İŞLETMELER AÇISINDAN STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN ÖNEMİ

Transkript

1 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İŞLETMELER AÇISINDAN STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN ÖNEMİ Ahmet Altuğ ERŞAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK 2007

2 T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İŞLETMELER AÇISINDAN STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN ÖNEMİ Danışman Doç. Dr. Uğur Yıldırım Ahmet Altuğ ERŞAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ OCAK 2007

3 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETMELER AÇISINDAN STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN ÖNEMİ Ahmet Altuğ ERŞAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu Proje 09/02/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği/Oy Çokluğu ile Kabul Edilmiştir. Doç. Dr. Uğur YILDIRIM Doç. Dr. Adnan ÇELİK Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Doç. Dr. Haluk ALKAN Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

4 KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ İŞLETMELER AÇISINDAN STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN ÖNEMİ Ahmet Altuğ ERŞAN DANIŞMAN : Doç. Dr. Uğur YILDIRIM Yıl : 2007 Sayfa: 76 Jüri : Doç. Dr. Uğur YILDIRIM : Doç. Dr. Adnan ÇELİK : Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU Günümüzün küresel dünyasında evrensel standartlara ulaşmanın ilk adımı, kalite anlayışını benimsemek ve kalite uygulamalarının sürekliliğini sağlamaktır lerde başlayan kalite yolculuğu, 1990 larda müşteri odaklı bir yaklaşım olan Toplam Kalite Yönetimi ni (TKY) ön plana çıkartırken, 2000 li yıllarla birlikte Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY) adı verilen yeni bir kalite anlayışı ortaya çıkmıştır. Güçlü bir öngörüleme sistemi gerektiren bu felsefede temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetlerin özellikle müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. Bu yol ile yapılacak tüm üretimlerde asıl amaç kâr değil, gereksinimlerin en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilmesi ve doğaya zarar verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların firmalar tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılmasıdır. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, müşteri tatmini ve sürekli gelişmeyi sağlayabilmek amacıyla bir işletmenin kârlılığı, amaçları, rekabeti gibi stratejileriyle, insan, malzeme ve bilgi kaynakları arasında uygun bir bağlantının oluşturulması olarak tanımlanmaktadır. Anahtar Kelimeler: Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, Liderlik, Çevre Koruma, Çevresel Kalite Planlaması, Müşteri Memnuniyeti, Sosyal Sorumluluk. I

5 DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA Project THE SIGNIFICANCE OF STRATEGIC TOTAL QUALITY MANAGEMENT FOR ORGANIZATIONS Ahmet Altuğ ERŞAN Supervisor : Assc. Prof. Uğur YILDIRIM Year : 2007 Pages:76 Jury : Assc. Prof. Uğur YILDIRIM : Assc. Prof. Adnan ÇELİK : Asst. Prof. Nusret GÖKSU The first step to achieve global quality standards is to internalize the concept of quality and to provide the continuity of quality applications. Notably, the term quality became an important subject for companies since 1950s. In 1990s, Total Quality Management (TQM), a customer-driven philosophy, took a crucial lead in the academy as well as in the industry. In 2000s, a new understanding of quality emerged along with Strategic Total Quality Management (STQM). With respect to its forerunning quality philosophies, STQM sets forth to be one step ahead from the competitors, recognize the potential and expectations of internal and external customers, manufacture the goods and services such that they are in compliance with customer and environment protection. The sheer goal goes beyond profit; the objective thus is to produce the goods in a healthy environment and enable the consumption of the goods and services within a social responsibility framework. Hence, STQM is defined as a comprehensive connection between the strategies of profit, competitive advantage and customer satisfaction, and human resources, material management and information systems. Keywords: Strategic Total Quality Management, Leadership, Environment Protection, Environmental Quality Planning, Customer Satisfaction, Social Responsibility. II

6 ÖNSÖZ Artan rekabet dünyasında kalite kavramının ön plana çıkması şirketlerin bu konuyu daha stratejik bir açıdan değerlendirmeleri gereğini doğurmuştur. Bir firmanın minimum maliyetle üretmeyi düşündüğü kalite düzeyini imkânlar çerçevesinde en ekonomik şekilde karşılayacak çıktı üretimini amaçlayan kalite güvencesinden günümüze kadar çok yol alınmıştır. Özellikle tarihsel süreçte kalite konusu irdelendiğinde, kalitenin 21. yüzyıl da bir ihtiyaçtan çok bir zorunluluk, bir tercihten çok bir önkoşul haline dönüştüğü gözlemlenmektedir. Yalnızca kaliteli ürün veya hizmet üretmenin şirketlerin finansal hedeflerine ulaşmasında yeterli olmadığı günümüzün küresel dünyasında müşteri beklenti ve talepleri etkin rol oynamaktadır. Bu perspektifte, 1950 lerde başlayan kalite yolculuğu, 1980 lerden itibaren hızla artan rekabetin getirdiği dinamik piyasa koşulları önce Toplam Kalite Yönetimi ni (TKY) ön plana çıkarmış, daha sonra ise müşteri duyarlılığı ve çevresel sorunları da kapsayan Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY) ve bağlantılı uygulamaları iş dünyası ve akademik çevrede büyük ilgi görmüştür larla birlikte işletmelerde TKY olarak ele alınan kalite kavramı, müşterilerin tatmin edilmesinde bölüm bazında değil bir bütün içerisinde uygulanan bir felsefe olarak karşımıza çıkmaktadır. Getirdiği birçok yenilik, görüş ve uygulama imkânlarına rağmen, TKY nin çevre bilincini göz ardı eden bakış açısı ve çevresel duyarlılık ve sosyal sorumluluğa yeterince ehemmiyet vermemesi sonucunda bu felsefe de günümüzde yetersiz kalmaya başlamıştır. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, bu yüzden tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayanan ve TKY nin bir sonraki adımı olan yeni bir yönetim felsefesi olarak ortaya çıkmıştır. Bu felsefede temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetlerin müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. STKY de temel amaç yalnızca finansal hedeflerin dâhil olduğu kârlılık, büyüme, piyasa payı, şirketin rekabetçi gücü değildir. Bilakis, finansal hedeflerin de yer aldığı ve müşteri ihtiyaçlarının en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilip ve doğaya zarar verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların firmalar tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılması amacını da gütmektedir. Bu çalışma ile STKY felsefesi, temel araç ve ilkeleri, fark yaratan düşünce sistematiği, insanlara, çevreye ve sosyal yükümlülüklere verdiği önem gibi konularda daha fazla bilgi sağlamak ve kalite literatürüne bir katkı yapmak amacındayım. Ahmet Altuğ ERŞAN III

7 İÇİNDEKİLER ÖZET I ABSTRACT II ÖNSÖZ III İÇİNDEKİLER IV ÇİZELGELER LİSTESİ V ŞEKİLLER LİSTESİ VI 1. GİRİŞ 1 2. KALİTE ve KALİTE GÜVENCESİ Kalite Kavramı Kalite Güvencesi 4 3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Felsefesi Toplam Kalitenin Tarihsel Evrimi Toplam Kalite Yönetiminin Öncüleri Frederick W. Taylor un Kalite Felsefesi Walter A. Shewhart ın Kalite Felsefesi W.Edwards Deming in Kalite Felsefesi Joseph. M. Juran ın Kalite Felsefesi Kalite Planlama Kalite Kontrol Kalite Geliştirme Philip B. Crosby nin Kalite Felsefesi Armand V. Feigenbaum un Kalite Felsefesi Genichi Taguchi nin Kalite Felsefesi Masaaki Imai ve Kaizen-Gemba Kaizen Kaoru Ishikawa nın Kalite Felsefesi ve Kalite Çemberleri STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Stratejik Toplam Kalite Yönetimi nin Tanımı STKY Felsefesi ve Gelişim Safhaları STKY ve TKY nin Mukayesesi Stratejik Toplam Kalite Yönetimi nde Temel Aktörler STKY nin Temel Dinamikleri ve İşletmeler Müşteri Odaklılık Liderlik Sürekli Geliştirme Stratejik Kalite Planlaması Dizayn Kalitesi, Hız ve Hata Önleme Çalışanların Katılımı ve Ortaklıklar Gerçek Temelli Yönetim Stratejik Toplam Kalite Yönetimi: Dönüşüm Süreci Dürüstlük Çevre Koruma ve Çevresel Kalite Planlaması Sosyal Sorumluluk STKY Değişim Döngüsü Stratejik Toplam Kalite Yönetimi: Örnek Vaka ve Uygulamalar SONUÇ ve DEĞERLENDİRME 70 KAYNAKÇA 72 ÖZGEÇMİŞ IV

8 ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge 3.1 Toplam Kalite Kontrolden Yönetime Bir Evrimin Öyküsü... 6 Çizelge 3.2 Kalitenin Evriminde Kilometre Taşları Çizelge 3.3 Buluş ile Kaizen Felsefesinin Çeşitli Yönleriyle Karşılaştırılması...28 Çizelge 4.1 Geçmişten Günümüze Kalite Sistemlerinin Karşılaştırılması Çizelge 4.2 Kalite Paradigmaları ve Kazanan Stratejiler Çizelge 4.3 Kalitenin Temel Aktörleri Çizelge 4.4 STKY nin İyimser ve Kötümser Senaryoları nın Mukayesesi Çizelge 4.5 Üst Yönetim Stratejileri Çizelge 4.6 Japonlar ın Çevreyi Yeşillendirmek İçin Endüstriyel Stratejileri. 68 Çizelge 4.7 Japon Yeşil Teknolojileri V

9 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 3.1 Juran ın Kalite Felsefesi Süreci Şekil 3.2 Tasarımın Üç Aşaması Şekil 3.3 Kalite Çemberlerinin Organizasyon Yapısı Şekil 4.1 Liderlik Zincir Reaksiyonu Şekil 4.2 Deming Döngüsü nün Sürekliliği Şekil 4.3 Çevresel Kalite Planlaması İçin İki Strateji Şekil 4.4 Optimizasyon Seçenekleri Şekil 4.5 Stratejik Planlama Süreci 64 Şekil 4.6 Sistem Dönüşüm Süreçleri VI

10 GİRİŞ 1. GİRİŞ Kalite sorunu tarih boyunca insanoğlunun zihnini uğraştırmış bir konudur. Tarihsel perspektifte kalite ile ilgili ilk kayıtlar M.Ö yılına kadar uzanır. Hammurabi Kanunları nın 229. maddesinde şu hükme yer verilmiştir: Eğer bir inşaat ustası bir adama ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmayıp ev sahibinin üstüne çökerek ölümüne sebep olursa, o inşaat ustasının başı uçurulur. Yine, Eski Mısırlılar anıt mezarların yapımında kullandıkları taşların uygun bir biçimde yontulmasına ve birleştirilmesine özen göstermişlerdir. Ortaçağ Avrupası'nda yetişen zanaatçılar, hem imalatçı hem de kalite denetçisi olarak iki işlevi birden yerine getirmişlerdir. Loncalar, kalitenin korunmasında çok önemli bir görev yapmışlardır. Benzer şekilde, Türklere özgü olan ve 13.yüzyılda kurulduğu sanılan esnaf ve sanatkârlar birliği olan Ahilik teşkilatının da kalite ve standardizasyon açısından çok önemli rol oynadığı bilinmektedir. Ayrıca, Osmanlı Sultanı II. Bayezıd tarafından çıkarılan "Kanunname-i Ihtisab-ı Bursa"da satılan malların belirli kalite özelliklerini taşıması gerektiği belirtilmektedir (Gözlü, 1994: 54). Çağdaş anlamda kalite kontrolü, içinde bulunduğumuz yüzyılda evrim geçirerek bugünkü durumuna ulaşmıştır. 19. yüzyılın sonlarına kadar kalite kontrol işlemi, bir veya birkaç işçi tarafından gerçekleştirilen bir görev olmuştur. 20. yüzyılın başlarında ortaya çıkan teknolojik gelişmeler sonucu üretim ölçeği büyümüş ve uzmanlaşma artmıştır. I. Dünya Savaşı nın ortaya çıkardığı koşullar, imalat sistemini eskiye göre daha karmaşık hale getirmiş ve kalite kontrol işlevinin bu alanda uzmanlaşmış kişiler tarafından yerine getirilmesi zorunlu olmuştur. Bu gelişmelerin sonucu olarak kalite kontrol işlemleri, üretim bölümünün sorumluluğundan ayrılarak bağımsız bir birim halinde işletme örgütü içinde yerini almıştır. II. Dünya Savaşı nın daha güç olan koşulları, büyük miktarlarda ve düzenli kalitede malzeme gerektirmiş ve bu zorlamanın sonucu olarak "istatistiksel kalite kontrolü" aşamasına ulaşılmıştır. II. Dünya Savaşı ndan sonraki yıllarda teknolojinin gelişmesi ve üretim sürecinin karmaşık hale gelmesi, muayeneciler ve karar alanlar arasında eşgüdüm ve geri besleme mekanizmasının oluşturulmasını zorunlu hale getirmiştir. Bunun sonucunda 1990 lı yıllardan itibaren artan biçimde Toplam Kalite Kontrolü anlayışı ve aşaması yaşama geçmiştir. Böylece kalitenin kontrolü, tasarım aşamasından başlayarak ara girdiler, proses içi ve son çıktı aşamalarını izlemek suretiyle geliştirilmeye başlanmıştır (Gözlü, 1994: 55). Günümüzün küresel dünyasında evrensel standartlara ulaşmanın ilk adımı ise, kalite anlayışını benimsemek ve kalite uygulamalarının sürekliliğini sağlamaktır. Nitekim, 1950 lerde başlayan kalite yolculuğu, 20. yüzyılın son yıllarında müşteri odaklı bir yaklaşım olan Toplam Kalite Yönetimi ni ön plana çıkartırken, 2000 li yıllarla birlikte TKY nin bir uzantısı olan müşteri ve çevre odaklı bir yönetim 1

11 GİRİŞ anlayışını getirmiştir. Bu yeni kalite anlayışı ise Stratejik Toplam Kalite Yönetimi dir lerden itibaren hızla artan rekabet, kalite anlayışını zorunlu bir hale getirmiştir. Rekabetçi olmanın ana noktası olan kalite de aynı oranda önem kazanmış ve bu yüzden kaliteli olmak kâr elde etmek için değil, faaliyetlerini devam ettirebilmek için gerekli olan bir kavram halini almıştır. Firmaların günümüz rekabetçi koşullarında sadece teknoloji ile rekabet etmeye çalışmaları onları başarıya götürmemektedir. Farklılaşma ve yaratıcı olma çabaları etkin strateji seçimini ön plana koymaktadır. İş yaşamında başarılı olabilmek için gereken tek şey, belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlayacak doğru bir strateji belirlemek ve bu stratejiyi geliştirerek adım adım uygulamaktır (Göksel, Kocabaş, Elgen, 1997: 38). Toplam kalite stratejik bir kararla başlamaktadır. Genel hatları ile stratejiyi; işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynakları tahsis ederek uygun faaliyet programları hazırlama olarak tanımlamak mümkündür (A.D. Chandler, 1962: 19). Yine bu kavram üzerinde de başka birçok farklı açıya sahip tanımlama getiren bilim adamları vardır (Anthony 1965: 147, Ansoff 1965: 19, Hofer ve Schendler 1979: 37-39, Porter 1980: 191). Strateji; şirketin bütünsel anlamdaki iskeletini teşkil eden, uzun vadeli ve aynı zamanda değişken kısa vadeli kararlardan oluşan bir esnek yapı ve aynı zamanda da geleceğe karşı öngörü sağlayan bir yol göstericidir. Rekabetçi strateji ise, farklı olmak yani benzer olmayan değerler karması sunmak için farklı faaliyetler grubu seçmek anlamına gelmektedir. Son on yıl içerisinde TKY ye dayanan stratejiler belirleyen şirketler diğer rakiplerine büyük oranda fark atmışlardır. Ancak artık kalitenin lüks değil temel bir unsur olduğu günümüzde, TKY de yetersiz kalmaya başlamıştır. Bu yüzden tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayanan ve TKY nin bir sonraki adımı olan yeni bir yönetim felsefesi ortaya çıkmıştır; Stratejik Toplam Kalite Yönetimi. Bu felsefe yeni bir çağ ile birlikte değişen dünyanın yeni felsefesi olmuştur. Güçlü bir öngörüleme sistemi gerektiren bu felsefe de temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetlerin müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. Bu yol ile yapılacak tüm üretimlerde asıl amaç kâr değil, gereksinimlerin en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilmesi ve doğaya zarar verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların firmalar tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılmasıdır. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, müşteri tatmini sağlayabilmek ve sürekli gelişmeyi sağlayabilmek amacıyla bir işletmenin karlılığı, amaçları, rekabeti gibi stratejileriyle, insan, malzeme ve bilgi kaynakları arasında uygun bir bağlantının oluşturulmasıdır. 2

12 KALİTE ve KALİTE GÜVENCESİ 2. KALİTE ve KALİTE GÜVENCESİ 2.1. Kalite Kavramı Kalite artık işletmelerin varlıklarını sürdürebilmelerinin, büyüyüp gelişmelerinin temel koşulu olarak görülmektedir. Bu anlayış "Bugünün kalitesi, yarının güvencesidir." ya da "Kaliteyi teşvik etmek, geleceği güvenceye almaktır." gibi özdeyişlerle çarpıcı bir şekilde ifade edilmektedir. Japonların, "Kalite, bizim zorlukları aşma veya varlığımızı sürdürme stratejimizdir, verimlilik de onun sonucudur." anlayışını benimsemesiyle hedefin kalite olduğu, kaliteyi güvenceye almakla verimliliğin de sağlanmış olacağı gerçeği anlamlı bir şekilde ifade edilmiş olmaktadır. Kalitenin tanımı konusunda literatürde görüş birliği yoktur. Konunun önde gelen uzmanları ve çeşitli kuruluşlar tarafından kalite aşağıdaki gibi farklı şekillerde tanımlanmaktadır: Kalite; bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği, ASQC). Kalite; bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu, EOQC). Kalite; ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir (Japon Sanayi Standartları, JIS). Kalite; kullanılmakta olan bir ürünün veya hizmetin müşterinin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim ve bakım karakteristiklerinin toplamıdır (A. Feigenbaum). Kalite; en ekonomik ve en kullanışlı biçimde tüketiciyi sürekli tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek, kalite kontrolü uygulamak ve satış sonrası hizmetleri vermektir (Dr. Kaoru Ishikawa). Kalite; bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir (P. Crosby). Kalite; ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır (G.Taguchi). Kalite; amaca ve kullanıma uygunluktur (J.M.Juran). Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite birçok kişinin sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Kalite, alıcıya bir ürün veya hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır. Kalite, tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin ihtiyaçlarını hemen giderebilme yeteneğidir. 3

13 KALİTE ve KALİTE GÜVENCESİ ISO 8402 Kalite sözlüğünde ise, "kalite; bir mal ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamı" şeklinde tanımlanmaktadır. Burada gelecekteki gereksinimlerin doğru olarak kestirilebilmesi ve bunun için de tüketici ile dinamik bir iletişimin kurulması gerekeceği açıktır. Gerçekte tanımdan da anlaşılabileceği gibi tüketicilerin gereksinimlerini hem belirgin hem de gizli bir şekilde ifade etmeleri mümkündür. Bu nedenle, artık kaliteyi yakalamak, tüketicilerin gizli kalmış beklentilerine uygunluk sağlamakla mümkün olacaktır. Son olarak, kalite, bir işletmenin tüm faaliyetlerinin kalitesine bağlıdır, sonuçta erişilen kalite bunların etkileşimli bir bileşimidir Kalite Güvencesi Kalite güvencesi bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı sürece kalite güvencesi sistemi tanımlanmış sayılmaz. Dolayısı ile kalite güvencesi doğrudan kalite kontrol ile ilgili birimler dışında, herhangi bir ürün veya hizmetin son kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği tüm aşamalarda görevli bölümleri de kapsamaktadır. Müşteri isteğine uygun ürün ve hizmet ulaşımını ve sipariş şartlarını beklenmedik maliyetler oluşturmadan sağlanabilmesini güvenceye alır. Kalite güvencesi günümüzde bir işletmenin tümünü kapsayan bir hedef olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle çağdaş bir işletmenin kalite politikasını, finans ya da personel politikasında olduğu gibi üst yönetimce saptanmalı ve saptanmış olan bu kalite politikasının gerçekleştirilmesi amacıyla ürün veya hizmetin geçtiği tüm aşamalar için yöntem talimatları, akış planları oluşturulmalıdır (ISO 9001,2006: 11). 4

14 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Felsefesi 1960 lı yıllardan bu yana yönetim konusunda önemli gelişmeler olmuştur. Birçok yönetici bunun farkında olmamasına karşın bu değişim gizliden gizliye (kendiliğinden) olmuştur. Bu değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olanıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de onların danışmanı olarak görmesi gerekir (Zand, 1994: 51-59). Dolayısıyla kuruluşlarda etkin bir yönetim şekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığını gerekli kılan "Toplam Kalite Yönetimi" olarak adlandırabileceğimiz yeni bir kavram yoluyla gerçekleştirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel gereksinimlerin karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve bu gereksinimlere ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır. Çağdaş kalite felsefesinin düşünce ustaları olarak bilinen W. Edward Deming, Joseph M. Juran ve Philip B. Crosby "Toplam Kalite Yönetimi" anlayışının temellerini kurmuşlar, Armand V. Feigenbaum ve Kaoru Ishikawa da yaptıkları katkılarla bu felsefeyi geliştirmişlerdir. Toplam Kalite Yönetimi nin geçmişi II. Dünya Savaşı ndan sonra Japonya nın tekrar kalkınmasındaki ilk dönemlere kadar uzanır. Deming ve Juran'ın Amerika Birleşik Devletleri'nin sınırları dışında süreç kontrolü, kalite yönetimi ve istatistiksel kalite kontrolü gerçeğini yaymaya yönelik çabaları 1940'lı yılların ilk dönemlerine rastlanmaktadır. Bu kavramlar Amerika Birleşik Devletleri nde geliştirilmiş, fakat ilk olarak Japonlar tarafından benimsenmiş ve uygulanmıştır. "Toplam Kalite Kontrolü" terimi ilk defa Feigenbaum tarafından kullanılmıştır. Ishikawa, Toplam Kalite Kontrolü anlayışını daha da geliştirerek Japon kalite hareketi ile bütünleştirmiş ve "Firma Çapında Kalite Yönetimi" veya "Toplam Kalite Yönetimi" yaklaşımını ortaya koymuştur (Ersun, 1994:24). Deming'in felsefesi, grup çalışması ve bilimsel yaklaşım gibi iki gücün bir araya getirilmesiyle kalitenin sağlanabileceğini savunan Joiner Üçgeni anlayışını ve istatistiksel düşünceyi esas almaktadır. Belirsizlik ve değişkenliğin azaltılması suretiyle ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesini amaçlamaktadır. Juran ise kaliteyi, "kullanma amacına uygunluk" biçiminde tanımlamakta ve planlama, kontrol ve iyileştirme işlevlerinden oluşan ünlü "kalite üçgeni" bağlamında işletmelere kalite güvencesi için program sunmaktadır. Crosby ise, istatistiksel araç ve teknikler yerine davranış biçimindeki değişmelerin önemini ileri sürmektedir (Gözlü,1994: 58). Bu bağlamda Crosby kalite yönetimi aşamaları ve kalite maliyetlerinin düşürülmesi ile ilgili çalışmalara önemli ölçüde katkıda bulunmuştur. Ayrıca 1977 yılında Xerox'un başına geçen Genel Müdür Kearns'ın adı ile anılan hamle, kalite geliştirme programlarına rekabet boyutunu getirmek suretiyle kalite evrimini organizasyonun çevresine taşımıştır. Rekabet boyutu, rakiplerle sonuçları karşılaştırmayı ve rakip olsun olmasın en iyi uygulamalara sahip şirketleri örnek almayı ilke edinerek, dersler çıkarmayı kapsamaktadır. Kearns'in örgütün her kademesindeki çalışanların çok yaygın bir şekilde kalite iyileştirme çemberlerine katkı sağlaması da önemli bir değişime zemin hazırlamıştır. Son olarak Mazda otomobil şirketinin öncülük ettiği yaratılan 5

15 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kalite kavramıyla da, toplam kalite kontrol yaklaşımları ile müşterinin istediği kalite değil, ürün niteliği ile müşteriyi hayran bırakacak tasarımlar geliştirme, bir amaç haline gelmiştir. Çizelge 3.1 Toplam Kalite Kontrolden Yönetime Bir Evrimin Öyküsü Belirleyici Özellikler Temel Prensip Kaliteye bakış açısı Vurgu Metot Muayene Meydana çıkarma Çözülmesi gereken bir problem Standart ürün Örnekleme ve ölçme İstatistiksel Kalite Kontrol Kontrol Çözülmesi ve izlenmesi gereken bir problem Muayenenin azaltıldığı standart ürün İstatistiksel araçlar ve teknikler Toplam Kalite Kontrol Koordinasyon, Firma Tasarım aşamasında yaratılan unsur olan kalitesizlik, ortaya çıkmadan önlenmesi gereken bir problem Tüm üretim hattında, tasarımdan pazarlamaya tüm hatalarda ve fonksiyonel gruplarda kalitesizliğin önlenmesi Programlar ve sistemler Toplam Kalite Yönetimi Süreç ve İnsan odaklılık; sürekli gelişme Koşulsuz müşteri tatmini Başta yönetim süreçleri olmak üzere tüm süreçlerde kalite nin paylaşılan vizyon olması ve birey kalitesinin artırılması Yönetim anlayışı ve yönetim sistemi Kalite Profesyonellerin in Rolü Muayene, çeşitleme hesaplama Sorunun tespitinde istatistiksel metotların uygulanması Kalitenin ölçümü planlanması ve program dizaynı Kalitenin oluşturulmasında sinerjinin sağlanması Kaliteden Sorumlu Birim Muayene departmanı Üretim ve Mühendislik Departmanı Üst yönetim, tüm departmanlar Üst yönetim, tüm departmanlar ve işletmedeki tüm bireyler Temel Yaklaşım Kalitede muayene Kalitede kontrol Kalitede yapılanma Yaratılan kalite Kaynak: TKY Araştırma Komitesi, 1994: 15 Toplam Kalite Yönetimi (TKY), ne bir program, ne spesifik bir araç ne de bir tekniktir. TKY; hem bir yönetim düşüncesini hem de örgütsel iklimde bir değişimi ifade eder. TKY Felsefesi; örgütte sürekli gelişmeye olanak sağlayan bir ortam yaratmayı amaçlamaktadır. TKY, insana dönük ölçüme zorlayan üretim metodolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklanan bir yönetim düşüncesidir. Toplam Kalite Yönetimi, basit bir ifadeyle, doğru şeyi, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru kullanmaktır. Önlemeye yönelik bir yaklaşım olan TKY de her işin ilk defada doğru yapılması istenir. "Ölçülemeyen şey 6

