DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN

Transkript

1 DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN

2 İÇİNDEKİLER Değişim Mühendisliği Kavramı Kavramlar Değişim Mühendisliğinde Roller Değişimi Yönetmek Değişimin nedenleri Değişim Mühendisliğinin İlkeleri Değişim Mühendisliğinin Şartları Değişim yönetiminde temel amaç Değişim Yönetiminde 5N 1K KAYNAKÇA

3 Reorganizyon ve değişim mühendisliği arasındaki farklar nelerdir? 3/38

4 Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Değişim mühendisliğini rehabilitasyon veya iyileştirme kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm olarak görmek gerekir. Değişim mühendisliği, değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir.

5 Değişim mühendisliği sıfırdan başlamak demektir. Değişim mühendisliği, iki yüz yıllık endüstriyel yönetim sonucu elde edilen bilgeliğin bir yana atılması demektir. İşin kitle üretim çağında nasıl yapıldığını unutup, şu anda en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini saptamaktadır. 5/38

6 Değişim mühendisliğinde eski iş unvanları ve organizasyon düzenlemeleri bir önem taşımaz. Bunlar başka bir çağın oluşumlarıdır. Değişim mühendisliğinde önemli olan, günümüz pazarlarının ve teknolojilerinin taleplerine göre işin günümüzde ne şekilde organize edilmek istendiğidir. İnsanların ve şirketlerin geçmişte işleri nasıl yürüttükleri hiç önemli değildir.

7 Performans ölçütleri???????

8 Değişim Mühendisliği Kavramı Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

9 Değişim mühendisliğinin amacı sizce ne olabilir?

10 Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir Verilen kararlar doğrultusunda düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir.

11 Değişim mühendisliği sürekli dır. Değişim mühendisliğinde değer yoktur Değişim mühendisliğinde hiçbir şey yoktur Süreçlerin içinde var olan karşı korunaklıdır

12 Değişim mühendisliği sürekli sorgulamadır. Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur emin olunan hiçbir şey yoktur. Süreçlerin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklıdır Değişim mühendisliğinde

13

14 Radikal : var olanla oyalanmak değişiklerle düzeltme midir? yapay

15 Radikal : düzeltmek değildir. var olanla oyalanmak yapay değişiklerle iş yapma şeklini yeniden icat etmek, yeni usüller oluşturmaktır

16 Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak mıdır?

17 Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil performansta önemli çarpıcı sıçramalar yapmak demektir

18 Süreç:

19 Süreç:

20 Değişim Mühendisliğinde Roller :

21 DEĞİŞİMİ YÖNETMEK????????????????

22 DEĞİŞİMİ YÖNETMEK Değişimi doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla (insan, bilgi vs ) organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmektir.

23 Değişimin nedenleri

24 Değişimin nedenleri Dış Faktör İç Faktör

25 Dış faktörler..

26 Dış faktörler Küreselleşme Bilginin hızı Kalite olgusunun gelişimi Çevre bilinci Verimlilik ve etkinlik anlayışı Teknolojik değişimler Ekonomik ve politik faktörler Kültürel ve toplumsal bilincin gelişimi

27 İç faktörler....

28 İç faktörler Stratejiler Örgüt Yapısı Yönetim tarzı İşgücü Sistem Süreç Kültür Beceri

29 Değişim hızı, nasıl olmalıdır?.

30 Kurum içindeki değişim hızı, dışarıdaki değişim hızından düşükse, son yakındır. Jack Welch, General Electric Eski Başkanı

31 Eğer önümüzdeki on yılda, geçmiş on yılda yaptıklarımızla başarıya ulaşabileceğimizi sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Başarılı olmak için var olanı değiştirmelisiniz" Coca Cola'nın İkinci Başkanı Roberto Goizueta

32 Değişim mühendisliği otomasyon a geçmek denilebilir mi?

33 Hammer in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği otomasyon demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur (Hammer, 1993).

34 BURADA KALDIK 34/26

35 Değişim Mühendisliğinin İlkeleri:

36 Değişim Mühendisliğinin İlkeleri: Kural 1: Görevlerin değil, çıktıların çevresinde örgütlenilmelidir Daha önce değişik kişiler tarafından yerine getirilen bazı uzmanlaşmış görevler, tek bir süreç içinde birleştirilmelidir. Sürecin yeniden tasarımında en iyi fikirleri üretecek olanlar süreci sahiplenen ve yönlendirenlerdir. Bu nedenle süreç tasarımında çalışanlara görev verilmelidir

37 Değişim Mühendisliğinin İlkeleri: Kural 2: Süreç, çıktısını kullananlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Burada amaçlanan, işin, işten en çok etkilenen noktada yapılmasını sağlamaktır. Böylece süreci kullananlarla süreci gerçekleştirenlerin koordinasyonu ihtiyacı ortadan kaldırılmış olacaktır.

38 Kural 3: Bilgi kaynağında yakalanmalıdır ve bilgiyi işleme işi, bilgiyi oluşturan işle birleştirilmelidir Bilgi, en doğru yerden en doğru şekilde alınarak kullanılmalı, mümkünse oluşturulduğu yerde toplanmalı ve işletmenin on-line bilgi sistemine tek seferde girilmelidir. Bu yaklaşımda, hatalı veri girişleri ve yüksek maliyetli yeniden veri girişleri önlenmiş olacaktır. Bilgiyi işleme işinin bilgiyi oluşturan işle birleştirilmesi kuralı, bilgiyi toplayanlara bilgiyi işleme sorumluluğunun da verilmesini gerektirir.

