Yalın Düşünce ve Yalın Üretim

Transkript

1 Yalın Düşünce ve Yalın Üretim

2 Bir Müşteri olsaydınız, neye para ödemek isterdiniz???

3 Yalın Düşünce; Müşterinin bakış açısıyla, DEĞER kavramına odaklanmış bir felsefedir. Ürüne değer katmayan faaliyetlerin ayıklanmasıyla giderek daha az emek, ekipman, zaman ve alan harcayarak (aynı zamanda maliyetleri düşürerek) daha fazla üretebilmeyi sağlar. Yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmayı amaçlar.

4 Yalın düşünceye olan ihtiyaç

5 Kısa bir bakış Yalın düşüncenin tarihi Yalın üretimin tanımı Yalın üretimin temel kavramları Yalın teknikler

6 Yalın düşünceye giden yol Maliyet merkezli yönetim Kalite merkezli yönetim Yalın yönetim: hızlı, düşük maliyetli, yüksek kaliteli Maliyet Kalite Zaman amaçlar Zaman Kalite Zaman Maliyet Kalite Maliyet Henry Ford Deming Masaaki Imai st Century Womack&Jones Tom Peters, Goldrat Porter s

7 Yalın düşüncenin tarihi YALIN 1990-Dünyayı Değiştiren Makina Dünya Çapında İmalat Toyota Üretim Sistemi Highland Park James Womack Richard Schonberger Kiyoshi Suzaki Taiichi Ohno Shigeo Shingo Homer Sarasohn Ed Deming Henry Ford

8 Henry Ford- Seri üretim hammaddeler ürün Niteliksiz işçiler ustabaşları End.müh. Ür.müh. temizlikçi. tamirci. kk tamirci yedek elemanlar

9 Toyota üretim sistemi En kaliteli otomobil, En düşük maliyete Mümkün olan en kısa sürede

10 Yalın düşünce James Womack Daniel Jones

11 Pek çok farklı isim??? Toyota Üretim Sistemi Tam Zamanında Üretim (JIT) JIT/TKÇ/TPM Tek parça akışı Hücresel imalat Stockless Production Çeviklik (agility) Grup teknolojisi Senkronize akış imalatı İtme Üretimi (pull manufacturing) Dünya Çapında (world class)üretim Yalın Üretim Kısa çevrimli imalat Talep akış üretimi Odaklanmış akış üretimi Değer katan imalat Zaman tabanlı yönetim Sürekli akışlı imalat YALIN DÜŞÜNCE!

12 Yalın düşünce MUDA ya karşı MUDA İSRAF Ürüne ve hizmete hiçbir değer katmayan, sadece kaynakları tüketen faaliyetler 3M Muda: israf Muri: aşırı yük Mura: düzensizlik

13 Katma değer yaratan faaliyetler Ürüne değer eklemiyorsak, israf yapıyoruz demektir. SİPARİŞ Katma değer eklenen süre : Dakikalar Fabrikada geçen süre: Haftalar ÖDEME Anahtar soru Müşterilerim bunun için para ödemek isterler mi????

14 Yalın düşünce MUDA ya karşı Değer katan 5% Yalın = İsrafın ortadan kaldırılması Değer katmayan Genelde, toplam sürenin %95 i değer katmayan faaliyetler için harcanır.

15 Fazla üretim Müşterinin istediğinden fazla üretmek Yüksek parti hacmi Kötü kalite İsraf Çeşitleri Stoklar Hammadde Yarı mamul (W.I.P) Bitmiş ürün 7 İSRAF Taşıma hammadde yarımamul Değer katmayan işlemler Hurda Yeniden işleme Operatör hareketleri gereksiz - Eğilme Uzanma Dönme Boş süreler Operatör Tezgah malzeme En önemli israf fazla üretim, ikincisi ise stoktur. Diğer israflara neden olur veya onları saklarlar.