16 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ iyileştirilemez" kuralı esas alındığından ölçüm ve istatistikten önemli ölçüde yararlanılmaktadır (Miller & Cangemi, 1993: 43). Toplam Kalite Yönetimi, insanların ortak bir kaderi paylaşmaları için yetkilendirildiği ve prosesteki en son gelişmelere uygun biçimde ödüllendirildiği yoldur. TKY; bir felsefe veya yalnız sözde kalan bir işlem değil, pratik bir yönetim uygulamasıdır. Bu uygulamada üç unsur mevcuttur. Birincisi, işe ilişkin mantıksal bir düşünce biçimi geliştirmektir. İkincisi, kaliteyi geliştirmek için çalışanları güdülemektir. Üçüncüsü ise pazarlama yönelimi davranışını vurgulayan bir şirket kültürü yaratmaktır. TKY; bir bütün olarak etkinliği ve esnekliği artıran bir yaklaşım ve herkesi gelişme prosesi ile ilgili kılarak insanların yaşamlarında boşa giden eforlarından kurtulmanın bir yöntemi olarak ifade edilmektedir. Son olarak, TKY, ortak hedefi paylaşarak ekip halinde çalışmayı, müşterilere en üstün değerler yaratmayı, değişikliği desteklemeyi ve yaratıcılığı ödüllendirmeyi ilke edinerek gücünü insanlardan alan ve mükemmelliğin sağlanmasının tüm çalışanların sorumluluğu olduğunu savunan bir yönetim felsefesidir. TKY rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür. Rekabetçi bir yapıya sahip TKY modelinde belirtilen ana öğeler ve ilkeler aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilkeler ve değerlerdir. TKY, değişimleri yönetmede ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken "kalite-maliyet-terminverimlilik-kâr" ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik bir açıdan yaklaşmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre, kalite için yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını artırmakta ve kâr amacına ulaşılmasını sağlamaktadır. TKY'de hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu, değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşmaktır Toplam Kalitenin Tarihsel Evrimi Kalite kavramı çok eski olmakla beraber, konu üzerinde son yirmi otuz yıl içinde daha büyük bir önemle ve yeni bir anlayışla durulmaya başlanmıştır. Onbeş-yirmi yıl öncesine kadar kullanılmayan TKY kavramı, günümüzde binlerce kitap ve makaleye konu olmuştur. TKY nin önemi, dünya pazarlarında şirketler arasında giderek artan rekabete paralel olarak hızlı bir artış göstermiştir. Çok sayıda kuruluş TKY yi uygulamaya başlamış ve bu kavram yönetimin önemli konularından biri olmuştur Düşük kalitenin üreticilere, müşterilere ve uluslara getirdiği yüksek maliyet, dikkatlerin yeniden kalite üzerinde yoğunlaşmasına neden olmuştur. Japonya 1970 lerde başlatmış olduğu kalite devrimi ile dünyanın takdirini kazanırken, 1980 lerde kalite yükseltme yarışına katılan ABD de de kısa sürede önemli başarılar elde etmiştir. Bu yöndeki çabalara çok geçmeden Avrupa ülkeleri de katılmışlardır. 7

17 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TKY nin başlangıcını, Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE) nin savaş sonrası Japonya sında verimliliği ve yaşam kalitesini artırmak amacıyla bilim adamları, mühendisler ve hükümet temsilcilerinden oluşan bir komiteyi oluşturdukları 1749 yılına kadar geri götürmek mümkündür yılında kendi üyelerine bir sunuş yapmak üzere Deming i davet eden JUSE, ardından onu Japonya nın en büyük 21 şirketinin başkanlarıyla bir araya getirmiştir. Japonya da birdenbire büyük şöhrete ulaşan Deming, Haziran 1980 de NBC-TV tarafından hazırlanıp yayınlanan Japonya yapabiliyorsa, biz neden yapmayalım? adlı program ile kendi ülkesi olan ABD de üne kavuşmuştur. Japonya da kalite konusunda sağlanan başarılarda Juran ın önemli katkısı olmuştur. Deming den birkaç yıl sonra Japonya ya giden Juran da kalite plânlaması, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konumlarında çok etkili olmuştur. Juran bu alandaki katkılarından dolayı İmparator Hirohito tarafından ödüllendirilmiştir. Crosby de 1979 yılında konu üzerindeki çalışmalarıyla ün yapmış ve kalite grupları arasında yerini almıştır. TKY kavramı 1980 lerde kullanılmaya başlanmıştır. Amerika da bu kavram ilk kez 1985 yılında Japon türü yönetimi uygulamaya çalışan Donanma Komutanlığı nda (Naval Air Systems Command) kullanıldığı ileri sürülmektedir. İngiltere de bu kavram Ticaret ve Sanayi Bakanlığı nın 1980 lerde başlattığı ulusal kalite kampanyasından kaynaklandığı sanılmaktadır (T.C. M.E.B. Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü, 2001: 19). TKY önceleri yalnızca kâr amaçlı işletmeler için düşünülmüşken, uygulama alanı her türlü kuruluşu içine alacak biçimde hızla genişletilmiştir. Son on yıl içinde TKY ni uygulayan kuruluşların sayısı büyük bir hızla artmıştır. Toplam Kalite Yönetiminin Genel Amaçları ise; 1. Savurganlığın önlenmesi 2. Verimliliğin artırılması 3. Kalitenin artırılması 4. Maliyetin düşürülmesi 5. İşlem zamanlarının kısaltılması 6. Sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması 7. Sosyal paydaşların dengeli mutluluğudur 8

18 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 3.2 Kalitenin Evriminde Kilometre Taşları 1931 W.SHEWHART: İstatistiksel Kalite Kontrol 1940 STANFORD Seminerleri (ABD) 1950 E.DEMİNG in Seminerleri (Japonya) 1951 DEMİNG Kalite Ödülü (Japonya) 1952 Kalite Kontrol Dergisi (Japonya) 1954 J.JURAN: Kalite Yönetimin Sorumluluğudur Ulusal Radyo ile Japonya da Kalite Eğitimi Yayınları 1957 A.FEIGENBAUM: Toplam Kalite Kontrol 1961 K.ISHIKAWA: Formenler İçin K.K.Dergisi 1962 K.ISHIKAWA: Kalite Çemberleri 1960 G.TAGUCHI: İstatiksel Deney Tasarımı 1969 KOBE STEEL: Quality Function Deployment 1970 S.SHINGO: Poka-Yoke 1970 G.TAGUCHI: Quality Loss Function 1976 T.OHNO: Toyota Just-in-time Sistemi 1980 G.TAGUCHI: Robust Design 1990 ve ötesi YARATILAN KALİTE Kaynak: T.C. M.E.B. Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü, 2001: 26 TKY, müşteri beklentilerini karşılamak üzere bir kuruluşta tüm işlemlerin, süreçlerin ve ürünlerin sürekli olarak iyileştirilmesini öngören bir yönetim kavramıdır. TKY, kalite denetimi (quality control), kalite güvencesi (quality assurance) ve kalite iyileştirme (quality improvement) kavramlarını içermekte ve birleştirmekte; iç ve dış müşterilerin, tedarikçilerin ve kuruluşla ilgisi olan bütün grupların gereksinim ve beklentilerini karşılamayı amaçlamaktadır. Toplam kalite yönetimi kavramını kullanmadıkları hâlde, gerek kalite yönetimi, gerekse toplam kalite yönetiminin gelişmesine en çok katkıda bulunan bilim adamlarının Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa olduğu söylenebilir. Kalite yönetiminin çeşitli unsurları, uygulamaları ve mekanizmaları geniş ölçüde bu öncüler tarafından belirlenmiştir. Deming (1982) örneklemeye dayalı bir kalite sisteminden uzaklaştırılması gerektiğini vurgulamış; Crosby (1979) sıfır hata nın gerçekleştirilmesiyle denetime gerek kalmayacağını belirtmiş; birçokları TKY de amacın işgücünün denetimi olmadığını ileri sürmüşlerdir. Kalite konusundaki öncülerin (grupların) aşağı yukarı aynı mesajı verdikleri söylenebilir. Bu ortak mesaj aşağıda gibi özetlenebilir: 9

19 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1. Kuruluşunuzun tümünde kalite iyileştirmeyi benimseyin ve gerçekleştirmeye çalışın. 2. İyileştirme çabalarını iş görenlere değil, süreçlere yöneltin. 3. Kalitenin düşük olmasına neden olan sorunları belirlemek üzere süreçleri ayrıntılı bir biçimde belirleyin. 4. Müşterilerinizi belirleyin ve gereksinmelerini karşılayın. 5. Takımlar oluşturun; yenilik ve sürekli kalite iyileştirme için gerekli atmosferi yaratın. TKY birdenbire ortaya çıkmamış, tarihi gelişim içinde kaliteyi yükseltmek için ortaya atılmış birçok sistem ve uygulamanın toplu bir sonucu olmuştur. Bunlar arasında şirket öneri sistemleri, kalite çemberleri, iş görenlerin yetkilendirilmesi, takım çalışması, süreç yönetimi, karşılaştırma, ISO 9000 ve Kalite Oskarları yer almaktadır. Bunların her biri TKY nin yavaş yavaş gelişmesine yol açmış, sonuçta ortaya çıkan sistemin ana unsurlarından biri olmuştur. Batının bireysel öneri sistemleri Deming ve Juran gibi Amerikalı danışmanlar tarafından Japonya ya taşınmış, sonuçta bu ülkede kalite çemberleri fikrinin doğmasında önemli rol oynamıştır. Japon yönetim felsefesinin etkisinde geliştirilen kalite çemberlerinin fabrikalarda başarıyla uygulanması, çok geçmeden Batılı şirketlerin de bu yöntemi benimsemelerine yol açmıştır. Ancak, Batının sorunlara hızlı çözüm bulma ve kısa süreli kar elde etme eğilimi, kalite çemberlerinin Batıdaki uygulamalarında başarının sınırlı kalmasına neden olmuştur. İş görenlerin yetkilendirilmesi, günümüzde her yöneticinin kendine göre anlam verdiği bir kavram ve uygulamaya dönüşmüş olmakla beraber, gerçekte alt kademe yöneticilerin ve çalışanların kaliteye ve müşterilere ilişkin sorunların öncelikle çözümlenmesinde yetkili kılınmaları anlamını taşır. Yetkilendirme, başka bir deyişle, iş görenlere kuruluşun kaynaklarını kullanmada esneklik sağlanması ve geleceğin liderleri olarak gelişmeleri için gerekli örgütsel ortamın hazırlanmasıdır. Kendi kendilerini yönlendirebilen, gerekli kararları verebilen ve karşılaştıkları sorunları çözme yetkisine sahip olan takımların kalite çemberlerinden çok farklı oldukları söylenemez. En önemli fark, takımlarda çabaların müşteri gereksinmeleri ve süreçler üzerinde yoğunlaştırılmasıdır. Yeniden yapılandırma (reengineering), Michael Hammer in deyimiyle, işletmelerde maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik çağdaş başarı ölçütlerinde dramatik ilerlemelerin sağlanması amacıyla, süreçlerin köklü bir biçimde yeniden tasarlanması ve yapılandırılmasıdır. Köklü büyük değişiklikleri ve sorunlara hızlı çözümler getirmeyi öngören bu yönetim yaklaşımı, Japonların küçük adımlarla ve yavaş yavaş ilerleme görüşünü kabul etmez. Bu nedenle, bu yaklaşım daha çok kötü yönlendirilen ve köklü değişime gereksinme gösteren kuruluşlarca tercih edilmektedir. 10

20 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Karşılaştırma, (benchmarking) Japonların Batı ile arasındaki teknolojik boşluğu gidermek için yıllardan beri kullanmakta olduğu taklit yöntemine verilen bir isimdir. Karşılaştırma, dünyanın neresinde olursa olsun, en iyi uygulama ve süreçlere sahip kuruluşların belirlenmesi, incelenmesi ve elde edilen sonuçların başarıyı geliştirmek üzere kuruluşa uyarlanmasıdır Toplam Kalite Yönetiminin Öncüleri Tarihsel gelişim süreci içerisinde TKY günümüze önemli aşamalardan geçerek gelmiştir. TKY nin gelişim süreci içerisinde TKY nin öncüleri sayılan bazı bilim adamlarının önemli katkıları olmuştur. TKY süreci bilimsel yönetim yaklaşımının kurucusu olan Frederick W. Taylor ile başlamakta olup, Walter A. Sheward, W. Edwards Deming, J. M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Genichi Taguchi, Masaaki Imai, Kaoru Ishikawa, Yoji Akao ve modern yönetimin pek çok yeni temsilcisinin çabalarıyla gelişimini sürdürmektedir Frederick W. Taylor un Kalite Felsefesi Frederick W. Taylor ( ) endüstriyel organizasyonlardaki kalifiye olmayan işçilerin çalışmalarını iyileştirmede yeni yaklaşımlar kullanılması teşebbüsünü ortaya atan ilk uygulayıcılardan biri olarak tanınmıştır. Bir mühendis olan Taylor bu yüzyıl boyunca iş geliştirme çalışmalarının temelini oluşturan bir dizi kavramı geliştiren ilk kişidir. Bazı temel kavramları sistematik bir yaklaşımla iş gücüne uygulamakla Bilimsel Yönetimin Babası olarak ün yapmıştır. Bilimsel Yönetim yaklaşımıyla işgörenin işinin geliştirilmesi için bilginin önemi üzerinde durmuştur. Yani Taylor tarafından 20.yüzyıla dönüşüm aşamasında ortaya atılmış üretim sonrası kalite kontrolü "bilimsel yönetim" olarak adlandırılan, amirlerin sorumluluğunda olan ve hem ürünü hem de yönetim sistemini tescil etme işlemi olarak görülebilir (Erol, 1993: 14-15). Taylor sisteminde bütün işlemlerin en basit ve standartlaştırılabilen götürü işlere bölünmesi yanında, tek işe tek ve kolay değiştirilebilecek bir adım, bir işi düşünme, yapma ve denetleme aşamalarının ayrı kişiler tarafından yapılması ilkeleri yatmaktaydı. Bilimsel Yönetimin İlkeleri adlı eserinde Taylor yönetim teorisinin bir kaç özelliğini şöyle açıklamıştır: 1. Bir işin verimli bir biçimde yapılması isteniyorsa, alışılmış usuller bir kenara bırakmalı ve verimliliği artıracak yeni yöntemler geliştirmelidir. Bu amaçla, zaman ve hareket etütlerine girişilmelidir. 2. İşi etkin (en iyi şekilde) ve hızlı bir biçimde yapabilmesi için işgörenler özendirilmelidir. Bu, belirli üretim miktarına (standart hedef) ulaşan işgörenlere normal ücretler dışında prim ve ikramiyeler verilerek gerçekleştirilmelidir. 3. İşgörenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını (makinelerin hızı, işlerin sırası gibi) düzenlemek için 11

21 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır. Bilimsel yöntemlere aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır. Taylor a göre yönetimin sorumluluğunun işgörenler ve yöneticiler arasında dengeli paylaştırılması ve tüm işgörenlerin bilimsel yöntemlerle seçilip eğitilmesi esasları, ekonomik kazancın artırılmasının sadece kapital ve işçilikle değil, aynı zamanda bilginin işe uygulanması ve sorumluluğun paylaşılmasıyla mümkün olabilmektedir. Ancak, Taylor daha sonraları iyice belirginleşen kritik bir sorunun da kaynağı olmuştur. Planlamayı iş geliştirmeden ayırmış ve çalışanı iş geliştirme sorumluluğundan uzaklaştırmıştır. Juran ın deyişiyle, Taylor un elde ettiği sonuç hünerli işçiliğe indirilen çok ağır bir darbedir. Juran a göre, bu sorumluluk bölünmesi, organizasyonlarda çıktının kalitesinin gözlenmesi için ayrı bir gözlemciler bölümünün oluşmasına ve kalite sorumluluğunun dağılmasına yol açmıştır. Başka bir gözlemciye rapor veren bu gözlemciler grubu daha sonraları Kalite Güvenliği olarak adlandırılmaya başlanmıştır Walter A. Shewhart ın Kalite Felsefesi Walter A. Shewhart ( ) 1920 ve 1930 lu yıllarda Bell Atlantic firması laboratuarlarında kalite geliştirme ve problem çözme alanında çalışan bir istatistikçi idi. Deming o yıllarda bir süre Shewhart ın çalıştığı Bell Laboratuarları firmasında Shewhart ile birlikte çalışma imkânına sahip olmuştur. Shewhart ın İmalat Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü (Economic Control of Quality of Manufactured Product, 1931) adlı kitabı istatistikçiler tarafından fabrikasyon imalatının kalitesinin geliştirilmesi çabalarında, dönüm noktası olan bir katkı olarak kabul edilir. Shewhart imalatın her aşamasında değişimlerin var olduğunu, fakat numune alma, olasılık analizleri gibi bazı basit istatistiksel tekniklerin uygulanması ile bu değişikliklerin yapı ve nedenlerinin anlaşılabileceğini göstermiştir. Shewhart ın teknikleri, bir prosese ne zaman müdahale edilmesi veya edilmemesi gerektiğini tanımladığından işlemler sürecinin kontrol altında tutulabileceğini öğretmiştir. Her görevin yerine getirilmesinde oluşabilecek tesadüfi limitleri tanımlamayı başaran Shewhart sadece bu limitlerin aşılması halinde sisteme müdahale edilmesi gerektiğini savunmuştur. İşçilerin yaptıkları işlerin gidişatını izlemesi ve kontrol limitlerinin dışına çıkıldığı zamanları belirlemesini, muhtemelen kalitesiz üretim yapılabileceğini önceden görme imkânı elde etmesini sağlayan Kontrol Kartları geliştirerek üretim performansının zaman içinde yakından izlenmesini mümkün kılmıştır. Shewhart ın bu numune alma ve kontrol kartları alanındaki çalışmaları istatistikçi W. E. Deming in büyük ilgisini çekmiştir. Üretimin kalitesinin gelişmesine önemli katkıda bulunan Shewhart, üretim aşamasında işlemlerin kontrol altında tutularak kalitenin artırılabileceğini öne sürmüştür. O, üretim süreçlerindeki değişkenliğin bilimsel olarak kontrol altında tutulmasıyla kaliteli üretimin yapılabileceğini kanıtlamaya çalışmıştır. Bu amaçla, Shewhart kontrol çizelgeleri geliştirmiş ve bu çizelgeler kendi ismiyle anılmıştır. Kalite Kontrol Bakış Açısıyla İstatistiksel Metotlar (Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control) isimli eserinde kaliteyi objektif kalite ve 12

22 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ subjektif kalite olmak üzere iki yönü ile ele almıştır. Ona göre, subjektif kalite, insanların ürün veya hizmeti nasıl algıladığı ile ilişkili olmaktadır. Bu yönüyle kaliteyi müşteri isteklerine uygunluk olarak ifade etmektedir. Objektif kalite ise, insanın varlığından bağımsız objektif bir olgu olarak kaliteyi görmektedir (UMICH, 2006: 8) W.Edwards Deming in Kalite Felsefesi 1900 yılında ABD nin Iowa eyaletinde Sioux adlı küçük bir kasabada doğan W. Edwards Deming, Wyoming ve Colorado üniversitelerinde eğitimini tamamladıktan sonra, 1928 yılında Yale Üniversitesi nde Matematiksel Fizik alanında doktora yapmıştır. Bir süre Tarım Bakanlığı ve ABD Nüfus Bürosu nda çalıştı lı yıllarda Western Electric adlı şirkette Walter A. Shewhart la birlikte çalışan Deming, istatistiğin kalite yönetiminde kullanılması konusunda temel bilgileri Shewhart dan öğrendi. Müşteriyi üretim hattının en önemli parçası olarak gören Deming, müşteri gereksinimlerinin karşılanmasını yeterli bulmamıştır. Müşterinin üründen aynı zamanda zevk alması gerektiğini belirtmektedir. Bundan dolayı tedarikçi, müşteri gereksinimlerinin ötesinde, ürün ve hizmetlerini geliştirmeli ve rekabet gücünü artırmaya çalışmalıdır. Shewhard ın üretim proseslerindeki kalite kontrol çalışmalarından etkilenen Deming, kalitenin sadece mühendisler tarafından ele alındığını ve üst yönetimin kalite çalışmalarına yeterli desteği vermediğini tespit etmiştir. Kalitenin gelişimine sistematik bir yaklaşım getiren Deming, gelişen kalite ile pazar payının arttığını, geri dönüşlerin azaldığını ve kurumun çalışanlarını daha iyi tatmin ettiğini savunmaktadır. Ayrıca, Deming, ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için amacın değişmezliğinin kesin bir gereklilik olduğunu, diğer kalite önderlerinde görülmediği kadar büyük bir önemle vurgulamaktadır. Bugün Japonya nın kalitede, üretimde yenilik ve tasarımda gelişmiş ülkelerle rekabet edebilir düzeye ulaşmasında Deming'in katkısı büyüktür yılında Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği (JUSE) Japon mallarındaki kaliteyi yükseltmek için çalışıyordu. Bu kuruluş Deming'i birkaç konferans vermek için Japonya'ya davet etti. Deming Amerika'da işletme fakültesinde öğretilmeyenleri Japonlara öğreterek yöneticilerin bakış açılarını genişletti (Aktan, 2006: 4). Deming, özellikle 1950 li yılların Japonya'sından başlayarak kontrol sürecinde istatistiksel yöntemlerin yaygın bir şekilde kullanılmasını sağlamıştır. Proses kontrollerini ve proses sapmalarını azaltarak kalitenin iyileştirilebileceğinin yanı sıra Taylor yaklaşımında bazı revizyonlar yapılması gerektiği konusunda da Japon yöneticileri ikna etmiştir. Deming'in getirdiği en önemli değişiklik, kalite ve proses kontrolünün işçiler tarafından yapılabileceği konusunda olmuştur. Böylece Taylor un ilkelerinden ufak ama ilk sapma kalite geliştirme programlarının gündemine girmiştir. Ayrıca, kalitenin sağlanabilmesi için yalnızca son ürünün denetiminin yapılması gerektiğini savunan görüşlerin hatalı olduğunu savunmuştur. Deming, Japonya'da 13

23 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Japon kalitesinin ve mucizesinin mimarı olarak anılmaktadır. Japonlara, kaliteyi yükseltmek için yaptıkları işten gurur duymaları gerektiğini savunan ve onlara TKY yi öğreten düşünür olarak bilinen Deming, bu ülkede her yıl kalitede başarılı firmalara verilen Deming Ödülleri ile anılmaktadır. II. Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da kalite alanına katkılarından dolayı, Deming' in adı ile anılan bu ödül 1951 yılında verilmeye başlanmıştır. Deming ödülünde 3 kategori mevcuttur. Bunlar; 1. Bireylere verilen Deming ödülü, 2. Şirketlere verilen Deming ödülü, 3. Deming fabrika ödülü. 1970'de ise bu ödüllere Japon Kalite Kontrol Ödülü eklenmiştir. Deming uygulama ödülünün 10 kriteri bulunmaktadır. Bu kriterler arasında politika ve amaçlar, kuruluş ve işleyiş, eğitim ve yaygınlaştırılması, etkinlikleri anlama yeteneği, analiz, standardizasyon, kontrol, kalite güvenliği, etkiler ve geleceğe dönük planlar yer almaktadır. Kişisel ödülleri alanlar arasında Taguchi ve Ishikawa, şirketler arasında ise Kawasaki Iron and Steel, Mitsubishi Electric, Hitachi, Nissan Motor sayılabilir. Bu ödül uluslararası alanda da verilmektedir. Deming, İşletme Araştırmalarında Örnekleme Tasarımı (Sample Design in Business Research-1960), Krizden Çıkış: Kalite, Verimlilik ve Rekabetçi Konum (Out of Crises: Quality, Productivity and Competitive Position-1982) ve Endüstri, Yönetim ve Eğitime Yönelik Yeni Ekonomiler (New Economics for Industry, Government and Education-1993) adlı eserleriyle başta ABD ve Japonya olmak üzere birçok ülkede büyük taraftar toplamıştır. Deming 1960 yılında Japon imparatoru tarafından Kutsal Kraliyet Nişanı (Order of the Sacred Treasure) ile ödüllendirildi. Yine, Deming, 1987 de ABD Başkanı Ronald Reagan dan Ulusal Teknoloji Ödülü nü ve 1988 yılında ise Ulusal Bilimler Akademisi nden Üstün Bilim Adamı ödülünü aldı. Deming e göre, kalite amaca uygunluktur. Deming, tüm kalite problemlerinin %96 sının mevcut kalite yönetimi sisteminden kaynaklandığını, problemlerin sadece %4 ünden insanın sorumlu tutulabileceğini ileri sürmektedir. Juran ın 85/15 kuralıyla kıyaslandığında Deming in bu ilişkide çok katı olduğu açıkça ifade edilebilir. Hatta son yıllarda Deming Kalite Yönetimi Sisteminin önemini kuvvetlendirerek, bu ilişkinin %98 e %2 olduğunu öngörmektedir. Bugün TKY nin öncülerinden birisi olarak kabul edilen Deming in katkıları daha çok kendi adı ile bilinen Deming in 14 İlkesi ve Deming Döngüsü başlıkları altında ele alınmaktadır. Deming in en önemli görüşlerini yansıtan on dört ilkesi aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1. Ürün ve servis hizmetlerinin geliştirilmesi için hedeflere bağlılık fikrini yerleştirin. 14

24 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 2. İşletmede arızalar, hatalar, işe uygun olmayan malzeme ve işe yaramayan ekipman konusunda görüş belirtmeye çekinen ve görevlerinin ne olduğunu bilmeyen çalışanların önünü açan, yetersiz eğitim metotları ve gereksiz kontrolleri ortadan kaldıran yeni bir felsefe öğrenin ve benimseyin. 3. Kaliteyi yükseltmek veya ölçmek için istatistiksel metotları kullanarak ve geliştirerek, kütlesel muayene ve kontrollere son verin. 4. İşi fiyat etiketlerine dayalı olarak değerlendirmek yerine her kalem malzeme için tek bir tedarikçiyle çalışın, uzun süreli, bağlılık ve güvene dayalı ilişkiler kurun ve toplam maliyetleri düşürün. 5. Kalite ve verimliliği artırmak ve dolayısıyla sürekli olarak maliyetleri düşürmek için sorun alanlarını istatistiki metotlarla belirleyin ve üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirin. 6. Doğru olanı baştan itibaren yapmak için iş başı eğitimde istatistiki metotları uygulayın. 7. Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde modern yöntemleri kullanacak ve çalışanlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için yol gösterici olacak şekilde liderliği kurumsallaştırın. 8. İşyerinde korku yerine güvene dayalı ilişkiler kurun ki herkes etkin bir şekilde çalışabilsin. 9. Araştırma, tasarım, üretim ve pazarlama departmanlarının birlikte hareket ederek sorunları daha etkin bir şekilde çözümleyebilmelerine imkân sağlayacak şekilde, departmanlar, gruplar ve tüketiciler arasındaki engelleri ortadan kaldırın. 10. Çeşitli metotları geliştirmeden sıfır hataya ulaştırma ve yeni üretim düzeyleri için çalışanları yönlendirmeye çalışan sloganlar ve posterleri azaltın 11. İşletmede kaliteli ürün ve hizmet sunulmasını engelleyen, çalışanları kısıtlayan ve öğretici olmayan iş standartlarını azaltın. Sayısal hedefleri ve kotaları ortadan kaldırın. 12. Saat hesabıyla çalışan işçilerin, yöneticilerin ve mühendislerin yaptıkları işten gurur duymalarını engelleyen bariyerleri ortadan kaldırın. 13. Üretim metodu, yeni malzeme, ürün tipleri, teknoloji vb. değişikliklerin ve yeniliklerin çalışanlara öğretilmesi için yoğun bir eğitim programı uygulayın 14. Gerçekleştirilecek transformasyonda herkesin katılımını sağlayarak, yukarıda 13 maddede belirtilen konuların sürekli takibi ve uygulanmasını sağlayın. Amaçlara göre yönetim tekniğinden yararlanan Deming Döngüsü dört aşamalı ve sürekliliği olan bir süreçtir. Bu döngüde faaliyetler bir çember içerisinde gösterilerek daha iyi anlaşılması sağlanmıştır. Çember her dönüşünde işlerin daha kaliteli olmasını sağlayan bir sistemdir. Hedefe ulaşmayı sağlamada temel yaklaşım PYKU çevrimi olarak adlandırılan Planla-Yap-Kontrol Et-Uygula şeklindedir. Hatta her ana safhanın birkaç alt safhası bulunmakta ve bunlar alt döngüler oluşturacak bir kontrol sisteminin varlığını mümkün kılmaktadır. Bunun amacı sürekli bir geribildirim mekanizması kurarak, atılan her adımda verilen her kararda en iyi olanı bulmak ve sürekli gelişmeye imkân sağlamaktır. Deming döngüsü bir sistem yapısı tanımlamıştır. 15

