TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ - 1. Copyright: Dr. Orhan KOÇAK

Transkript

1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ - 1 Copyright: Dr. Orhan KOÇAK

2 Kalite nedir? Küreselleşme, teknolojik gelişmeler, toplumsal gelişmeler, değer yargıları gibi farklılıklar kalitenin yorumlanmasını ve tanımlanmasını da çeşitlendirmiştir. Kalite çok boyutlu olması nedeniyle kullanım amacına göre değişik anlamlar taşımaktadır. Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli gibi kavramlar kalite ile eş anlamlı kullanılmaktadır. 2

3 Kalite nedir? ASQC *, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan yetenekler olarak tanımlanmaktadır EOQC **, bir ürünün tüketici isteklerine uygunluk derecesi şeklinde tanımlar Bir mamulün kalitesinden söz edebilmek için kullanılış amacına uygunluğu, fonksiyon ve fiyatının dikkate alınması gerekir * American Society for Quality Control ** European Organization for Quality Control 3

4 Kalite nedir? Müşterinin umdukları ile buldukları arasındaki mesafeyi kapatmaktır. Stratejik düşünmek, verimlilik, maliyeti azaltmak, esneklik, kullanıma uygunluk Sürekli gelişim felsefesi İnsana yatırımdır. Aksi takdirde kalitenin yakalanması mümkün değildir. Sadece ürün ve hizmet kalitesi değil, yönetim, dağıtım, müşteri hizmetleri de kaliteden sorumludur. 4

5 Kalite nedir? Bir hayat felsefesi Çalışan ve müşteri (insan) odaklı Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması Maliyeti düşürerek verimliliği artırmak ve rekabet gücünü yükseltmektir. Statik değil, dinamik olan süreçtir. Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar kalitenin sahip olduğu farklı boyutlardır 5

6 Kalite nedir? Kalite denildiği zaman genellikle mal ve hizmet kalitesi ya da ürün kalitesi anlaşılmaktadır. Ürün kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen başlıca kalite unsurları: Liderlik Kalitesi İnsan Kalitesi Süreç Kalitesi Sistem Kalitesi Donanım Kalitesi İletişim Kalitesi Hedeflerin Kalitesi 6

7 HİZMET SEKTÖRÜNDE KALİTE GÖSTERGELERİ Erişilebilirlik, Zamanlılık, Profesyonellik, Güvenilirlik, Doğruluk, Tamlık, Süreklilik, Esneklik, Ortam, Güvenlik, Görünüm, Anlaşılabilirlik 7

8 1-Erişilebilirlik: Müşterinin hizmeti sunana ulaşabilmesidir. Ayrıca, amirlerin iç müşteri konumunda bulunan personelin öneri ve tekliflerine her zaman açık olmaları anlamında da anlaşılmalıdır. 2-Zamanlılık: Sunulmak istenen hizmetin talep sahibinin beklediği ve istediği zamanda verilmesi esastır. 3-Profesyonellik: Hizmet veren kişi veya kuruluşun hizmet alan ile olan ilişkilerindeki hata payının minimum düzeyde olmasını gerektirir. 8

9 4-Güvenilirlik : Hizmet alanın, hizmet verenden beklediği davranışların başında dürüstlük gelir. Hizmet verenlerin sözleri ile işlerinin güven duyabilecek şekilde uyumluluk göstermesidir (Öğüt verme örnek ol). 5-Doğruluk : Müşteriler hizmetlerin ilk defada ve doğru olarak yapılmasını isterler. Yapılan iş, o iş için belirlenen kriterlere uygun olmasını gerektirmektedir. 6-Tamlık : Hizmetin eksik bırakılmadan tamamının sunulmasını ifade eder. 9

10 7-Süreklilik: Hizmet sunumu sürecince ortaya çıkan hataların ve eksikliklerin giderilmesi için gösterilen gayretin derecesini açıklar (test etme ve uygulamadan kaldırma). 8-Esneklik: Sunulan hizmetin değişen koşullarda, müşteri beklentilerini karşılayacak şekilde yeni koşullara uyum gösterebilecek kabiliyette olmasıdır. 9-Ortam (Kurum kültürü): Sunulan hizmetin oluşturduğu ortamın psikolojik ve sosyal durumunu açıklar. 10

11 10-Güvenlik: Sunulan hizmette riskten, tehlikeden ve kuşkudan uzak olmanın derecesini belirler (Fiziksel güvenlik, gizlilik vb.). 11-Görünüm: Hizmetin sunulduğu ortamın fiziksel görünümünün durumunu açıklar (Araç ve gerecin, fiziksel donanımın, personelin ve müşterilerin görünümü. Estetik görüntü). 12-Anlaşılabilirlik: Hizmetler karmaşık değil, müşterinin anlayacağı şekilde sade ve basit olarak sunulmalıdır. Müşterinin anladığı dil konuşulmalıdır. 11