16 Stoklar problemleri saklar! Hammadde Stok seviyesi Bitmiş ürün Uzun ayar süreleri Kötü yerleşim Hurdalar Duruşlar Uzun ve dengesiz tedarikçi süreleri Yetersiz süreç eğitimi Yetersiz takımlar Kötü çizelgele me Bağlantısı zlık Standardizasyon un olmayışı Açık olmayan spesifikasyonlar Kötü temizlik ve bakım Uygun olmayan ödül sistemi

17 Problemleri çözmeden stok seviyesini indirirsek... Hammadde Bitmiş ürün Uzun ayar süreleri Kötü yerleşim Hurdalar Stok seviyesi Duruşlar Uzun ve dengesiz tedarikçi süreleri Yetersiz süreç eğitimi Yetersiz takımlar Kötü çizelgele me Bağlantısı zlık Standardizasyon un olmayışı Açık olmayan spesifikasyonlar Kötü temizlik ve bakım Uygun olmayan ödül sistemi

18 İsrafın nedenleri Yetersiz çalışma metotları Uzun hazırlık zamanları Yetersiz süreçler Eğitim eksikliği Yetersiz bakım Uzun mesafeler Liderlik eksikliği

19 İsraf örnekleri Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli olduğu için değer kazanır. Stoklu çalışmak israftır ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez Taşımalar israftır ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur Beklemeler israftır kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller Fazla üretim israftır atıl stok oluşmasına neden olur

20 Yalın düşüncenin ilkeleri Belirli bir ürün için değeri kesin ve açık bir şekilde tanımlamak Her ürünün değer akımını saptamak Değerin kesintisiz akışını sağlamak Müşterinin değeri üreticiden çekmesini sağlamak Mükemmellik peşinde koşmak

21 Yalın düşüncenin ilkeleri 1. Değerin tanımlanması Değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün yada hizmettir. Değer, ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Üretici ve müşteriler değeri birlikte belirlerler.

22 Yalın düşüncenin ilkeleri 1. Değerin tanımlanması İşe, geleneksel değer tanımlarını sorgulayarak başlamalıyız. Değeri ürünün tümü cinsinden tanımlamalıyız. Yalın işletmelerin değeri yeniden tanımlamaya ihtiyacı vardır. Değer tanımlanmasının son aşaması, hedef maliyetin belirlenmesidir.

23 Yalın düşüncenin ilkeleri 2. Değer akımının belirlenmesi Bilişim yönetimi görevi Problem çözme görevi Fiziksel dönüşüm görevi Kavramsal boyut Üretimin başlaması Nihai ürün Müşterinin algıladığı şekliyle fiilen değer yaratan adımlar Değer yaratmayan ancak mevcut sistemlerin gerektirdiği ve bu nedenle hemen kaldırılamayan adımlar Müşteri açısından değer yaratmayan adımlar

24 Yalın düşüncenin ilkeleri 3. Akışın sağlanması Akış, değer akımı üzerindeki görevlerin, ürünün, tasarımdan piyasaya, siparişten teslimata ve hamaddeden müşteriye duruşlar, hurda ve geri dönüşler olmadan ulaşmasını sağlayacak şekilde ilerlemesidir. Hammaddeden son ürüne kadar bir iş parçasının üzerinde kesintisiz bir biçimde çalışarak, görevleri çok daha doğru ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek mümkündür. Bilişim yönetimi görevi Problem çözme görevi Fiziksel dönüşüm görevi Kavramsal boyut Üretimin başlaması Nihai ürün

25 3. Akış yaratmak için Değeri doğru bir şekilde tanımla İsrafı ortadan kaldır Akabilen yerde akışı sağla Akamayan yerde çekmeyi sağla Mükemmelliğe doğru ilerle

