EFQM Mük llik emme o eli Tanıtımı Eğitimi

Transkript

1 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtımı Eğitimi

2 GÜNDEM Program ve Gündem: KalDer Tanıtımı Mükemmelliğin Temel Kavramları Ara EFQM Mükemmellik Modeli Ara RADAR Değerlendirme ve Yönetim Metodu Özdeğerlendirme Ara Ulusal Kalite Hareketi ve Dış Değerlendirme Mükemmellik Aşamaları Ulusal Kalite Ödülü Kazanımlar Soru Cevap

3 Genel Bilgiler-KalDer Kuruluş yılı 1990 Üyelik 894 ü tüzel, bireysel üyelerle birlikte toplam üye (Mart 2010) Yapı ve çalışma tarzı Yönetim Kurulu - Yürütme Kurulu Şubeler dahil toplam çalışan sayısı: 30 Merkez İstanbul Şubelerb l Ankara İzmir i Bursa Eskişehir

4 Genel Bilgiler-KalDer Misyonumuz Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Vizyonumuz Cumhuriyetimizin 100. yılında sürdürülebilir kalkınma yaklaşımı çerçevesinde ülkemizi çağdaş yaşam düzeyine ulaştırmak amacı ile, Türkiye'nin i tüm bölgelerinde mükemmellik kültürünü içselleştirmiş, rekabetçi kurum ve kuruluşlar yaratılmasına katkıda bulunan bir kuruluş olmak.

5 Genel Bilgiler-Etkinlik Alanları Rekabet Gücünüzü Artırmada Destek Faaliyetlerimiz Ulusal Kalite Hareketi Eğitim Değerlendirme ğ Hizmetleri Kıyaslama Çalışmaları Yayınlar Stratejik İşbirlikleri Derecelendirme Hizmetleri Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi (TMME) Bilinçlendirme ve Katkı Faaliyetlerimiz Kalite Kongresi, Liderler Zirvesi, Fuar Yerel Kalite Günleri Uzmanlık Grupları ve Platformları l Paylaşım Konferansları Tanıma ve Takdir Programlarımız Ulusal Kalite Ödülü Mükemmellik Aşamaları Yerel Ödül Programları

6 Eğitimlerğ Genel Bilgiler-Etkinlik Alanları Kalite ve Yönetim Sistemi Eğitimleri EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimleri Ulusal Kalite Hareketi Eğitimiğ Yenileşim-Yaratıcılık Eğitimleri CE İşaretlemesi eğitimleri Çalıştaylar İnsan Kaynakları eğitimleri

7 Genel Bilgiler-Etkinlik Alanları Kıyaslama Çalışmaları Kıyaslama Veri Tabanı Ulusal Kalite Hareketi Özdeğerlendirme aşaması Sürekli İyileştirme y aşamasış Eğitmen, Rehber

8 Genel Bilgiler-Etkinlik Alanları Kütüphane ve Yayınlar Kütüphanede 2000 referans yayın y Önce Kalite Dergisi Türkiye Müşteri Memnuniyeti İndeksi Satın alınan ürün ve hizmetlerin müşterileri nezdinde memnuniyetlerinin ölçülmesi, Özel bir model kullanılarak analiz edilmesi, Ulusal, sektörel ve kurumsal bir ölçü sistemi.

9 Genel Bilgiler- Etkinlik Alanları İZMİR - Mükemmelliği Arayış Sempozyumu İnsan Kaynakları Kong. Kalite Çemberleri Paylaşım Konf.

10 10

11 Ulusal Kalite Ödülü KalDer Avrupa Kalite Ödülü EFQM dönemi: Ulusal Kalite Ödülüne başvuru sayısı: 225 kuruluş Ulusal Kaite Ödülü sürecinde görev alan değerledirici sayısı: 1896 Ulusal Kalite Ödülleri 23 Büyük Ödül 36 Başarı Ödülü 3 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü Avrupa Kalite Ödülü 7 Büyük Ödül 10 Başarı Ödülü İngiltere den sonra en fazla ödül alan ülke 11

12 EFQM European Foundation d for Quality Management t (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) Kurucular Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen

13 Genel Bilgiler-EFQM 1988 de 14 üye ile kuruldu sonu itibariyle 600 üyesi var (13 ü Türk kuruluşlar). Büyük ölçekli kuruluşlar kategorisi: 1992 KOBİ kategorisi: 1997 Kamu sektörü öükategorisi: 1996 Büyük kuruluşların operasyonel birimleri için başvuru olanağı: de Mükemmellik Aşamaları ş ilan edildi 2003 Model Revizyonu 2009 EFQM Modeli 2010 Güncelleme

14 KALİTE NEDİR? Kalite kullanıma uygunluktur. Kalite kusur barındırmamaktır. Kalite müşterilerin gereksinimlerini karşılamak ve aşmaktır. Joseph M. Juran

15 TOPLAM KALİTE Tüm organizasyonun kaliteyi sürekli ve verimli bir şekilde sağlamak üzere seferber edilmesidir. KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 15

16 Toplam Kalite Herkes planlı olarak kuruluş 4 hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır. 3 Pekçok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir. 2 Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır. * * * * Birşeyler yapmaya çalışan az 1 sayıda kahramanlar vardır.

17 EFQM Mükemmellik Modeli

18 Temel Kavramlar Mükemmelliğin Temel Kavramları Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme Sürdürülebilir lbl Bir Gelecek Müşteriler İçin Değer ğ Katma İçin Sorumluluk Alma İşbirlikleri Oluşturma Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Yaratıcılık ve Yenileşimi Besleme Süreçlerle Yönetme Çalışanlarla Başarma Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi i sürecinin i temelinde yatan ilkelerl

19 EFQM Mükemmellik Modeli Kuruluşların Temel Kavramları ve RADAR ı uygulamasına yardımcı olan, kuruluşun ne yaptığığ ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan dokuz kriterden oluşan çerçevedir.

20 RADAR Değerlendirme & Yönetim Sistemi Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracıdır

21 Temel Kavramlar, Model Kriterleri ve RADAR 21

22 EFQM Mükemmellik Modeli

23 Temel Kavramlar Mükemmelliğin Temel Kavramları Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme Sürdürülebilir Bir Gelecek İçin Sorumluluk Alma Müşteriler İçin Değer Katma İşbirlikleri Oluşturma Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Yaratıcılık ve Yenileşimi Besleme Süreçlerle Yönetme Çalışanlarla Başarma

24 Temel Kavramlar Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme ş Mükemmel kuruluşlar, planlı bir biçimde paydaşlarının kısa ve uzun vadeli gereksinimlerini karşılayan ve uygun alanlarda bu gereksinimleri aşan dengeli sonuçlarla misyonlarını gerçekleştirir ve vizyonlarına doğru ğ ilerler.