12 Kalitenin tarihi gelişimi Kalite kavramının doğuş yeri Amerika olmasına rağmen ilk uygulamalar Japonya da gerçekleşti Kalite felsefesini oluşturanlar; W. Edvards Deming, Joseph Juran, Kaouru İshikawa dır. Kalite gelişim süreci 4 başlık altında incelenebilir. Muayene Kalite kontrol Kalite güvencesi Toplam kalite 12

13 Toplam Kalite Yönetiminin Devinimi TKY Sürekli Gelişme { Tüm Prosesleri Kapsar Performans Ölçümü Takım Çalışması Çevre Yönetimi İnsan Kaynakları Toplam Kalite Yönetimi Kalite Güvence Kalite Kontrol KG İmalat Dışı Opers. { Sistem Denetimleri Kalite Planları Kalite El Kitabı Kalite Maliyetleri SPC { Kendi Kendine Ürün Muay. Testleri KK Temel İstatistik Girdi Kontrol Kalite El Kit.[Haz] Muayene { Parçayı Kurtarma M Tasnif Derecelendirme Düzeltici Önlem Kalitesizlik Sebepleri 13

14 Kalitenin tarihi gelişimi Muayene Sanayide muayenecilik mesleği ortaya çıkmıştır. Yapılan işleri kontrol edip yapılan hataları tespit etme görevini üstlenmişledir. Temel yaklaşımı tüketiciye hatalı ürünlerin ulaşmasını engellemektir. Bu sistemde, tüketici korunmuş ancak Düşük kalitenin nedenleri araştırılmayınca hem gelişim olmamış hem de firma üzerindeki maliyetler zaman içerisinde tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiştir. 14

15 Kalitenin tarihi gelişimi Kalite Kontrol Sanayileşme sonrasında artan seri üretim ve ürün çeşitliliği neticesinde kalite kontrolde sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi li yıllarda, muayene son kontrolden ara kontrol ve giriş kontrolüne kadar ulaşmıştır. Kalite kontrolü; muayene, test etme, örnekleme ve gözlem yapılmakta Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır İstatistiksel kalite kontrol ile standartlar oluşmaya başlamış ve tüketici koruma yolunda adımlar atılmıştır. 15

16 Kalitenin tarihi gelişimi Kalite Güvencesi II. Dünya Savaşı yıllarında üretim savaş malzemelerine kaydırılmıştır. Karmaşık ve hassas olan ürünler kaliteye verilmesi gereken önemi artırmıştır. Artan önem, kalite ile ilgili standartların oluşumunu sağlamıştır. Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müşteri beklentilerini karşılaması için yapılan sistematik çalışmalar bütünüdür. 16

17 Kalitenin tarihi gelişimi Toplam Kalite Kalite çalışmalarına üst yönetim ile birlikte tüm çalışanların katılımının sağlanması Müşterinin tam tatminine vurgu yapmakta Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması gereken toplam kalite anlayışı, ABD de fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına Japonya kucak açarak Japon firmalarında uygulanmasını talep etmişlerdir. Toplam kalite devrimi ilk Japonya da ortaya çıkmıştır. 17

18 Toplam Kalite nin tarihi gelişimi Dr. Edwards Deming arasında istatistiksel süreç kontrol kavramını, kalite ve verimlilik artışı ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliştiren istatistikçidir. TKY felsefesi ve pratiğinin gelişmesinde birinci derecede etkilidir. çatışma yerine, işbirliğine dayalı yönetim anlayışını oluşturmuştur. Birinin kazanabilmesi için bir başkasının kaybetmesi gerektiği anlayışından ziyade herkesin kazanabileceği anlayışı felsefeye katmıştır. 18

19 Toplam Kalite nin tarihi gelişimi Dr. Edwards Deming Yönetsel ve sistemin içinde çalışan teknik kişiler ile operasyonda bulunan kişiler olarak ikiye ayırır. Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi, mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle (hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.), Harekete geç (etkili önlemleri standartlaştır, kalıcı eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi) 19

20 DEMİNG İN PUKÖ DÖNGÜSÜ PLANLA UYGULA Ö K P U ÖNLEM AL KONTROL ET 20

21 Toplam Kalite Yönetimi Kavramının Gelişimi Deming in Kalite Yönetimi İlkeleri Deming tarafından belirlenen, kalite yönetiminin temelleri olarak görülen 14 ilke aşağıda verilmektedir: Ürün ve hizmet geliştirme amacını devamlı kılın. Yeni bir yönetim felsefesi uygulamaya koyun. Kaliteyi sağlamada sadece denetimlere güvenmeyin. Sadece parasal ödüller vermekten kaçının. Üretim ve hizmet felsefesini devamlı iyileştirin. 21