26 Bir seyahat öyküsü... İngiltere Seyahat şirketi havaalanı Taksi şirketi Herefordshire ev 3.25 saat 3-4 saat Londra havaalanı Döviz, giriş, güvenlik, gümrük, giden yolcular salonu, uçağa biniş 3 saat Beş ülkenin hava sahası Bagaj, giriş yapanlar, gümrük havaalanı 45 dk. Toplam seyahat süresi : 13 saat Yolculukta geçen süre: 7 saat (%54) Kuyruk ve bekleme süresi: 6 saat Kuyruk sayısı: 10 Bagajı alma ve bırakma sayısı: 7 Toplam kontrol sayısı: 8 Toplam işlem sayısı: tatilköyü Girit

27 Değer akışının yalınlaştırılması Değer akışı 1 Değer akışı 2 Değer akışı 3 Değer akışı 1 Değer akışı 4 Değer akışı 2 Değer akışı 3 Değer akışı 4

28 Yalın düşüncenin ilkeleri 4. Çekme Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden, önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün yada hizmet üretilmemesidir. İtme Çekme

29 Yalın düşüncenin ilkeleri 4. Çekme İTME SİSTEMİ Bilgi akışı WIP WIP Bitmiş ürünler Tedarikçi Ham madde Süreç A Süreç B Süreç C Müşteri Parça Akışı İşleme - çizelgeye göre İkmal - tahmini talebe göre Üretim yeri kontrolü - sistem, belgeler, vb. Problemler - gizli Değişikliklere ve problemlere reaksiyon - tüm sistem, yeniden çizelgeleme Bağlantı - İşlemler fiziksel olarak bağlı değil

30 Yalın düşüncenin ilkeleri 4. Çekme ÇEKME SİSTEMİ Bilgi akışı Tedarikçi Ham madde Süreç A Süreç B Süreç C Bitmiş ürünler Müşteri Parça Akışı İşleme - sinyale göre İkmal - tüketime göre Üretim yeri kontrolü - otomatik, görünür Problemler - belirgin, aciliyet yaratan Değişikliklere ve problemlere reaksiyon - Anında, görünür Bağlantı - İşlemler fiziksel olarak bağlı değil

31 Yalın düşüncenin ilkeleri 5. Mükemmellik Değer akımı üstündeki tüm faaliyetlerin değer yaratmasını sağlayacak şekilde israfın tamamen ortadan kaldırılmasıdır. Kaizen - sürekli iyileştirme (nokta kaizeni, süreç kaizeni) Kaikaku - radikal iyileştirmeler (kaizen hamlesi, akış kaizeni, sistem kaizen)

32 Yalın üretim Yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hatta maliyet, stok, işçilik, sürekli gelişme süreci, üretim alanı, fireler, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemidir. El işçiliği ile seri üretimin en iyi unsurlarını bir araya getirir. Birim maliyeti düşürürken kaliteyi yükseltir Daha çok ürün çeşidi, esneklik ve rekabet avantajı sağlar

33 Daha az maliyet ve üretimde kalite Yalın üretimi yığın üretimle karşılaştırırsak... Yığın Üretim Yalın Üretim Standart ürünler Ölçek ekonomisi Ayrıntılı iş bölümü Merkezi yönetim Düşük maliyet,üretim sonrası kalite Dikey entegrasyon Bölünmüş tasarım mühendisliği Uzun ürün döngüsü Çatışmacı endüstri ilişkileri Değişik ürünler Fırsat ekonomisi Takım çalışması ve beceri çeşitliliği İnsan merkezli kontrol Daha az maliyet ve üretimde kalite Tedarik zincirleri iyileştirmesi Eş zamanlı mühendislik Paralel ürün döngüsü Uzlaşmacı endüstri ilişkileri