25 Temel Kavramlar Müşteriler ş için Değer ğ Katma Mükemmel kuruluşlar, müşterilerinin varoluşlarının ana nedeni olduğunun ve onların gereksinim ve beklentilerini anlayarak veya tahmin ederek müşterileri için yenileşmeleri ve onlara değer katmaları gerektiğinin ğ farkındadır.

26 Temel Kavramlar Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Mükemmel kuruluşlar, geleceği şekillendiren ve gerçekleştiren, kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda örnek olan liderlere sahiptir.

27 Süreçlerle Yönetme Temel Kavramlar Mükemmel kuruluşlar yapılandırılmış ve stratejik olarak uyumlu; dengeli ve sürdürülebilir sonuçlar yaratmak üzere verilere dayalı kararların alındığı süreçlerle yönetilir.

28 Temel Kavramlar Çalışanlarla ş Başarmaş Mükemmel kuruluşlar, çalışanlarına değer verir; kurumsal ve bireysel amaçları dengeli bir biçimde gerçekleştirmeye yönelik bir yetkelendirme kültürü yaratır.

29 Temel Kavramlar Yaratıcılık ve Yenileşimi ş Besleme Mükemmel kuruluşlar; paydaşlarının yaratıcılıklarını harekete geçirerek sürekli ve sistematik yenileşimle artan değer ve performans düzeyleri yaratır.

30 İşbirlikleri Oluşturma Temel Kavramlar Mükemmel kuruluşlar; ş karşılıklı ş başarıyı ş güvence altına almak amacıyla, çeşitli kuruluşlarla güven verici ilişkiler kurar, geliştirir ve sürdürür. Bu işbirlikleri; müşterilerle, toplumla, temel tedarikçilerle, eğitim kuruluşlarıyla veya sivil toplum kuruluşlarıyla (STK) oluşturulabilir.

31 Temel Kavramlar Sürdürülebilir Bir Gelecek için Sorumluluk Alma Mükemmel kuruluşların kültürlerinin özünü; etik anlayış, açıkça tanımlanmış değerler ve kurumsal davranışa ilişkin yüksek k standartlar tl oluşturur. Bunlar; kuruluşların ekonomik, toplumsal ve doğal çevre açısından sürdürülebilirliğini sağlar. ğ

32 Model vetemel Kavramlar Arasındaki Bütünsellik Model Kriterleri ile Temel Kavramlar Arasındaki İlişki Kriter Liderlik Stratejit Çalışanlar l İşbirlikleri i ve Kaynaklar Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Müşterilerle İlgili Sonuçlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Toplumla İlgili Sonuçlar Temel Performans Sonuçlar Temel Kavram A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B A B Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme X X X X X X X X X X X X X X X X Müşteriler İçin Değer Katma X X X X X X X X X Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik X X X X X X X X Süreçlerle Yönetme X X X X X X X X X X X X X X Çalışanlarla Başarma X X X X X X X X X X Yaratıcılığı ve Yenileşimi Besleme X X X X X X X X X X X X X X X X İşbirlikleri Oluşturma X X X X X X X X X X X X X Sürdürülebilir Bir Gelecek İçin Sorumluluk Alma X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Alt kriter kapsamında doğrudan kullanılan Temel Kavram metni Alt kriter kapsamına uyumlu hale getirilmiş Temel Kavram metni

33 Girdiler Girdi Kriterleri Amaç Kriter metinleri RADAR da girdi kriterleri

34 Girdi Kriterleri Nasıl? sorusuna cevap aramaktadır. 1 Liderlik 1a Alt kriter açıklamaları 1b 1c 5a 1d 5b 1e 5c Alt Kriterler 5e 5d 5 Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Alt kriter açıklamaları 34

35 Girdi Kriterlerinin İçeriği Kriter 1: Alt Kriterler/İlişkiler Ne bekleniyor? Oraya nasıl ulaşırız? Dışarısı ile işbirliği 1a Amaç, Yön, 1b Yönetim Sistemlerinin 1c Müşteriler, İşbirliği Etik Kurallar Mükemmellik Kültürü Oluşturulması, Yaşama Geçirilmesi ve Gözden Geçirilmesi Yapılan Kuruluşlar ve Toplum ile İlişkiler 1e Kurumsal Değişimin Belirlenmesi, Esnek Olunması ve EFQM Değişimin Yönetilmesi Değişimi gerçekleştirme 1d Tanıma ve Takdir Kurum Kültürünü Çalışanlarla Sağlamlaştırma Davranışı güçlendirme 35

36 Kriter 1: Liderlik Tanım Mükemmel kuruluşlar, geleceği şekillendiren ve gerçekleştiren, kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda örnek olan ve sürekli güven aşılayan liderlere sahiptir. Mükemmel kuruluşların liderleri esnektir, kuruluşun sürekli başarısını sağlayacak biçimde gerekenlerin zamanında öngörülmesini ve gerçekleştirilmesini güvence altına alır. 1a. Liderler kuruluşun misyon, vizyon, değerler ve etik kurallarını oluşturur ve davranışlarıyla örnek olur. 1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir. 1c. Liderler dış paydaşlarla ilişkileri yürütür. 1d. Liderler mükemmellik kültürünü kuruluşun çalışanlarıyla sağlamlaştırır. 1e. Liderler kuruluşun esnek olmasını ve değişimi etkili biçimde yönetmesini sağlar.

37 Girdi Kriterlerinin İçeriği Kriter 2: Alt Kriterler/İlişkiler 2a Paydaşların ve Dış Çevrenin Gereksinim ve Beklentileri 2b İç Performans ve Yeteneklerin Anlaşılması, ş Veri ve Bilgi Analizi, Karşılaştırma Girdiler 2c Geliştirme, Gözden Geçirme ve Güncelleştirme Stratejiyi Destekleyen Politikalar Geliştirme 2d Duyurma, Uygulama ve İzleme Politikaların Yayılımı 37

38 Kriter 2: Strateji Tanım Mükemmel kuruluşlar misyon ve vizyonlarını paydaş odaklı strateji oluşturarak gerçekleştirir. Stratejiyi yaşama geçirmek üzere politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturur ve uygulamaya y alır. 2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin anlaşılmasını temel alır. 2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır. 2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden geçirilir ve güncellenir. ekonomik, sosyal ve doğal çevre açısından sürdürülebilirliği sağlamak üzere 2d. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur, uygulanır ve izlenir.