25 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Aynı düşünce yapısıyla değişik sayıda safha tanımlanabilir veya safhalardaki hareketlerin isimleri farklı olabilir. Deming Döngüsü, süreçteki sorunların (iyileştirme fırsatlarının), müşteri gereksinimleri ile ürün kalitesi arasındaki farklılıktan kaynaklandığı bilincine varılmasıyla işlerliğe kavuşur. Fark çok fazlaysa, müşteri tatminsizliği de çok yüksek olur, ancak iyileştirme için çok büyük bir fırsat vardır. Fark çok az ise, ardından gelecek olan iyileştirme fırsatı azalacaktır. Yine de, müşteri gereksinimleri ile süreç performansı arasındaki farkı sürekli azaltma çalışmalarının yapılması daha ekonomik olacaktır Joseph. M. Juran ın Kalite Felsefesi 1904 yılında Romanya da doğan ve 1912 yılında ABD ye göç eden Joseph M. Juran Minnesota Üniversitesi, Elektrik Mühendisliği Bölümü nden mezun olduktan sonra Chicago da Loyolo Üniversitesi nden Hukuk doktorası aldı. Juran hem ABD hem de Japonya da Toplam Kalite Yönetimi nin yaygınlaşmasında çok önemli rol oynadı. Deming'den dört sene sonra Japonya'ya davet edilen Juran, kullanıma uygunluk ve kalite maliyetlerinin yanı sıra, kalite yönetiminden üst düzey ve tecrübeli yöneticilerin sorumlu tutulmasını önererek ayrı bir kalite kontrol bölümü fikrine karşı çıkmıştır. Juran, yazılı prosedürler yerine "takım ilişkilerine" ağırlık vermiş ve kalitenin gelişmesini proje bazında yapmayı hedeflemiştir. TKY alanında çok önemli eserler yayınlayan Juran ın Kalite Kontrol El Kitabı (Juran s Quality Control Handbook) adlı kitabı TKY alanında klasik ve en önemli eserlerden birisi olarak kabul edilmektedir. Juran 1981 yılında Japon İmparatoru, Hirohito tarafından Kutsal Kraliyet Nişanı (Order of Sacred Treasure) ile ödüllendirildi (Tozluyüz ve Şenol, 1994: 327). Juran ın kalite görüşü, yönetim felsefesine yeni bir yaklaşım getirmiştir. Juran a göre, kalite kullanıma uygunluktur. Kalite prosesleri; kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite geliştirme ile mali prosesler arasında paralellikler çizerek yönetimin kontrolünü sağlar. Buna göre, kalite planlaması, mali planlamaya ve bütçe yapmaya; kalite kontrol, mali kontrole; kalite geliştirme, maliyetin azaltılmasına paraleldir. Juran 85/15 Kuralı: Organizasyondaki kalite problemlerinin %85 kusurlu olarak tasarlanmış süreçlerden dolayı ortaya çıktığını ve bu süreçlerin sorumluluğunun yönetime ait olduğunu ifade eder. Dahası organizasyonlardaki kalite problemlerine yol açan temel unsurun %85 yönetim kararları olduğunu belirtmektedir. Yani, Juran kalite problemlerinin %85 nin kalite yönetimi sistemi ile ilişkili olduğunu ve geriye kalan %15 nin insan unsuru ile ilişkili olarak ortaya çıktığını ileri sürmektedir. Juran ın Trilojisi: Juran kalite yönetiminin üç süreç vasıtasıyla başarılabileceğini ileri sürmektedir (Lapidus, 2001: 52-58). Bu süreçler; 16

26 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite Planlama Müşterilerin gereksinimlerini, müşterinin beklediği ürün ve hizmetlerin özelliklerini belirleme ve doğru nitelikteki bu ürün ve hizmetleri verip, daha sonra müşteriden gelen bilgilerin organizasyonun üretim bölümüne transferini sağlama sürecidir. Kalite planlamasında dikkate alınması gereken hususlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1. Kalite amaçlarını belirlemek, 2. Amaçları karşılamaya yönelik çabalardan etkilenecek olan müşterileri (veya çıkar gruplarını) belirlemek, 3. Müşteri gereksinimlerini belirlemek, 4. Müşteri gereksinimlerini karşılayan ürün bileşenlerini/özelliklerini geliştirmek, 5. Bu ürün bileşenlerini/özelliklerini üretebilecek olan süreçleri geliştirmek, 6. Süreç kontrollerini tesis etmek ve üretim güçlerine ortaya çıkan planları iletmek. KALİTE PLANLAMA KALİTE KONTROL KALİTE İYİLEŞTİRME Hazırlık Aşaması Kalite hedeflerini karşılama AMAÇ: Kalite hedeflerini karşılayabilecek bir süreç oluşturmak. Kalite hedeflerinin karşılanması AMAÇ: Kalite planına uygun olarak yürütümünü gerçekleştirmek. Planların performans seviyelerini iyileştirme aşaması AMAÇ: Gerçekleşen performansı, planlanan performanstan daha üstün hale getirebilmek. Şekil 3.1 Juran ın Kalite Felsefesi Süreci Kaynak: Akın, Çetin ve Erol, 1998: 97 17

27 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite Kontrol Ürünün müşteri tarafından belirlenmiş orijinal gereksinimlere gerçekten uyup uymadığının denetlenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Saptanan sorunlar düzeltilir. Kalite kontrolde genelde aşağıdaki temel hususlar üzerinde odaklanılmaktadır: 1. Gerçek kalite performansını değerlemek, 2. Kalite amaçlarıyla gerçek performansı karşılaştırmak, 3. Sapmalar konusunda eyleme geçmek Kalite Geliştirme Sürdürülen mekanizmanın kalitenin sürekli gelişimini sağlayacak tarzda işletilmesi gerekir. Bu, kaynakların tahsisi, kalite projeleriyle meşgul olacak elemanları atamak, onları eğitmek ve kaliteyi sürekli kılacak ve kazanılan güveni sürdürecek kalıcı bir yargıyı yerleştirmek gibi çalışmaları içerir. Kaliteyi uygulamada Juran ın savunduğu yaklaşım, gelişme için programlanmış ve hedefleri belirlenmiş ekip projeleri oluşturulması şeklindedir. Juran kaliteyi belirleyen sistem ve insan faktörü üzerinde araştırmalar yapmıştır. Kalite iyileştirme çabalarının başarıya ulaşması aşağıdaki koşulların varlığına bağlıdır: 1. Yıllık kalite iyileştirmeyi güvence altına almak için gerekli olan altyapıyı oluşturmak, 2. İyileştirme (iyileştirme projeleri) için spesifik gereksinimleri belirlemek, 3. Her bir projeyi başarılı bir şekilde sonuçlandırmak için açık bir şekilde belirlenmiş sorumlulukları olan bir proje ekibi kurmak, 4. Nedenleri teşhis etmek, çözümlerin bulunmasını teşvik etmek ve kazançların sürekliliğini sağlamaya yönelik kontroller tesis etmek için ekiplerin gereksinim duyduğu kaynakları, motivasyonu ve eğitimi sağlamak Philip B. Crosby nin Kalite Felsefesi 1931 yılında doğan Philip B. Crosby, bir süre ITT şirketinde kaliteden sorumlu başkan yardımcılığı görevini yürüttü. Martin Corporation da Pershing Füzeleri Projesi ni yürüttü. Bugün ABD nin Florida eyaletinde kendi adıyla açtığı Kalite Koleji nde (Quality College) TKY konusunda yoğun eğitim programları uygulanmaktadır. Crosby daha sonra kendi adını taşıyan bir yönetim danışmanlığı şirketi (Philip Crosby Associates) kurmuş ve halen bu şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütmektedir. 18

28 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TKY felsefesine önemli katkılarda bulunan bir yönetim düşünürü olarak kabul edilen Crosby nin kalite konusunda birçok kitabı bulunmaktadır. Ancak en fazla bilineni 1979 yılında yayınladığı Kalite Ücretsizdir kitabıdır. Bu kitabında, kalitenin, toplam maliyetleri düşüreceğine inandığı için sıfır hata yaklaşımını sunmakta ve bir kalite programının faydalarını ve maliyetlerini vurgulamaya çalışmıştır. Crosby e göre şirketler yapılan hataları düzeltmek için her yıl milyonlarca dolar harcıyorlar. Crosby e göre, kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir. Crosby nin kaliteyle ilgili görüşleri 4 noktada toplanabilir (Varol, 1993: 26-30). Bunlar: 1. Crosby kaliteyi bir mükemmellik olarak değil, ihtiyaca uygunluk olarak tanımlar. Bu bir ürünün yapılış tarzı veya bir hizmetin sağlanış metodu ile ilgilenmeyen alışılagelmiş kalite tanımından farklıdır. Bu tanım bir müşterinin tüm beklentilerini anlama üzerinde odaklanan ve organizasyonu bu beklentileri karşılamaya yönlendiren stratejik bir yaklaşımdır. Kaliteye böyle dışardan (müşteri gözüyle) bakmak hedeflerin saptanmasında, içerden bakarak saptanan hedeflere göre daha gerçekçi ve zorlayıcı olması açısından çok daha avantajlıdır. 2. Müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan tedarikçilerin kalite sistemi; ilk defada doğruyu yapmak anlayışı üzerinde kurulmalı, kontrol ve tasnif edici değil, önleyici olmalıdır. Bu kavram Taylor un, üretimi yapan veya servisi sağlayan işçinin kusurlu işi gözden kaçırması şeklinde ortaya koyduğu soruna da çözüm getirmeyi amaçlamaktadır. Bir kalite organizasyonunda, herkes kendi işinin sorumluluğunu üstlendiği için, denetimci, gözlemci, değerlendirmeci gibi görevler çok az sayıda olacaktır. Artık hataları yakalamak için başkalarına ihtiyaç olmayacaktır. 3. Standart performans sıfır hata olmalıdır. Crosby sıfır hata kavramının hedeflenebileceğini ve hedeflenmesi gerektiğini savunmuştur. Şüphesiz her zaman sıfır hata için çabalayan bir hava yolunu ve sıfır yaşam kaybı için uğraşan bir cerrahı tercih edeceğimiz gibi, hatanın hiçbir oranda kabul edilmez olduğu birçok örnek gösterilebilir. Kalite konusunda Crosby nin sıfır hata yaklaşımı olimpik beş sıfır felsefesine dayanmaktadır. Bu felsefe, sıfır bozulma, sıfır hata, sıfır stok, sıfır kırtasiye ve sıfır süreden oluşmaktadır. Beş olimpik sıfır gerçekte matematiksel olarak bir sonsuzu ifade eder. P. Crosby, sıfır hata gidilecek bir yer değil bir yolculuktur diyerek sıfır felsefesine ulaşmayı her gün adım adım sabırla yapılan bir yolculuğa benzetmektedir. 4. Kalitenin ölçümü kalitenin maliyetidir. Uygunsuzluğun maliyeti, eğer düzeltilirse, müşteri ilişkilerinde olduğu kadar üretim tabanının performansında da çabuk ve yararlı etkilere sahiptir. Bu çerçevede yatırımlar eğitime ve hataları ortadan kaldıracak, ıskarta maliyetlerini düşürecek diğer alanlara yapılmalıdır. Crosby kalite maliyetlerinin bir işletmenin gelirinin %20-40 kadarına eşit olduğunu söylemektedir. Crosby e göre kalite ücretsizdir, fakat bir hediye değildir. Paraya mal olan şey uygunsuzluklar ve işin ilk defa da doğru yapılmasını oluşturan tüm faaliyetlerdir. Diğer kalite öncüleri gibi Crosby de hataların %80 ninden fazlasının yönetimden, %20 ye yakın bir kısmının da çalışanlardan kaynaklandığını ileri sürmektedir. Bu 19

29 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ nedenle, işletmelerde ilk eğitilecek grubun üst kademe yöneticileri olduğunu savunmaktadır. Sonuç olarak Crosby e göre kalite sonu olmayan bir gelişmeyi içerir ve bundan dolayı her zaman tüm çalışmalar yeniden yapılmalıdır. Crosby'nin yaptığı katkı, tüm kalite ile ilgili kurmayların ve çember liderlerinin bir kalite konseyinde periyodik olarak toplanıp değerlendirme yapmasını sağlamak oldu (Ersun, 1994: 22). Crosby nin geliştirdiği kalite iyileştirme süreci uzun zaman alan ve bir plan çerçevesinde uygulanması gereken kültür değişimini gerektiren bir yaşam biçimidir. Crosby aşağıda on dört aşamadan oluşan bir program önermektedir: 1. Yönetimin kendini adaması: İşletmede TKY nin yerleşmesindeki en önemli husus üst yönetimin bu felsefeye inanması, benimsemesi ve kendini adaması oluşturur. 2. Kalite iyileştirme ekibi oluşturması: İşletmenin bütün departman yöneticilerinin çeşitli roller üstlenerek hem departmanlarında hem de işletmede kalite geliştirme çalışma grupları kapsamında katkıda bulunması amaçlanmalıdır. 3. Kalitenin ölçütlerinin geliştirilmesi ve ölçümlerin yapılması: İşletmede kalite açısından her faaliyet alanı için ölçütler oluşturulmalı, mevcut olanlarda ise bu ölçütler gözden geçirilerek, iyileştirmelerde, düzeltici faaliyetlerde bulunulmalı ve iyileştirmeler de kaydedilmelidir. Her ne kadar kalite ölçütlerinin oluşturulması yönetim süreçlerine göre zor görünse de her süreç için çok sayıda ölçüt oluşturulabilir. 4. Kalite maliyetlerinin belirlenmesi: Kalitenin de bir maliyet olduğu bilinmelidir. İşletmelerde bunun hesabıyla ilgilenen kısımlar; maliyet muhasebesi ve yönetim muhasebesi birimleridir. Bu birimlerin kalite iyileştirme sürecinde görevleri; kalite maliyetlerinin nelerden oluştuğunu, maliyetlerin yüksekliği oranında ne kadar düzeltici faaliyetin gerekli olduğunu, işletme için düzeltici faaliyetlerin ne kadar karlı olacağını belirlemek ve kalite maliyetlerinin kesin bir performans ölçüsü olup olmadığı konusunda bilgiler vermektir. 5. Kalite konusunda bilinçlenme: Kalite maliyetleri, kalitesizliğin maliyeti ve kalite iyileştirme konusunda işletmenin duyduğu endişeler çalışanlarla paylaşılmalıdır. Bu konu da gerekli bilgiler paylaşılmalı ve eğitici çalışmalara ağırlık verilmelidir. 6. Düzeltici önlemlerin alınması: Kalitenin iyileştirilmesi amacıyla çözülmesi gereken sorunlar veya düzeltilmesi gereken hataların bir kısmı anında süreç sahipleri tarafından görülebilir. Diğer sorunlar ve hatalar ise, muayene ve denetimler sonucu ortaya çıkarılabilir. Yine de çözüme kavuşturulamayan önemli bir sorun var ise, o zaman kalite iyileştirme ekibi tarafından çözümlenmeye çalışılır. 7. Sıfır hata programının uygulanabilirliği için bir komite oluşturulması: Tüm çalışanlara sıfır hata programının felsefesini aktarmak için üç veya beş üyeden oluşan bir komite oluşturulmalıdır. 8. Yöneticilerin eğitimi: Kalite geliştirme konusunda başarı elde edilmesi için tüm kademelerdeki yöneticilerin eğitilmeleri ve gerekli bilgiyi çalışanlara aktarmaları gerekmektedir. 20

30 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 9. Sıfır hata günü: Hatalar, ancak işleyen bir sistemde ortaya çıkabilir. Hataların önlenmesinde veya kalite iyileştirmede önemli olan hataların bir daha asla ortaya çıkmaması değil; ortaya çıkan hatalardan ders alınması, o tür hataların bir daha asla ortaya çıkmamasıdır. İşletmede ortaya çıkan hatalar çözüme kavuşturulunca sıfır hata günü düzenlenir. Böylece sıfır hata, işletmelerde performans standardı olarak belirlenir. Çalışanlar da işletmedeki mevcut programlar hakkında bilgilendirilerek bundan sonra değişen prosedürler hususunda aydınlatılır. 10. Hedef belirleme: Yöneticiler çalışanlarının amaçlara ulaşmak için çaba göstermelerini ve ölçülebilir, somut alt hedefler bulmalarını isterler. 11. Sorun-sebep-çözüm programı: Bu aşamada çalışanlardan hatasız çalışmalarını engelleyen her sorunu tanımlamaları ve bir işlevsel grubun bu sorunlara çözüm getirmesi istenir. 12. Ödüllendirme: Kalite geliştirme çalışmalarında bireysel ve grupsal katkılar uygun bir şekilde ödüllendirilmelidir. 13. Kalite konseyi oluşturulması: Düzenli aralıklarla organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının gözden geçirilmesi ve iletişim sağlanması için bir Kalite Konseyi oluşturulmalıdır. 14. Yeniden başlama ve programın sonsuzluğu: Kalite geliştirme çalışmalarının hiçbir zaman sona ermeyeceği bilincinin çalışanlar arasında yerleşmesi için organizasyonda yapılan çalışmalar tekrarlanmalıdır Armand V. Feigenbaum un Kalite Felsefesi 1951 de ilk baskısı yayınlanan ve bugüne kadar on ikiden fazla dile çevrilen ünlü Toplam Kalite Kontrolü kitabının yazarı olan Feigenbaum, şu anda Pittsfield, Massachusetts de ulusal ve uluslararası şirketler için entegre üretim sistemleri tasarım ve kurma çalışmaları yapan General Systems Co. Inc. in başkanıdır. Amerikan Ulusal Kalite Akademisi kurucu başkanı ve ASQC un eski başkanı olan Feigenbaum kalitedeki yüksek itibarından dolayı Fransa nın Georges Barel ödülünü alan ilk Amerikalıdır. Feigenbaum, Toplam Kalite Kontrol adlı kitabında, Toplam Kalite Kontrolünü, bir organizasyonda değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak, ürün ve hizmetleri en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek amacıyla birleştiren etkili bir sistem şeklinde tanımlamıştır (Ersun, 1994: 24). Kalitenin işletmelerin başarısı ve büyümesi açısından en önemli faktör olduğunu, kalitenin denetim ve muayene ile sağlanamayacağını savunmuştur. Kaliteyi, üretim bittikten sonra yapılanları kontrol etmek değil, çok daha hammadde alınırken başlayan sürekli bir iş olarak görmüştür (Koçel, 1998:273). Deming ve Juran'ın çalışmaları devam ederken aynı zamanda Feigenbaum toplam kalite kontrol kavramını tanımlayarak, kalite kontrolünü tüm birimler arasında karşılıklı bağımlılığın yönetilebilmesiyle başarılabileceğini iddia etmiştir. 21

31 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Feigenbaum a göre, kalite; kullanılmakta olan bir ürünün veya hizmetin müşterinin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim ve bakım karakteristikleri toplamıdır. Yani Feigenbaum a göre kalite sorumluluğu sadece üretim bölümünün üzerinde olmayıp, kalitenin oluşturulması, sürdürülmesi, geliştirilmesi ve kontrolü sürecinde işletmede yer alan tüm birimlerin katılımının sağlanmasını gerektirmektedir. Değişik bölümlerdeki yöneticileri, başarısızlıkları ve sorunları düzeltmek için tekrar yapılması gerekli çalışmaların maliyetlerini takip etmeye ikna ederek ortaya çıkardığı sonuçlara bağlı olarak bu yaklaşımını doğrulamış ve geliştirmiştir. Feigenbaum a göre söz konusu maliyetlerin toplamı şirketin yıllık satışlarının %10-40 ına denk düşmektedir. Feigenbaum tüketiciye kadar uzanan tüm değer zincirini yöneten bir sistem oluşturmayı savunmakta ve kalitenin tüm işletme çalışanlarını kapsaması gerektiğini ifade etmekte ve daha da önemlisi kalitenin işletme kültürünün bir parçası olarak düşünülmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Kalite konusunda tüketici odaklı bir yaklaşım benimsemiştir. Bu konuda Feigenbaum Eğer kalite düzeyinizi araştırmak istiyorsanız, dışarı çıkın ve müşterilerinize sorun demiştir. (Bumin ve Erkutlu, 2002: 105). Feigenbaum un Toplam Kalite konusundaki diğer görüşleri şu şekilde ifade edilebilir: 1. TKK, kalitenin teknolojik, ekonomik ve insan boyutlarında özellikler taşıdığı için stratejik bir yönetim seçeneğidir. 2. TKK, örgüt içinde bir hayalet kurum gibidir. 3. Kaliteye hâkim olmak; hammaddelere, prosese ve ürüne hâkim olmak demektir. 4. Kaliteye hâkim olmak için yönetsel ve teknik hususları kapsayan bir kalite sistemi kurulmasının yanı sıra maliyetlerin bilinmesi gerekir. 5. Kalite topyekûn bütün fonksiyonların sorumluluğudur, fakat herkesin sorumluluğunda olan bir konuya hiç kimsenin sahip olmaması gibi bir tehlikenin önüne geçmek için ürün kalitesi ve kalite kontrolden sorumlu bir fonksiyonla desteklenmesi gerekir Genichi Taguchi nin Kalite Felsefesi Küreselleşen dünya pazarlarında düşük maliyetle yüksek kaliteyi sağlamaya verilen önem, yeni kalite felsefelerinin oluşturulmasını gerekli kılmıştır. Kalite devrimine fikirleri ile önemli katkıda bulunan yönetim düşünürlerinden birisi olan F. Genichi Taguchi, Japon Nippon firmasında kalite teknikleri üzerinde yaptığı çalışmalardan dolayı 1960 yılında Deming Ödülünü almıştır. Aynı zamanda, yılları arasında Japon Kalite Akademisi nin Başkanlığı nı yapan Taguchi kaliteye yeni bir bakış açısı kazandırarak istatistiksel kalite iyileştirme tekniklerinin önemini vurgulamaktadır. Taguchi kalite kayıp maliyetleri, robüst ürün tasarımı, tolerans ve parametre tasarımı ve süreç organizasyonu gibi kavramları ilk kez kalite literatürüne 22

32 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kazandıran kalite bilimcidir (Erol, 1999: 11). Taguchi nin kalite felsefesi ile ilgili temel hususları yedi noktada özetleyebiliriz: 1. Ürün kalitesinin önemli bir boyutu, o ürünün kalitesizliğinin toplumda yol açabileceği toplam kayıp olarak ifade edilebilir. 2. Rekabetçi bir ekonomide işletmenin varlığını sürdürebilmesi için kaliteyi sürekli olarak geliştirmesi ve maliyetleri düşürmesi gerekir. 3. Sürekli kalite geliştirme programları, ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden sapmalarının kayda değer miktarda azaltılmasını içermelidir. 4. Ürün performansındaki değişim sonucunda ortaya çıkan ve müşterilerin katlandığı kayıp, yaklaşık olarak, performans karakteristiğinin hedef değerden sapmasının karesi ile doğru orantılıdır. 5. Ürünün nihai kalite ve maliyeti, önemli oranda ürünün ve imalat sürecinin mühendislik tasarımları tarafından belirlenir. 6. Ürünün veya sürecin performans varyansı, ürün ve süreç parametrelerinin performans karakteristikleri üzerindeki eğrisel etkileri giderilerek azaltılabilir. 7. İstatistiksel olarak planlanmış deneyler, performans varyansını azaltan ürün veya süreç parametrelerinin belirlenmesinde kullanılabilir. Kalitenin üretilmeden önce, tasarım aşamasında başladığını düşünen Taguchi, çevrim-dışı kalite kontrol ve çevrim içi kalite kontrol gibi iki temel ilke üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bunlar; Çevrim-dışı kalite kontrol: Taguchi, tasarım aşamasında üründeki sapmaların azaltılmasının yaşamsal önemini ortaya koymaktadır. Bu kontrol türü, Pazar araştırması ile ürün ve hizmet sürecinin geliştirilmesi esnasında gerçekleştirilen kalite faaliyetlerini kapsamaktadır. Bu faaliyetler ürüne doğrudan müdahale etmek yerine üretimin başlamasından önce gerçekleştirilen tasarım çalışmalarıdır. Amaç, süreç veya ürün tasarımının mümkün olan en düşük maliyetle geliştirilmesidir. Çevrim içi kalite kontrol ise, daha çok ürünün imalat aşamasındaki faaliyetler ve imalat sonrası dönemdeki faaliyetleri kapsamına almaktadır. İstatistiksel süreç kontrolü ve muayeneler çevrim-içi kalite kontrol faaliyetleri arasındadır. Kayıp ve tasarım kavramı, Taguchi kaliteyi ürünün yeterli bir kalite düzeyine ulaşmaması durumunda uğradığı kayıp olarak tanımlamaktadır. Bu kayıp müşterinin memnuniyetsizliği, yenileme veya tamir maliyetleri, pazardaki olumsuz imaj ve pazar payı kaybı olarak ifade edilebilir. Taguchi oldukça istatistiksel olan yaklaşımına bağlı olarak, bir ürünün yalnızca spesifikasyonlara uymaması durumunda da bu kaybın ortaya çıkacağını ifade etmektedir. Kalite kaybı, bir ürün teslim edildikten sonra topluma yüklenen külfettir. Bu toplumsal kayıp o ürüne olan talebi belirler. Yani, kaybın az olması ürüne olan talebi artırır. Rekabetin giderek arttığı ve pazar koşullarının sürekli değiştiği bir ortamda sürekli kalite geliştirme ve maliyetleri azaltma önem taşır. Ürün kalitesi iyileştirilirken 23