22 Toplam Kalite Yönetimi Kavramının Gelişimi Deming in Kalite Yönetimi İlkeleri Eğitimi kurumsallaştırın. Liderliği kurumsallaştırın. Korkuyu kaldırın. Birimler arasında engelleri kaldırın. İşgücünü sloganlarla, rakamsal hedefler vererek zorlamayın. İşgücü için rakamsal kotalar koymayın. Çalışanların işlerinde gurur duymalarını sağlayın. Kişilerin kendi kendilerini eğitmelerine olanak sağlayın. Dönüşümü gerçekleştirecek faaliyetlerde bulunun (Deming 1996:19). 22

23 Toplam Kalite Yönetimi Kavramının Gelişimi Deming in 14 İlkesinin Kazandırdıkları Deming in 14 ilkesinin kurumsal yönetime, felsefi bir açılım getirdiği kabul edilmektedir (Rosander 1991:7). İlkeler kurumsal iş ve işleyişi belirleyecek belirli bir uygulama modeli sunmamaktadır. Deming kurumsal felsefedeki değişimi, üretkenliği artırıcı yaklaşımlar bağlamında tanımlamaktadır. Kaliteyi sonuç ürün üzerinden değil, üretim sürecinde etkin denetimle ulaşılabilecek hedef olarak görmektedir (Deming 1996:24). Deming, kurumsal sorunları kişilerde değil sistemde aramak (Deming 1996:6); sorunların çözümünün bilgisayar, aletler, otomasyon vb. unsurlarda değil, doğrudan sistemde yapılacak düzenlemelerde bulmak gerektiğini (Deming 1996: 15) belirtmektedir. 23

24 DEMING'İN KALİTE ZİNCİR REAKSİYONU 24

25 Toplam Kalite nin tarihi gelişimi Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünya yı yakalayabilirsiniz, eğer dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için çok uğraşır. Dr. Edwards DEMING

26 Toplam Kalite nin tarihi gelişimi Joseph J. Juran Daha çok uygulama üzerinde durmuştur. Kalite tüm firmanın işi ve herkes katılmalıdır. Kalite yönetim tarafından başlatılmalı, tüm fonksiyonlara dağılmalıdır. Kalite yönetim aşamaları şunlardır Kalite planlaması Kalite kontrolü Kalite geliştirme 26

27 Toplam Kalite nin tarihi gelişimi Kauro Ishikawa Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming in görüşlerini Japon anlayışına dönüştürür. Kalite çemberleri; iyileştirmeler önermek, tartışmak amacıyla aynı alanda çalışanların oluşturduğu gönüllü topluluklardır. Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalışanlara yayılır. Yazılı prosedürler yerine takım ilişkileri öne çıkar. Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve kontrol hedefi gerçekleşir 27

28 Toplam Kalite Yönetiminin Gelişimi 28

29 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı İşletmedeki tüm çalışanların ve yönetimin katılımıyla sürekli gelişme felsefesi doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde beklenen hedeflere (müşteri memnuniyeti, yüksek standartlar) ulaşılmasıdır. Özetle; Müşteri memnuniyetini esas alan Ekip çalışması ve çalışanların katılımını öngören İnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan İşi yapanlara yetki ve sorumluluk veren Sürekli gelişme ve yenilik düşüncesine dayanmakta 29

30 Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı Geniş anlamda TKY Müşteri tatminini esas alan, sürekli gelişme ve iyileşme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve hizmet sunumunu hedefleyen, kalitenin işletmede çalışan herkesin sorumluluğunda olduğunu benimseyen, çalışan katılımına dayanan, üst yönetim liderliğinde şekillenen ve takım çalışmasını ön plana çıkaran bir yönetim anlayışıdır. 31

31 İLETİŞİMDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İFADESİNDE YERALAN TOPLAM KELİMESİ ÜRÜNDE HİZMETTE YÖNETİMİN HER ALANINDA FİKİR ALANINDA 32

32 TOPLAM KALİTE Herkes planlı olarak kuruluş hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır Pek çok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır Bir şeyler yapmaya çalışan az sayıda kahraman var 33

33 TANIMI METOD USÜL İŞLEMLER MAL HİZMETLER TÜM PAYDAŞLARIN TATMİNİ ŞARTLAR STANDARTLAR 34 ORTAM

34 TKY nin Başlıca Özellikleri Yaşam ve yönetim felsefesidir. İnsan mutluluğunu öne alır. Sürekli gelişme esasına göre, tüm süreçler yeniden gözden geçirilerek daha iyiye ulaşılır. İç ve dış müşteri beklentileri karşılanmalıdır. Paylaşma, katılımcılık ve ekip çalışmasını esas alan iletişimin aşağı ve yukarı doğru yoğun olduğu yönetim yaklaşımıdır. 35