39 Girdi Kriterlerinin İçeriği Kriter 3: Alt Kriterler/İlişkiler 3a Planlama, Yönetme ve İyileştirme 3b Bilgi Birikimi ve Yetenekler 3c Uyum, Katılım ve Yetkelendirme Hedeflere Odaklanma Etkinlikler 3e Takdir, Tanıma ve Gözetme Olumlu Ortam 3d Çok Yönlü Etkili İletişim 39

40 Kriter 3: Çalışanlar Tanım Mükemmel kuruluşlar, çalışanlarına değer verir; bireysel ve kurumsal amaçların karşılıklı yarar sağladığı bir kültür yaratır. Çalışanların yeteneklerini geliştirir; adalet ve eşitliği destekler. Çalışanlarını gözetir, onlarla iletişim kurar, onları motive edecek biçimde tanır ve takdir eder, onların katılımını sağlar; yetenek ve bilgi birikimlerini kuruluşa yarar sağlayacak yönde kullanmasına olanak verir. 3a. Çalışanlara ş ilişkin ş planlar kuruluşun ş stratejisini destekler. 3b. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetenekleri geliştirilir. 3c. Çalışanların uyumu ve katılımı sağlanır, çalışanlar yetkelendirilir. 3d. Çalışanlar kuruluşun tümünde etkili iletişim kurar. 3e. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

41 Girdi Kriterlerinin İçeriği Kriter 4: Alt Kriterler/İlişkiler ş 4a İşbirlikleri 4b Finans 4c Binalar, Donanım, Malzemeler ve Doğal Kaynaklar Kriter 2 Strateji 4d Teknoloji 4e Bilgi ve Bilgi Birikimi 41

42 Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar Tanım Mükemmel kuruluşlar ş kuruluş ş dışı ş işbirliklerini, ş tedarikçilerini ve iç kaynaklarını strateji ve politikalarını destekleyecek biçimde, süreçlerinin etkili çalışması doğrultusunda planlar ve yönetir. Çevresel ve toplumsal etkilerinin etkili bir biçimde yönetilmesini güvence altına alır. 4a. İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçiler sürdürülebilir yarar sağlama doğrultusunda yönetilir. 4b. Finansal kaynaklar sürdürülebilir başarıyı güvence altına alacak biçimde yönetilir. 4c. Binalar, donanım, malzemeler ve doğal kaynaklar sürdürülebilir bir biçimde yönetilir. 4d. Teknoloji, strateji t nin yaşama geçirilmesini il i i destekleyecek k biçimde i yönetilir. 4e. Bilgi ve bilgi birikimi; etkili kararlar verilebilmesine destek olacak ve kurumsal yetenekleri geliştirecek biçimde yönetilir.

43 Girdi Kriterlerinin İçeriği Kriter 5: Alt Kriterler/İlişkiler Müşteri Odaklılık l k 5a Süreçleri Tasarlama ve Yönetme 5b Ürün ve Hizmet Tasarlama ve Geliştirme 5c Ürün ve Hizmet Tanıtımı ve Pazarlaması 5d Ürün ve Hizmet Üretme, Sunma ve Servis Sağlama 5e Müşteri İlişkileri Genel Süreç Yönetimi Ürünler ve Hizmetler Yönetme ve Geliştirme 43

44 Kriter 5: Süreçler, Ürünler, Hizmetler Tanım Mükemmel kuruluşlar, müşterilerine ve diğer paydaşlarına artan bir değer üretmek üzere süreçler, ürünler ve hizmetler tasarlar bunları yönetir ve iyileştirir. il i 5a. Süreçler paydaşlara en uygun değeri sağlamak amacıyla tasarlanır ve yönetilir. 5b. Ürün ve hizmetler müşterilere en uygun değeri yaratmak amacıyla geliştirilir. 5c. Ürün ve hizmetler etkin bir biçimde tanıtılır ve pazarlanır. 5d. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve yönetilir. 5e. Müşteri ilişkileri yönetilir ve pekiştirilir.

45 RADAR Değerlendirme e e & Yönetim Sste Sistemi

46 RADAR Puanlandırma Matrisi Results - Sonuçlar Approach - Yaklaşım Deployment - Yayılım Assessment - Değerlendirme ğ Refinement - İyileştirme 46

47 Boyutlar ve Unsurlar Boyutlar Unsurlar İlgi g ve Uygunluk Kapsam ve İlgig Sonuçlar Yaklaşım Bütünsellik Kırılım Eğilimler Hedefler Karşılaştırmalar Yaklaşımdan Kaynaklanma Sağlam Temelli Bütünleşik Yayılım Değerlendirme ve İyileştirme Uygulama Sistematiklik Ölçme Öğrenme ve Yaratıcılık İyileştirme ve Yenileşim 47

48 RADAR: GİRDİLER İLGİ ve UYGUNLUK: - Kapsam ve İlgi - Bütünsellik - Kırılım YAKLAŞIM: -Sağlam Temelli - Bütünleşik PERFORMANS: -Eğilimler - Hedefler - Karşılaştırmalar - Yaklaşımdan Kaynaklanma YAYILIM: - Uygulama - Sistematiklik DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME: -Ölçme -Öğrenme ve Yaratıcılık - İyileştirme y ve Yenileşimş

49 Yaklaşım Kuruluşun alt kriterde değinilen konulara yönelik yaklaşımını incelemektedir. Puanlamada göz önünde tutulması gereken noktalar: Sağlam temelli Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması İyi tanımlanmış süreçlerin varlığı Yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine odaklanması Yaklaşımın zamanla iyileştirilmiş olması Bütünleşik Yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması Yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun biçimde ilişkilendirilmiş olması 49

50 Yayılım Yaklaşımın ne derecede uygulandığını incelemektedir. Puanlamada yaklaşımın uygun ve etkin biçimde uygulanması göz önünde tutulmaktadır: Uygulama Yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması Sistematiklik tiklik Yaklaşımın zamanında, yapısal ve gerektiğinde ilgili alanlarda değişikliklerin yönetilebileceği biçimde yayılması 50

51 Değerlendirme ve İyileştirme Yaklaşımın ve yayılımın nasıl değerlendirildiğini ve iyileştirildiğini incelemektedir. Puanlamada yaklaşım ve yayılımın düzenli ve sistematik olarak değerlendirilip ğ pgözden geçirilmesi göz önünde tutulmaktadır: Ölçme Yaklaşımın veyayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi Seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme ve Yaratıcılık Öğrenme faaliyetlerinin, kuruluş içi ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması Yaratıcılığın; ğ yeni veya iyileştirilmiş il il i yaklaşımların l oluşturulmasında l kullanılması İyileştirme ve Yenileşim Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; iyileştirmelerin belirlenmesi önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve kullanılması 51