33 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ortaya çıkan sosyal maliyetler göz ardı edilmemeli ve bu dışsal maliyet minimize edilmelidir. Taguchi kalite kayıplarını, ürünün teslimatından itibaren müşteriye ve topluma verdiği bütün maliyetler (fonksiyonları yerine getirememe, zararlı etkiler, çevre kirliliği, kullanım ve bakım maliyetleri) olarak tanımlanmıştır. Kalite mühendisliği kavramının fikir babası olarak kabul edilen Taguchi, ürün ve süreç kalitesini iyileştirmek için istatistiksel deney tasarımı nın önemi üzerinde durmaktadır. İstatistiksel deney tasarımı, işletmede kalite geliştirme çalışmalarında kullanılan, kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen değişkenlerin hedef kalite parametresi veya parametreler üzerindeki etkilerini belirler. Taguchi, aynı zamanda firmaların kalite performanslarını ölçmede yanlış ölçütlerin kullanıldığını tespit etmiştir. Çoğu firma hala yüzde bozuk oranını kalite seviyesi ölçütü olarak kullanmaktadır. Oysa bozuk ürünler zaten genelde tüketiciye ulaştırılmadığı için, sadece satılan ürünler tüketici açısından kayba sebep olabilir. Teslim edilmeyen bozuk ürünler kayıp yerine maliyet olarak ele alınmalıdır. Taguchi bütünleşik bir kalite sisteminin amacının, bütün çevresel faktörlere karşı fonksiyonlarında ciddi bir sapma olmayan robüst ürünler üretmek olduğunu belirtmiştir. Bunu gerçekleştirmek için ürün tasarımı ve imalat mühendisliği aşamalarında şu üç adımı önermiştir. Taguchi nin üç tasarım aşaması şekilde görülmektedir. Ürün tasarımının temel aşamaları aşağıdaki gibi açıklanabilir; Sistem Tasarımı: Müşteri gereksinimlerini ve işletmenin kendi yeteneklerini kullanarak bir ilk ürün tasarımı geliştirilir. Bu performans karakteristiklerinin değerlerini etkileyen parametre değerlerinin belirlenmesini kapsar. Ürün tasarım aşamasında malzeme, parça, prototip ürün parametre değer seçimi söz konusu iken, süreç tasarımı aşamasında üretim ekipmanı ve geçici süreç faktörleri değerlerinin seçimi söz konusu olmaktadır. Parametre Tasarımı: Ürünün performansını en fazla etkileyen ve kontrol edilebilir parametrelerin optimum değerlerinin belirlenmesini kapsar. Mühendislik tasarımlarının hedef değerlerden sapmasının kaynaklarına duyarlılığını, diğer bir deyişle topluma vermesi beklenen zararı minimize eden değerleri belirlemeye yönelik deneyler yapılmaktadır. Ürün parametre tasarımı, ürün parametrelerinin malzeme (çelik, lastik, kağıt, plastik vb.) formülasyon değerleri, çeşitli boyutlar, yüzey özellikleri gibi optimal değerlerinin belirlenmesi anlamına gelmektedir. Parametre tasarımında amaç, üründe ortaya çıkabilecek hedef değerlerden sapmaları en aza indirerek ürünün hem imalat hem de hayat boyu maliyetini azaltmaktır. Süreç parametre tasarımı, kontrol edilebilen imalat parametreleri (hız, sıcaklık, basınç, süre gibi) için optimal düzey ve ayarların belirlenmesi anlamında kullanılmaktadır. 24

34 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Tasarım Evresi Sistem Parametre Tolerans Amaç Kavram Oluşturma Hedef Oluşturma Tolerans Oluşturma Kullanılan Teknik Mühendislik Mühendislik İstatistiksel Tasarım Duyarlılık Analizi Mühendislik İstatistiksel Tolerans Deneysel Tasarım Şekil 3.2 Tasarımın Üç Aşaması Kaynak: Erol, 1999: 15 Her iki parametre tasarımında da amaç, ürün ve süreçte hedef değerlerden sapmanın (varyansın), yani kalitesizliğin minimize edilmesidir. Hedef değerlendirmeden sapmaya neden olan faktörler kontrol edilebilen faktörler ve kontrol edilemeyen faktörler olmak üzere iki gruba ayrılmaktadır. Kontrol edilemeyen faktörler gürültü faktörleri olarak da bilinir ve kontrol edilmesi çok zordur. Gürültü faktörleri; iç gürültü (ürün aşınması gibi), dış gürültü (ısı, nem oranı, toz, voltaj düzeyi, üretimdeki insan değişkenliği) ve ürünlerarası gürültü (makinaların yaşı vs) faktörleri olmak üzere üç grupta toplanmaktadır. Tolerans Tasarımı: İkinci aşamadaki hedef tasarım parametre değerleri için kabul edilebilir toleranslar belirlenir. Bu aşamada tasarım toleransları uygulamaya konulur. Yani, kalite kaybı ile maliyet arasındaki dengeyi sağlayacak şekilde kontrol parametreleri için toleranslar belirlenmektedir. Taguchi nin Kalite Mühendisliği alanında katkıda bulunduğu iki kavram daha bulunmaktadır: Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality Function Deployment): Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), müşterilerin gereksinimlerinin, beklentilerinin ve algılayamadıkları ihtiyaçlarının belirlenmesini, tespit edilen bu gereksinim ve beklentilerin örgütün bütün fonksiyonel bileşenlerindeki ürün ya da hizmet karakteristiklerine dönüştürülmesini sağlayan ve fonksiyonlar arası bir ekip tarafından 25

35 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ yürütülen, detaylı ve yapısallaşmış fakat esnek ve anlaşılması kolay bir ürün ve hizmet geliştirme yöntemidir. KFG, müşterinin sesini tasarım spesifikasyonlarına ve uygulama talimatlarına dönüştürerek müşteri tatmininin yanı sıra mal ve hizmetlerin değerini artırmaya yönelik kalite tabanlı bir tekniktir. Robüst Tasarım: Parametre aşamasında gürültü faktörlerine karşı kontrol edilebilen faktörlerin değerlerinin optimal bir şekilde belirlenmesi, ürün ve süreçteki varyansı minimuma indirebilir. Taguchi bu amaçla yapılan ürün ve süreç tasarımına robüst üretim adını vermektedir Masaaki Imai ve Kaizen-Gemba Kaizen 1930 yılında Japonya da doğan Masaaki Imai, Tokyo Üniversitesi nden mezun oldu. Imai, yılları arasında ABD de Washington DC de kurulmuş olan Japon Verimlilik Merkezi nde çalıştı yılında Japonya ya geri dönen Imai, Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği ile müşterek çalışmalar ve projeler kapsamında, 200 den fazla Japon olmayan ve Japonlarla ortaklık kuran şirkete organizasyonlarını yeniden ele alma ve Japon yönetim yaklaşımını tanıtma konusunda yardımcı olmuştur. Imai halen merkezi Tokyo da bulunan ve 1962 de kurduğu uluslararası yönetim danışmanlık ve yönetici yetiştirme şirketi olan Cambridge Corp un başkanlığını yapmaktadır yılında yayınladığı Japonya nın Rekabetteki Başarısının Sırrı: Kaizen adlı eseri ile bir anda yönetim bilimine farklı bir boyut kazandırdı. Kaizen, Japonca sürekli gelişme anlamına gelmektedir. Imai, organizasyonel başarı için kaizen felsefesinin ev, özel ve sosyal yaşamın tüm alanlarında uygulanması gerektiğini savunmaktadır. Gemba Kaizen adında yeni bir kitabı da 1996 yılında yayınlanmıştır. Kaizen, Japonca "Kai; değişim ve Zen; iyi, daha iyi" kelimelerinden oluşup geliştirme, iyileştirme ve sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Kaizen kavramı, sanayii tarihinde çok önemli bir aşamayı simgeler. Statik bir yönetim anlayışı, bu kavram sayesinde dinamik hale getirilmiş, bir geri besleme halkası ile gelişme sürecinin başı ile sonu birleştirilmiştir. Statik yönetim anlayışı: Planla-Uygula şeklindedir. Oysa dinamik döngü: Planla-Uygula (Planlama ile Uygulamayı) karşılaştır-gereğini yap şeklindedir. Bu döngü PDCA (Plan-Do-Check-Act: Planla- Uygula-Kontrol Et-Eyleme geç) döngüsü olarak isimlendirilmektedir. Imai Japonya nın ekonomik mucizesinin ardında yatan nedenin, üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar gereksinmelerine hızla adapte eden Kaizen ve esnek üretim teknolojisi olduğunu iddia etmektedir (Imai, 1994: 95). Kaizen; sürece yönelik küçük adımlı, insana dayanan ve bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen'in temel ilkesi, "En iyi, iyinin düşmanıdır." ifadesidir. Kaizen uygulamalarının ön koşulu, sorunları saklamamaktır. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden ortadan kaldıracak çözümleri bulma yeğlenmektedir. Amaç; geçici önlemlerle günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle 26

36 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ işletmenin yarınını güvence altına almaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir. Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara, büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken, Japonya ilgisini daha çok küçük adımlara dayalı ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır. Her ne kadar hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar, elektronik, atom, genetik vb.) Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknolojilerin en iyi uygulayıcıları yine Japonlar olmuştur. Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama kararlı adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru; koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir: "Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme, kaizen ve yenilik olarak algılanır. Kaizen; sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek ise, Kaizen'in önündeki en önemli engeldir. Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Koskela ya (1992: 27) göre sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir: Mevcut Durumu Yetersiz Bulmak: Sadece kötü yapılan işler iyileştirilir anlayışı eksiktir. İyi yapılan işlerin de daha iyi yapılabileceği unutulmamalıdır. Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da, onu geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir. Ayrıca, bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri "verimlilik" ölçütünü her gün biraz daha ileriye taşımaktadır. İnsan Faktörünü Geliştirmek: Her şeyi yapan "insan"dır. İnsan kaynağı bir işletmenin en değerli varlığıdır. Geleneksel yönetim biçiminde bir kaynağın küçük bir bölümünden yararlanılıyor. Oysa, her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir. Problem Çözme Tekniklerini Yaygın Biçimde Kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır; ancak bu teknikleri tüm çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını sağlamak ise tüm yöneticilere düşen sorumluluktur. Buluş (İcat) ile Kaizen arasındaki farklılıklar tabloda kısaca özetlenmiştir. 27

37 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 3.3 Buluş ile Kaizen Felsefesinin Çeşitli Yönleriyle Karşılaştırılması İcat (Buluş) Kaizen Odak Sonuca yönelik Süreçlere yönelik Amaç Büyük sıçramalar Küçük adımlar, ayrıntılar, iyi uyum Katılım Şirket ve dışarıdaki uzmanlar, yıldızlar (az sayıda katılım) Şirketteki herkesin katılımı Ani değişim (Aralıklı ve Zaman Yavaş sürekli değişim (Sürekli aşamalı olmayan büyük Dilimi ve aşamalı küçük adımlar) adımlar) Dayandığı Teknoloji Teşvik Uygulama İhtiyacı Eylem Tarzı Transfer Edilebilme Durumu Çaba Yöneltme Uyarlama (Dışarıdaki büyük teknolojik yenilik, yeni icatlar, yeni teoriler) Yeni ileri teknoloji veya kapasite artırma gereksinimi Büyük yatırım gerektirir, ancak onu sürdürmek az çaba gerektirir. Yıkıp tekrar yapma Transfer edilebilir: bireysel ekipman ve ilişkili işlem becerilerine bağlıdır. Teknoloji Yaratıcılık (İç know-how, en iyi uygulama) Değişkenliği azaltan sınırlamaların üstesinden gelme ve döngü süresini kısaltma Az yatırım gerektirir, ancak onu sürdürmek büyük çaba gerektirir. Mevcudu sürdürme ve iyileştirme Öncellikle özel durum: ekipman, beceriler, prosedürler ve organizasyon sistemine bağlıdır. İnsan Bilgi Akışı Gizli, saklı bilgi Açık, paylaşılan bilgi Kaynak: Koskela, 1992: 24 Kaizen, küçük iyileştirmelerle eskiyi bir anda ortadan kaldırmaz. Bu sayede büyük yatırımlar gerektirmez. Geliştirmeleri personelin yapması beklendiği için tüm çalışanların yaratıcılıklarını ortaya koymalarına fırsat verir. İşi yapanlar tarafından önerildiği için yeniliklerin benimsenmesi ve sahiplenilmesi çok kolay olur. Dolayısıyla, işletmenin bütün faaliyetlerinde dinamizm artar. İşi yapanların teknik bilgi ve becerileri gelişir. Personelin iş doyumuna ulaşması kolaylaşır. Kaizen sonu olmayan bir süreçtir. Bu nedenle, süreç yönetiminde, süreçlerin sürekli sorgulanarak geliştirilmesi esastır. İşletmelerde yönetim kademesinde yer alan her bireyin, mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak, kuruluşun performansını yükseltmeye imkân veren sistemleri kurmak ve geliştirmek gibi temel görevleri bulunmaktadır. Ancak bir kurumda sürekli gelişmeyi sağlayabilmek için öncelikle o kurumda olumlu bir yapının olması gerekir. Kaizen, Toplam Kalite Yönetimi nin en temel faaliyetidir. Kaizen, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir proses olduğu için, hiyerarşideki herkes iş yaparken Kaizen ile iç 28

38 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ içedir. Kaizen anlayışına göre tüm ürün, hizmet ve süreçler, önemli yatırımlara gerek kalmadan her zaman iyileştirilebilir. Günümüzde birçok tanınmış şirket kalite yönetimi felsefesini Kaizen i temel alarak oluşturmuştur. En alt düzeydeki prosesten, tüm şirketi içine alan hedefleri kapsayan yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Kaizen artık dünya çapında uygulanmakta olan Japonlara özgü çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramıdır. Organizasyondaki kademeler açısından kaizen stratejisinin ilkeleri aşağıdaki gibi açıklanabilir (Kavrakoğlu, 1993: ). Üst Yönetim: Kaizen stratejisini kavramalı, uygulanması için yol gösterici olmalı ve destek vermeli; sistem, prosedür ve yapılarını oluşturarak stratejinin amaçlarını belirginleştirmelidir. Orta Yönetim: Orta kademedeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen kaizen amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli, işgörenlerin kaizen felsefesini anlayıp kavramalarını sağlamalı ve becerilerini artırıcı çalışmalar yapılmalıdır. Bölüm Şefleri: İşgörenlerle orta yönetim arasındaki iletişimi geliştirmeli ve şirket içinde yüksek moralle çalışılmasını sağlamalı, kaizen stratejisinin başarısı için işgörenlere rehberlik etmeli, sürekli gelişimin temini için kalite ekipleri oluşturulmalıdır. İşgörenler: Küçük grup toplantıları ve öneri sistemi sayesinde Kaizen stratejisine destek olmalı, çalışmalarda disiplinli davranmalı, şirket içindeki sorunların daha iyi ve süratli çözümüne çaba göstermeli, eğitim programlarına aktif biçimde katılarak bilgi ve becerilerini artırmalıdırlar. Imai nin üzerinde durduğu yaklaşımlardan biri de Gemba dır yılında Masaaki Imai tarafından Batılılara tanıtılan Gemba terimi, ürünlerin geliştirildiği ve imal edildiği, hizmetlerin sunulduğu gerçek yer veya asıl ortam şeklinde tanımlanmaktadır. Ekibin ve Liderin El Kitabı isimli eserin yazarı olan Peter R. Scholtes a göre, Gemba Japon sistem kuramcıları tarafından Çince Gem spesifik çalışma, Ba yer sözcüklerinden türetilmiştir. İşletmede Gemba, müşteriyi tatmin etmek için katma değer yaratan faaliyetlerin ifa edildiği asıl yer olarak tanımlanmaktadır. Başka bir ifadeyle, Gemba ürünlerin üretildiği yer anlamına gelmektedir. Üretim yerleri yönetim tarafından en fazla ihmal edilen işletme alanlarından birisidir. Yöneticiler para kazanma konusunda üretimi ikincil bir araç olarak görmektedir. Onlar genelde finansal yönetim, pazarlama ve satış, ürün geliştirme gibi departmanlara daha çok önem vermektedirler. Oysa, gemba üzerinde dikkati yoğunlaştırdıklarında, işletmeler daha başarılı ve karlı hale dönüştürülebilirler. Gemba nın amacı, insanı kalite iyileştirme denklemine dahil etmektir. Bu denklemde insan faktörünü kavrayan yöneticilerin kalıcı başarılar elde etmesi ve rekabetçi olması daha çok olası olmaktadır. 29

39 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bir yönetim felsefesi olarak Gemba Kaizen in en çekici özelliklerinden biri, teknoloji, kompleks prosedürler veya ekipmandan bağımsız olmasıdır. Çünkü Gemba Kaizen tekniği en yüksek kaliteyi üretmek için TKY, Tam Zamanında Üretim (Just in Time-JIT), Toplam Verimli Bakım gibi teknikler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Gemba, hem müşterinin sesini dinlemede kullanılan bir yöntem hem de ürünün müşteri tarafından kullanıldığı asıl ortamdır. Dolayısıyla gemba analizi, müşteri gereksinimlerini anlamak amacıyla ürünün kullanıldığı yerde yapılan gözlemlerdir. Bazı şirketler açısından gemba kaizen yalın düşünce nin süreçlere ve ürünlere uygulanması ile ilgili yol gösterici bir felsefedir. Amaç, israfı önlemek (materyal, çaba, para, zaman vb. açısından) ve mali performansı iyileştirmektir. Aynı zamanda, israfı ortadan kaldırmaya yönelik gemba kaizen yaklaşımlarının, çevresel performansı iyileştirmede en kolay ve en az maliyetli tedbirlerden biri olması da göz ardı edilememelidir. Kendisine özgü ilkeleri bulunan Gemba Kaizen de iyi yönetim için "5S" önlemi alınmaktadır. Bunlar: Seiri-Yapılanma: Gembada gerekli ve gereksiz maddeleri (parçaları) ayırt edin ve gereksizleri atın. Teçhizatı doğru yerlere yerleştirmek, onları sınıflandırmak, kir ve kaçakların sebebini bulmak, temizlenmesi zor alanlardan kurtulmak, gereksiz olanlardan kurtulmak ve ambarları düzenlemek en önemli görevlerdir. Seiton-Düzen: Uygun bir tarzdaki yapılanmadan sonra kalan maddeleri düzenleyin. Fonksiyonel yerleşim planını yapmak, yerleri belirlemek, teçhizatı sınıflandırmak ve işaretlemek, gereksinim duyulan şeylere (malzeme vs.) anında ulaşabilmek ve arama çabasını minimize etmek temel amaçtır. Seiso-Temizlik: Makineleri ve çalışma ortamlarını temiz tutun. Herkese temizlik kavramını aşılayın. Çöp, pislik ve yabancı maddeleri ortadan kaldırmak, her zaman denetim varmış gibi temizlik konusuna dikkat etmek ve temizlik kontrolleri konusunda bireysel sorumlulukları belirlemek temel ilkedir. Seiketsu-Süreklilik: Yukarıdaki üç adımı sürekli uygulayın. Standart çözümler ve sorumlulukları tanımlamak, tehlikeli bölgeleri işaretlemek, etiketler kullanmak, fonksiyonel işaretlemeleri yapmak, fonksiyonel renk göstergelerini kullanmak, kabloları düzenlemek, kontrol noktalarını-hassas bakım noktalarını ve alt-üst limitleri işaretlemek, şeffaflığı sağlamak, organizasyonda düzen ve sürekliliği korumak bu aşamadaki temel işlevler arasındadır. Shitsuke-Özen: Öz disiplini aşılayın ve standartları belirleyerek 5S ile ilgilenmeyi alışkanlık haline getirin. Her zaman doğru eylemleri kuralına göre yerine getirmek, alışkanlıklar yaratmak, disiplinli bir çalışma alanını oluşturmak, etrafı toplama egzersizleri yapmak, güvenlik kıyafetlerinin giyilmesini sağmak, açık yönetimi benimsemek, acil durumlar için tatbikat yapmak önemli unsurlar arasında yer almaktadır. 30

40 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Genelde Batılı şirketler yukarıdaki 5S yaklaşımını aşağıdaki şekilde değiştirip kendi yapılarına uyarlamışlardır: Sort -Sınıflandırmak: Gereksiz olan her şeyi ayırın ve onları yok edin. Straighten-Düzenlemek: Kolayca ulaşılabilmesi için gerekli teçhizatı bir düzene koyun. Scrub-Temizlemek: Her şeyi, araçları ve işyerlerini temiz tutun. Lekeleri ve yıkıntıları ortadan kaldırın ve kir kaynaklarını yok edin. Systematize-Sistemleştirmek: Temizliği sürekli bir faaliyet haline getirin ve rutin kontrolleri yapın. Standardize-Standartlaştırmak: Hiçbir zaman son bulmayan ve iyileştirilebilen bir süreç olan önceki dört aşamayı standartlaştırın. Gemba da tespit edilmiş olan problemleri çözmek için günümüzde yöneticiler genelde düşük maliyetli yöntemleri değil, karmaşık teknolojilere ve araçlara dayalı yöntemleri uygulamaya çalışmaktadırlar. Ancak onlar günlük sorunları çözmek için her zaman çok karmaşık teknolojileri deneme alışkanlığının iyi bir yaklaşım olmadığının farkına varmalıdırlar Kaoru Ishikawa nın Kalite Felsefesi ve Kalite Çemberleri Kaoru Ishikawa 1947 yılında Tokyo Üniversitesi nde görev yapmaya başladıktan sonra, Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği nde kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynadı. Şüphesiz II. Dünya Savaşı ndan sonra Japon ürünlerinin "düşük" kaliteli ürünler olarak nitelendirilmesinin Japon kalite devrimi üzerinde büyük etkisi olmuştur. Zamanla, ülkenin ekonomik kalkınmasının üretilen ürün ve hizmetlerin nicelik ve niteliği ile ilgisini gören ülke ve kuruluş yöneticileri, bu konuları odak noktası haline getirme çabası için girmişlerdir. Söz konusu çabalar, yönetim kurulu başkanı, genel müdürler gibi en üst düzey yöneticilerin bu konularda duyarlı hale getirilmesini amaçlayan eğitim programları üzerinde yoğunlaştırıldı. Bunlardan sonra ustabaşı ve işçilerin eğitimine geçildi. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE), eğitim programlarının hazırlanmasında önemli rol oynadı. Ustabaşılarına yönelik yayınlarda ustabaşının astlarının yardımını istemesi gerektiği konusu sürekli işlendi. Bu çalışmalar kapsamında Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği'nin yardımıyla Ishikawa, Maslow'un güdüleme teorisini ve Mc Gregor'un yönetim ilkelerini, Deming ve Juran'ın kalite kontrol alanındaki düşüncelerini birleştirerek 1960 lı yıllarda kalite çemberleri adını alan sistemi ortaya çıkarmıştır. Japonya'da kalite çemberlerinin tanıtılması ve geliştirilmesine en fazla katkıda bulunan kişi olarak bilinen Ishikawa, kalite çemberlerinin bir Japon hareketi olduğunu ve batılı şirketlerde uygulanmasının çok güç olacağını ileri sürmüştür. Bu durumun Japonya ile diğer ülkeler arasındaki 31

41 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kültür ve gelenek farklılıklarından kaynaklandığını belirtmektedir. Ancak günümüzde Japonya dışındaki ülkelerde birçok başarılı kalite çemberi uygulamasına rastlamak mümkündür. (Dewar, 1986:9). ABD'de ilk kalite çemberleri 1974 yılında Lockhead firması tarafından oluşturulmuştur. Daha sonraki yıllarda IBM, Honeywell, Westinghouse, General Motors, General Electric ve Xerox gibi büyük firmaların da aralarında bulunduğu birçok işletme kalite çemberlerini uygulamaya koymuşlardır. Öte yandan 1978 yılında ilk olarak Fransa'da Renault, İngiltere de aralarında Rolls Royce, Jaguar Cars ın bulunduğu bazı şirketler kalite çemberlerini başarılı bir şekilde uygulamışlardır. Bugün bu ülkelerde kalite çemberleri birçok işletme tarafından benimsenmiştir. Türkiye'de ise ilk olarak kalite çemberleri 1980'li yıllarda uygulanmaya başlanmıştır. Türkiye'de Türkiye Şişe ve Cam Fabrikaları A.Ş., Brisa, Siemens, Kordsa, BMC gibi firmalar batı ülkelerinden getirdikleri uzmanlar yardımıyla kalite çemberleri sistemini kurmaya çalışmışlardır (Dicle, 1989: 80-84). Kalite Çemberi; katılımın gönüllülük esasına dayalı olduğu iş görenlerin kendi alanlarında karşılaştıkları veya karşılaşabilecekleri sorunları saptamak ve kestirebilmek, analiz etmek ve bu tür sorunlara çözüm bulmak için oluşturdukları ve düzenli aralıklarla toplanan küçük çalışma gruplarıdır. Kalite Çemberleri genellikle 3-13 kişiden oluşmakla birlikte en ideal katılımcı sayısı 7-8 olmaktadır yılında Uluslararası Kalite Çemberleri Birliğinin Başkanı Donald L. Dewar, Kalite çemberlerini; iş görenlerin sahip olduğu yenilikçi ve yaratıcı gücün elde edilmesi yolu" şeklinde ifade etmektedir. Kalite Çemberleri çalışma ortamındaki sorunları saptamada ve çözüm aramada gönüllü olarak düzenli aralıklarla toplantılar yapan, aynı iş alanından veya benzeri işleri yapan küçük bir iş gören grubundan oluşmaktadır. E. Everett Adam (1991) ise, "Kalite Çemberlerini; iş görenlerin çalışma ortamında karşılaştıkları sorunları düzenli bir şekilde toplanarak çözmeye çalışan, sorunları çözebilmek amacıyla eğitimden geçirilen 6-12 iş görenden oluşan küçük bir sorun çözme grubudur" şeklinde tanımlamaktadır. Kalite çemberlerinin faaliyetleri genelde verimliliği artırmaya, kaliteyi geliştirmeye ve iş gören becerilerini, moralini, güdülenmesini yükseltmeye yöneliktir. (Adam, 1991: 25). Kalite çemberlerinin oluşturulmasında, normal ve düzenli bir emir-komuta zinciri kullanılır. Hiyerarşinin dışına çıkılmaz. Genelde kalite çemberi bir çalışma alanında 3-13 işgören ve bir liderden oluşur. Ayrıca çemberin bir koordinatörü, bir veya birden fazla rehberleri olabilir. Bir kalite çemberinin organizasyon şemasında aşağıdaki organlar yer almaktadır: (Pekdemir, 1994: 55-70): 1. Yönlendirme Komitesi, 2. Rehberler, 3. Liderler, 4. Çember üyeleri, 5. Koordinatör 32