35 TKY nin Başlıca Özellikleri Kalite bir bölümün değil tümünün görevidir. İlk seferinde doğru yap ve sıfır hata ile üretim anlayışında kaliteye ulaşılmaya çalışılır. Çalışanların yönetime ve kararlara katılabildiği demokratik süreçtir. İnsan kaynağının yaratıcılık ve yenilikçiliğini teşvik eden yönetim anlayışıdır. 36

36 TKY de Ortak Tanımlar 37

37 TKY DE TEMEL KAVRAMLAR VİZYON: Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir. Örgüte ilişkin düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme ve paylaşabilmedir. Gerçekleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak gelecek yaratabilmek, riske girebilmektir. 38

38 VİZYON (VISION) ORGANİZASYONUN ULAŞMAK İSTEDİĞİ EN UÇ NOKTA VE DURUMU, İLERLENECEK YÖNÜ GÖSTERİR. 39 BU GÜN GELECEK

39 TKY DE TEMEL KAVRAMLAR MİSYON: Örgütün varoluş amacı doğrultusunda üslendiği rol. HEDEFLER: Amacımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir faaliyetler. SİNERJİ: Her bireyin harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan enerjiye sinerji denir. Takım çalışması sinerjiyi ortaya çıkarır. SIFIR HATA: Tanımlanabilen hatanın kaynağının bulunup, bertaraf edilerek bir daha aynı hatanın olmamasını sağlamak ve işi ilk seferde doğru olarak yapma düşüncesine dayanır. 40

40 TKY DE TEMEL KAVRAMLAR EMPATİ: Kendini karşıdaki kişinin yerine koyabilmek, onların istek, beklenti, duygu ve düşüncelerini anlayabilmek, karşıdaki insanın gözüyle olaylara bakabilmek. TOPLUMA ETKİ: Ürün ve hizmet kalitesiyle yaşam kalitesi arasında kurulan ilişkidir. 41

41 TKY DE TEMEL KAVRAMLAR EMPATİK OLMAYAN DAVRANIŞ VE ANLAYIŞ BAŞKASI - BEN Bir işi uzun sürede yapıyorsa, yavaştır. - Uzun sürede yapıyorsam, titizimdir. Bir işi yapmıyorsa, tembeldir. Bir şeyi söylenmeden yapıyorsa, sınırlarını aşmıştır. Bir görgü kuralını çiğniyorsa, kabadır. Öne geçerse, bu kuralları ihlal etmektir. - Yapmıyorsam, meşgulümdür. - Yapıyorsam, bu inisiyatif kullanmaktır. - Çiğniyorsam, kendime özgü biriyimdir. - Başarırsam, bu sıkı çalışmanın ürünüdür. 42

42 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Müşteri odaklılık Önleyici yaklaşım Grup çalışması Çalışanların eğitimi Üst yönetimin liderliği Tedarikçilerle işbirliği Kurum İçi İletişim Sürekli gelişme İstatistik ve analizden yararlanma 43

43 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Müşteri odaklılık Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müşteri tatminidir. Müşteri adeta kraldır. Müşteri odaklı çalışmak önem kazanmıştır. Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileştirme yapılmalıdır TKY nin temel felsefesi çalışanların ücretini patron değil müşteriler öder şeklindedir Müşteri odaklı anlayış yaptığını satan yerine satabileceğini yapan anlayışını getirmektedir. TKY kültüründe tüm çabalar müşteriye odaklanır ve beraberinde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması sağlanır 44

44 Müşteri : Dün Mal ve Hizmete Aç Fazla Beklentisi Olmayan Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun Olan Fazla Eleştirmeyen 45

45 Müşteri : Bugün Düşünce ve Davranışları Hızla Değişen Daha Fazla İstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan 46

46 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Müşteri odaklılık İç ve dış müşteri olarak 2 farklı müşteri anlayışı Mal ve hizmet satışı yapılan dış müşteri Mal ve hizmeti üreten ise iç müşteridir TKY de çalışanlar birbirleri ile iş yaparken birbirlerini müşteri gibi görmelidir prensibine sahiptir. TKY her 2 müşteri ile aynı önemde ilişkilerin kurulmasını öngörür. Dış müşteri memnuniyeti iç müşteri memnuniyetinden geçer. 47

47 Müşteri Odaklı Anlayış Müşteri Memnuniyeti (mm) = algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.) a) a.k b.k b) a.k. = b.k..... c) a.k. b.k... 48