52 Girdiler için RADAR Değerlendirme ve Yönetim Aracı Yaklaşım %0 %25 %50 %75 %100 Sağlam Temelli - yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması - iyi tanımlanmış süreçlerin varlığı Kanıt yok veya Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt - yaklaşımın paydaşların gereksinimlerine hikayemsi odaklanması - yaklaşımın zamanla iyileştirilmiş olması Bütünleşik - yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması Kanıt yok veya - yaklaşımın diğer yaklaşımlarla uygun hikayemsi biçimde ilişkilendirilmiş olması Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt Yaklaşım Toplamı Yayılım Uygulama - yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması Sistematiklik - yaklaşımın zamanında yapısal ve gerektiğinde ilgili alanlarda değişikliklerin yönetilebileceği biçimde yayılması %0 %25 %50 %75 %100 Kanıt yok veya hikayemsi Kanıt yok veya hikayemsi İlgili alan ve faaliyetlerin 1/4 ünde uygulanmakta Yayılımın Toplamı İlgili alan ve faaliyetlerin 1/2 sinde uygulanmakta İlgili alan ve faaliyetlerin 3/4 ünde uygulanmakta İlgili alan ve faaliyetlerin tümünde uyguianmakta Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt Değerlendirme ve İyileştirme %0 %25 %50 %75 %100 Ölçme - yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve Kanıt yok veya etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kkanıt Kapsamlı kanıt - seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme ve Yaratıcılık - öğrenme faaliyetlerinin, kuruluş içi ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının Kanıt yok veya belirlenmesi amacıyla kullanılması hikayemsi Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt - yaratıcılığın ğ yeni veya iyileştirilmiş ş ş yaklaşımların oluşturulmasında kullanılması İyileştirme ve Yenileşim - ölçme ve öğrenme sonuçlarının; iyileştirmelerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması Kanıt yok veya hikayemsi - yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve kullanılması Değerlendirme ve İyileştirmeToplamı Kısıtlı kanıt Kanıt Açık kanıt Kapsamlı kanıt Genel Toplam

53 Sonuç Kriterleri Sonuç Kriterleri Amaç Kriter metinleri, RADAR da sonuç kriterleri, 53

54 Sonuç Kriterleri Ne 6 Müşterilerle İlgili Sonuçlar 6a 6b elde edildiğini incelemektedir. 9 Temel Performans Sonuçları 9a 9b 54

55 Sonuç Kriterlerinin Yapısı 6 Müşterilerle e e İlgili Sonuçlar 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 8 Toplumla l İlgili Sonuçlar 9 Temel Performans Sonuçları 6a (% 75) Algılama Verileri 7a (% 75) Algılama Verileri 8a (% 50) Algılama Verileri 9a (% 50) Temel Performans Çıktıları 6b (% 25) Diğer Göstergeler 7b (% 25) Diğer ğ Göstergeler 8b (% 50) Diğer Göstergeler 9b (% 50) Temel Performans Göstergeleri 55

56 Sonuç Kriterlerinin İçeriği Kriter 6: Alt Kriterler/İlişkiler 6b Performans Göstergeleri İçsel Yargı 6a Algılamalar Müşteri ş Yargısı Tahmin Ediciler Doğrudan Geri Bildirim 56

57 Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar Tanım Mükemmel kuruluşlar: Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan strateji ve bu stratejiyi destekleyen politikalarının başarılı bir biçimde uygulanıp uygulanmadığını belirlemek amacıyla performans göstergeleri ve ilgili çıktıları tanımlar ve görüş birliği sağlar. Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan temel sonuçlar için belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler belirler. Müşterilerle ilgili olarak en az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi performans gösteren sonuçlar elde eder. Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri ve ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağını açıkça anlar. Gelecekteki performansı ve sonuçları tahmin eder. Elde edilen temel sonuçların benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla kullanır. Farklı müşteri gruplarının deneyim, gereksinim ve beklentilerini anlamak için sonuçları kırılımlandırır.

58 Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar 6a. Algılamalar Bu veriler müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarıdır. Algılamalar müşteri anketleri, odak grupları, satıcı derecelendirmeleri, övgüler ve şikayetler gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; müşteriler açısından kuruluşun müşterilere yönelik stratejisi, bu stratejiyi jy destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: İtibar ve imaj Ürün ve hizmet değeri Ürün ve hizmet sunumu Müşteri hizmeti, ilişkisi ve desteği Müşteri bağlılığı

59 Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar 6b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansını izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın dış müşterilerin algılamasına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun müşterilere yönelik stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının veyayılımının verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Ürünlerin ve hizmetlerin sunumu Müşteri hizmeti, ilişkileri ve desteği Şikayetler ve övgüler Dış kuruluşlar tarafından tanınma

60 Sonuç Kriterlerinin İçeriği Kriter 7: Alt Kriterler/İlişkiler 7b Performans Göstergeleri Organizasyonel Ölçümler Tahmin Ediciler 7a Algılamalar Çalışan ş Yargısı Doğrudan Geri Bildirim 60

61 Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 7a. Algılamalar Bu veriler çalışanların l kuruluş hakkındaki ki algılamalarıdır. l l Algılamalar; l l anketler, odak grupları, görüşmeler ve yapılandırılmış performans değerlendirmeleri gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; çalışanlar açısından kuruluşun çalışanlara yönelik stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak, ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Tatmin, katılım ve bağlılık Gurur duyma ve potansiyelini kullanma Liderlik ve yönetim Hedef belirleme, yetkinlik ve performans yönetimi Yetkinlik, eğitim ve kariyer geliştirme Etkili iletişim Çalışma koşulları

62 Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 7b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansını izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın çalışanların algılamasına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun çalışanlara yönelik stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve yayılımının verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Katılım ve bağlılık l Hedef belirleme, yetkinlik ve performans yönetimi Liderlik performansı Eğitim ve kariyer geliştirme İç iletişim

63 Sonuç Kriterlerinin İçeriği Kriter 8: Alt Kriterler/İlişkiler 8b Performans Göstergeleri İç Ölçümler 8a Algılamalarl l Toplumun Yargısı Tahmin Ediciler Doğrudan Geri Bildirim 63

64 Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar 8a. Algılamalar Bu veriler toplumun kuruluş hakkındaki algılamasıdır. Algılamalar; anketler, raporlar, basın makaleleri, kamuya açık toplantılar, STK ler, kamuoyu temsilcileri ve resmi yetkililer gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; toplum açısından kuruluşun toplum ve çevreye yönelik stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politika ve süreçlerin uygulanmasının veyayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Çevresel etki İmaj ve itibar Topluma etki Çalışma ortamının etkisi Ödüller ve basında yer alma