42 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bazı işletmelerde, çember rehberlerinin ve liderlerinin eğitimini sağlamak, eğitim programlarını dizayn etmek ve planlamaya yardımcı olmak amacıyla yönetime işletme dışından danışmanlar yardımcı olmaktadır. Yönlendirme Komitesi: Bu komite kalite çemberlerinin odak noktasında yer alır. Yönlendirme komitesinin emirleri doğrultusunda programın politikaları ve prosedürleri oluşturulur ve yürütülür. Komitenin görevi faaliyetleri yönlendirmektir. Bu komite yönetim ve sendika tarafından oluşturulur. Örneğin; bir yönlendirme komitesi, iki departman müdürü, bir sendika lideri, iş görenler ve mühendisten oluşabilir. Rehberler: Yönlendirme komitesi ile çember liderleri arasında yer almaktadır. Sorumlulukları altındaki tüm faaliyetlerin aynı seviyede yürütülmesini sağlar ve idare ederler. Kısaca, her seviyede programın bir bütün olarak kolaylıkla yürütülmesini sağlar. Rehberler genel olarak; 1. Grup amaçlarına en iyi şekilde nasıl ulaşacaklarını ve bunun için nelere (liderlik, bilgi, istek, enerji gibi) gereksinim duyulduğunu belirler. 2. Lideri yetiştirirler ve rol değişimleri sırasında psikolojik destek verirler. 3. Liderlere işlerini daha kolay yapmaları için yardımcı olurlar. 4. Liderlere ve katılımcılara geri-besleme sağlarlar. Çember Liderleri: Kendi çemberleri içindeki faaliyetlerin koordinasyonundan sorumludurlar. Birçok durumda çember liderleri, rehberlerin gözetimi altındadır. Kalite çemberlerinin liderleri, grup sürecini kolaylaştırıcı ve yol gösterici beceriler konusunda eğitim almaktadır. Çember Üyeleri: Üyelik için gönüllülük ilkesi benimsenmektedir. Küçük grup niteliğinin korunabilmesi için üye sayısının 13'ü geçmemesine özen gösterilmektedir. Daha çok kalite çemberleri üretim süreçlerinde çalışan mavi yakalı iş görenleri ihtiva etmektedir. Bununla birlikte, artan bir şekilde hizmet endüstrilerine adapte edilmekte ve beyaz yakalı iş görenleri de (sadece idari olmayanları) kapsamaktadır. Kalite çemberlerinde görev alan tüm üyeler çalışmalara başlamadan önce grup sürecinde sorun çözme ve iletişim becerileri konusunda eğitim almaktadır. Üyelere istatistiksel kalite, grup dinamiği ve sorun çözme teknikleri öğretilir (Özcan, 1985: 20). Koordinatör: Koordinatör, rehberleri denetler ve yönetime destek sağlar. Kalite çemberlerinde iletişim kanalları yukarıdan aşağıya olduğu kadar, aşağıdan yukarı doğru da olumlu bir şekilde çalışmaktadır. İletişim yalnız çember üyeleri arasında kalmaz, üyeler ile yönetim arasında da doğrudan ilişki kurulur. İletişim kanallarının açık tutulması için olumlu bir örgütsel ortamın yaratılması konusunda koordinatöre önemli görevler düşmektedir (Heneman, 1989: 668). Kalite çemberlerinin organizasyon yapısı, basık, esnek, emir-komuta zinciri kısa, aşağıdan yukarıya doğru amaçların belirlendiği bir organizasyon yapısıdır. Kalite çemberlerinin kendisine özgü bir organizasyonu ve buna bağlı olarak da insancıl bir yönetimin bulunması gerekli olmaktadır. Kalite çemberlerine ait bir organizasyonda iş güvencesi ve sürekli istihdam, örgüte bağlılık, güven duygusu, kolektif çalışma eğilimi, dayanışma ve işbirliği, sorumluluk üstlenme eğilimi, katılım, kuruluşa yönelik uzmanlaşma, kolektif karar alma, sürekli eğitim, üretkenlik ve terfi gibi özellikler görülmektedir (Kırçıl ve Arkış, 1986: 37). 33

43 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite çemberlerinin uygulanabilmesi için organizasyon özelliklerinin yeterli olamayacağı, işletmedeki yöneticilerin de bazı nitelikleri taşıması gerekir. Organizasyonların işleyişi açısından yöneticilerin; 1. Grup çalışmalarının etkinliğine inanması ve dolayısıyla astlarına sorumluluk vermenin gerekli olduğunu kavraması, 2. Yöneticinin görevinin esas olarak astları kontrol etmek değil, onların kendilerini kontrol edebilecekleri şartları yaratmak olduğuna inanması, 3. Astların yaptıkları işlerle ilgili kararlara ve süreçlere katılmaları gerektiğine inanması ve 4. Birlikte çalışan insanların daha yaratıcı ve üretken olduğuna inanması gerekmektedir. Şekil 3.3 Kalite Çemberlerinin Organizasyon Yapısı Kaynak: Kırçıl ve Arkış, 1986: 37 İnsancıl bir yönetim anlayışını benimseyen kalite çemberlerinin temel amaçlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: 1. İşyerini yaşanmaya değer; anlamlı bir ortam haline getirmek, 2. Hata ve defoları önleyerek müşteri gereksinimlerini tatmin etmek, maliyetleri düşürmek ve kaliteyi yükseltmek, 3. İşletmenin gelişimine katkıda bulunmak, 4. Çalışanların kararlara etkin katılımını sağlayarak, onları yaratıcı yeteneklerini ortaya çıkarması yönünde teşvik etmek, 5. İş ile ilgili sorunların çözümünde iş görenlerin bilgi ve tecrübelerinden yararlanmak, iş görenlerle ilgili sorunları en aza indirgemek, 34

44 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 6. İş görenlerde işletmeden kovulma hissini en aza indirgeyerek onların yüksek düzeyde güdülenmesini sağlamak, 7. İş görenlerin sorun çözme yeteneklerini geliştirerek sorunları tanımlamak ve sorunlara çözüm getirmek, 8. Yönetimin karşılaştığı sorunları daha iyi anlaşılır hale getirmek, 9. Şikayet ve devamsızlıkları azaltarak, yüksek düzeyde güdülenmiş iş görenler ve daha uyumlu gözetimcilerin olduğu güvenli bir çalışma ortamı yaratmak, 10. İş tatminini artırarak, daha verimli ekip çalışması sağlamak, 11. İnsana saygıyı artırmakta ve işgücünün sayısız yeteneklerinden tam olarak yararlanmayı sağlamaktadır. TKY sisteminin bir alt sistemi olarak kalite çemberlerinde "insan" faktörü üzerinde önemle durulmalıdır. Eğer tüm yöneticiler işletme içinde kalite güvenliğinin sağlanmasının insan faktörüne bağlı olduğunu ve onun eğitilmesi için gereken önlemlerin alınması gerektiğini kavrayamazlarsa, çalışmalardan istenen sonuç alınmayacaktır. Kalite çemberi uygulamalarında karşılaşılan başarısızlık nedenleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1. Ekonomik durumun sebep olduğu yeniden yapılanmalar ve kesintiler, 2. Yüksek işgücü devri ( transferler, terfi vs.), 3. Toplantıların organize edilmesi için liderlere tanınan sürenin yetersiz olması, 4. Orta kademe ve alt kademe yönetimindeki yetersiz işbirliği, 5. Üyelerin kalite çemberleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması, 6. Gruplara verilen vaatlerin zamanında yerine getirilmemesi, 7. Lidere verilen başlangıç eğitiminin yetersiz olması, 8. Çemberlerin altından kalkamayacağı projeleri ele almaları, 9. Yönetimin gerekli desteği vermemesi, 10. Üyelere önerilerini uygulayacak yeterli zamanın verilmemesi, 11. Grupların geniş çalışma alanlarına yayılması, 12. Yönetimin sık değişmesi, yeni yönetimin liderlik vasıflarına sahip olmayan kişileri görevlendirmesi, 13. Çözüm önerilerinin uygulanmasında karşılaşılan başarısızlıklar, 14. Yetersiz Eğitim, 15. Koordinatörün yetersiz desteği, 16. Motivasyon eksikliği, 17. Yönetim ile sendika arasındaki çekişme, 18. Çember üyesi olmayan personelin caydırıcı telkinleri. 35

45 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Ishikawa nın asıl önemli yönü, insan boyutuna getirdiği bakış açısı ve dolayısıyla insanlığa olan katkısıdır. Ishikawa aynı zamanda veri kullanımının önemi üzerinde de durarak Gerçekler ve verilerle konuşmalıyız. Veri gördüğünüzde kuşku duyun! Ölçüm aleti gördüğünüzde kuşku duyun! Kimyasal analiz gördüğünüzde kuşku duyun! demiştir. Ayrıca, verilerin yanlış ya da hatalı olabileceğini, ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini de belirtmiştir. Ayrıca Ishikawa Bir sonraki süreç müşteridir kavramını ve bununla ilişkili olarak bir sonraki prosese asla hatalı parça sevk etmemeyi amaçlayan Kanban Sistemi ve Tam Zamanında Üretim (Just in Time) kavramlarını kurumsallaştırmıştır. 36

46 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4. STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.1. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi nin Tanımı Artan rekabet dünyasında kalite kavramının ön plana çıkması şirketlerin bu konuyu farklı bir açıdan değerlendirmeleri gereğini doğurmuştur. Özellikle tarihsel süreçte kalite konusunu irdelendiğinde, kalitenin 21. yüzyılda bir ihtiyaçtan çok bir zorunluluk, bir tercihten çok bir önkoşul haline dönüştüğü gözlemlenmektedir. Yalnızca kaliteli ürün veya hizmet üretmenin şirketlerin finansal hedeflerine ulaşmasında yeterli olmadığı günümüzün küresel dünyasında müşteri beklenti ve talepleri etkin rol oynamaktadır. Bu perspektifte, 1950 lerde başlayan kalite yolculuğu, 1980 lerden itibaren hızla artan rekabetin getirdiği dinamik piyasa koşulları önce Toplam Kalite Yönetimi ni ön plana çıkarmış, daha sonra ise müşteri duyarlılığı ve çevresel sorunları da kapsayan Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY) ve bağlantılı uygulamaları iş dünyası ve akademik çevrede büyük ilgi görmüştür. Bir firmanın minimum maliyetle üretmeyi düşündüğü kalite düzeyini imkânlar çerçevesinde en ekonomik şekilde karşılayacak çıktı üretimini amaçlayan kalite güvencesinden günümüze kadar çok yol alınmıştır (Doğan ve Eriş, 2000: 1-2). Bu denli önemli olan bir kavramın kuşkusuz yönetimi gerekmektedir larla birlikte Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak ele alınan bu kavram, iç ve dış müşterilerin tatmin edilmesinde işletmelerde bölüm bazında değil bir bütün içerisinde uygulanan bir felsefe olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu felsefeyi açıklamadaki en kolay yol (Madu ve Kuei,1995: 37): Toplam Kalite = Herkesin katılımı, = Müşteri gereksinim ve beklentilerinin tamamen karşılanması Yönetim = Kaliteli ürün / hizmet için bütün koşulların sağlanmasıdır. Kavramsal olarak, değişikliklerin azaltılması, müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek için ürün ve hizmetlerin sürekli geliştirilmesi, kalitenin ya da kalitesizliğin maliyeti, yenilikçi projeler, sıfır hata, fonksiyonlararası yönetim, kaliteyi sağlamak için sistematik yaklaşım, kaliteye stratejik odaklanma, müşteri tatmini, rekabet, karlılık, kalite planlama gibi kavramlar, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa ve Garvin gibi kalite öncülerinin fikirleri neticesinde ortaya konulmuştur. Bu kavramların oluşumu sırasında kalite kavramı birçok gelişim göstermiştir. Denetlemeden istatistiksel kalite kontrolüne, kalite güvence kavramına, toplam kalite kontrolü ve sonunda toplam kalite yönetimi ve en nihayetinde stratejik toplam kalite yönetimi kavramına gelinmiştir. Günümüzün artan rekabet koşullarında firmalar stratejik toplam kalite yönetimini gerçekleştirebilmek için özdeğerlendirme yöntemini tercih etmektedir. Özellikle son yıllarda yaygın olarak kullanılan hedeflerle yönetim teknikleri ve kıyaslama çalışmaları sonucunda firmalar özdeğerlendirme çalışmaları için EFQM (Avrupa Kalite Ödülü) ve MBNQA (Malcolm Baldrige Kalite Ödülü) gibi kendini ispatlamış olan genel 37

47 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ çözümleri kullanmaktadır. Bu şekilde organizasyonlar, gelişmiş ve gelişmeye açık yönlerini tespit edebilmekte ve böylece daha uygun stratejik kalite yönetimi uygulayabilmektedir (Main, 1991: 63). Firmaların günümüz rekabetçi koşullarında sadece teknoloji ile rekabet etmeye çalışmaları onları başarıya götürmemektedir. Farklılaşma ve yaratıcı olma çabaları etkin strateji seçimini ön plana koymaktadır. İş yaşamında başarılı olabilmek için gereken tek şey, belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlayacak doğru bir strateji belirlemek ve bu stratejiyi geliştirerek adım adım uygulamaktır (Göksel, Kocabaş, Elgen, 1997: 59). Kalitenin lüks değil temel bir unsur olduğu günümüzde, TKY nin çevre bilincini göz ardı eden bakış açısı ve çevresel duyarlılık ve sosyal sorumluluğa yeterince ehemmiyet vermemesi sonucunda bu felsefe yetersiz kalmaya başlamıştır. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, bu yüzden tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayanan ve TKY nin bir sonraki adımı olan yeni bir yönetim felsefesi ortaya çıkarmıştır. Bu felsefede temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetlerin müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. STKY de amaç yalnızca finansal hedeflerin dâhil olduğu kârlılık, büyüme, piyasa payı, şirketin rekabetçi gücü elde etmek değildir. Bilakis, finansal hedeflerin de yer aldığı ve müşteri ihtiyaçlarının en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilip ve doğaya zarar verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların firmalar tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılması amacını da gütmektedir. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, müşteri tatmini sağlayabilmek ve sürekli gelişmeyi sağlayabilmek amacıyla bir işletmenin kârlılığı, amaçları, rekabeti gibi stratejileriyle, insan, malzeme ve bilgi kaynakları arasında uygun bir bağlantının oluşturulması olarak tanımlanmaktadır. STKY, bir kuruluşun faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi ve böylece her aşamada oluşması söz konusu problemleri engellemeyi hedefler. STKY, ancak tüm yönleri ve aktörleriyle uygulandığı zaman gerçek bir başarı ortaya koyabilir, aksi takdirde sonuçlar tatmin edici olmaktan çok geri kalmaktadır. Bu temel öğeler hataların tespiti ve tazmini için ölçüm ve istatistikî metotlar kullanmak, grup çalışmasını ve takım ruhunu destekleyecek çalışmalar yapmak, yüksek motivasyonlar çalışan beyaz ve mavi yakalı çalışanlar oluşturabilmek, sürekli eğitim yoluyla gelişime katkıda bulunmak, doğal ve sosyal çevre ile müşteri ilişkilerine azami özen göstermek ve bütün bunları gerçekleştirebilmek için STKY modeline geçmektir (Zaim, 2002: 192). Birçok organizasyon süreç geliştirme aşamasında yapılacak işlemlerin önceliklerini belirlemek ve bir sonraki adamın ne olacağını bilmek konusunda oldukça duyarlıdır. Yani diğer bir deyişle şirketler gelişmiş yönlerini ve gelişmeye açık taraflarını doğru olarak saptamayı arzu ederler. Bu nedenle şirketler sürekli bir gelişmeyi sağlamak için EFQM ya da MBNQA gibi modelleri temel alarak belirlenmiş kriterlerle özdeğerlendirme yapmak istemektedirler. Dale ve Quarter (1998) ın görüşlerine göre özdeğerlendirme modelinin etkin ve yararlı bir biçimde 38

48 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kullanılabilmesi için en az üç yıl stratejik kalite yönetimi çalışmalarını sürdürüyor olmak gerekmektedir (Dale ve Quarter, 1998: 9) STKY Felsefesi ve Gelişim Safhaları Kalite kavramının gün geçtikçe önem kazandığı 1950 li yıllardan itibaren en başta sanayi ve giderek artan bir hızda servis sektörü tüm dünyada hızlı ve yapısal değişiklikler göstermiştir. Ürün ve hizmet sektörleri sürekli değişen ve gelişen müşteri beklentileri, güçlenen rekabet ve küreselleşme neticesinde organizasyon ve faaliyetlerini gözden geçirirken, bu durum işletmeler için gerek yeni fırsatlar açmış, gerekse de yeni tehditler ortaya koymuştur. Klasik kalite yaklaşımlarını ve temel ilkelerini sürdürmeye devam eden şirketler, müşteri memnuniyetini yeterli olarak sağlayamamışlardır. Kısa vadeli kararlar ve önceliğin masrafların minimuma indirgenmiş olması neticesinde birçok firma yenilikçi niteliklerini kaybetmiştir. Sonuç olarak, bu firmalar rekabet avantajlarını ve zamanla pazar paylarını yitirmişlerdir. Oysaki, özellikle 1970 li yıllardan bugüne değin, birçok şirket genel yönetim, idare şeması, AR-GE yatırımları, teknoloji geliştirme, alternatif finansman imkânları, özgün satış ve pazarlama yöntemleri, teşvik ve ödül sistemleri, insan kaynakları politikaları gibi şirket içi süreçleri yeniden değerlendirmeye ve küresel rekabete adaptasyon için uygun hale getirmeye başlamıştır. Dolayısıyla, ürün ve hizmetlerini müşteri odaklı tasarlayan ve müşteri ihtiyaçlarına en uygun seviyede karşılık getiren işletmeler bu süreçten avantajlı olarak çıkmışlardır. Başta Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa gibi kalite gurularının görüşleriyle şekillenmeye başlayan kalite anlayışı ve sürekli gelişim döngüsü, kalite olgusunu şirketler tarafından yönetilmesi gereken bir süreç haline sokmuştur. Bu bağlamda, 1980 li yıllardan itibaren endüstrileşmiş Batı dünyası ve Japonya da ortaya çıkan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı geniş yankı uyandırmıştır. Ürün odaklı geleneksel kalite ilkelerinin aksine, TKY özünde müşteri odaklı bir yönetim felsefesi ve hizmet kalitesi içermektedir. Kısa ve uzun vadeli projeksiyon ve hedeflerini bir arada barındıran TKY felsefesi hatalardan korunmayı temel amaç olarak edinmiştir. Organizasyonun bütün elemanlarının dâhil olduğu bir yönetim şekliyle TKY kalitenin maliyetleri düşürdüğü ve verimliliği arttırdığı savını ortaya koyar. TKY, yönetim liderliği ve sorumluluğunu ön plana çıkartırken bir yandan da personel eğitimi, takım çalışması, tepe yöneticisinden en alt kademe çalışanına yüksek motivasyon sağlama ile sürekli iyileştirme ve geliştirme konularında hassasiyetle durmaktadır. STKY felsefesi organizasyon içerisinde sürekli gelişimi destekleyen, sistematik, tutarlı ve bütünleşmiş bir anlayışı hâkim kılmaktır. Bu felsefenin şirket genelinde yayılabilmesi için en tepe yönetimden başlayarak en alt çalışana kadar organizasyonda bulunan herkesin programa destek vermesi ve katılması gerekmektedir. 39

49 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ STKY nin birçok tanımı bulunmaktadır. Zairi ve Youssef (1995) in stratejik kalite tanımlaması aşağıdaki şekildedir (Zairi ve Youssef, 1995: 6): Organizasyonun, sürekli ve tutarlı bir biçimde, kalite seviyesini yükselterek ve rekabet gücünü artırarak son müşterinin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve onları tatmin amacıyla temrin, davranış, altyapı gibi birçok alanda yapılan olumlu girişimlerdir. Bu tanımlama birçok kritik alanda üç temel faktörü kapsamaktadır: 1. Liderlik Elemanları: Misyon ve Vizyon Kalite Politikası Yön Hedefler Haberleşme Süreci Ölçümler Kalite kararları Stratejik planlama ve yayılımı Müşteri ve pazara odaklanma 2. Teknik donanıma dayalı elemanlar Araç ve Teknikler Ölçümler Sistemler Prosedürler Spesifikasyonlar Standartlar 3. İnsan Kaynağına Dayalı Elemanlar Problem Çözüm Araçları 40

50 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Takım Çalışması Inovasyon ve Yaratıcılık Yetkilendirme Neden-Sonuç Çalışması Süreç temelli yaklaşım Bu tanımlamada da görüldüğü gibi STKY işletmeyi destekleyen bir birim olmanın ötesinde kendi başına modern ve kapsamlı bir yönetim felsefesidir. Youssef (1995), bu bağlamda stratejik toplam kalite yönetimini aşağıdaki gibi tanımlamaktadır (Zairi ve Youssef, 1995: 13): Stratejik toplam kalite yönetimi bir organizasyonda yer alan en üst düzey yöneticiden başlayarak her seviyedeki yöneticinin kaliteyi desteklemesi ve kalitenin stratejik öneminin açıkça anlaşılmasının yanı sıra ürün veya hizmetin oluşturulması esnasında yer alan herkesin katılmasıyla bir organizasyon kültürünün oluşturulması ile iç ve dış müşterinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamayı ve onlara bir değer kazandırmayı amaçlayan bir felsefedir STKY ve TKY nin Mukayesesi Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY), TKY nin getirdiği kalite odaklı üretim ve hizmetler zincirinin, müşteri tabanlı memnuniyetin esas olduğunu belirtirken çevresel ve sosyal faktörleri de temel alır. Bu nedenle, TKY nin göz ardı ettiği şirketlerin toplumsal fayda görevi STKY nin ana çıkış noktasını oluşturmaktadır. STKY felsefesi uyarınca şirketler doğa ile harmoni içerisinde faaliyetlerini sürdürmelidirler. Hiçbir şirket doğadan bağımsız yaşayamayacağı gibi, tek başına doğayı hükümdarlığı altına alamaz. Dolayısıyla, bir şirketin varlığını yalnızca faaliyetlerini sürdürdüğü ortamda değil, bağlı bulunduğu çevre, doğayla olan uyumu ve yürüttüğü sosyal sorumluluk projeleriyle değerlendirmek gerekmektedir. Müşterilerin giderek artan çevre duyarlılığı ve tüketici bilincinin hızla gelişmesi sonucunda, şirketlerin değerine ve kurumsal imajına olumlu katkı yapan ana konulardan birisi de çevre odaklı kalite anlayışı olmuştur. STKY de, kalite organizasyonel odak noktası ve bakış açısı ile sağlanmaktadır. Genel olarak, STKY yalnızca gerek ürün, gerekse de servis üreten şirketlerin yüksek kalite hedeflerine ulaşmasına imkân veren bir teknik olarak görülmemeli, bilakis proaktif bir kalite yönetimi olarak algılanmalı ve şirketlerin sürekli gelişimine ve ilerlemesine imkân verecek bir şekilde tasarlanmalıdır. Bu bağlamda, stratejik 41

51 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ toplam kalite süreçlerinin kurumlar nezdinde uygulanmaya başlanmasından önce kurum içi stratejik kültürün oluşturulması esastır. Bu kültürün içerisinde yöneticinin ve yönetilenin sürekli olarak gelişimini değerlendirecek ve yaratıcı fikirler doğrultusunda idari süreçlerini daimi olarak geliştirecek süreç, kişi ve yapıların olması gerekmektedir. TKY şirket-içi dönüşümü vurgularken, STKY hem şirket-içi hem de şirket-dışı dönüşüm ile yakından ilgilenmektedir. Bu sebep ile kalite, müşteri memnuniyetinden kullanılan teknolojinin etkinliğine, ürün ve hizmetlerin dâhili (ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, siyasi, hukuki ve ekolojik durumları gibi) ve harici (müşteri, tedarikçi, şirket ortağı, sendika ve hükümet gibi) faktörlerinin çevreyle olan ilişkisine, kaliteye yön veren aktörlerin STKY için üstlendikleri rol ve görevlerin tanımına kadar geniş bir skalada incelenmektedir. Bu bağlamda, Çizelge 4.1 de klasik kalite ilkeleri, TKY ve STKY mukayeseli olarak incelenmiştir. Tabloda göze çarpan ilk husus tanımsal farklılıklardır. Bu 3 yönetim arasında, öncelik ve kararların da niteliksel olarak büyük çapta gelişim gösterdiği gözlemlenmektedir. Ayrıca, kalite kavram ve sorumluluğun bireysellikten çoğulculuğa, şirket içinden şirket dışına doğru bir kayma kaydettiği kalite yönetim sistemlerinde iş kültürü ve şirket kültürü gibi bakış açıları ön plana çıktığı görülmektedir. 42

52 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 4.1 Geçmişten Günümüze Kalite Sistemlerinin Karşılaştırılması Kalite Prensipleri Geleneksel Kalite İlkeleri Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Stratejik Toplam Kalite Yönetimi (STKY) Tanım Ürün Odaklı Müşteri odaklı Müşteri ve Çevre Odaklı Öncelikler Öncelik masraf ve çıktılarda Önemli olan çıktı ve kalite çıktıya giden bir araç Kalite, organizasyonel odak noktası ve bakış açısı ile sağlanır. Kararlar Kısa vadeli kararlar vurgulanmıştır. Kısa ve uzun vadeli hedefler vurgulanmıştır. Çevresel duyarlılığı olan kısa ve uzun vadeli hedefler vurgulanmıştır. Nesneler Hataları Tespit Etmek Hatalardan korunmak Ürün ve hizmetlerdeki hatalardan korunmak ve çevresel duyarlılığı olan sosyal olarak sorumlu kararlarını sürdürmek Maliyetler Kaliteye erişmek masrafları arttırır. Kalite, maliyetleri düşürür ve verimlilik sağlar. Kalite maliyetleri düşürür, verimliliğin artması ile kurumsal imajın pekişmesini sağlar. Hata Sebepleri Çalışanların bireysel hatalarından ve etkisizliğinden Tepe yöneticisinin başarısızlığı sonucu oluşan ortak sebepler Genelde tüm çalışanların ortak hatası, özelde ise sorumsuz yönetici ve sosyal çevreyle uyumsuz kararların oluşturduğu negatif sonuçlar. Kalite Sorumluluğu Denetleme Merkezleri ve Kalite Kontrol Departmanları Organizasyonun bütün elemanlarını içerir. Organizasyonun bütün elemanlarını içerir fakat tepe yöneticisinden sosyal olarak sorumlu kararların alınmasını ve etkin olarak uygulanmasını talep eder. Organizasyon Kültürü Rakamsal hedefler kullanılır ve her çalışanın hatası raporlanır. Sürekli gelişim vurgulanır ve takım çalışması teşvik edilir. Sürekli gelişim felsefesi vurgulanır. Çalışanların performans ve verimliliklerini geliştirici araç ve yeteneklere sahip olmaları sağlanır. Organizasyon Yapısı ve Bilgi Alışverişi Tepeden aşağı ve tabandan yukarı yaklaşımlar gözlemlenir, bürokratik yapılanma ve bilgi akışını engelleyici katı bir yapı söz konusudur. Gerçek zamanlı bilgi akışına müsaade eden yatay yaklaşım bulunmaktadır, esneklik vurgulanmıştır. Çalışan ve sorumlularının kalite ile ilgili kararları vermeye dâhil eden yatay ve dikey unsurları bir arada içeren bir yapı vardır. Karar Verme Tepeden İnme Çalışanların da olurunu almak suretiyle takım çalışması. Çalışanların ve önemli sorumluların olurunu almak suretiyle takım çalışması. Kaynak: Madu ve Kuei, 1995:

53 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Toplam kalite yönetimi, iş mühendisliği, zaman-tabanlı gibi kavramlar 1990 lı yıllardan itibaren oldukça popülarite kazanmıştır. Şunu özellikle belirtmek gerekir ki, popüler kavramlar doğru stratejiler ile bağdaştırılmadığı müddetçe kesin bir netice elde etmek mümkün değildir. Kalite olgusunun sürekli bir devinim içerisinde olduğunu göz ardı etmek, müşteri beklenti ve ihtiyaçlarının çok hızlı biçimde değiştiğini fark etmemek, şirketler için ölümcül bir hata haline gelmiştir (Waldman, 1994: 54). Bu bağlamda, 1980, 1990 ve 2000 li yıllarda hâkim düşünce sistemini ve kazanan stratejileri incelemek kalite kavramın nasıl geliştiği konusunda daha sağlıklı bir bilgi verecektir. Nitekim, Toplam Kalite Yönetimi düşüncesinin ortaya çıktığı 1990 lı senelerden bugüne değin egemen strateji kabul değiştirmiş ve hâkimiyet sürekli değişen ve gelişen şirket kültürüne doğru geçmiştir (Leonard ve McAdam, 2001: ). Çizelge 4.2 de son 20 yılda gerçekleşen önemli değişimler ve kalite paradigmaları gösterilmiştir. Çizelge 4.2 Kalite Paradigmaları ve Kazanan Stratejiler Eğitim Zaman Teknoloji Pazarlama İşbirliği 1980 ler Deming in 14 noktası Tam Zamanında Üretim (JIT) Otomasyon Değer Tedarikçilerle ortaklıklar Kazanan Strateji 1990 lar Toplam Kalite Yönetimi Zaman tabanlı rekabet Süreç geliştirme Fikir Stratejik işbirliği 2000 ler Stratejik Toplam Kalite Yönetimi: (Dürüstlük, Çevre, Sosyal Sorumluluk) + (Yönetim Geliştirme, Çalışanların Tatminini Sağlama, Liderlik, Girişimcilik Ruhu, Uygulama Tasarımı, Eğitime Adanmışlık, Sürekli Geliştirme) + (Müşteri Memnuniyeti, Müşteri ve Toplumu Bilinçlendirme) + (Stratejik Kaynak Planlaması, Bilgi ve İletişim Sistemleri, Felaket Planlama, Afet Yönetim Sistemleri) Kaynak: Madu ve Kuei, 1995: 86. Çizelgede gösterildiği üzere, STKY, TKY ye oranla çok yönlü ve çok katmanlı, en tepeden en aşağıya kadar sürekli öğrenmeyi hedefleyen bir organizasyon oluşturmayı hedefleyen, çevre ve müşteri odaklı, sosyal yönü de ağır basan bir yönetim felsefesidir. 44