34 Yalın organizasyon Geleneksel örgütlerin yönetimi Yönetici işi planlar ve belirler İşler dar olarak tanımlanmıştır Bilginin büyük kısmı yöneticilerin mülkiyetindedir Yönetici olmayanların eğitimi teknik beceriler üzerine odaklanmıştır Risk almak teşvik edilmez, cezalandırılır Bireysel çalışma ve ödüllendirme vardır Yönetim en iyi yöntemleri belirler Yönetim tarafından koyulan ve uyulması istenen disiplin kuralları vardır Tek fonksiyona dayalı uzmanlaşma vardır Yalın örgütlerin yönetimi Yönetici ve takım üyeleri işi planlar ve belirler İşler geniş beceri ve bilgi gerektirir Bilginin büyük kısmı her düzeyde serbestçe paylaşılır Herkes için her türlü eğitim vardır Ölçülü risk alma teşvik edilir ve desteklenir Karşılıklı dayanışma ve yardımlaşma ile birlikte çalışma Yöntem ve süreç iyileştirmek herkesin görevidir Otokontrole bağlı disiplin anlayışı Esneklik için çok fonksiyonlu uzmanlaşma

35 Yalın üretimden neler bekleyebiliriz Lantech Plastik ambalajlama makinaları imalatçısı Çalışan başına satışlar artmıştır Yeni ürün grubu geliştirme için süre 3-4 yıldan 1 yıla düşmüştür. Makine başına işçilik saatleri yarı yarıya azalmıştır. Makine başına alan kullanımı yarıya düşmüştür. Teslim edilen makine başına hata sayısı %90 azalmıştır. İşlenmekte olan ürün envanterleri ve bitmiş ürün envanterlerinin dolar değeri 2.6 milyondan 1.9 milyona düşmüştür. Ürün tamamlama zamanı 16 haftadan 14 saat-5 gün e düşmüştür. Ürün teslimat ön süresi 4-20 haftadan 1-4 haftaya düşmüştür.

36 Yalın üretimden neler bekleyebiliriz Wiremold Kablo yönetim ekipmanları imalatçısı Çalışan başına satışlar artmıştır. Ortalama ürünün tamamlanma zamanı 4-6 haftadan 1-2 güne düşmüştür. Ürün geliştirme süresi 3 yıldan 3-6 aya düşmüştür. Tedarikçi sayısı 320 den 73 e düşürülmüştür. Envanter devri 3.4 ten 15 e çıkmıştır. Gerekli alan yarı yarıya azalmıştır. Satışlar %250 artmıştır. İşletme karı %600 artmıştır. Kar paylaşımı 1.2 den 7.8 e çıkmıştır..

37 Yalın üretimden neler bekleyebiliriz Porche Otomobil üreticisi Kavramdan pazara ürün sunumu 1 yıldan 3 yıla inmiştir. Kaynak işleminden bitmiş ürüne geçen zaman 6 haftadan 5 güne düşmüştür. Ortalama parça için günlük tutulan stok miktarı 17 den 4.2 ye düşmüştür. Emek 120 den 76 ya düşmüştür. Tedarik edilen parçalardaki hatalı sayısı (bir milyon parçada) 10 kat azalmıştır. Montaj hattından çıkan hatalı parça (araba başına) sayısı %55 azalmıştır.

38 Yalın üretimin yapı taşları Sürekli gelişim Çekme/Kanb an Hücresel/akış SMED Kaynağında kalite Fabrika yerleşimi Parti küçültme TPM 5S Sistemi Standatlaştırıl mış işler Takımlar/Çalışan katılımı Jidoka Poka Yoke Değer akış haritala ması

39 1. Kanban Kanban Sinyal Kart, kutu, alan, ışık, renk, fax, vb. Kanban kartı faxban ÇEKME SİSTEMİ Bilgi akışı Kanban Tedarikçi Ham madde Süreç A Süreç B Süreç C Bitmiş ürünler Müşteri Parça Akışı

40 2. Hücresel imalat KESİCİLER DİKEY FREZELER AŞINDIRICILAR LAB YIKAMA ŞEKİL BİTMİŞ ÜRÜN FONKSİYONEL FREZELER İNCE AŞINDIRICILAR TRAŞLAMA ÇEKME AŞINDIRICILAR PROFİL BIÇAKLAR FREZELER MER DANE LER ISIL İŞLEM ÖĞÜTÜCÜ PLANYA TRAŞLAMA PLANYA FREZE HÜCRE AŞINDIRICI AŞINDIRICI KESİCİ ÇEKME