65 Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar 8b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansını izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın toplumun algılamalarına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun toplum ve çevreye yönelik stratejisi, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin uygulanması ve yayılımının verimliliği ve etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Kuruluşun amacına bağlı olarak, ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Çevresel performans Yasal düzenlemelere ve yönetişim ilkelerine uyum Toplumla ilgili performans Sağlık ve güvenlik performansı Sorumlu kaynak k temini i ve satınalma performansı

66 Sonuç Kriterlerinin İçeriği Kriter 9: Alt Kriterler/İlişkiler 9b Performans Göstergeleri Operasyonel Performans Tahmin Ediciler 9a Performans Çıktıları Planın Gerçekleşmesi 66

67 Kriter 9: Temel Performans Sonuçlar 9a. Temel Stratejik Çıktılar Bu veriler kuruluşun stratejisinin yaşama geçirilmesinde ne ölçüde başarılı olunduğunu gösteren finansal olan ve finansal olmayan temel çıktılardır. Ölçümler ve ilgili hedefler temel paydaşlarla görüş birliği içinde birlikte belirlenir. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Finansal çıktılar Bütçe performansı Sunulan temel ürün ve hizmetlere ilişkin çıktılar Temel süreç çıktıları

68 Kriter 9: Temel Performans Sonuçlar 9b. Temel Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluşun operasyonel performansını ölçmek amacıyla kullanılan temel finansal olan ve finansal olmayan göstergelerdir. Bu göstergeler kuruluşun olası temel performans çıktılarını izlemeye, anlamaya, öngörmeye ve iyileştirmeye yardımcı olur. Kuruluşun amacına bağlı olarak ölçümler aşağıdaki konulara odaklanabilir: Finansal performans göstergeleri Proje yönetimi i göstergeleri Temel süreç performans göstergeleri İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçilerin performansı Teknoloji, bilgi ve bilgi birikimi

69 RADAR Değerlendirme e e & Yönetim Sste Sistemi

70 RADAR: SONUÇLAR İLGİ VE UYGUNLUK: Kapsam ve İlgi Bütünsellik Kırılım PERFORMANS: Eğilimler Hedefler Karşılaştırmalar Yaklaşımdan Kaynaklanma YAKLAŞIM: Sağlam Temelli Bütünleşik YAYILIM: Uygulama Sistematiklik DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME: Ölçme Öğrenme ve Yaratıcılık İyileştirme ve Yenileşim

71 İlgi ve Uygunluk Kapsam ve İlgig Sonuçların kapsamının: İlgili g paydaşların ş gereksinim ve beklentileri ile ilişkili ş olması Kuruluşun strateji ve politikalarıyla uyumlu olması Önemli veya temel sonuçların belirlenmiş ve önceliklendirilmiş il i olması Birbiriyle ilgili sonuçlar arasındaki ilişkinin anlaşılmış olması Bütünsellik Sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru olması Kırılım Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 71

72 Performans Eğilimler Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Hedefler Temel sonuçlar için hedeflerin belirlenmiş olması Hedeflerin uygunluğu Hedeflere erişim Karşılaştırmalar l Temel sonuçların dış kuruluşların sonuçlarıyla karşılaştırılması Karşılaştırmaların ş ş uygunluğu ğ Kuruluşun sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Yaklaşımdan Kaynaklanma Elde edilen sonuçlarla ilgili girdiler arasında anlaşılır ilişki Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin güven vermesi 72

73 İlgi ve Uygunluk %0 %25 %50 %75 %100 Kapsam Sonuçlar ve İlgi için RADAR Değerlendirme ve Yönetim Aracı Sonuçların kapsamının: - ilgili paydaşların gereksinim ve beklentileri ile ilişkili olması - kuruluşun strateji ve politikalarıyla uyumlu olması - önemli veya temel sonuçların belirlenmiş ve önceliklendirilmiş olması - birbirleriyle ilgili sonuçlar arasındaki ilişkinin anlaşılmış olması Bütünsellik - sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru olması Kırılım - sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması İlgi kurulmamış veya hikayemsi bilgi Bütünselliğe ilişkin kanıt yok veya hikayemsi bilgi Kırılım yok Alanların 1/4'ünde ilgili sonuçlar mevcut Sonuçların 1/4'ü zamanında, güvenilir ve doğru Sonuçların 1/4'ünde uygun kırılım Alanların 1/2'sinde ilgili sonuçlar mevcut Sonuçların 1/2'si zamanında, güvenilir ve doğru Sonuçların 1/2'sinde uygun kırılım Alanların 3/4'ünde ilgili sonuçlar mevcut Sonuçların 3/4'ü zamanında, güvenilir ve doğru Sonuçların 3/4'ünde uygun kırılım Alanların tümünde ilgili sonuçlar mevcut Sonuçların tümü zamanında, güvenilir ve doğru Sonuçların tümünde uygun kırılım İlgi ve Uygunluk Toplamı Not: Bu satırdaki toplam Kapsam ve İlgi puanından fazla olamaz. Performans %0 %25 %50 %75 %100 Eğilimler Sonuçların 1/4'ünde en az - olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi Sonuç yok veya hikayemsi performansın sürdürülmesi bilgi Hedefler - temel sonuçlar için hedeflerin belirlenmiş olması - hedeflerin dfl uygunluğu lğ - hedeflere erişim Karşılaştırmalar - temel sonuçların dış kuruluşların sonuçlarıyla karşılaştırılması - karşılaştırmaların uygunluğu - kuruluşun sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Yaklaşımdan Kaynaklanma - elde edilen sonuçlarla ilgili girdiler arasında anlaşılır ilişki - mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürüleceğine ğ ilişkin ş güven vermesi Hedef yok veya hikayemsi bilgi Karşılaştırma yok veya hikayemsi bilgi Kanıt yok veya hikayemsi bilgi 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya yeterli performansın sürdürülmesi Temel sonuçların 1/4'ünde uygun hedefler belirlenmiş ş ve bu hedeflere erişilmiş Temel sonuçların 1/4'ünde uygun karşılaştırmalar yapılmış ve kuruluşun sonuçları Sonuçların 1/2'sinde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Temel sonuçların 1/2'sinde uygun hedefler belirlenmiş ş ve bu hedeflere erişilmiş Temel sonuçların 1/2'sinde uygun karşılaştırmalar yapılmış ve kuruluşun sonuçları Sonuçların 3/4'ünde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Temel sonuçların 3/4'ünde uygun hedefler belirlenmiş ş ve bu hedeflere erişilmiş Temel sonuçların 3/4'ünde uygun karşılaştırmalar yapılmış ve kuruluşun sonuçları Sonuçların tümünde en az 3 yıldır olumlu eğilim ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Temel sonuçların tümünde uygun hedefler belirlenmiş ş ve bu hedeflere erişilmiş Temel sonuçların tümünde uygun karşılaştırmalar yapılmış ve kuruluşun sonuçları daha iyi durumda daha iyi durumda daha iyi durumda daha iyi durumda Sonuçların 1/4'ünde neden-sonuç ilişkisi mevcut ve performansın gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin kısıtlı kanıt Sonuçların 1/2'sinde neden-sonuç ilişkisi mevcut ve performansın gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin kanıt Sonuçların 3/4'ünde neden-sonuç ilişkisi mevcut ve performansın gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin açık kanıt Sonuçların tümünde neden-sonuç ilişkisi mevcut ve performansın gelecekte de sürdürüleceğine ilişkin kapsamlı kanıt Performans Toplamı Genel Toplam