54 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.4. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi nde Temel Aktörler Toplam kaliteyi elde etmek çabuk bir iş değildir. Kolay asla değildir. Şirketin geçireceği dönüşüm süreci özellikle başlangıç safhasında sancılı, genelde ise uzun vadeli ve sürekli olmaktadır. Geleneksel tabir edilen kalite uygulamalarından toplam kalite felsefesinin içerdiği süreçleri şirkete entegre etmek tepe yöneticisinden en alt kademe mavi yakalı çalışana kadar ortak görevidir. Dönüşüm sürecindeki en önemli hususlardan biri hedefleri belirlerken yönetimin stratejik ve rasyonel davranmasıdır. Hedefler elde edilebilir ve erişilebilir olmalıdır. Yanlış konulmuş hedefler, hatalı hesaplanmış veriler, aşırı iyimserlik veya en kısa zamanda en büyük dönüşümü elde etme arzusu şirketlerin yürüttüğü toplam kalite dönüşümünün zayıf noktaları olarak göze çarpmaktadır. İşbu noktada, stratejik hedeflerle dönüşümü arzulayan şirket STKY yi uygulamaya koymaktadır. STKY, kısaca ürün ve hizmet kalitesini şirketin genel performansı açısından değerlendiren bir kalite yönetim felsefesidir. (Leonard ve McAdam, 2002: ). STKY metodolojik olarak organizasyon tarafından tanımlanan kalite hedefini içerir. Burada kaliteden kastedilen sadece ürün ve hizmet kalitesi değildir. Çizelge 4.3 te görüleceği üzere kalite, müşteri memnuniyetinden kullanılan teknolojinin etkinliğine, ürün ve hizmetlerin dâhili ve harici faktörlerin çevreyle olan ilişkisine, kaliteye yön veren aktörlerin STKY için üstlendikleri rol ve görevlerin tanımına kadar geniş bir skala da incelenmelidir. Çizelge 4.3 Kalitenin Temel Aktörleri Aktörler Yaklaşım Katkı Çalışanlar Yükümlülüklerin Paylaşımı Eğitimli ve motive olmaları durumunda kalite güvence altına alınır. Müşteri Partnerlik Geri bildirimler sonucunda düşük kalite ürünlerin reddi veya kabulüne imkân sağlar. Tedarikçi İşbirliği Tedarik zincirinde yer alan ürünlerin talep edildiği zaman ve miktarda teslim edilmesini mümkün hale getirir. Sendika Fırsat Şirketin durağanlaşmasını engeller. Okullar, Üniversiteler Etkileşim İnsan Kaynakları politikasının oluşmasını, yüksek eğitimli insan gücünün kullanımını sağlar. Hükümet Aracılık Yatırım ve teşvik sağlayarak şirketlerin STKY süreçlerine adaptasyonu sağlar. Rakipler Uyarıcı Piyasadaki ürün ve hizmetlerin kalitesinin artmasına ve buna mukabil fiyatının düşmesine neden olur. Kaynak: Bilich ve Neto, 1997:

55 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ STKY nin yürütülmesi belli süreçlere dayanmaktadır. Burada, şirketin kalite hedeflerine ulaşması için kalite odaklı bir kurumsal bir misyon ve vizyon şarttır. Bu önkoşul, kurum içi ve kurum dışı aktörler arasında sinerji yaratarak arzu edilen sonuçların elde edilmesine kesin bir suretle intibak etmektedir. Öte yandan, kurumun güçlü ve zayıf yanlarının tespiti ve bunların istatistikî yollarla analizi başarıya giden yolu perçinlemektedir. Rekabet avantajını korumak suretiyle kalite hedeflerinin potansiyel ve engellerinin belirlenmesi sürecin etkin yönetilmesini sağlar. Konulan hedefler ile piyasa şart ve gerçeklerinin daimi olarak karşılaştırılması, böylece realist, sistemik ve bütünleşmiş hedeflerle STKY nin yürütülmesi şirkete avantaj sağlamaktadır. Çizelge 4.4 te gözlemleneceği üzere, burada oluşturulan iyimser ve kötümser senaryolar analizlerin daha verimli hale gelmesine sebep olmaktadır. Bu senaryolar, beklenmedik ve öngörülemeyen çevre, üretim ve insan faktörlerinin analiz sürecine dâhil edilmesine de imkân vermektedir. Çizelge 4.4 STKY nin İyimser ve Kötümser Senaryoları nın Mukayesesi İyimser Senaryo Birliktelikler Fırsatlar Direnek Noktaları İşbirliği Durumları Kötümser Senaryo Ayrılıklar Tehditler Zayıf Noktalar Çatışma Durumları Kaynak: Bilich ve Neto, 1997: 89 Kaliteyi amaç edinmiş şirketler ile kaliteyi amaç olarak arz etmeyen şirketler arasında çok belirgin bir fark vardır. Bir yanda, kaliteyi yöneten bir şirket kendisine ulaşan veya kendisinin topladığı her nevi bilgi ve geri bildirimi kurum yönetiminin, sevk ve idaresinin ile ürün ve hizmetlerinin mükemmelleştirilmesi amacıyla kullanmaktadır. Öte yanda, kaliteyi hedef edinmemiş bir şirket ise kendisine ulaşan bilgileri genelde müşteri şikâyeti, özelde ise baş ağrısı olarak algılayıp bu önemli bilgiyi göz ardı etme eğilimindedir. Sonuç itibariyle, STKY şirketlerin bağlı bulundukları çevresel faktörlerini daha kritik ve analitik bir açıdan değerlendirmesiyle vuku bulur, elde edilen veriler ve sonuçların şirket içi faaliyet, organizasyon şeması ve üretim süreçlerine intikaliyle sürekli gelişim için gerekli altyapı oluşturulmuş olur. STKY nin sürekli gelişim doğrultusunda özellikle vurguladığı diğer bir olgu da aktörlerin etkinliği ve karar vericilerin niteliğidir. Aktörlerin çeşitleri, niceliği ve diğer karakteristiklerini göz önüne alıp çoğulcu bir karar verme mekanizmasını temel alan STKY nimet-külfet analizinin çok daha stratejik açıdan yapılmasını sağlar (Bilich ve Neto 1997). 46

56 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.5. STKY nin Temel Dinamikleri ve İşletmeler İşletmeler açısından STKY nin değiştirici ve dönüştürücü birçok rolü bulunmaktadır. Özellikle, STKY ile ilgili tanımlamalar dikkate alındığında bunların işletmenin kurumsal kültürü, iş yapış biçimi, stratejik kararları, uygulamaları ile müşteri ilişkileri ve çevre bilincine referans verdiği gözlemlenmektedir. Bu tanımlamalar daha yakından incelendiğinde, birçok ortak noktanın bulunduğu dikkati çekmektedir. İlk göze çarpan benzerlik hepsinin merkezinde müşteri odaklılık olgusunun bulunmasıdır. Bunun dışında üst yönetimin katılması yine stratejik kalite yönetiminin ana elemanları arasında yer almaktadır. Bunlar: a. Müşteri odaklılık b. Liderlik c. Sürekli Geliştirme d. Stratejik Kalite Planlaması e. Dizayn Kalitesi, Hız ve Koruma f. Katılım ve Ortaklıklar g. Gerçek Temelli Yönetim Müşteri Odaklılık: Tüm kalite duayenleri tarafından vurgulanan ortak bir nokta kalitenin müşteri tarafından tanımlanıyor olmasıdır. Kalite süreci sürekli olup müşteri ile başlayıp müşteri ile biten ve sonu olmayan bir döngüdür. Bu nedenle zaman içerisinde kalite anlayışı süreç odaklı bir disiplinden müşteri odaklı bir disipline doğru bir geçiş göstermiştir. Genellikle reaktif ve proaktif olarak iki tip müşteri odaklı yönetimin uygulandığı görülmektedir. Reaktif yöntemde bir olayın gerçekleşmesinden sonra müşteriye cevap verilmektedir. Proaktif yöntem ise planlanmış bir yöntemdir ve olayın gerçekleşmesinden önce müşteri tatminini sağlayacak olan istek ve beklentiler araştırılır. Değerlendirme sürecini müteakiben gerçek anlamda müşteri odaklılık hedeflenir. Proaktif bir anlayış içinde müşteri beklentilerinin tespiti için müşteri-değer hiyerarşik yapısının tam olarak ortaya konulması ihtiyacı vardır. Müşteri-değer yapısının belirlenebilmesi için ilk olarak müşteriyle ilgili hedeflerin ve amaçların saptanması gerekmektedir. Bundan sonra üretilen ürün ve hizmetin kullanım sonrasındaki durumunun bu amaçla olan ilişkisinin belirlenmesi ile ürün veya hizmetin niteliklerinin kullanıma uygunluğu dikkate alınmaktadır. Yüksek bir müşteri tatmininin sağlanabilmesi için iyi bir müşteri-değer analizine ihtiyaç vardır. Söz konusu hiyerarşik yapı incelendiğinde üç seviyeden oluştuğu görülmektedir. Hiyerarşik yapının en altında ürün veya hizmetin fiziki karakteristikleri ve nitelikleri 47

57 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ele alınmaktadır. Daha sonraki adımlarda ise hedefler ve sonuçlar görülmektedir. Müşteri-değer analizi için otomobillerdeki ABS fren sistemi iyi bir örnek olabilir. Bir otomobil üreticisinin ABS (Antiblok Braking System) fren ürettiği ve bu ürünün reklamı yapıldığı varsayılsın. ABS tipi fren, ürünün nitelik ve karakteristiğini oluşturmaktadır. Başlangıçta bu ürün doğal olarak ne iyi ne de kötü olarak nitelendirilebilir. Ancak ürün sonuç olarak müşterinin güvenliğini sağlamak için üretilmektedir. Amaç ve hedef ise müşterinin uzun ve sağlıklı yaşamasıdır. Müşteri değer analizinin iyi yapılması ve uygulanması müşteri memnuniyetini artıracaktır (Zaim, 2002: 197). Müşteriye değer katabilmek için ilk olarak müşteri tatmini ve müşteri sadakatinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Müşteri tatmin paradigması artık oldukça eski bir kavram olarak düşünülmektedir. Bu nedenle günümüzde müşteri değer paradigması daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Müşteri tatmininde hedef müşterinin isteklerini karşılamak ve varsa şikâyetlerini gidermektir. Bunun bir ötesi olan müşteri sadakatinin sağlanması ise tatmin edilen müşterinin elde tutulması fikrine dayanmaktadır. Müşteri değerinde ise hedef müşterinin kritik istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bunların karşılanmasıdır. Ancak bu arada rakiplerin analizi ile ürün veya hizmetin rakiplerden daha iyi bir şekilde hedef tüketiciye sunulması çok önemlidir. Bununla beraber yukarıdaki örnekte olduğu gibi tüketiciye bir değer ve kazanç sağlanması bu paradigmanın ana hedefidir Liderlik: Liderlik başarılı bir yönetimin sağlanabilmesi için en önemli özellik olarak kabul edilmektedir. Bir organizasyonda üst yönetimin katkısı, desteği ve katılımı olmaksızın başarılı bir kalite kavramının yerleştirilmesi ve bir yaşam biçimi haline getirilmesi mümkün değildir. Deming, bir organizasyondaki dönüşüm sürecinin gerçekleşmesi esnasında yöneticilerin yol gösterici olmasının yanı sıra liderlik vasfına sahip olmaları ve mutlaka kalite programlarında aktif olarak yer almaları gerektiğini Krizden Çıkış (Out of Crisis) adlı kitabında vurgulamıştır. Crosby ise toplam kalite yönetiminin yürütülmesindeki en önemli faktörün üst yönetimin katkısı olduğunu 14 nokta içinde belirtmektedir ve 1980 li yılları arasında birçok kalite girişiminin başarısızlıkla sonuçlanmasını Juran üst yöneticilerin kalite faaliyetleri içinde aktif olarak yer almamasına bağlamaktadır. Bu organizasyonlarda tüm sorumluluğun orta kademe yöneticiler terk edilmesi ve tüm kalite faaliyetlerinin sadece kalite departmanının sorumluluğuna bırakılması başarısızlıkta önemli rol oynamıştır. Stratejik kalite yönetimini başarıyla gerçekleştiren firmaların tümünde üst yönetimin doğrudan kalite çalışmalarına katıldığı gözlemlenmektedir. Bu tip firmalarda görev alan üst yöneticiler iç ve dış müşteri tatmini ve kalitenin önemini arttırmak için 48

58 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ yoğun bir çaba harcamakla beraber zamanlarının önemli bir bölümünü kalite ile ilişkin konulara harcamaktadırlar. Çalışanlar ve müşteriler ile yapılan toplantılar, resmi ya da gayrı resmi olarak verilen ödüller ve eğitim faaliyetleri üst yöneticinin kalite çalışmalarının bir kısmını oluşturmaktadır. Bunun yanı sıra, üst düzey yöneticiler takım çalışması, çalışanların katkıları, sürekli geliştirme, süreçlerin yönetimi, müşteri tatmininin vurgulanması gibi bir kurumun kalitesinin artmasını sağlayan anahtar değerlerin geliştirilmesini ve bu değerlerin kurum içinde yayılmasını sağlamaktadır. Üst yönetim tarafından yapılan tüm faaliyetler, çalışanların gözünde müşteri tatmininin öneminin anlaşılmasında büyük bir katkı sağlamaktadır. Madu ve Kuei (1995: 62-67) liderliği bir şirketin vizyonunu oluşturan temel görüş olarak tanımlamaktadır. Liderliğin birincil görevi olarak da mevcut trendleri takip etmek ve öğrenmek olarak görmektedirler. Onlara göre, eğilimleri bilmeyen liderler gerçeği görememektedirler. Hal-i hazırda en güncel trendler arasında küreselleşme, STKY, takım çalışması, değişim yönetimi ve etik yönetim gelmektedir. Liderler, 4 ana elemente sahip olmalıdırlar: Vizyon Daha geniş bakış açısı sağlar. Gerçeklik Piyasayı tanımayı sağlar, pragmatik gerçeklerle yüzleştirir. Etik İnsanlara değer katar, düşüncelere önem verir. Cesaret Yapma özgürlüğü ve gücü sağlar. Günümüzde, liderlik olgusuna sahip olmak doğuştan çok öğrenilen bir süreçtir. Sürekli geliştirme düşüncesi altında, liderlerin ortak özellikleri ve genel nitelikleri şekillenmiştir. Bunlar; Gerçekle olduğu gibi yüzleşirler, olmasını istedikleri gibi değil. Herkese nazik davranırlar. Sadece yönetmezler, liderliği de yaparlar. Zorlamaya gerek kalmadan değişime ayak uydururlar. Rekabetçi avantajı yoksa rekabete girişmezler. Kendi kaderlerini tayin ederler; başkasının dümen suyuna girmezler. Şekil 4.1 de görüldüğü üzere, liderlik günün koşullarını yerine getirirken, çalışanların tatminini, azami müşteri memnuniyetini, şirketin karlılığını ve sosyal sorumluluk projelerini de sağlamaktır. 49

59 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Liderlik Takipçilik Sahiplik Çalışanların Memnuniyeti Sosyal Sorumluluk Kârlılık Müşteri Memnuniyeti Şekil 4.1 Liderlik Zincir Reaksiyonu Kaynak: Madu ve Kuei, 1995: Sürekli Geliştirme Sürekli geliştirme, stratejik kalite yönetiminin en önemli adımlarından bir tanesini teşkil etmektedir. Günümüzün artan rekabet koşullarında, bir işin bugün için doğru yapılıyor olmasının yeterli olmadığı yarın mutlaka daha iyiye ihtiyaç olduğu vurgulanmaktadır. Müşteriye sunulan değerin arttırılması, süreçlerdeki değişikliklerin azaltılması, süreçlerdeki gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılmasıyla daha yalın hale getirilmesi, kıyaslama tekniklerinin kullanılmasıyla daha tutarlı ve üniform ürün ve hizmetlerin elde edilmesi, hata sayılarının azaltılması, çevrim zamanının kısaltılması, bütün kaynakların kullanımındaki etkililiğinin ver verimliliğinin arttırılması gibi karakteristikler sürekli geliştirmenin amaçlarını oluşturmaktadır. Organizasyonun tüm işlemlerinde ve birimlerinde sürekli gelişmenin uygulanması, bazı şeyler yanlış olduğunda anında düzeltme faaliyetlerinin alınması organizasyonun öğrenen organizasyon olma yönünde olduğunun göstergeleri olmaktadır Stratejik Kalite Planlaması İşletme planlama süreci veya stratejik planlama safhası Garvin in vurguladığı gibi organizasyonun tüm kalite geliştirme çabalarını bir arada tutan en önemli karakteristiklerden biridir. Kalitede mükemmelliğin başarılması ve pazar liderliği ileriye dönük bir planlamaya ve müşteriye, çalışana, ortaklara, paydaşlara, tedarikçilere ve topluma karşı uzun vadeli olarak kendini adama arzusuna ihtiyaç duymaktadır. Başarılı bir kalite planlamasının yapılabilmesi eğitime, çalışanların ustalıklarının artırılmasına, tedarikçilerin teknolojik gelişime ve kaliteye etki eden diğer faktörlerin geliştirilmesine ihtiyaç duymaktadır. Garvin, kalite geliştirme stratejilerinin formüle edilmesinde stratejik planlama sürecinin önemini saptayan ilk kişidir. Garvin özellikle stratejik kaynak planlamasının tüm organizasyonun stratejik planlaması içine dâhil olması gerektiğini vurgulamaktadır. Organizasyonlar tarafından kalitenin ve kalite yönetiminin öneminin 50

60 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kavranması sonucu, birçok firma kalite yönetiminin firmanın bulunduğu pazarda rekabet edebilme kabiliyetinin artırılmasında stratejik bir rol oynadığını kabul etmiştir. Bir organizasyonun dinamik ve değişken koşullar altında pazardaki konumunu koruyabilmesi veya lider olabilmesi için özgün bir stratejinin oluşturulması ve bu stratejinin doğru bir şekilde izlenmesi gerekmektedir. Fortune dergisinin bir araştırmasına göre etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı % 10 u bile geçmemektedir. Bu konuda detaylı bir çalışma yapan R. Kaplan ve D.Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört temel engel olduğunu tespit etmişlerdir (Zaim, 2002:195). Bunlardan birincisi vizyon engelidir; yani kurumun hedef ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafında yeterince anlaşılamamış olmasıdır. İkinci önemli faktör operasyonel engel olup bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmamasıdır. Üçüncü büyük engel yönetim engelidir. Bu da üst yönetiminin mesainin büyük çoğunluğunu günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilememesidir. Dördüncü engel ise insan kaynakları engelidir. Buradaki temel mesele, insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olmasında ileri gelmektedir. Bu araştırmanın sonucunda Kaplan ve Norton şirket stratejilerinin ve performans metriklerinin dengeli bir biçimde belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Dengeli strateji ile ifade edilmek istenen kurumun stratejisinin kurumun stratejisinin sadece finansal varlıklara göre belirlenmemesidir. Arzu edilen durum finansal varlıkların yanı sıra görülmeyen varlıklar olarak nitelenen müşterilerin işletme içi süreçlerin ve organizasyonun öğrenmesi ve büyümesinin de göz önüne alınmasıdır. Bir kurumun iş mükemmelliğinin sağlanması için göz önüne alınması kriterler aşağıdaki gibi belirlenmektedir: 1. Paydaşların değerlerinin maksimize edilmesi. 2. İş mükemmelliğinin başarılması. 3. Öğrenen organizasyon olabilmek için gelişmenin gerçekleştirilmesi 4. Paydaşların mutluluğu Yukarıda görülen kriterlerin her birinin başarılması, diğerinin gerçekleştirilmesi için son derece önemli olmaktadır. Paydaşların mutluluğu tatmin seviyesinin artırılmasını sağlar; böylece gelirler artar ve yatırım yapan kuruma yaptığı yatırım tekrar geri döner. Gelirlerin artması öğrenme ve süreçlerin geliştirilmesi için bütçe bulunmasına yardımcı olur. 51

61 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Süreçlerin geliştirilmesi ve öğrenen organizasyon olmak paydaşların tatmin edilmesinde ve iş mükemmelliğinin sağlanmasına yardımcı olur. Yukarıda sayılan nedenlerden dolayı iş mükemmelliğinin sağlanabilmesi için finansal perspektifin yanı sıra tüm kriterlere eşit önem verilmesi gerekmektedir Dizayn Kalitesi, Hız ve Hata Önleme Dizayn kalitesi ve hatasız ürün üretmek bir kalite sisteminin en önemli amacını oluşturmaktadır. Bu amaca ulaşabilmek için kalitenin üründe, hizmette ve süreçlerde temin edilmesi gerekmektedir. Yeni teknolojik uygulamalar, en iyi dizayn edilmiş ve bütünleştirilmiş sistemler, süreçler ve yeni bir ürün ve hizmetin planlaması için organizasyonlar eş zamanlı mühendisliğe ihtiyaç duymaktadırlar. Dizayn ve tasarım konusunda en mühim noktalardan biri çevrim zamanının hızıdır. Hızla değişen pazar talebini karşılayabilmek için organizasyonların çapraz fonksiyonel yönetim ile hizmet ve ürünü en kısa zamanda pazara takdim edebilmesi için çevrim zamanının üzerine yoğunlaşması gerekmektedir. Crosby nin vurguladığı gibi, bir işin bir kere de doğru yapılması ve sıfır hatalı üretim felsefesinin kurumun tüm faaliyetlerinde yerleştirilmiş olması hem hızı artıracak hem de hata sayısını sıfıra doğru yaklaştıracaktır Çalışanların Katılımı ve Ortaklıklar Günümüzün artan rekabet koşullarında organizasyonlar açık sistemin yapısı gereği çok karmaşık hale gelmiştir. Artık organizasyonlar için iç etkinlik küçük bir problem olarak görülmektedir. Şirketler birçok belirsizliğe rağmen ihtiyaç duydukları kaynakları elde etmek, dış çevre koşullarını gözlemlemek, yorumlamak ve gerekli önlemleri almak, ürün ve hizmetlerini pazara sunmak, iç faaliyetleri kontrol etmek ve düzenlemek gibi birçok işle aynı zamanda uğraşmaktadır. Bu nedenle B2B (Business to Business) ve B2C (Business to Customer) gibi gerek işletmelerde gerekse de son tüketiciyle birebir ve doğrudan ilişkilerin ön plana çıktığı bu devirde çalışanların katılımı ve ortaklıklar kaçınılmaz olmuştur. Bu ortaklıkların temel amaçları aşağıdaki gibidir: Müşteri tatminini sağlayabilmek; Müşterinin ihtiyacını karşılamak; Üstün kalitede, Yüksek performansta, Uygun bir fiyatta, İstenilen yer ve zamanda ürün ve hizmet ortaya koyabilmek. 52

62 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Gerçek Temelli Yönetim Internet teknolojisinin ve network organizasyon yapısının yaygın olarak kullanılmaya başlandığı bilgi çağında, bilgi ve veri organizasyonların en önemli varlıklarından biri haline gelmiştir. Bu nedenle organizasyonun hedeflerini başarabilmesi, güvenilir ve doğru veri toplama ve analiz yetisine bağlıdır. Bir kararın doğru ve sağlam olabilmesi için güvenilir ve doğru veriye ihtiyaç vardır. Bir organizasyonda bilginin doğru olarak elde edilmesi, bu bilginin depolanması, uygun bir şekilde kodlanması ve istenilen birimlere sunulmasının sistematik bir şekle dönüştürülmesi için bilgi yönetim sisteminin çok iyi bir biçimde oluşturulması gerekmektedir. Başarılı bir bilgi yönetim sisteminin meydana getirilebilmesi için teknik olarak ofis otomasyon sistemine (office automation system), bilgi çalışma sistemine (knowledge work system), grup işbirliği sistemlerine (grup collaborative systems) ve yapay zekâ (artificial intellegence) uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır. Organizasyonel anlamda ise bir önceki kavramda tartışılan herkesin katılımına, farklı kaynaklardan elde edilen bilgilerin bir bütün haline getirilmesine, iyi bir planlamaya ve bilginin her isteyene yayılmasına gerek vardır (Laudon, 1998: ) Stratejik Toplam Kalite Yönetimi: Dönüşüm Süreci Günümüzün küresel ekonomisinde, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) rekabetçi olmanın temel anahtarıdır. Müşteriler bilinçlendikçe ürün tasarımından ihtiyaçlarına kadar ürüne tesir etmekte ve talep ettiği ürünü yüksek bir kalitede ve uygun bir fiyattan almayı arzulamaktadır. Dolayısıyla müşteri memnuniyeti hem giderek zorlaşmakta hem de giderek bir araçtan ziyade bir amaç haline dönüşmektedir (Bilich ve Neto, 89). Çevresel etmenleri, dinamik müşteri ihtiyaçlarını ve sosyal sorumluluğu bir yükten ziyade işin doğal bir faktörü haline getiren işletmeler, kaliteye önem verirken sürekli gelişime ehemmiyet vermişlerdir. Bu nedenle, günümüz dünyasında yüksek kalite ile yüksek fiyatı ilişkilendirmek hatalı sonuçlar doğuracaktır. Kalite, müşteri tarafından talep edilen bir hak haline gelirken, üreticiler rekabet ortamında stratejik kararlarını ürün fiyatını düşürme ve performansını artırma yönünde vermişlerdir. Deming ve Crosby gibi kalite guruları ürün masraflarının kalite gelişimine bağlı olarak uzun vadede düştüğünü göstermişlerdir. Özellikle, Deming in zincirleme reaksiyonu (Planla-Yap-Kontrol Et-Uygula - PYKU) kalitenin firmaların maliyetleri azaltmasında önemli bir rolü olduğunu belirtmiştir. Deming döngüsü sürekli bir döngüdür ve yeni hedefler koymanın, müşteri ve tedarikçilerden farklı bilgiler elde edinmenin mevcut organizasyona yapacağı pozitif katkıyı ön plana çıkartır. Stratejik kararlar çerçevesinde belirlenen yeni organizasyon performans artırıcı önlemleri 53

