDY), amaçlarla yönetim anlayışının performans değerlemeye uygulanmasıdır. Bu değerleme yönetiminde, işgörenin başarısı kişisel özelliklerine göre değil amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakılarak değerlenmektedir. Yapılan bir araştırmada günümüzdeki organizasyonların %35.4 ü amaçlara

7 göre yönetimi, işgörenlerin performanslarının değerlenmesinde bir araç olarak kullanmaktadır. Amaçlara göre yönetim yaklaşımı, bir performans değerleme yöntemi olarak kullanılacak ise yapılması gereken işlemler şu şekilde sıralanabilir; ASGDY nin içeriği, nasıl uygulanacağı ve uygulanması halinde sağlayacağı faydalar konusunda tüm yöneticilere ve işgörenlere bilgi verilerek benimsenmesinin sağlanması, Yöntemin ilgililer tarafından onararak uygulamaya geçilmesi konusunda karara varılması, Her değerleme dönemi başında üstlerle astların, organizasyon, birim ve birey amaçlarını, başarı ölçütlerini ve gerçekleştirilmesi öngörülen sonuçları belirleyecekleri ortak toplantıların yapılması, Her değerleme dönemi sonunda, elde edilen başarıların ve ulaşılan sonuçların, ast ve üstlerin bir araya geldikleri toplantılarda ve katılmalı yöntemlerle değerlenmesi, Yöntemin belirli zaman aralıkları ile gözden geçirilerek gerekli görülen yerlerinde değişikliklerin yapılması, varsa eksikliklerin giderilmesi ve değişen koşullara uyum sağlayabilmesi için bilimsel çalışmaların ışığı altında yeniden düzenlenmesi. b. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi 360 derece performans geri bildirim yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerden, kendisine doğrudan rapor verenlerden, iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerden derlenen sipariş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirildiği yaklaşımdır. Günümüzde, en popüler performans değerlendirme modellerinden biri de 360 derece performans değerlendirme sistemidir. Bu sistem bir yönetici veya personelin, aynı seviyede görev yaptığı takım üyeleri, işi gereği ortak çalışmada bulunduğu diğer bölüm yönetici(leri), bağlı olduğu yönetici, kendisine bağlı çalışan personel tarafından değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir. Değerlendiren grubun içine müşteri veya tedarikçiler de ilave edilebilir. Örneğin; performansı değerlendirilmek istenen yönetici satış müdürü ise, kendisini değerlendiren grup genel müdür, aynı seviye de görev yapan diğer bölüm müdürleri (pazarlama müdürü, mali işler müdürü, üretim müdürü vs.) dir. c. Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı Performans değerlemesinin organizasyonun stratejik hedeflerine doğrudan bağlı olmaması, değerlendirmelerin eleştirilere maruz kalmasına neden olmuştur. Birçok insan, organizasyonun başarısını ölçerken yalnızca finansal ölçüleri baz almaktadır. Günümüzde ise yöneticiler finansal ve operasyonel ölçüleri dengeli bir biçimde kullanmak istemektedirler. Bu noktada Balanced Scorecard performans yönetiminde kullanılmaya başlanan bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır.

8 i. Balanced Scorecard ın Tanımı ve Kapsamı Balanced Scorecard kavramı Türkçe ye Çok Boyutlu-Dengeli Performans Tablosu ya da Dengeli Ölçükart olarak çevrilmektedir. Balanced scorecard, işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel (finansal) değerlerin yanında geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutlarını (değerleri) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanabilmesi için stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir. Balanced scorecard aynı zamanda, kuruluşun ortak vizyonunun ifade edilmesidir. Scorecard, amaç ve ölçüleri şirketin harekete geçmesi ve ortak bir noktada odaklanması için bu vizyonu herkes tarafından anlaşılacak bir şekle dönüştürüp, tüm örgüte yaymaktadır. Ayrıca bu yöntem, ortak bir performans modeli belirleyerek bireysel faaliyet ve başarıları kurumsal amaçlara bağlı hale getirmektedir. ii. Balanced Scorecard ın Performans Değerleme Boyutları Balanced scorecard yöneticilere, ortaklara, müşterilere ve tüm çalışanlara şirketin vizyon ve tüm stratejisinin bir dizi tutarlı performans ölçüsü haline dönüştürülerek ifade edildiği geniş kapsamlı bir çerçeve sunmaktadır. Balanced scorecard misyon ve stratejinin, ölçüler halinde ifade edilen dört ana boyut içinde tanımlanmasını sağlar. Bu boyutlar finansal, müşteri, şirket içi işlemler, öğrenme ve büyüme boyutlarıdır. 1. Finansal Boyut Bir işletmede finansal amaçlar, işletme geliri, sermayenin kârlılığı ve ekonomik katma değer gibi ölçülebilir olan bu unsurlar kârlılıkla ilgilidir. Geçmiş dönemde yapılan faaliyetler yeni ekonomik faaliyetlerle birlikte ölçülüp değerlendirilmektedir. Bu yüzden geçmiş döneme ait veriler, balanced scorecard tarafından korunmaktadır. Finansal boyut, hem yöneticilerin uzun dönemli başarının neye göre ölçüleceğinin belirlenmesinde hem de uzun dönemli hedeflere ulaşmak için en önemli faktörlerin tespit edilmesinde yardımcı olmaktadır. Balanced scorecard ın finansal boyutu ile ilgili olarak belirlenen hedefler şunlardır: Birim maliyetlerini düşürmek, İşletme hedeflerini azaltmak, Yeni pazarlara ulaşmak, Hizmet ya da ürün çeşidini artırmak.

9 2. Müşteri Boyutu Balanced scorecard ın müşteri boyutunda şirketin rekabet edeceği müşteri ve pazar kesimleri ile bu hedef kesimlerinde şirketin göstereceği performans ölçüleri, yöneticiler tarafından tanımlanmaktadır. Ayrıca bu boyut içerisinde müşteri tatmini, müşteri devamlılığı, müşteri kazanılması, müşteri kârlılığı ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve müşteri payları gibi konulardaki ölçümler de yer almaktadır. Bu boyut yöneticilere müşteri ve pazar şartlarını göz önünde bulundurarak ilerleyen dönemde yüksek finansal kazanç getirecek stratejilerin belirlenmesinde yardımcı olmaktadır. 3. Şirket İçi İşlemler Boyutu Yöneticiler bu boyutta hissedarlar ve müşterilerine yönelik amaçların gerçekleştirilmesinde en önemli işlemlerin neler olduğunu belirlemektedir. Balanced scorecard, iç işlemlere ait performans seviyesinin dış faktörlere göre belirlenmesine imkan sağlamaktadır. Bu boyutta yer alan ölçüler daha çok müşteri tatmini ve şirketin finansal amaçlara ulaşmasında en etkili olacak iç işleyiş yöntemleri üzerinde yoğunlaşmaktadır. 4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Bu boyutta üç temel kategori yer almaktadır: Çalışanların yetenekleri Bilgi sistemlerinin yeterliliği Motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmak. Günümüzde rekabette üstünlüğün en önemli faktörü olarak insan görülmektedir. Bu nedenle işletmeler uzun dönemde kâr elde etmek istiyorlarsa yapacakları en büyük yatırım insana olmalıdır.