74 Kriterler Arası İlişkiler Kriter 3 ve 7 5ve 6 4/5 ve 9 2 ve

75 Dinamik Yapı Girdiler Sonuçlar Zaman Modelin dinamik yapısı gereği, Girdi lerde uygulanan yaklaşımlar ş sonrası ortaya çıkan Sonuç ların bazıları anında görülebilirken, bazıları da belirli bir süre sonra ortaya çıkmaktadır. 75

76 Dinamik Yapı Öncü Göstergeler Artçı Göstergeler 6b 6a 7b 7a 8b 8a 9b 9a 76

77 Bir Resimde Üç Bütünleşik Unsur: Temel Kavramlar, Model, RADAR 77

78 Kriter Ağırlıkları Çalışanlar 10% Çalışanlar 10% Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Lid lik Lid lik Süreçler Ürünler Süreçler Ürünler Temel Performans Temel Performans 10% 10% Sonuçlar 10% Sonuçlar 10% Müşterilerle Müşterilerle Liderlik 10% Liderlik 10% ve Hizmetler 10% ve Hizmetler 10% Performans Sonuçları 15% Performans Sonuçları 15% Strateji 10% Strateji 10% Müşterilerle İlgili Sonuçlar 15% Müşterilerle İlgili Sonuçlar 15% 10% 10% 15% 15% İşbirlikleri ve Kaynaklar İşbirlikleri ve Kaynaklar Toplumla İlgili Sonuçlar Toplumla İlgili Sonuçlar 10% 10% 10% 10% 78

79 ÖZDEĞERLENDİRME Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını; mükemmelliği esas alan bir modelle kıyaslayarak, k kapsamlı, sistematik it tikve düzenli biçimde gözden geçirmesidir. Özdeğerlendirme ğ uygulaması ile kuruluşlar ş kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler. KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 79

80 ÖZDEĞERLENDİRME NİN YARARLARI İş iyileştirme ş faaliyetlerine sistemli yaklaşım Bireysel algılamaları değil, ğ,gerçekleri gözönünde bulunduran bir değerlendirme Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşım sonucu, yapılması gerekenleri saptayan bir yöntem Çalışanları Toplam Kalite Yönetimi ni ni nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğiten bir araç Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlerle bütünleştirmekte yol gösterici KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 80

81 ÖZDEĞERLENDİRME NİN YARARLARI Periyodik uygulandığında zamana bağlı olarak ilerlemeyi ölçen bir araç İyileştirmeye açık alanların saptanarak iyileştirme çalışmalarının l başlatılmasını l sağlayan bir süreç Küçük iş ünitelerinden organizasyonun bütününe her düzeyde uygulamayı öngören sistematik bir yaklaşım Mükemmelliğe erişmek için organizasyona taze kan pompalayan bir araç İç ödüllendirmeler ile elde edilen ilerleme ve gerçekleşen ş başarıların ş tanınması Kuruluş içinde veya kuruluş dışında kıyaslama için bir araç KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 81

82 ÖZDEĞERLENDİRME NİN YARARLARI Özet olarak: Öğrenmek ğ için etkin bir araç Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için bir araç Kuruluşun Mükemmellik Yolculuğunda ne kadar yolu olduğunu belirlemek için bir araç KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 82

83 Özdeğerlendirme Süreci: Adımlar 1-7 Kararlılık Oluştur 1 Özdeğerlendirmeyi Planla Özdeğerlendirme ğ di ekibini/ekiplerini kur ve eğit İlerlemeyi Gözden Geçir Özdeğerlendirme ğ di Planını Duyur 4 Özdeğerlendirmeyi Uygula İyileştirme Planını Hazırla İyileştirme Planını Uygula 7 KalDer ÖZDEĞERLENDİRME Tüm hakları saklıdır. 83

84 Dört Özdeğerlendirme ğ Yöntemi Soru Listesi Yöntemi Çalıştay (Workshop) Yöntemi Form Yöntemi Ödül Benzetimi Yöntemi ve yukarıdakilerin bileşkesi olabilecek yöntemler

85 ULUSAL KALİTE HAREKETİ AMACI Ülkemizin sağlam temellere sahip yüksek rekabet gücüne erişebilmesi için Toplam Kalite Yönetimi nin yaygınlık yg kazanmasını sağlamak. ğ Kuruluşlara özdeğerlendirme, eğitim ve rehberlik hizmetleri ile iyileştirme ş rotasının belirlenmesinde destek olmak, Kuruluşların daha fazla paylaşım ve öğrenme imkanlarına erişmesini sağlamak, Kuruluşların Mükemmellik Modeli ni benimsemiş Ulusal ve Uluslararası şirketler arasında yer alması için mükemmellik yolculuğuna çıkmalarını sağlamak, Tüm paydaşlarla birlikte kazanmak 85

86 ULUSAL KALİTE HAREKETİ KalDer Üyeliği İyi niyet bildirgesi Kurumsal Olgunluk düzeyi ve yol haritası Dış değerlendirme UKH Eğitimleri Rehberlik Desteği Özdeğerlendirme İyileştirme planları ve projeleri Mükemmellik Aşamaları 86