41 Hücresel imalatın avantajları Daha kısa üretim süresi Gelişmiş kalite Daha az taşıma Gelişmiş koordinasyon Azalan ara stoklar Departmanlar arası problemlerin ortadan kalkması Basit çizelgeleme Daha az alan gereksinimi Fonksiyonel Hücresel

42 Model değişimi sırasındaki süreler 50% 15% 30% Hazırlık, ayar, kontrol, araç deposuna gidiş gelişler, malzeme hareketleri Parçaların, uçların, tutucuların ayrılması, bir sonraki ürün için yenilerinin takılması, malzemelerin taşınması Tezgahın ayarlanması, ölçümler Deneme parçalarının üretimi ve ayar 5 %

43 3. SMED- Tek dakikalık kalıp değiştirme Daha kısa üretim süreleri Azalan stok Artan kapasite Gelişmiş esneklik Gelişmiş kesinlik ve kalite Gelişmiş sorumluluk Dokümante et Standartlaştır SMED Analiz et Uygula

44 4. Kaynağında kalite Her seferinde mükemmel parça İşçi sorumluluğu Yeni müşteri tanımı Yeni bakım çantası Dur ve problemi sapta Makinalar her zaman hazır Görsel yönetim

45 Parti & Kuyruk İşleme 5. Parti hacminin küçültülmesi Süreç A Süreç B Süreç C 10 dakika 10 dakika 10 dakika Üretim süresi Toplam sipariş : 30+ dakika İlk parça: 21+ dakika SürekliAkış İşleme Süreç A Süreç B Süreç C Toplam sipariş : 12 dakika İlk parça: 3 dakika

46 6. TPM TPM- toplam verimli bakım: küçük grup faaliyetleri yoluyla tüm çalışanlar tarafından üstlenilen üretken bakımdır Toplam ekipman etkinliğini maksimize etmeyi amaçlar. Ekipmanların bütün yaşam süresi boyunca tam bir önleyici bakım sistemi oluşturur. Tüm departmanları kapsar (mühendislik, üretim, bakım vb.) ve birbirinden farklı gibi görünen tüm departmanlarda uygulanır. Üst yönetimden işçilere kadar her düzeydeki çalışanı içerir. Motivasyon yönetimi vasıtasıyla (otonom küçük grup faaliyetleri) gelişmeye dayanır.

47 Toplam Verimli Bakım Toplam parasal etkinlik Toplam bakım sistemi Toplam katılım

48 Kayıplar İşi Durdurma Kaybı Üretim Ayar Kayıpları Ekipman Arızası kayıpları Süreç arıza kayıpları Normal Üretim Kayıpları Anormal Üretim Kayıpları Kalite Kusur Kayıpları Yeniden İşleme Kayıpları

49 TPM felsefesinin elemanları Takım çalışması Tüm seviyelerdeki kişilere saygı ve güven Tüm seviyelerdeki kişilerin motivasyonu Katılım ve cesaretlendirme Pozitif liderlik ve destek Kişilere potansiyellerini geliştirme, yeteneklerini ve deneyimlerini arttırma fırsatı verme Daima daha iyisine ulaşmak için sürekli gelişim Çabaların takdiri ve güdüleme.

50 Rahat bir iş ortamı

51 Ne zaman temizlik yaparız? Burayı temizleyin yoksa... EE

52 Temiz ve düzenli bir fabrika; Çalışmak için daha güvenlidir. Üretkenliği daha yüksektir. Kritik tarihleri daha rahat karşılar. Daha az hatalı ürün üretir.

53 7. 5S 5S iyi bir düzen üzerine yoğunlaşmaktadır. Her şey için bir yer ve her şey yerli yerinde sözü bu Japon felsefesini tam olarak anlatır.