48 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Müşteri odaklılık Alternatifin çok fazla olduğu günümüzde, müşteriler firmaları daha yüksek ve rekabet edebilir standartlara doğru yönlendirmektedir. Müşteriyi tatmin etme ve hayatta kalma altındaki bir diğer olgu, değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacıdır. 49

49 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Önleyici Yaklaşım Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar yapmamalıdır Muhtemel sürprizlere karşı hazırlıklı olmalı Süreçleri baştan titizlikle planla Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok edilir Süreç bazında kontroller yapmalı Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar edilmesi engellenir 50

50 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Grup Çalışması Grup çalışmalarında amaçlar spesifik Yöntemler belirli Sıkı bir disiplin içerisinde İşletme çalışanlarının tamamının, problem çözme, sürekli gelişme ve kalite elde etme ve sürekli hale getirme amacıyla yapılır Örgüt içerisinde rutin dışına çıkmayı ve işletme körlüğünü azaltır 51

51 GRUP ÇALIŞMASI Fiziksel güç + Zihinsel beceri + Gönül Gücü Grupsal katılım Bireysel katılım 52

52 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Grup Çalışmasının Faydaları Kişinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı olur Teknik bilgiyi geliştirir Katılımcı karar vermeyi sağlar İletişimi artırarak yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder Kişisel ilişkileri geliştirir Birey yerine ortak aklı çalıştırır ve grup sinerjisini ortaya çıkarır 53

53 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Çalışanların Eğitimi TKY de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan çalışanların kalitesi ile doğrudan ilişkili olduğu anlayışı hakimdir Kaliteli, kusursuz üretim ve yüksek verimlilik, motive olmuş çalışan sürekli yatırım ve değer verme ile elde edilir. En önemlisi, kişisel gelişim imkanlarını sağlayacak eğitim olanaklarının onlara sunulması kalite insanı yetişmesine katkı sağlar 54

54 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Çalışanların Eğitimi TKY öncelikle işçileri ve yöneticileri bilgilendirmeye yönelik eğitim programları ile süreci başlatır Yönetimin sistemin işlemesine tam olarak katılması, sistemi anlaması ve sonuçları ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler ile başlar Teknik personel için, istatistiki örnekleme, veri toplama ve problem tanımı ve analizi ve düzeltici faaliyetler olmalıdır 55

55 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Çalışanların Eğitimi Bütün çalışanların görevlerinin kalite ile alakası tanımlanmalı ve eğitimde öne çıkarılmalıdır Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalışanlar tarafından da tespit edilebilmelidir (çift taraflı) Eğitim süreci hem çalışanı yenilemeli hem de motive ederek iş göreni işine ve kurumuna bağlamalıdır Eğitim ile çalışanların kendilerine olan güveni ve kuruma katkıları da artacaktır 56

56 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Üst Yönetimin Liderliği TKY nin kurumlarda hayata başarıyla geçirilebilmesi üst yönetim liderliği ile gerçekleşir Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü oluşmasında ve üretime yansımasında üst yönetime önemli iş düşmektedir. Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon ortaya koymalıdır. Bu vizyonu önce üst yönetim benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha iyi bilmelidir) Lider-yönetim çalışanların katılımını sağlamalı, yönlendirmeli ve motive etmelidir 57

57 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Üst Yönetimin Liderliği Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için kaynak oluşturmalıdır Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda olduğunu hissettirmelidir Yetki ve güç verebilmeli Öğrenen kurum hedeflenmeli Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY anlayışının yaygınlaştırılması için yoğun bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır 58

58 Sahip olduğunuz tek şey çekiçse herkesi çivi olarak görürsünüz. Abraham Maslow Gelecek yüzyıllar için insanımızın potansiyelini özgürleştirmeliyiz. Tony BLAIR 59

59 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Tedarikçilerle İşbirliği TKY uygulamalarında tedarikçi paydaş olarak (stakeholder), firma ortağı kabul edilir Ancak ortaklık anlayışı ile kaliteli, ekonomik ve hızlı girdilerle rekabet avantajı sağlanır TKY felsefesidir Üst yönetim tarafından belirlenen politikalar ile, satın alma tedarikçilerle destek verme ve sundukları hizmetlerin kalitesini yükseltme yönünde destek verirler BT ile süreç dijital ortama sürekli olacak (seamless) şekilde yüklenmektedir 60

60 TKY ni Oluşturan Temel İlkeler Kaizen Klasik anlayışta standart yapmak, uygulamak ve üretim gerçekleştirmek amacı kabul edilirken, TKY de hiçbir standart değişmeyecek standart olarak kabul edilmez. Sürekli gelişme ve sürekli iyileşme temel ve nihai amaç olarak kabul edilir 61