87 UKH ne katılan kuruluş örnekleri Ulusal Kalite Hareketi ne bugün itibarı ile 393 kuruluş katılmış olup %62 si BÖİ ve KOBİ, %38 i ise KAMU ve STK dır. DENTAŞ AMBALAJ BİLİM İLAÇ BORUSAN LOJİSTİKİ İ PETKİM ACIBADEM SAĞLIK GURUBU BEYOĞLU BELEDİYESİ THY TÜPRAŞ TÜRK TELEKOMİNİKASYON A.Ş. İSTİKBAL MOBİLYA PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ KÜTAHYA YAPI KİMYASALLARI COCA COLA İÇECEK A.Ş./ Bursa Fabrika DENİZLİ SERVERGAZİ DEVLET HASTANESİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ BAYER TÜRK KİMYA SAN.LTD.ŞTİ. 87

88 Ödül kazanan UKH katılımcıları Kuruluş Adı Ödül Kazanılan Yıl BORUSAN LOJİSTİK BÜYÜK ÖDÜL 2009 İDO BAŞARI ÖDÜLÜ 2009 ŞİFA HASTANESİ (KADIKÖY) BÜYÜK ÖDÜL 2009 Ayten Çağıran Anaokulu BÜYÜK ÖDÜL 2009 AKSA Akrilik Kimya Sanayi A.Ş BÜYÜK ÖDÜL 2008 SIEMENS (Operasyonel Birim ) BÜYÜK ÖDÜL 2008 Borusan Lojistik BAŞARI ÖDÜLÜ 2008 İDO BAŞARI ÖDÜLÜ 2008 Ayten Çağıran Aanaokulu BAŞARI ÖDÜLÜ 2008 İzmit Nuh Çimento İlköğretim Okulu BAŞARI ÖDÜLÜ 2008 Rexam Paketleme Sanayi A.Ş. Ş BÜYÜK ÖDÜL 2007 Çimtaş Boru İmalatları Tic. Ltd. Şti. BAŞARI ÖDÜLÜ 2007 Kütahya Porselen Sanayi A.Ş. BAŞARI ÖDÜLÜ 2007 Soyak Yapı İnşaat Sanayi Ticaret A.Ş. BAŞARI ÖDÜLÜ 2007 Av. Mahir Büyükerman Anaokulu BAŞARI ÖDÜLÜ 2007 Erenköy İlköğretim Okulu BAŞARI ÖDÜLÜ 2007 Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastanesi BÜYÜK ÖDÜL

89 Dış Değerlendirme Dış Değerlendirme ğ Hizmetinin i Amacı; TKY yolculuğunda ve mükemmellik felsefesinin uygulanmasında ilerlemek isteyen kuruluşların mevcut yönetim sisteminin EFQM Mükemmellik Modeli esaslı bir yapıyla geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi için gerekli durum tespiti çalışmalarının gerçekleştirilmesidir. Dış Değerlendirme Hizmetinin Hedefi; Özdeğerlendirme çalışmalarına başlamış, ilerleme kaydetmiş ya da başlangıç seviyesinde Ulusal Kalite Hareketi üyesi olan kuruluşların özdeğerlendirme çalışmalarına dış değerlendirme hizmeti ile destek verilmesi hedeflenmektedir. Dış Değerlendirme Hizmetinden Kimler faydalanabilir; KalDer/UKH üyesi olan her kuruluş ş bu hizmetten faydalanabilir.

90 DIŞ DEĞERLENDİRME nin faydaları Dış değerlendirme Hizmeti, kurumsal check-up dır. Değerlendirme sonrasında Mevcut uygulamalarınız Mükemmellik Modeli esas alınarak RADAR değerlendirme metodolojisine uygun Kuvvetli Yönler ve İyileştirmeye Açık Alanlar olarak değerlendirilir ve puanlanır. Değerlendirme öncesinde Model-RADAR ve değerlendirme süreci konusunda bilgilendirme yapılır. Formatlı bir doküman hazırlanması gerekmez, mevcut dökümanlar üzerinden ve belirlenen saha ziyaret planına uygun görüşmeler yapılarak değerlendirme tamamlanır. Değerlendirme yöntemi; Ödül simülasyonu yöntemi olup deneyimli, tarafsız bir ekip tarafından yürütülür ve kapsamlı bir geri bildirim raporu verilir. Değerlendiriciler etik kurallara uyar, alınan bilgiler, 3. taraflar ile paylaşılmaz. Değerlendirmeğ sonrasında kuruluş puanının uygun olması durumunda Uluslararası Belgelendirme (Mükemmellik Aşamaları Yetkinlik Belgelendirmesi) yapılabilir. Değerlendirme sonrasında KalDer, gelişim için yol haritaları ve/veya rehberlik avantajlarını sunar. Dış değerlendirme için belirlenmiş bir takvim yoktur, kuruluşlar yıl içinde istedikleri dönemde bu hizmetten faydalanabilirler. Dış değerlendirmeğ di hizmetii alan bir kuruluş 1 yıl boyunca ödül başvurusunda bulunamaz.

91 Dış değerlendirme hizmeti verdiğimiz kuruluşlardan bazıları: ( )

92 MÜKEMMELLİK AŞAMALARI KALİTE ÖDÜLÜ MÜKEMMELLİKTE YETKİNLİK MÜKEMMELLİKTE KARARLILIK

93 Mükemmellik Aşamaları Kalite Ödülü Mükemmellikte Yetkinlik Mükemmellikte Kararlılık EFQM Modeli nin tüm içeriği esas alınır. 75 sayfalık başvuru ş dokümanı 4-8 kişilik değerlendirme ekibi Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti Alt kriterler bazında geri bildirim raporu Finalistlik, Başarı Ödülü ve Büyük Ödül EFQM Modeli nin tüm içeriği esas alınır. 51 sayfalık başvuru dokümanı 2-5 kişilik değerlendirme ekibi Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti Ana kriterler bazında geri bildirim raporu 300 puan ve üzeri tanıma EFQM Modeli nin tüm içeriği esas alınır. 12 sayfalık başvuru dokümanı Değerlendirme ve saha ziyareti İyileştirme planının doğrulanmasının ardından d tanıma 93

94 Ödül Değerlendirme Süreci Değerlendiricilerin Belirlenmesi KÖYK Başvuru Raporlarının Değerlendiricilere Verilmesi KÖYK Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar Saha a Ziyareti Konuları Puanlama DEĞERLENDİRİCİ Uzlaşım Toplantısı BAŞ DEĞERLENDİRİCİ/ DEĞERLENDİRİCİ 94

95 Ödül Değerlendirme Süreci Kuruluşa Geri Bildirim Raporu Hayır Saha Ziyareti Değerlendiricilerin Belirlenmesi Saha Ziyareti Planlaması Saha Ziyareti Gerçekleşmesi Ödül Adayının Belirlenmesi KazananınAçıklanması KÖYK BAŞ DEĞERLENDİRİCİ DEĞERLENDİRİCİ BAŞ DEĞERLENDİRİCİ DEĞERLENDİRİCİ JÜRİ ULUSAL KALİTE KONGRESİ KAMU SEMPOZYUMU YEREL SEMPOZYUM 95