63 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ uygulamaya koyarken çevre ve müşteri odaklı bir şirket olmanın gereklerini yerine getirir (Tennant ve Roberts, 2000: 81). Şekil 4.2 de gösterildiği üzere, Deming in döngüsü kalitenin bir yandan daha az iş tekrarı, daha az hata, gecikme ve fire oranlarını direkt olarak etkilediğini ortaya koyarken, bir yandan da zaman ve hammaddelerin daha etkin kullanımı da sağlamaktadır. PYKU sistem dönüşümünü ortaya koyarken firmaların rekabet avantajını sağlamasını, pazar paylarını öncelikle koruyup daha sonra artırmasını, yaptığı işleri daha doğru, eksiksiz ve zamanında yapılmasını ve de az kaynakla maksimum performans sağlanmasını belirtir. Sonuç olarak, üretkenlik artarken piyasalar daha kaliteli ürünlerin daha ucuz fiyatla rekabetine tanıklık etmektedir. En önemlisi, kalite kurallarını, süreç ve felsefesini özümsemiş şirketlerin hayatta kalma ve işlerini devam ettirme olasılığı büyük miktarda artmaktadır. Dolayısıyla, şirketler sosyal uzantılarının bir parçası olarak daha fazla kişiye istihdam olanağı sağlarken bulunduğu yörenin gelişimine de olumlu etki etmektedir. Vizyon (Müşteri ve Toplumun Beklentileri) Tasarla, Ölçümlendir Pazar odaklı çalışanlar, organizasyonel yapı ve teknoloji Misyon Planla Yap Kalite İyileştirme Uygula Kontrol Et Maliyet Düşürme Rekabetçi Kıyaslama Çalışanları Koru Tedarikçilerle Çalış Üretkenlik Artışı İş Sağla, Daha Fazla İstihdam Yarat İşi Devam Ettir Pazar Payı Elde Etme Şekil 4.2 Deming Döngüsü nün Sürekliliği Kaynak: Madu ve Kuei, 1994: 256 STKY, sadece yönetici ve yönetilen ya da ürün ve hizmet kalitesi ile alakalı değildir. Kapsam ve amaç itibariyle çok daha geniş bir alana nüfuz etmektedir. 54

64 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Örneğin, STKY şirketin çevre korumayla olan münasebetine büyük önem arz eder ve bu mevzunun şirket tarafından derinlemesine incelenmesini ön koşul olarak görür. Ayrıca, sadece üretim değil dağıtım, geri dönüşüm, atık toplama gibi çevreyle ilintili diğer faktörleri de göz önüne alarak çevre ile uyumlu bir kalite standardı yürütülmesini şart koşar. Müşterilerin firmayla, ürün ve hizmet kalitesiyle olan görüşlerine birincil derecede önem verir ve müşteri memnuniyetini sağlamak ve artan kalitede ürün ve hizmet üretebilmek için gerekli düzenlemeleri yapar. Bu stratejik bakış açısı, birçok yönden daha evvel ki kalite yönetim ve uygulamalarından farklıdır. Bu farklılıklar Madu ve Kuei (1994) in de değindiği biçimde aşağıdaki biçimde özetlenebilir: Modern dünyada insanların çevre bilinci ve duyarlılığı giderek artmaktadır. Özellikle endüstrileşmiş Batılı ülkelerde ve Japonya da gözlemlenen bu trend neticesinde insanlar şirketlerin sadece ürün ve hizmet kalitesini değerlendirmiyorlar; şirketlerin bulundukları topluma yaptığı katkıları, sağlamakta olduğu istihdamı, çalışanına sağladığı sosyal hakları ve çevre ile uyumlu politikalarını yakından takip ediyorlar. Geçtiğimiz 10 sene içerisinde, TKY üretim yerlerinde radikal değişikliklere yol açtı. Bu değişikliklerin en belirginleri arasında şirketlerin kaliteyi artık bir araç olarak görmekten vazgeçip bir amaç haline getirmelerine yol açan yönetim felsefesi yer almaktadır. Değişimin diğer bir yansıması da birçok şirketin üretimde kaliteyi ve istatistiksel süreç kontrolünü esas alan 6 Sigma (Six Sigma), Sıfır Hata (Zero Defect) ve Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time) gibi üretim yöntembilimini benimsemiş ve aktif olarak uygulamaya koymuş olmasıdır. Bu şekilde şirketler rekabet avantajını korumak suretiyle artan kalitede müşterilerine hizmet sağlayabilmektedirler. Günümüzde, şirketlerin yerel, bölgesel ve küresel rekabet gücünü koruması yalnızca üretimde kaliteyi temel almasıyla mümkün olmamaktadır. Şirketler her daim yeni stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Bunların arasında yeni teknoloji üretme, AR- GE yatırımları yapma, çağdaş pazarlama yöntemleri oluşturma, etkin halkla ilişkiler ve nitelikli yatırımcı ilişkileri gibi hususlar yer almaktadır. Müşteri beklenti ve önerilerini dikkate almayan şirketlerin uzun vadede rekabet gücünü koruması olası görünmemektedir. Örneğin, bir ürünün değerini şirketin müşteri nezdindeki dürüstlüğü, doğaya verdiği önem ve sosyal sorumluluk projeleri gibi faktörler giderek daha fazla etkilemektedir. Dolayısıyla, STKY de kalite yaklaşımı niteliksel özellikler taşımaktadır ve şirketin bütünü tarafından oluşturulduğu gibi sonuçları itibariyle de sadece ilgili ürünü değil, şirketin bütününü etkilemektedir (Madu ve Kuei, 1994: 256). Bu sebeplerden dolayı STKY dönüşüm süreci müşteri odaklı ve çevreye duyarlı olmakla başlar. Dönüşüm sürecinin ilk adımında şirket yöneticilerin sorması ve yanıt araması gereken üç temel soru vardır. Bunlar: 1. Müşteriler çevreye ne kadar duyarlılar? Çevreye nasıl tepki veriyorlar? 2. Doğa müşterilerin kalite sezgisini nasıl etkiliyor? 3. Şirketin dürüstlük ve açıklığının ürün ve hizmetlere nasıl bir etkisi var ve bu durum müşterilerin kalite beklentilerine nasıl etki ediyor? 55

65 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Günümüzde, üretimde mükemmellik rekabet gücünün elde edilmesinde en önemli araç olarak algılanmaktadır. Bu yargı ancak üretimde mükemmelliğin tek başına ürüne bağlı kalmadığı durumlarda geçerlidir. Madu ile Kuei (1993) ve Vandermerwe ile Oliffe (1990) in araştırmaları çevreyle güvenli ve doğayla uyumlu ürünlere tüketici tarafında daha fazla rağbet edildiğini belirtmektedir. Bu ürünler her ne kadar piyasadaki benzerlerinden daha yüksek fiyata satılmakta olsa da, araştırmalar tüketicilerin aradaki primi üstlendiklerini göstermektedir. Dolayısıyla, bu prim doğanın korunması için müşterilerin üreticiye ödedikleri bir meblağ haline geliyor. Özellikle Japonya da yeşil teknolojiler geliştirmek ve geniş pazarlara ürünlerini sunmak isteyen birçok firma kurulmaktadır. Gerek devlet gerekse de özel sektör tarafından kurulan bu şirketler, her yıl büyüyen ekolojik ve doğayla barışık ürünler pazarında faaliyet göstermekte ve büyük ciro rakamlarına ulaşmaktadırlar. Çoğunlukla araştırma ve geliştirme odaklı çalışan bu şirketler, atom endüstrisinden otomotive, demir-çelikten elektrik ve yapı endüstrisine değin geniş bir alanda çalışmakta ve etkinliklerini gün geçtikçe arttırmaktadırlar. Bu sebepten dolayı, üretimde mükemmellik kavramına firmanın ve ürünlerinin genel performansı incelenmeden ulaşmak mümkün değildir. Bu durum, STKY yi TKY den ayıran en önemli özelliklerden birisidir (Madu ve Kuei, 1994: 259). Öte yandan, STKY nin barındırdığı yenilikçi kalite anlayışında ayırt edici olan 3 temel nitelik bulunmaktadır ve STKY felsefesi dahilinde bunlara kesin bir vurgu yapılmaktadır. Bunlar: a. Dürüstlük, b. Çevre Koruma ve Çevresel Kalite Planlaması, c. Sosyal Sorumluluk tur Dürüstlük: Şirketin dürüstlüğü, şirkete ve ürünlerine duyulan güvenle ölçümlenir. Güvenden yoksun kalmış şirketler varolma mücadelelerinde çok ciddi sorunlarla karşılaşırlar. Güven bunalımı, bir şirketin karşı karşıya kalabileceği en büyük problemlerden biridir ve giderilmesi çok uzun zaman ve kaynak gerektirir. Kimi durumlarda ise tüketiciler yıkılmaz gözüken şirket duvarlarını güven noksanlığından yok edebilirler, bu durumda şirketin elinde piyasadan çekilmek ve faaliyetlerine son vermek gibi oldukça kritik kararlar alabilir. Bu nedenle, güvensizlik şirketin iflasına dâhi yol açabilir. Öte yandan, STKY kaliteye müşteri ve çevre odaklı bir bakış açısı getirdiği için, doğal olarak şirketlere müşterileri tarafından nasıl algılandığını yakından takip etme gereğini ortaya koymaktadır. Bu zorunluluk direkt ve dolaylı olarak iletişim yönetimi, 56

66 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ pazarlama yönetimi gibi uzmanlık alanlarının doğmasına ve gelişmesine de ön ayak olmaktadır. Örneğin, Amerika da yaşanan Savings and Loan skandalı bankacılık endüstrisine yönelik derin kuşkular doğurmuştur. Bir bankanın hesaplar üzerinde tek taraflı yaptığı hareketlerin ortaya çıkması sonucunda bütün müşteriler tasarruflarını çekebilmek için birbirleriyle yarış etmişlerdir. Oluşan panik havasında, başka bankaların müşterileri de paralarını geri almak için sıraya geçmişlerdir. Sektörde baş gösteren güven bunalımı mevduat sahiplerinin tasarruf ve yatırım tercihlerini olumsuz etkilemiş ve tedavisi yıllarca sürecek olan sektöre itibar hareketi başlamıştır. (Madu ve Kuei, 1994: ). Benzer bir durum, 2001 yılında Türkiye de yaşanan ekonomik krizde gözlemlenmiştir. Kimi banka sahiplerinin tasarruf sahiplerinin güvenini boşa çıkartacak biçimde kredileri kendi lehlerine ve usulsüzce dağıtmış olmaları kredibilite sorununu ortaya çıkarmıştır. Denetim mekanizmalarından yoksun bankacılık sistemi, kötü yönetişim ve siyasi sorunlar neticesinde sektör krizden derin bir yara almıştır. Amerika daki örnekte olduğu gibi, Türkiye de de banka ve bankacılığa karşın ciddi bir güven bunalımı baş göstermiş, sektör satın alma & birleşmeler yoluyla konsolide olma yolunda adımlar atmıştır. Maddi kayıpların yanı sıra, vergi verenlerin, mevduat sahiplerinin, tasarrufçuların, reel sektörün ciddi biçimde sekteye uğradıkları bu gibi güven krizleri işsizlik, yoksulluk ve sosyal patlamalar gibi sorunları da beraberinde getirmektedir. Dolayısıyla, birey, şirket ve kurumların tercihleri, yönlendirmeleri ve politikaları sonucunda ortaya çıkan güvensizlik ve dürüstlüğün yara alması, kalite anlayışına doğrusal olarak ters düşmektedir Çevre Koruma ve Çevresel Kalite Planlaması: Son yıllarda meydana gelen çevre felaketleri sadece doğal dengeye ve yabani hayata zarar vermemektedir. Gerek hukuki açıdan, gerekse de kamu vicdanı açısından çevre felaketlerine neden olan şirketler zan altında kalmaktadırlar. Gerekli önlemlerin, iş güvenliği tedbirlerinin ve kalite standartlarının alındığı durumlarda doğaya zarar verecek biçimde çalışmak mümkündür. Fakat, yapılan araştırmalar çevre felaketlerine yol açan şirketlere duyulan müşteri güveninin ve sadakatinin büyük ölçüde etkilendiğini ve bunun finansal performansa ciddi biçimde olumsuz yansıdığını göstermektedir. Şirketler, çevresel sorunlar neticesinde kurbanlara tazminat ödemekle kalmamakta, sebep oldukları kirlenmeyi temizlemek, doğa koruma örgütlerine yüksek miktarda ceza ödemek gibi müeyyideler ile karşı karşıya gelmektedirler. Bu nedenden ötürü, şirketlerin üretim maliyetleri artmakta, ürünlerine duyulan güven azalmakta ve müşterilerinin tatmini karşılamakta giderek zorlaşan bir durum ortaya çıkmaktadır. Son yıllarda giderek önem kazanan Dönüştürme (Recycling) olgusu, katı ve sıvı atıkların ileri teknoloji vasıtasıyla yeniden değerlendirilmesine imkân sağlamaktadır. Kâğıt çöplerin, pet şişelerin, gazetelerin dönüştürülüp kullanıma tekrar sunulduğu bu işlem ile müşterilere doğayla uyumlu ürünler sunulabilmektedir. 57

67 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Dünyada yeni ve daha sıkı çevre uygulamaları göze çarpmaktadır. Birleşmiş Milletler tarafında 1992 senesinde Rio de Janerio da düzenlenen bir konferansta fakir ülkelerinde çevre kalite standartlarını yakalayabilmeleri için özel bir kanun çıkartılmış ve bu sayede küresel çevre koruma sağlanması hedeflenmiştir. Çevre koruma örgütlerinin ve sivil toplum kuruluşlarının da aktif katılımlarıyla, kanunların uygulanması ve şirketlerin denetlenmesi konusunda önemli adımlar atılmıştır. Çevresel Kalite Planlaması, şirketlerin süreçlerini en baştan değerlendirdikleri temel bir olgu haline dönüşmüştür. Rekabet, kârlılık, piyasa payı ve masraflar gibi ana ve geleneksel öğelerin yanı sıra, şirketlerin çevreyle olan stratejileri giderek önem kazanmaktadır. Yüksek miktarda AR-GE faaliyetine ihtiyaç duyulan Çevresel Kalite Planlaması nda amaç doğayla uyumlu ürünlerin müşterilerin beklenti ve talebine uygun olarak piyasaya sunulmasını sağlamaktır (Greenberg ve Unger, 1991: 35-39). Çevreyle barışık stratejik kararların alınması ilk etapta şirketler tarafından bir masraf kapısı olarak algılanmaktadır. Oysaki kimi durumlarla Çevresel Kalite Planlaması maliyet artırıcı değil maliyet düşürücü nitelikler taşımaktadır. Önleyici tedbirlerin yürürlüğe konulması ve atık sistemlerinin faaliyet kazanması ile birlikte ürünlerin talep edilen standartlarda üretilip müşteriye sunulması sağlanmaktadır. Birincil amaç hata yapılan yerleri tespit edip aynı hataya ikinci kez mahal vermeyecek biçimde gerekli tedbirleri yürürlüğe koymaktır. Bu girişim, ürünün nihai tüketiciye ulaşmasından önceki iç denetim mekanizması olarak görev yapıp hatalı, eksik ya da marazi ürün ve servislerin müşteriye sunulmasını engeller (Madu ve Kuei, 1995: 44-49). Dolayısıyla, müşteri güveni sarsılmayan firmaların rekabet avantajı korunmuş, hatta göreceli olarak rakiplerine oranla artmış olur. Uzun vadede şirket daha rahat rekabet edebilir ve çevreyle uyumlu ürünleri müşteriye arz edebilir. Dış Atıklar Maliyetler Dış Atıklar İç Atıklar Düzenleyici Hareketler Önleyici Tedbirler İç Atıklar Düzenleyici Hareketler Önleyici Tedbirler 1. Strateji 2. Strateji Şekil 4.3 Çevresel Kalite Planlaması İçin İki Strateji Kaynak: Madu ve Kuei, 1995: 47 58

68 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Şekil 4.3 te görüldüğü üzere, önleyici tedbirlerin kısmen göz ardı edildiği ve düzenleyici hareketlere önem verildiği zaman ortaya çıkan maliyet sorunu ortaya konulmaktadır. Burada iki farklı strateji resmedilmiştir. 2. stratejide $1 - $10 - $100 kavramı yer almaktadır. Esas kastedilen, önleyici tedbirlere $1, düzenleyici hareketlere $10 ve iç ve dış atıklara $100 harcanması durumudur. Alternatif olarak, 1. stratejiyi seçip önleyici tedbirlere daha fazla yatırım yapmak ve hem düzenleyici hareketlere, hem de iç ve dış atıklara daha az para harcamak mümkündür. Açıkça, 1. strateji çok daha ekonomiktir ve rekabet gücünü korumak isteyen firmalar için daha doğru bir stratejidir (Madu ve Kuei, 1995: 48) Sosyal Sorumluluk: Drucker (1991) ve Deming (1986) şirketlerin sosyal sorumlulukları konusuna önemle eğilmişlerdir. Drucker ve Deming e göre sosyal sorumluluk toplum içerisinde yaşayan bireylere yönelik iş alanları yaratma ve geliştirme durumudur. Bu durum, şirketlerin varolma sebeplerinden biri ve en mühimlerindendir. Şayet üretkenlik ve kalite eş zamanlı olarak geliştirilemezse iş alanları da sekteye uğramaktadır. Dolayısıyla, üretkenlik artışı kalitede artışa sebebiyet vermektedir. Kalite artışı da şirketin piyasa payının artmasına neden olmaktadır. Bu sebepten ötürü şirketlerin sermaye verimliliği artmakta ve AR-GE faaliyetlerine daha fazla bütçe ayırabilmektedirler. Sonuç itibariyle, yeni iş sahaları yaratılmış bulunmaktadır. Sosyal sorumluluğun bir diğer boyutu sektörü zincirleme etkileyen yapısıdır. Düşük üretkenlik ve kalite yapısına sahip olan firmalar direkt olarak bu ürünü kullanan tüm kurum ve kuruluşları olumsuz etkilemektedir. Örneğin, bir üretici tedarikçisinden düşük kalitede üretilmiş ara malları almakta ise, kendi ürettiği üründe de düşük kalite aynen yansıyacaktır. Bu sebepten dolayı, düşük kalite ve performanslı ürünlerin piyasaya sürüldüğü bir ekonomi de hem firmalar, hem de kullanıcılar memnuniyetsiz kalmaktadır. Bu durum ise özellikle gelişmekte olan ülke ekonomilerini olumsuz etkilemekte ve dışarıya bağımlılığı giderek arttırmaktadır. Madu ve Kuei (1993) ulusal ekonomideki performans kriterleri arasında üretkenliği en temel göstergelerden biri olarak adlandırmaktadır. Bu göstergenin düşmesi halinde ortaya endişe verici bir durum çıkmaktadır çünkü ülkedeki kaynakların yeterince kullanılmaması durumu söz konusudur ve netice itibariyle istihdam artışı sağlanamayacak ve iş gücü daralacaktır. Sosyal sorumluluk kavramı, kapsam itibariyle sadece bir şirketin sunduğu ürün ve hizmetlerin sonucunda çalışanlarına yönelik sosyal haklarını içermez; bilakis toplumu içine alacak biçimde kavramsallaştırır. Duyarlı bir kuruluş, tüm çalışanların istek, talep ve görüşlerine karşı sorumludur. (Örneğin: İşverenler, işçiler, müşteriler ve toplum) Kuruluşlar, çalışanları, müşterileri ve toplumun diğer kesimlerinden gelebilecek olan geribildirimlere duyarlı olmalı ve sürekli öğrenme süreci içerisinde bunları değerlendirmelidir. Şekil 4.4 geleneksel olarak yapılandırılmış bir şirketin geçireceği değişim ve dönüşüm sürecini göstermektedir. Üretim ve süreç teknolojilerinin yenilenmesiyle 59

69 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ beraber tedarikçi ve müşteriler ile olan ilişkilerde gözden geçirilecektir. Gerçek anlamda, şirket kültürel bir yapılandırma sürecinden geçmektedir. Çalışanların yeniden eğitimi ve adaptasyonu neticesinde ortaya çıkan yapısal değişiklikler STKY felsefesinin yürütülmesine imkân sağlamaktadır. Diğer bir deyişle, şirketler bilgi ve iletişim süreçlerini yeni baştan tasarlayıp STKY yi başarıyla uygulamaktadırlar. Sistem Dönüşüm Süreçleri ÇEVRE Müşteri Mevcut Organizasyon Tedarikçilerle Çalışmak Yeni Organizasyon Performans Kültürel Dönüşüm Süreçleri Sürekli İyileştirme Şekil 4.4 Optimizasyon Seçenekleri Kaynak: Madu ve Kuei, 1994: STKY Değişim Döngüsü Strateji, rekabet ve rakiplere üstünlük sağlamada izlenecek yollardır ve işletmelerde yenilikler veya yeniliğe benzer durumların yaratılmasını içermektedir (Budak,1998: 13). Rakiplere üstünlük sağlamak için yaratıcı olmak zorunluluğu vardır ve yaratıcılık da değişim kavramını ortaya çıkarmaktadır. Fiat otomobil üreticisinin rakiplerinin çevreci ve sosyal stratejilerine karşı ortaya koyduğu bir yaratıcı düşünce Ecobasic modeli ile hayata geçmektedir. Bu modelde; araç trafik ışıklarında 4 saniye durduktan sonra otomatik olarak stop eder ve yeniden çalıştırmak için sadece gaz pedalına basmak yeterli olmaktadır. Bunun yanında araç 100 km de 3 litreden az yakıt tüketmektedir; bu da açıkça sosyal sorumluluk anlayışının firmanın ürünlerine nasıl yansıdığını göstermektedir. Stratejiyi belirlemek ve kaliteyi rekabetin bir boyutu olarak kabul etmek stratejik kararlarda etkilidir. Stratejinin belirlenmesinde yaratıcılık yatmaktadır. Değişen çevresel şartlar ve ihtiyaçlar çerçevesinde yaratıcı olmak, değişim yönteminin temelini oluşturmaktadır. 60

70 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ En üst düzeyden en alt seviyeye kadar vizyon yaratan çalışanların hedefleri gerçeğe dönüştürebilmeleri için stratejik olarak değerlendirilmeleri gerekmektedir. Özellikle, üst yönetimin stratejilerinin STKY başarı ve dönüşümünde anahtar rol oynadığı mühim bir husustur. Çizelge 4.5 te gösterildiği gibi, üst yönetimin karar, görüş ve vizyonu STKY nin itici gücünü oluşturmaktadır. 61

71 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 4.5 Üst Yönetim Stratejileri Farkındalık Üst Yönetim Stratejileri Sebepler Stratejik Toplam Kalite Yönetimi küresel rekabet gücünü korumak ve firmanın devamlılığını sağlamak için anahtar işlevi görmektedir. Üst düzey yönetim ve çalışanlar kendi kaderlerini şirketin uzun vadeli yaşamına bağlı olarak düşünmektedirler. Dolayısıyla, stratejik hedefleri belirleyip uygulamaya koymaktadırlar. Müşteri Odaklı Yönetim Yeni bir ürün stratejisi geliştirilmelidir. Bu yeni strateji, ürünü temel alıp üretim safhalarını tek tek gözden geçirmelidir. Odak noktası, müşterinin talebi ve beklentisini karşılayacak ürünleri sunabilmektir. Yönetim Felsefesi / Kaliteye Bakış Kazan-kazan felsefesi, üstün bilgi, uzun vadeli destek ve sürekli gelişim gibi uygun yönetim politikaları doğru kalite bakışının sağlanmasında etkin rol oynamaktadır. Organizasyonel Vizyon Üst yönetim şirketin güçlü ve zayıf noktalarını, iç ve dış çevredeki fırsat ve tehditleri değerlendirerek net bir iş planı oluşturmalıdır. Daha sonra uygun kriterler, süreçler, standartlar ve öncelikler belirlendikten sonra müşteri ve çevre odaklı kalite planları ortaya konulmalıdır. Kalite / Güvenirlilik Vizyonu Kalite ve güvenirlilik kavramları birbirleriyle direkt olarak alakalı olup bir firmanın sunmuş olduğu ürün ve hizmet kalitesini doğrudan doğruya etkilemektedir. Şirketlerin sunduğu ürün ve hizmet kalitesini arttırmak için planlar yapılırken, öte yandan süreç teknolojisinin güvenirliliğine de yatırım yapılmaktadır. Ürün ve hizmetlere yönelik istatistiksel operatör kontrolü ve istatistiksel süreç kontrolü gibi önlemler alınmakta, süreç teknolojisi için ise süreç bakım planlaması yapılmaktadır. Organizasyonel görevler kaliteyi beraberinde getirir Kalite müşteri ve çevre odaklı olarak algılanmaktadır. Yönetim müşterilerin taleplerine karşılık verecek olarak kalite fonksiyonlarının oluşmasını sağlayarak kalite iyileştirmesini güvence altına almaktadırlar. 62

72 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Organizasyonel Mesajlar Herkese İletilmelidir Üst yönetim, kurumsal kalite programlarının geliştirilmesinin gereğinin farkındadırlar. Bu bağlamda kurumdaki herkese ulaşabilecek direkt, net ve açık mesajlar vermek, yönetimin temel hedeflerinden biri haline gelmektedir. Kalite geliştirmek, sürekli bir süreç olarak düşünülmekte ve rekabetçi kalmanın temel aracı haline gelmektedir. Kaynaklar ve Adanmışlık Üst yönetim, STKY hedeflerine ulaşmak için mesaisinin büyük bölümünü ilgili çalışmalara adamaktadır. Ayrıca, takım çalışmasını yüreklendirerek kalite ve takım ruhunu güçlendirecek teşvik sistemleri geliştirmektedir. Çalışanların sürekli eğitimi gibi kaynaklar STKY hedeflerine ulaşmak için aktif olarak kullanılmaktadır. Kurumsal Öğrenme Yalnızca öğrenen kurumsal uzun vadede ayakta kalabilecektir. Bir firma çevresinde değişimlere ayak uydurmak zorundadır. Teknolojik gelişmeler, değişen kalite standartları, sosyal ve küresel eğilimler yakından takip edilmeli ve uzun vadeli stratejiler oluşturabilmek için analitik olarak incelenmelidir. Kaynak: Madu ve Kuei, 1995: 171. Deming döngüsü sürekli bir döngüdür ve sürekli çabalamanın, yeni bilgiler edinmenin ve bu bilgileri de stratejik çatıyı geliştirmek için kullanılmanın gerekliliğini göstermektedir. Planla: Stratejik Planlama Bu aşama geleceğin tahmin edilerek dış çevrenin teşhisi ve işletmenin üstün ve zayıf yönlerinin göz önüne alınarak uygun stratejilerin seçilmesi aşamasıdır (Dinçer, 1998). Organizasyonun bütününe yönelik olarak stratejik planlama süreci bir işletmenin önemli ve ortak bir duyguyla gerçekleştirmeye çalıştığı amacı olan misyonun tanımlanması, hedeflerin tespiti, iş portföyü analizi ve amaçlara uygun stratejilerin seçimi aşamalarından oluşmaktadır (Stanton, 7.baskı). 63