61 Kaizen STATÜKO Bu işi nasıl daha mükemmel yapabilirim? Hiç Bir Şey Mükemmel Değildir 62

62 Kaizen Batı: Kendine aşırı güven Japonlar: Noksanlık duygusu, tatmin olmama Bizim kültürümüzde karşılığı var mı? İki günü denk olan zarardadır Damlaya damlaya göl olur Bin adıma da bir adımla başlanır Dağ ne kadar yüce de olsa, yol üstünden aşar Boynuz kulağı geçer Bir lokma bir hırka Küçük olsun benim olsun Azıcık aşım kaygısız başım 63

63 KAİZEN Zaman Buluş Yaklaşımının Normal Seyri

64 KAİZEN Gerçekte Buluş Yaklaşımı Zaman

65 Kaizen Daha İyiye Ulaşmak Kaizen, işletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetidir Küçük adımlarla durmaksızın yapılan gelişmelerin sonuçları büyük olacaktır Gelişmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan yeni gelişmelere uyum sorunu sağlanmaz Sürekli gelişme inovasyon ile desteklendiğinde başarı boyutu daha yüksek olmaktadır Sürekli gelişme müşteri odaklı olduğunda yapılan araştırmalar hem müşteri memnuniyetinin arttığını hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde gelişmeler olduğu görülmektedir 66

66 KAİZEN KAİZEN Buluş KAİZEN Buluş Zaman Buluş Artı KAİZEN

67 KAİZEN GELİŞME KAIZEN YAKLAŞIMI KARŞILAŞTIRMA BULUŞ YAKLAŞIMI ZAMAN

68 Kaizen Sürekli İyileştirme Süreci Süreç değerlendirme Süreç iyileştirme grubunun ve süreç kapsamının belirlenmesi Müşteri gereksinimlerinin belirlenmesi Süreç Çözümleme Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi İstatisitiksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi Alternatiflerin üretilmesi Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi Süreç İyileştirme Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında uygulanması 69

69 KAİZEN - SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Sonsuz Yolculuk İyileştirme Ö K P U Yenilik Ö K P U Yenilik İyileştirme İyileştirme Yenilik Zaman 70

70 Kaizen Sürekli İyileştirme Yararları Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliş Bütün personelin aynı amaca yönelmesini sağlar Fonksiyonlar kendi işlerini verimli ve etkin bir biçimde yürütür Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur Rekabet edebilme becerisinde hızla üst basamaklara çıkılır 71

71 KURUM İÇİ İLETİŞİM Sağlıklı iletişim Olumlu çalışma atmosferi 72

72 KURUM İLETİŞİM ÜÇGENİ yatay 73

73 YUKARIDAN AŞAĞIYA İLETİŞİM Politikalar Hedefler Beklentiler Gerçekleşmeler Başarılar Sosyal etkinlikler 74

74 AŞAĞIDAN YUKARIYA İLETİŞİM Yönetim yaklaşımı Çalışma ortamı İhtiyaçlar İyileştirme önerileri 75

75 YATAY İLETİŞİM Komiteler (fonksiyonlar arası yönetim) Süreç Yönetimi duvarlar A B C Müşteri 76

76 SAĞLIKLI İLETİŞİMİN SONUÇLARI Kurum amaçlarına odaklanmak Müşteri isteklerine odaklanmak Katma değer yaratmak Gri alanları yok etmek Hızlı Karar almak 77

77 İLETİŞİM ARAÇLARI Kapalı devre TV Gazete, dergi, bültenler Görsel panolar Anketler Toplantılar Kutlamalar Onurlandırmalar Yemekler 78

78 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ, GELİŞTİREMEZSİNİZ 79

79 NELER ÖLÇÜLÜR? MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ LİDERLİĞİN ETKİNLİĞİ SÜREÇLERİN PERFORMANSI İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ SONUÇLAR, HEDEFLER MALİYETLER 80

80 Ölçme ve Değerlendirme 2005 yılında çıkarılan Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi TMME ortaya çıkarıldı. Michigan Unv. ve Amerikan Kalite Derneği işbirliği ile çıkarılmış ve 1996 yılından beri uygulanmaktadır. 81

81 Ölçme ve Değerlendirme Kurumların sektörlerdeki gelişimini Sektör müşterisini memnun edip etmediğini Ülkeler arası kıyaslama Sektörler arası kıyaslama Ne kadar rekabetçi olunduğu Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı ölçülmektedir Yabancı sermayede yatırım yapacağı zaman bu kriterlere göre sektörü değerlendirmektedir 82