96 Dünyada Kalite Ödülleri Deming Ödülü 1951 Malcolm Baldrige Kalite Ödülü 1988 Avrupa Kalite Ödülü 1992 Ulusal Kalite Ödülü 1993 Yılın Başarılı Ekibi Ödülü (İzmir) 2000 Yerel Kalite Ödülleri

97 Ulusal Kalite Ödülü Kategorileri İşletme Kategorileri Büyük Ölçekli İşletmeler (BÖİ) Operasyonel Birimler Bağımsız KOBİ Bağlı ğ KOBİ Kamu Sektörü Eğitim Sektörü Sağlık Sektörü Kamu Yönetimi ve Hizmetleri Sivil Toplum Kuruluşları (STK) 97

98 ÖDÜL TÖRENİ

99 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİ BENİMSEMENİN YARARLARI KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 99

100 2000 yılında Dr.Vinod Singhal (1) ve Dr.Kevin Hendricks (2) in Kalite Ödülü kazanmış kuruluşlarda l üzerinde yürüttükleri üttükl 2000 yılına ait araştırma (3) hakkında bilgiler : Kalite Ödülü kazanmış 600 kuruluşta, 5 yıl süren çalışma bütünüyle, bu kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satışları ve satış karlılıklarında, istihdamda ve aktiflerinin büyümesinde anlamlı iyileştirmeler ş göstermiştir. ş 600 kuruluşun finansal sonuçları, benzer boyutta ve aynı endüstriyel kesimden belirlenen bir kontrol grubu ile karşılaştırıldığında elde edilen sonuçların özetleri şunlardır: (1) Dr.Vinod Singhal: Georgia Teknoloji Üniversitesi (2) Dr.Kevin Hendricks: Batı Ontario Üniversitesi (3) Araştırmanın tamamı, veya adreslerinden temin edilebilir ve Dr.Singhal e [email protected] adresinden ulaşılabilir. KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 100

101 PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNDE ORTALAMA % DEĞİŞİM DEĞ ĞİŞİM 140% 120% 100% 80% 60% 40% 119% 75% 91% 43% 69% 32% İki grup, ödül kazananların ödülden bir yıl öncesine ve ödül kazandıktan 4 yıl sonrasını kapsayan 5 yıl boyunca izlenmiştir. Ödül kazananlar, birçok finansal performans ölçütünde ortalama olarak belirgin daha fazla iyileşme göstermişlerdir. 79% 23% 37% 20% 8% 0% 7% 0% HİSSE DEĞERİ İŞLETME GELİRİ SATIŞLAR SATIŞ KARLILIĞI ÇALIŞAN SAYISI TOPLAM VARLIKLAR ÖDÜL KAZANANLAR KONTROL GRUBU KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 101

102 BAĞIMSIZ ÖDÜL ve YAN SANAYİ ÖDÜLÜ KAZANANLARIN KARŞILAŞTIRILMASI DEĞ ĞİŞİM 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 61% 36% 73% 33% 33% İlginç bir bulgu da, Baldridge, Avrupa Kalite Ödülü veya bağımsız kalite ödülü kazananların, sadece yan sanayi ödülü kazananlara göre daha başarılı olmalarıdır. Bu veriler, firmaların neden EFQM Modeli ndeki gibi kriterleri planlama, eğitim ve değerlendirmede kullanmaları ve hükümetlerin, kamu kuruluşlarının bu türden ödül girişimlerini desteklemeleri gerektiği konusunda özendirici örnek olaylardır. 23% 17% 25%11% 9% 49% 24% 0% HİSSE DEĞERİ İŞLETME GELİRİ SATIŞLAR SATIŞ KARLILIĞI ÇALIŞAN SAYISI TOPLAM VARLIKLAR BAĞIMSIZ YAN SANAYİ KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 102

103 DEĞ ĞİŞİM 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% BÜYÜK ve KÜÇÜK ÖLÇEKLİ ÖDÜL KAZANAN KURULUŞLAR 63% 22% 39% 20% 17% İŞLETME GELİRİ SATIŞLAR SATIŞ KARLILIĞI Küçük şirketlerde, EFQM Mükemmellik Modeli nin, büyük şirketlere daha uygun olduğu yönünde genel (yaygın) bir ortak algılama vardır. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular, algılamaların doğru olmayabileceğini göstermektedir. 21% 7% 9% ÇALIŞAN SAYISI 42% 19% TOPLAM VARLIKLAR 19 Ekim 2011 KÜÇÜK ÖLÇEKLİ BÜYÜK ÖLÇEKLİ KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 103

104 DÜŞÜK ve YÜKSEK SERMAYE YOĞUNLUKLU ŞİRKETLERİN KARŞILAŞTIRILMASI 100% 90% 80% 70% 65% Benzer şekilde, düşük sermaye yoğunluklu şirketlerin, yüksek sermaye yoğunluklulara göre belirgin oranda iyi sonuçlar aldıkları görülmektedir. DEĞ ĞİŞİM 60% 50% 40% 30% 20% 10% 21% 33% 25% 17% 7% 15% 15% 38% 22% 0% İŞLETME GELİRİ SATIŞLAR SATIŞ KARLILIĞI ÇALIŞAN SAYISI TOPLAM VARLIKLAR DÜŞÜK SERMAYE YÜKSEK SERMAYE KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 104

105 2005 yılında EFQM ve BQF sponsorluğunda; Prof. Tony Bendell, Dr. Louise Boulter ve Hanida Abas, Centre of Quality Excellence, Leicester Üniversitesi, it i İngiltere Prof. Jens Dahlgaard, Linkoping Üniversitesi, İsveç Prof. Vinod Singhal, Georgia Institute of Technology dan oluşan uluslararası bir akademik ekip tarafından yürütülen araştırma sonuçları; Avrupa da Kalite Ödülü kazanmış 120 kuruluşun performansı, 11 yıllık dönem için değerlendirilmiştir. (+) Araştırma ile ilgili sorular için; [email protected] ac adresinden ulaşılabilir. KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 105

106 KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 106

107 KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 107

108 KalDer EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ BİLGİLENDİRME EĞİTİMİ Tüm hakları saklıdır. 108

109 MÜKEMMELLİK YOLCULUĞUNUZDA BAŞARILAR Ş DİLERİZ... KalDer EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimi Tüm hakları saklıdır. 109

110 Teşekkürler