39 Kural 4: Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş kabul edilmelidir Bu kural, coğrafi olarak birbirlerinden uzak kaynakların merkezi bir yaklaşımla planlanması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme, müşteriye daha iyi hizmet verilmesi, açısından yararlı bir yaklaşımdır. Ancak, bu yaklaşım, bazı işlerin gereksiz yere tekrarlanmasına ve bürokrasinin artmasına neden olur. Süreçlerine değişim mühendisliği uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebilirler. Bilgi teknolojisi buna olanak sağlar.

40 Kural 5: Sonuçları bütünleştirmek yerine, paralel faaliyetler arasında bağlantı kurulmalıdır. Süreçlerin içerisindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde gerçekleştirilebilmeli, paralel faaliyetler bir arada koordine edilerek, birbirinin sonuçlarını beklenmelidir. Yani ardışık düzenlemelerden kaçınılmalıdır. İşlerin tamamlanmasında kişiler çok yönlü olarak birçok aşamayı yerine getirebilmelidir.

41 Kural 6: Karar verme, işin bir parçası haline getirilmelidir. Kararlar işleri yapanlar tarafından verilmelidir. Ancak kompleks durumlar için az sayıda başvurulacak uzman olmalıdır. Elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi gerekir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin parçası olmalıdır.

42

43 Değişim Mühendisliğinin Şartları????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

44 Belirsizlik Değişim Mühendisliğinin Şartları Değişim mühendisliğine başladığımızda, eski sürecin yetersiz olduğundan ve daha iyi bir şeye gereksinim duyduğumuzdan başka bir şey bilmeyiz. Bu belirsizlik hemen değil; projenin gelişimi sırasında aşamalı olarak yok edilir.

45 Değişim Mühendisliğinin Şartları Deney yapma Değişim mühendisliği tekrara dayanan bir deneyimdir. Yeni bir çalışma tarzını kağıt üzerinde tasarlamak olanaksızdır, gerçek hayatta denenmesi gerekir. Ve bu da gösterir. hatanın kaçınılmaz olduğunu

46 Değişim Mühendisliğinin Şartları Baskı Kurumlar değişim mühendisliğini ancak çok acil durumlarda uygularlar. Bu nedenle değişim mühendisleri zaman baskısı altında ve çok yoğun çalışırlar.

47 Değişim yönetiminde temel amaç;????????????????????

48 Değişim yönetiminde temel amaç; Yeniden yapılandırılan iş süreçlerinde ve organizasyon yapılarında bu değişimi sürekli kılmak olmalıdır. Yani değişim yönetimini gerçekleştirirken kısa vadede iyi sonuçlar elde etmektense, uzun vadede kalıcı olacak şekilde neler yapılabileceği hedeflenmelidir. İşletmelerde kurulacak değişim yönetimi departmanlarıyla bu süreklilik sağlanabilir.

49 Değişim yönetiminde temel amaç; Değişim için danışman desteği alınıyor olsa bile, bu danışmanların mutlaka örgüt içinde departmanı kurmaları ve işi onlara öğretmeleri gerekmektedir. Ancak bu şekilde devamlılık sağlanabilir.

50 Değişim Mühendisliğinde Kullanılan Teknikler

51 Değişim Yönetiminde 5N 1K Değişim ve yeniden yapılanmadan önce firma yapısının Ne tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gerekiyor. Değişime Niçin gerek olduğu açık bir şekilde ortaya konuluyor. Organizasyonda Ne zaman değişim ve yeniden yapılanmaya başlanması gerektiği zaman planlaması yapılarak belirleniyor. Değişimin Nasıl gerçekleştirileceğine dair bir stratejik planlama yapılıyor. Reform ile Nereye ulaşılmak istendiğinin de, vizyon bildirisinde açık ve anlaşılır olması gerekiyor. Bir de tabii ki değişim sürecini Kimin yöneteceği kararlaştırılıyor.

52 müşteri odaklıdır süreçlerin yeniden tasarımını içerir. tüm

53 General Electric in CEO su Jack Welch, değişim yönetimi uygularken Ya değişim ya da ölüm söylemini kendisine ilke edinmiş ve oldukça sancılı; ama bir o kadar da başarılı bir değişim gerçekleştirmiştir.

54 Ford Motor 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Sizce bu başarı mı?

55 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise, sadece 5 kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.

56 Ford Motor Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden diğere bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "Kayıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunun %75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "Faturayı alınca ödemeyi yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu. 56/33

57 IBM Credit IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Sorun müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir;

58 IBM Credit IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin; temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili, tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu.

59 IBM Credit En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, formun bir bölümünden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu.

60 IBM Credit IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirildi. Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7 günlük süreci 4 saate indirmişti.üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta, elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı. Şirket süreçte, radikal bir değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti. 60/33

61 KAYNAKÇA: Michael HAMMER ve James CHAMPY Değişim mühendisliği haziran /33