82 SÜREÇ YÖNETİMİ Kurumlarda yürütülen işler birbiriyle ilişkili bir çok süreçten meydana gelmektedir. Süreç; kaynakları işleyip onlara bir katma değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı haline getiren işlemler dizisidir. Süreç yönetimi aşağıdaki konuları kapsar; 1- Süreçlerin tanımlanması 2- Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi 3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve 4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi 83

83 SÜREÇ YÖNETİMİ SÜREÇLERİN TANIMLANMASI ve İYİLEŞTİRİLMESİ MALZEME YÖNTEM GİRDİ İNSAN ARAÇLAR ÇIKTI

84 TEDARİKÇİ ÜRÜN TOPLAM KALİTE SADECE ÜRÜNDE DEĞİL SÜREÇ SÜREÇ 85 KALİTE

85 TEDARİKÇİ ÜRÜN TOPLAM KALİTE TÜM FAALİYETLERDE KALİTE SÜREÇ SÜREÇ 86 KALİTE

86 TEDARİKÇİ ÜRÜN KLASİK SİSTEM SÜREÇ SÜREÇ İnsan ürüne müdahale eder 87

87 TEDARİKÇİ ÜRÜN MODERN SİSTEM SÜREÇ SÜREÇ İnsan sisteme müdahale eder 88

88 KLASİK SİSTEM SİSTEM YÖNETİM ÜRÜN 89 İNSAN

89 TKY DE SİSTEM SİSTEM YÖNETİM ÜRÜN 90 İNSAN

90 Stratejik Toplam Kalite Yönetimi Tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayalı Güçlü bir öngörüleme ile stratejik yaklaşımı önemser Üretilen ürün ve hizmetlerin müşteri ve çevre sağlığını dikkate alacak şekilde ürettirir Tek amaç kar değil, Gereksinimlerin sağlıklı bir ortamda üretilmesi Doğaya zarar vermeden üretilmesi ve tüketilmesi Toplum bilinci anlayışıyla faaliyetlerin gerçekleştirilmesi 91

91 Stratejik Toplam Kalite Yönetimi Stratejik TKY, sosyal sorumluluğu ve duyarlı çevresel kararları öne çıkarır Firmanın global rekabet fonksiyonlarını güçlendirerek veveya değerlerini geliştirmek için TKY çatısında bütünleştirir Tamamen çevre duyarlılığı olan geri dönüşümlü (Volvo V70 modeli tamamen geri dön. oluşur) ve sağlığa zararsız ürünlerle üretim yapılır 92

92 Kalite Çemberleri İshikawa bireylerin kaliteyi tek başına geliştiremediklerini görmüş ve grup çalışmasının zaruri olduğunun kanısına varmıştır TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz (İshikawa) Aynı işyerinde aynı veya benzer işeri yapan, aynı amire bağlı 3-15 çalışanın kendi çalışma alanları ile ilgili Kalite, maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teşhis Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime sunan ve gerektiğinde uygulayan Çalışanlar arasında motivasyon, iletişim ve grup dinamiği sağlayan Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır 93

93 Kalite Çemberleri Temel felsefesi ve amacı Kaliteli yaşamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite yaratma fonksiyonunu doğrudan çalışana yönlendirmektir Gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleri ilgili kararlara katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde bilgi, deneyim ve yaratıcılıklarından tam olarak yararlanmaktır Sağlıklı bir çalışma ortamı sağlamak, grup bilinci oluşturmak, takım çalışmasını öne çıkarmak, insan yeteneklerinden maksimum faydalanmak ve karşılıklı saygı geliştirme yolu ile kurumun iyileştirme ve büyümesini sağlamaktır 94

94 Kalite Çemberleri İçin Gerekli Koşullar Asıl-Önemli Koşullar şunlardır Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı benimsemeli ve KÇ ne inanmalı Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, işçi-işveren ilişkilerinde önemli sorunlar olmamalı Diğer koşullar KÇ hem işletme hem de çalışanların amaçlarını gerçekleştirecek uyum ve şekilde olmalı Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletişim, yetki güç ve grup dinamikleri konularında eğitime katılmaları gerekir, çember üyeleri de dahil olmalı Sendikalı çalışanların da KÇ üye olmaları teşvik edilmeli ve firmanın her türlü maddi desteği sağlanmalıdır 95

95 KÇ Organizasyonu Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarşik bir yapı aranmaktadır Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup üyeleri olmak üzere 4 kademeden oluşur Büyük firmalarda grup sayılarının artması durumunda, yürütme komitesi ile rehberler arasında yer alacak koordinatörün devreye girmesi ile kademe 5 e çıkabilir 96