54 5S Seiri organizasyon Seiton düzenlilik Seiso temizlik Seiketsu standardizasyon Shitsuke özen ve disiplin

55 8. Standartlaştırılmış işler El işçiliklerinde israf olarak tanımlanan gereksiz hareketleri kaldırarak, verimliliği arttırmak. Üretim zamanları açısından tüm süreçler arasında hat dengesinin sağlanmasıdır. Bu noktada çevrim zamanı kavramının standart operasyonlara entegre edilmesi gerekmektedir. Süreç içi envanter düzeylerinin en aza düşürülmesidir. Standart operasyonların gerçekleştirebilmeleri için gerekli olan minimum süreç içi envanter düzeyi standart süreç içi envanter miktarı olarak tanımlanmaktadır.

56 9. JIDOKA- otonomasyon Otomasyon + Otonomi TAIICHI OHNO Üretim hatalarını ortaya çıkarmaya yönelik bir mekanizma. Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma Hattı durdurma yetkisinin operatöre verilmesi.

57 JIDOKA- ANDON Kırmızı - hat durması Sarı -yardım çağırma Yeşil - normal operasyon

58 10. POKA YOKE POKA - hata YOKE - önleme SHIGEO SHINGO sıfır hata

59 ÖZETLERSEK;

60 Yalın üretim Üretime yük getiren israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Emek yoğun üretim ile seri üretimin üstünlüklerinin bir araya getirilmesidir. Ana stratejisi hızı arttırıp akış süresini kısaltarak kalite, maliyet ve teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

61 Uygulama adımları Üst yönetimin kararı Yalın düşünce Eğitim Süreçlerin dokümantasyonu 1 MUDA Süreçlerin sahiplenilmesi 1 Ürünün değerinin belirlenmesi Muda ların belirlenmesi 2 Ürünün değerinin ölçülmesi Muda ların ortadan kaldırılması 3 1 ISO pek çok araç 3 6-Sigma, smed, tpm Yeni süreçlerin sahiplenilmesi 1 Yeni süreçlerin dokümantasyonu 1 = yatırım gerektirir

62 Uygulama adımları Uzun Dönemli Döngü Öğrenme sürecinin başlaması - vizyon belirleme - eğitimler - kararlılığın gösterilmesi Dönüşüm kararı Şirketin stratejik planlaması Başlangıç yalın vizyon Değer akışına odaklanma - Değer akışının çıkarılması - Vizyonun sindirilmesi - Amaç ve ölçütler tanımlanması Çevresel düzeltici faaliyet göstergeleri Sürekli gelişime odaklanma - yalın süreci izleme - planı düzenleme - yeni ilgiler edinme Check Act Plan Detaylı yalın vizyon + + Kısa Dönemli Döngü Detaylı düzeltici faaliyetler Act Yalın yapının geliştirilmesi - yalın ugulama için organize olma - değişim ajanlarını belirleme - yapı ve sistemler kurma Plan Yalın uygulama taslağı Uygulama planını yaratma ve düzenleme - faaliyetleri belirleme ve önceliklendirme - kaynak ayırma - eğitim sağlama Plan (Do) Şirket ölçütlerinin sonuçları Yalın başlangıcı uygulama - detaylı planlar geliştirme - yalın faaliyetleri uygulama Do Şirket çapında uygulama planı

63 Yalın üretimin temel çerçevesi Paydaşlar Zenginlik yaratma Pazar payına odaklanma Uzun dönemli kar arayışı Çalışanlar Müşteriler Tedarikçiler Hissedarlar Akış yönetimi Şeffaflık Alan minimizasyonu Kanban- JIT SMED Andonlar (Görünürlük) 5S Kalite İsrafın önlenmesi Devrimsel değişiklkler sürekli iyileştirme (kaizen) Poka-Yoke (hatasız üretim) Jidoka İSK/İPK/TKY/DM/5S

64 İleride ne var??? İlk tedarikçiler Hammadde İkinci tedarikçiler Firma Müşteriler Yalın üretim Yalın teşebbüs

65 TEŞEKKÜRLER, sorularınız???