73 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Misyonu Tanımlama Hedeflerin Tespiti İş Portföyü Analizi Amaca Uygun Stratejilerin Seçimi Şekil 4.5 Stratejik Planlama Süreci Kaynak: Madu ve Kuei, 1993: 259. Yap: Stratejiyi Gerçekleştirmek Stratejilerin saptanmasından sonra riskler ve diğer çevresel faktörler altında tamamlama işlemi gerçekleştirilir. Firmaya, ürünlere, müşteriye ve çevreye uygun olarak stratejiler adapte edilir. Çevresel etkiler bu aşamada oldukça önemlidir bunu Philip Morris te çalışan 17 yıllık bir Güney Afrikalı işçi şöyle dile getirmiştir: Normal koşullar altında strateji yapmak sanat, enflasyonist ortamda ise güzel sanat tır. Bu aşamada, yedi kalite kontrol aracı, yedi yeni kalite kontrol aracı, Hoshin planlama (Akao, 1991: 23; Tennant ve Roberts, 2000: 81) gibi günlük yönetim teknikleri uygulanabilir. Uygulama çalışmaları başarılıysa, uygulamalar standartlaştırılır ve böylece iyileştirmeyi desteklemek üzere yeni yöntemlerden sürekli olarak yararlanılır. Kontrol Et: Değerlendirme Her süreç sona ermeden önce mutlaka değerlendirmeye alınmalıdır ve saptanan standartlara olan uyumu denetlenmelidir. Küçük ölçekli üretimlerin değerlendirilmesi özellikle uyumsuzluk gösterirse, tasarım ve özelliklerin yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir. Yapmak ve kontrol etmek arasındaki halka önemli olmaktadır. Stratejik döngü; bütün ölçüleriyle üretim yapıldığında ve rutin testler ürün üzerinde denendiğinde değerlendirme ve kontrolün uygulanacağını göstermektedir. Bu aşama firmanın doğru şeyleri yapmasını sağlamaktadır. Uygula: Hayata Geçirme Kontrol aşaması, uygulama aşaması ile tamamlanmaktadır. Üretimde hata ve kusur bulunması durumunda ürünü düzeltmeye yönelik faaliyetler bu aşamada yapılmalıdır. Kontrol aşaması, istenen iyileştirmeye ulaşılıp ulaşılmadığına bakılması; uygula aşaması ise, tekrarın önlenmesi ve sağlanan iyileştirmenin kurumsallaştırılarak ilerleme için yeni zemin oluşturulmasıdır (İmai, 1994: 98). Şekil 4.6 da bu döngünün işleyişi açıkça göstermektedir. 64

74 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Planla: Stratejiyi Oluştur Yap: Stratejiyi Gerçekleştir Kontrol Et: Değerlendirme Uygula: Stratejiyi Hayata Geçirme SWOT analizi ve kıyaslayama kullanarak planlama yapma ve politika oluşturma Üst Yönetimin başkanlık yapacağı bir kalite takımı meydana getirme Piyasa araştırmalarını kullanarak müşteri beklentilerini tespit etme QFD kullanarak müşteri taleplerini tasarım ve spesifikasyon itibariyle tanımla QFD, Delphi, dialektik, Hoshin, AHP ve senaryo analizleri kullanarak organizasyonel hedef ve amaçları keskinleştir SWOT analizi ve kıyaslayama kullanarak planlama yapma ve politika oluşturma İş süreçlerini değerlendirme Taguchi deneysel tasarımlarını kullanarak ufak miktarda üretim yapma Kalite kontrol mekanizmaları ve günlük yönetim tekniklerini kullanarak ürün çıktılarını müşteri beklentilerine ve performansa göre değerlendirme Test uygun mu? Evet Daha geniş ebatta geliştirme Rutin olarak ürünleri kalite kontrol mekanizmalarına uygun olarak ölçme ve değerlendirmeyi sürdürme İş süreçlerini değerlendirme Hayır Düzenleyici hareketleri adapte etme Problemin kaynağını belirleme Tasarım ve spesifikasyonları gözden geçirme Hayır Test beklentilere uygun mu? Evet Hareket Etme, Uygulamaya Geçirme Ürünü Piyasaya Arz Etme Piyasadan numune toplama Değişime İhtiyaç Var mı? Gerekli değişiklikleri uygulama Evet Piyasa anketleri ve bilgi sistemlerini kullanarak sürekli olarak çevresel hassasiyetini değerlendirme, müşteri beklentilerini analiz etme Süreçleri Denetleme ve Yeniden Değerleme Hareket Etme, Uygulamaya Geçirme Hayır Rekabet Avantajı Sağla Şekil 4.6 Sistem Dönüşüm Süreçleri Kaynak: Madu ve Kuei, 1995: 20 Doğru İşleri Yap İşleri Doğru Yap En İyi Performansı Daha Az Kaynakla Elde Et 65

75 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.8. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi: Örnek Vaka ve Uygulamalar STKY felsefesi, temelini TKY den almış ve toplam sistem bakış açısı üzerine kurulmuştur. Bu felsefede kalite sadece müşterilere satılan ürün ve hizmetlerle sunulan bir içerik değil, firmanın tüm performansının bir yansıması olarak görülmektedir. Artık firmaların performansları direkt olarak ürünleri ile değil bir bütün olarak kalitelerinin yansıması olarak görülmektedir. Mc Donald s fast food zincirlerinin kağıt poşetlerinin üzerinde Lütfen atığı kendi yerine atınız ifadesi yer almaktadır. Bu poşetler Mc Donalds ın ürün kalitesini değil, firmanın kalitesini göstermektedir. Gene ünlü bir firma olan Perfetti Gıda nın ürettiği Orbit çikletlerinin kâğıtları üzerinde, çikletin ağızdan çıktıktan sonra, önce kâğıda sarılması sonra çöpe atılması gerektiğini gösteren çizim bulunmaktadır (Doğan ve Eriş, 2000: 3). STKY, sosyal sorumluluğu ve duyarlı çevresel kararları kapsayan bir felsefedir ve bir firmanın küresel rekabet etkenlerini güçlendirerek ya da varolan değerlerini arttırarak işletmelerin çok yönlü düşünebilip karar vermelerine aracılık yapmaktadır. Bu sosyal sorumluluk kavramı öyle önemli hale gelmiştir ki Amerika da birçok kurum bu işlerle ilgilenmek için kurulmuştur. Bunlardan bazıları Teknoloji Değerleme Ofisi (Office of Technology Assessment), Gıda ve İlaç Yönetimi (Food and Drug Administration) ve Çevre Koruma Kurumu (Environmental Protection Agency) dir. STKY müşterilerinin isteklerine önem vererek daha iyi ve sıfır hatalı ürünler sunmayı hedeflerken çevreyi korumayı da göz önünde bulundurmaktadır. Bu yolla üretilen ürünler müşteri ve çevre sağlığını da gözetmektedir. Örneğin Ford, Focus modelinin tasarım aşamasında, hem tüketici beklentilerini anketler ile tespit ederek müşterilerin istekleri doğrultusunda bir model oluşturmuş, hem de modelin üretiminde atık malzemeleri kullanarak çevreye olan saygısını dile getirmiştir. Focus un koltuk döşemelerinde ve paspaslarında eski kumaşların lifleri, plastik aksamlarda ise eski pet şişeler kullanılmıştır. Dünyaca ünlü İsveçli oto üreticisi Volvo V-70 modelinde tamamen geri dönüşümlü malzemelerden yararlanmıştır. Otomobilin içinde kullanılan kumaşlar dünyanın başlıca çevre-etiketi standardı olan Eco-Tex Standard 100 gereksinimlerini karşılamaktadır. Kullandıkları deri ise yalnızca doğal bitkisel maddeler kullanılarak tabakalanmaktadır. Firma S 80 modeli için Prem Air adlı bir sistem geliştirmiştir. Bu sistem solunum bozukluğu yaratan ve çevreyi kirleten ozonun %75 ini geri çevirme özelliğine sahiptir. Japon oto üreticisi Toyota, gelecekte petrolün sonu geleceği düşüncesi ve temiz çevre bilinci çerçevesinde hybrid (elektrik+yakıt) olarak ifade edilen modeller üzerinde çalışmaktadır. Sadece güneş veya elektrik enerjisi ile çalışan otoların etkin olmaması nedeni ile tüketiciler arasında yaygınlaşma olmamıştır. Bu yüzden firma hem elektrik hem de petrol ile çalışan bir oto prototipi hazırlamıştır. Bu otonun en büyük özelliği, yakıt kullanımını yol şartlarına göre kendisinin ayarlamasıdır. Normal koşullarda elektrik enerjisini kullanırken, örneğin yokuş çıkma gibi ağır şartlarda yüksek performans için petrol kullanmaktadır. Böylece en iyi verim için optimal kararı veren otomobil çevreyi korurken, tüketiciler için de ucuz kullanım sağlamaktadır. 66

76 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Diğer bir Japon üreticisi Nissan ın, elektik gücü ile çalışan Hypermini modeli Japonya nın önde gelen çevre ödüllerinden Yeni Enerji Vakfı Büyük Ödülüne layık görülmüştür. Ödülü kazanmasını sağlayan özellik ise yoğun trafiğe uygun olması, çevreyi kirletmeyecek şekilde lityum iyon pil ve neodymium mıknatısla çalışan çevreci motoru olmuştur. Firma, Sentra 2000 modeli ile hava kirliliği konusunda ABD eyaletleri arasında en yoğun önlemleri olan California da dünyanın en temiz otomobili seçilmiştir. Yapılan ölçümler sonunda California da satılan en temiz otomobile göre 8 kat daha fazla temiz egzoz emisyonu olduğu saptanmıştır. Amerikalı üretici Chrysler, PT Cruiser (Personel Transporter) ile müşterilerin isteklerine göre üretilen bir model yaratmıştır. Aynı Personel Computer (PC) de olduğu gibi Personel Transporter (PT) da müşteri istediği özelliklerde çevreci bir araç sahibi olabilecektir. Bu stratejik yaklaşım ile firmada talep patlaması olmuştur ve araç ülkemizde de 2001 yılında pazara sunulmuştur. Diğer firmalarda olduğu gibi öncelikle tüketiciye önem veren Chrysler, çevreci öğeleri de göz ardı etmemiştir (Doğan ve Eriş, 2000: 2-4). Japonlar kalitenin tarihi boyunca çok önemli atılımlar yapmış ve kalite yönetimine oldukça fazla bilgi sağlamışlardır. STKY uygulamalarına yönelik olarak çevre koruma bilinci taşıyan Japon endüstriyel stratejilerinden birkaçı Çizelge 4.6 da verilmiştir. 67

77 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 4.6 Japonların Çevreyi Yeşillendirmek İçin Endüstriyel Stratejileri Endüstri / Firma Ağır Sanayi (Mitsubishi) (Ishikawajima Harima) Atom Endüstrisi Çelik Endüstrisi (Nippon) Elektrik Endüstrisi (Sanyo, Sharp ve Matsushita) (Fuji) Oto Üreticileri (Toyota) Uluslararası Ticaret & Endüstri Bakanlığı Yapı Endüstrisi (Taisei Corp ve Kajima Corp.) Strateji Termik santrallerden nitrojen oksidi atmak için kimyasal katalizörler kullanımı için Corning Inc., U.S.A. ile işbirliğine gitmiştir. Endüstri ve termik santraller için nitrojen-oksid taşıma teknolojisinin lisansını en büyük buhar kazanı imalatçısı Foster Wheeler Engineer Corp. U.S a vermişlerdir. Bu kazanlar sayesinde atmosfere karışan nitrojen-oksid miktarı önemli miktarda azalacaktır. Gübrede kullanılmak için sülfür ve nitrojen oksidlerini (asit yağmurlarının en büyük etkenleri) amonyum sülfat ve amonyum nitrat a çevirme aşamasında çalışmalarda bulundular. Japonya dünya karbondioksit emisyonunun %25 inden sorumludur lerden beri bir ton çelik başına enerji tüketimini %20 oranında azaltmıştır. Yapılan AR-GE çalışmaları neticesinde kömür külünü zeoliteye (su arıtmada kullanılan mineral) dönüştürme çalışmaları 10% a varan enerji tasarrufu sağlamıştır. Güneş pilleri üzerinde çalışmalar yapmaktadırlar. Yakıt hücre teknolojisi geliştirmek için faaliyetlerde bulunmaktalar. Yakıt etkinliğini arttırmak ve karbondioksit emisyonunu düşürmek için tasarımlarda bulunuyorlar. Toyota, tek şarj ile saatte 109 mph hıza ulaşabilen ve 547 km menzilli ilk elektrikli arabayı üreterek gelecekteki araba teknolojisine ışık tutmuştur. Hidrojen, tüm yakıtların içinde en temiz yanmayı sağlayan maddedir ve bakanlık hidrojen yapımı için gerekli bioteknoloji kullanan projeyi finanse etmektedir. Ofis binaları, plazalar ve iş ile sanayi binaları içindeki artıkları türlerine göre ayıran ve bunları taşıyan bütünleştirilmiş bir sistem geliştirmişlerdir. Kaynak: Gross, 1992: 74 Japonların belirlediği bu endüstriyel stratejilere ulaşmada uyguladıkları yöntem ve teknolojiler ise şöyledir: 68

78 STRATEJİK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Çizelge 4.7 Japon Yeşil Teknolojileri Alternatif Enerji Kaynakları Atık Çöpler Atık Su Arıtımı Japonya, solar ve yakıt hücre teknolojisinin gelişiminde lider olarak, küresel ısınmanın önüne geçmeyi hedeflemektedir. Böylesi alternatifler, küresel ısınmayla sera etkisini minimize ederek çevreyle barışık enerji imkanları önerir. Atılacak alanların sınırlı olmasından dolayı, güçlü ve düşük emisyonlu atık yerleri, katı ve sıvı atıklar için inşa edilmiştir. Kanalizasyon kontrolü ve balçık temizleme ekipman ve uzmanları, bölgesel temizliğin sağlanması amacıyla diğer Asya ülkelerine gönderilmektedir. Çelik Fabrikaları Japon endüstriyel atıklarının %35 i çelik fabrikalarından gelmektedir. Yalnızca bu oran, diğer bütün endüstrilerden daha büyüktür. Dolayısıyla, yeni fabrikalar daha fazla ısı ve atık ürünlerin geri dönüşümünü sağlamak için tasarlanmakta ve devlet çevre dostu teknolojilere sahip yeni çelik fabrikalarının kurulumunu desteklemektedir. Karbondioksit Ayrıştırması Oto Endüstrisi Uçucu Gazların Etkisizleştirilmesi Hem hükümet hem de elektrik firmaları genetik olarak tasarlanmış mikro organizmaları karbondioksitten arındıracak araştırmaları yürütmektedir. Otomobiller, daha az yakıt tüketmek ve daha az karbondioksit açığa çıkarmak üzere yeniden dizayn edilmektedir. Bu tasarımlar, daha hafif gövde materyalleri, kuru-yanmalı motorlar ve daha iyi katalitik dönüştürücüleri içerir. Dolayısıyla, fosil enerji kaynaklarının çevreye verdiği hasar indirgenmiş olur. Birçok Japon firması, çelik ve elektrik santrallerinden sülfür oksitleri ve nirous oksidlerini elemek için çeşitli materyaller pazarlamaktadırlar. Kaynak: Gross, 1992: 75 Görüldüğü üzere STKY de, TKY nin geleneği olan kalite sürerken, bu kalite çabasını sosyal sorumluluk bilinci de eklenmiştir. Bu amaçla firmalar müşterilerinin ve çevrenin korunmasına ilişkin yöntemler uygulamaktadır. Bunun yanı sıra rekabetçi işletmeler mevcut müşterilerini korurken potansiyel müşterilerine yönelik ya da eski müşterilerinin sürekliliğini sağlamak amacıyla faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Örneğin, Opel Türkiye nin Nisan 2000 kampanyası ile eski model Astra ya sahip müşteriler servise davet edilerek ücretsiz bakım ve gerekiyorsa parçaların işçilik ücreti alınmadan değiştirileceği konusunda çağrı yapılmıştır (Doğan ve Eriş, 2000: 5). 69

79 SONUÇ ve DEĞERLENDİRME 5. SONUÇ ve DEĞERLENDİRME Hiç şüphesiz, kalite kavramı, Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik Toplam Kalite Yönetimi ile tüm dünya üzerinde büyük bir gelişme kaydetmiştir. Kalite kavramının gelişimi yakından incelendiğinde, kalitenin çok odaklı, çok katmanlı ve daha karmaşık bir konu haline geldiği, müşteri ve çevre duyarlılığı ve memnuniyetinin de giderek daha fazla önem kazandığı görülmektedir. Tarihsel süreçte kalitenin gelişimi analiz edildiğinde Endüstri Devrimi nden bu yana devam eden sürecin TKY ve STKY felsefeleri ile birlikte önem itibariyle doruk noktasına doğru hareket ettiği gözlemlenmektedir. Bu bağlamda, ürün ve hizmetlerin planlanması, hazırlanması, uygulanması, üretilmesi ve sunulması safhalarında ortaya daha katılımcı ve çok yönlü bir yapının ortaya çıktığı görülmektedir. Bu gelişmeler işletmeler için hem yeni fırsatlar aralamakta, hem de yeni tehditler oluşturmaktadır. Özellikle, sürekli iyileştirme ve devamlı öğrenme kavramlarını özümsemiş şirketlerin uzun vadede rekabetçi gücü göreceli olarak büyük oranda artarken, kalite kavramını geçici ve afakî bir nitelik olarak algılayan kurumların piyasa paylarını korumaları oldukça güçleşmektedir. Bilhassa 1980 den bu güne değin giderek etki ve nüfuz alanını daha da artıran küreselleşme neticesinde, işletmeler yeni stratejiler oluşturmaktadırlar. Hızla gelişen teknoloji ve artan rekabet ortamı firmaların neredeyse bütün süreçlerini etkilemekte ve değişimi bir zorunluluk haline dönüştürmektedir. Bu şartlar altında, firmaların ana hedefi müşteri değerini artırmaktır. Müşteriye değer katmak demek hedef pazarın istek ve ihtiyaçlarını tam olarak belirlemek, rakiplerden daha ucuz, daha kaliteli ve daha hızlı olarak ihtiyaçları duyulan bu ürün ve hizmeti müşteriye sunmak ve müşteriye yeni bir katkı ve kâr sağlamaktır. Bu nedenle firmaların gerek uzun gerek kısa vadeli stratejilerini doğru olarak belirlemek ve bu stratejileri sistem içine entegre etmeleri gerekmektedir. Stratejik Toplam Kalite Yönetimi içerisinde yedi temel element yer almaktadır. Bunlar müşteri odaklılık, liderlik, sürekli gelişme, stratejik kaynak planlaması, dizayn kalitesi, çalışanların katılımı ve ortaklıklar ile gerçeklere dayalı yönetim olarak belirlenmiştir. Bu temel değerler müşteri tatmini ve sadakatini sağlamak, işlemsel performansını artırmak, finansal göstergeleri yükseltmek ve müşteriye ek bir değer katabilmek açısından çok önemlidir. Günümüzde birçok kalite kurumu tarafından bu temel değerleri kapsayacak modeller geliştirilmiştir. EFQM (European Foundation Quality Management) ve MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) bunlardan en yaygın olarak kullanılan performans ölçme yöntemleridir. Bu modeller şirketin performansını en iyi uygulanan standartlarla karşılaştırarak değerlendirmektedir. Ancak bu modeller ile elde edilen bulguların kuruma özel stratejik hedefler ile tam bağlantısı kurulamamakta ve değişen dış çevre koşullarına uyum konusunda bazı problemler yaşanmaktadır. Bu nedenle STKY yönetim felsefesi ve uygulamasının başarılı olabilmesi için firmaların stratejilerinin sadece finansal hedeflere bağlı olarak kurgulanmaması gerekmektedir. Netleştirilmiş bir vizyon, geliştirilmiş iletişim ve bağlantı seçenekleri, çok yönlü iş planlaması, geribildirim ve öğrenme firmaya özel stratejinin temel yapı taşlarını oluşturmaktadır. Dolayısıyla, planın nedenini oluşturan neden sonuç 70

80 SONUÇ ve DEĞERLENDİRME varsayımlarını sürekli değişmekte olan dış çevre ile karşılaştırmak suretiyle uygulama esnasında son derece dinamik bir vizyon ve planın ortaya konulması mümkün kılınmaktadır. STKY kaliteyi, müşteriler ve çevresel ihtiyaçlar tarafından yönlendirilen, bu yolla yakın gelecekte firmanın hayatta kalabilmesi ve rekabet edebilmesini belirleyen kritik unsurlara bağlı olarak tanımlamaktadır. Böylece kalite hem müşteri odaklı hem de çevre odaklı bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır. STKY yaklaşımı; hataları sıfıra indirmek ve ürün-hizmet karması ile müşteri doyumunu arttırmak için bir firmanın içsel ve dışsal performansını müşteri odaklı ve çevre odaklı analizlerle ölçmeyi sağlamaktadır. Kısaca; STKY, sosyal sorumluluk çerçevesinde firmanın tüm performansının bir yansımasıdır. Yapılan bu çalışma ile, kalite hizmetlerinin ve böylelikle de performanslarının anlayışı etkilemedeki birleşik sorumluluklarının önemi vurgulanmaya çalışılmıştır. 71

81 KAYNAKÇA ADAM, E Quality Circle Performance, Journal of Management, 17 (1) ss AKAO, Y., Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM., Productivity Press, Cambridge MA, 203 s. AKIN, B., ÇETİN, C. ve EROL, V., Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, İstanbul: Beta Basım Yayım A.Ş, 409 s. AKTAN, C.C., Kalite Guruları, ( ). ANSOFF, H. I., Corporate Strategy, Penguin Books, Middlesex, 288 s. ANTHONY, R. N., Planning and Control System: A Framework for Analyses, Division of Research, Harvard Business School, Boston, 180 s. BILICH, F. ve NETO, A., Strategic Total Quality Management, Total Quality Management, 8 (2&3). ss BUDAK, G Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yayıncılık, No:177, İstanbul, 1.Basım. 196 s. BUMİN, B. ve ERKUTLU, H Toplam Kalite Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking) İlişkileri, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4(1), ss CHANDLER, A.D., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge Mass, 463 s. CROSBY, P.B., Quality is Free, New York, McGraw-Hill, 288 s. DALE, B. ve MCQUARTER, R., Managing Business Improvement and Quality. Blackwell Publisher Inc., ss DEMING, W.E, Out of the Crisis. Cambridge MA, MIT, 507 s. DEWAR, Donald L. 1986, Kalite Çemberleri Eğitim El Kitabı, AR-GE Koç Holding A.Ş Yayını, İstanbul. 9 s. DİCLE, Ü., Kalite Kontrol Grupları (QCC) Semineri, İkinci Baskı, Ankara: MPM Yayınları No: 320, ss

82 DİNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım, 5. Basım, 389 s. DOĞAN, Ö. İ. ve ERİŞ, D. E, Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2 (2), ss DRUCKER, P.E., The New Productivity Challenge, Harvard Business Review, Vol 69, ss EREN, E., Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Basım Yayım A.Ş, ss EROL E. 1993, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım A.Ş., İstanbul. 144 s. EROL, R., Taguchi Kalite Felsefesi, Kalite Derneği Dergisi,1 (10). ss ERSUN, S Kalite Üstadları, Önce Kalite Dergisi, Sayı: 7, ss GROSS, N., The Green Giant: It May Be Japan, Business Week, February 24, ss GÖKSEL, A. B., KOCABAŞ, F. ve ELDEN, M., Pazarlama İletişimi Açısından Halkla İlişkiler ve Reklam, Yayınevi Yayıncılık, 1.Basım, 205 s. GÖZLÜ, S., Üretim, Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi, Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, İstanbul: Uniform Matbaacılık, ss GREENBERG, R. ve UNGER, C. A., 1991, Getting Started Introducing Total Quality Measures into Environmental Programs, Corporate Quality / Environmental Management, ss HOFER, C.W., ve SCHENDEL, D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Co., Minnesota, 2. Baskı, 219 s. IS0 9001, Kalite Güvencesi Kavramı, ( ). IMAI M., Kaizen Japonya nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Brisa Yayınları, 1. Baskı. 143 s. KAYA, İ., Sürdürelebilir Turizm Kalkınması ve Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, Akademik Araştırmalar Dergisi, Sayı 29, ss KAVRAKOĞLU, İ., 1993, Toplam Kalite Kontrolünün Getirdikleri, Kalite Güvenliği ve Uluslararası Standartlar Sempozyumu, İrfan Yayıncılık, ss

83 KIRÇIL, O. ve ARKIŞ, N., Türkiye'de Sorun Çözme Gruplarının (QCC) Uygulanabilmesi İçin Gerekli Yönetim ve Organizasyon Özellikleri, Ankara: MPM Eğitim ve Yayınları No: 346, ss KOÇEL,T. 1998, İşletme Yöneticiliği, 6.Basım, Beta Yayımcılık, 273 s. KOSKELA, L., Application of the New Production Philosophy to Construction, Stanford University, Center for Integrated Facility Engineering Technical Report No: 72, s LAPIDUS, V. A Total Quality Management (TQM) as A Requisite Element and The Keystone to Restructuring in Russian Companies, Process Measures and Management, The 6th TQM World Congress, Saint Petersburg, ss LAUDON, K. C., Management Information Systems, Prentice-Hall International, 608 s. LEONARD, D. ve McADAM, R., The Relationship Between Total Quality Management (TQM) and Corporate Strategy, The Strategic Impact of TQM, Strategic Change, ss LEONARD, D. ve McADAM, R., Developing Strategic Quality Management: A Research Agenda, Total Quality Management, 13 (4). ss MADU, C. ve KUEI, C., Introducing Strategic Quality Management, Long Range Planning, 26 (6), s , Strategic Total Quality Management - Transformation Process Overview, Total Quality Management, 5 (5). ss , Strategic Total Quality Management: Corporate Performance and Product Quality. Quorum Books, Westport, 206s. MAIN, J., Is the Baldrige Overblown?, Fortune, ss MILLER, R. ve CANGEMI, J., Why Total Quality Management Fails: Perspective of Top Management, Total Quality Management Development, Vol.12, No:7, ss ÖZCAN, M. Ekim 1985, Kalite Kontrol Grupları, Karizma Dergisi, Sayı:18, ss PEKDEMİR, I., 1994, JIT (Just In Time) ve Kalite Çemberleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, 23(2), ss PORTER, M., Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York. 281 s. 74

84 STANTON, W. J., Fundamentals of Marketing, University of Colorado, Mc Graw-Hill Series in Marketing, 7. Edition. 212 s. ŞİMŞEK, M., Toplam Kalite Yönetimi, Genişletilmiş 3. Baskı, Alfa Basım Yayım A.Ş., İstanbul, 2001, 192 s. T.C. M.E.B. Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü, Endüstriyel Teknik Öğretimde Toplam Kalite, 147 s. TENNANT, C., ve ROBERTS, P. A., Hoshin Kanri: A Technique for Strategic Quality Management. Quality Assurance, 3 (2), ss TKY Araştırma Komitesi Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, İstanbul: Uniform Matbaacılık. 122 s. TOZLUYÜZ, E., ve ŞENOL, G., Toplam Kalite Yönetim, 2.Baskı, İstanbul: Rota Yönetim ve Geliştirme Hizmetleri ve Ticaret Yayınları No: 2, ss UMICH, ( ). VAROL, K., Topyekun Kalite Yönetimi, TÜSİAD Görüş Dergisi, Sayı:12, ss WALDMAN, D. A., The Contributions of Total Quality Management to a Theory of Work Performance, Academy of Management Review,19 (3). ss ZAİM, S., Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi, Akademik Araştırmalar Dergisi, Sayı 12, ss ZAIRI, M., ve YOUSSEF, M., Benchmarking Critical Factors for TQM, Benchmarking Quality and Technology, 2 (1), ss ZAND, D., Managing and Consulting: A Total Quality Perspective, Journal of Management Development, 12 (7), New York, USA, ss

85 ÖZGEÇMİŞ AHMET ALTUĞ ERŞ AN KİŞİSEL BİLGİ Doğum Tarihi: Medeni Durum: Bekar Milliyet: Türk EĞİTİMİ [ ] Kocatepe İlk. Okulu ANKARA [ ] Namık Kemal Orta Okulu ANKARA [ ] Işıklar Askeri Lisesi BURSA [ ] Kara Harp Okulu ANKARA [ ] MEBS Okulu ANKARA BİLDİĞİ DİLLER İngilizce İyi