96 KÇ Organizasyonu Yürütme Komitesi 7-8 kişiden oluşur, rehber ve koordinatör üyedir Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleşmesi için politikalar oluşturur Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve komite onayına sunar Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluşur Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler ve yürürlüğe koyar 97

97 KÇ Organizasyonu Koordinatör Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında iletişimi sağlamaktır İletişim kanallarının açık olması ve verimli olması için uygun örgütsel ortamın oluşturulması hususunda koordinatör gayret eder Grup üyeleri ile ilişkisi yoktur Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir 98

98 KÇ Organizasyonu Rehber Grup faaliyetlerinin başarılı yürütülmesinden sorumlu Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme komitesi arasında koordinasyon sağlar Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek, enerji gibi) ulaşacaklarına Lideri eğitir ve rol değişimi esnasında lidere psikolojik destekler Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar 99

99 KÇ Organizasyonu Lider KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin olarak çalışmasından sorumludurlar Lider haberleşmeye açık olmalı ve üyelerin etkin katılımını sağlamalıdır Misyon ve vizyon oluşturmak, politika ve strateji belirlemek, belirlenmiş olanları kurum içinde yaymak İşlerin paylaşımında mükemmeliyetçi anlayışı hayata geçirmek Çalışanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive etmek Öğrenen bir örgüt oluşturma amaçları vardır 100

100 KÇ Organizasyonu Grup Üyeleri Kalite çemberlerinin itici gücüdür. İdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır Üye olmadan önce iletişim becerileri, istatistiksel kalite kontrolü, grup dinamiği, beyin fırtınası ve sorun çözme konusunda eğitilmektedirler İletişim kanalı hem yukarıdan aşağı hem de aşağıdan yukarı doğru çalışmaktadır Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak kadar çemberden ayrılmakta en doğal haktır 101

101 KÇ Organizasyonunun Faydaları Kalite, verimlilik ve iletişim düzeyinde iyileşmeler Çemberlere katılan üyelerin bazı kişisel yeteneklerinin gelişmesi ve sorun çözme becerilerinin artması söz konusudur Üyelerin işe olan ilgisi ve işe sahip olmaları gelişir Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime sunulması ve alt çalışanların yönetim tarafından takdir edilmesi İşgücü devri ve işe devamsızlıklar azalır Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst pozisyonlara atlama şansı elde ederler 102

102 TÜRKİYE DE TKY UYGULAMALARINDAN İSTENİLEN VERİM NEDEN ALINAMIYOR?

103 PLANLAMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI Üretim planlama, ürün planlama, dinamik bütçe planlama eksik ya da en düşük düzeydedir. 104

104 EKONOMİK DEĞİŞKENLİK Ülkenin ekonomik ortamı bilimsel yönetim anlayışlarından sonuç alınmasını önleyecek derecede değişkenlik arz etmekte, doğru strateji ve planları geliştirilmesine kaynak sağlayacak analiz ve tahminlerin yapılmasına izin vermemektedir. 105

105 YETERSİZ KALİTE EĞİTİMİ Ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli kuruluşlarda eğitim için gerekli kaynaklar ve fonlar oluşturulmamaktadır. 106

106 DANIŞMAN İLE ÇALIŞMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI Kalite sistemlerini gerçekleştirmenin en etkili yolu danışmanlar ile çalışmaktır. Danışmanlar güvenilir hakem rolü oynarlar. İş yoğunluğu içerisinde kalite sistemi işine zaman ayıramayan şirketler danışman şirketlerden yardım almalıdırlar. 107

107 TEKNOLOJİK ALTYAPI EKSİKLİĞİ Planlama ve istatistik alışkanlıklarının Türkiye de kazanılması ve yerleşmesi için çağımızda bilgisayar teknolojisinin gerektirdiği olanakları toplam kalite yönetimi hizmetine sunmak gereklidir. 108

108 İLETİŞİM SORUNU Türkiye nin önemli sorunlarından biri bilim üreten üniversiteler ile iş dünyası arasındaki iletişim kopukluğudur. 109

109 PROFESYONEL OLMAYAN YÖNETİM YAPISI VE LİDERLİK Yönetim aile içinde sermaye sahibinde yetkilerin merkezileştiği geleneksel yapıdan kurtulamamıştır. Yönetim seviyesindeki kişiler TKY konusunda liderlik etmeli ve katılımı sağlamalıdırlar. 110

110 TKY DE BAŞARI NASIL SAĞLANIR? 111

111 Başarılı iş sonuçları elde eden firmaların uygulamaları incelenmelidir Ülkemize uygun olan TKY modelleri geliştirilmelidir. TKY sadece belge almaya yönelik uygulanmamalı, devamlılığı sağlanmalıdır. Tüm firma çalışanları kalite çalışmalarını sahiplenmelidirler. 112