İK TEDARİK ve SEÇİMİ İLE İLGİLİ GENEL ÇERÇEVE* 1 Kadrolama olarak da adlandırılan İK temin ve seçimi, işgören kaynağını bulma insan gücü planlaması sonucunda ortaya çıkan işgören ihtiyacını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları araştırma ve kuruluşa çekebilme faaliyetleridir (Balaban, 2013). İK tedarik diğer bir ifade ile temin ve seçimi fonksiyonu adından anlaşılacağı üzere tedarik ve seçim olmak üzere 2 temel aşamadan oluşan bir sürecidir. İK tedarik ve seçimi aşamaları gelecek haftalarda ayrı ayrı ve daha detaylı bir şekilde ele alınacağından burada ayrıca yer verilmeyecektir. Bunun yanısıra bu süreç, bireysel ve örgütsel olmak üzere 2 perspektifte ele alınmaya çalışılacaktır. Temin ve seçim birbirleri ile doğrudan ilişkili ve ancak ayrı uzmanlık gerektiren İK fonksiyonlarıdır. Bu iki fonksiyonun temel amacı işletme amaçlarına ve ihtiyaçlarına uygun nitelikte insan kaynaklarının elde edilmesidir (Foot ve Hook, 1999; akt. Özdemir, 2010). Temin aşaması işletme planı, İK planlaması, iş tanımı ve değerlendirme, iş ilanları ve hangi temin kaynağının kullanılacağının seçilmesi ile ilgili verilerden oluşmaktadır. Seçim aşamasında ise başvuru formları, ilk izleme, referanslar, adaylara test uygulanması, mülakatlar, iş teklifi, ikna ve izleme oluşmaktadır (Molander ve Winterton, 1994; akt. Özdemir, 2010). İnsan kaynakları yönetiminin öncelikli görevi, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan sayıda ve özellikte kişinin işe yerleştirilmesidir. Bu fonksiyon kapsamında ihtiyaç duyulan pozisyona uygun olarak adayların temin edilmesi, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi yer almaktadır (Flippo, 1980; akt. Özdemir, 2010). İKY sistem mantığı ile alındığında İKP ve iş analizinden elde edilen veriler ışığında şekillendirilen İK temin ve seçim süreci sonucunda işe yerleştirme gerçekleşmektedir (Bratton, 2007; akt. Özdemir, 2010). Diğer yanda İK temin ve seçimi, performans değerlendirme ile eğitim ve geliştirme fonksiyonları için veri sağlamakta diğer bir ifade ile girdi niteliği taşımaktadır (Ardıç, 2012). İşletmenin temin ve seçim süreçleri diğer bir ifade ile teminde kullanılan kaynakları ve seçim yöntemleri işletme politikalarından, İK planlarından, olumlu faaliyet planlarından, temin alışkanlıklarından, çevresel koşullardan, iş gereklerinden, maliyetlerden (Werther ve Davis, 1993: 197; akt. Özdemir, 2010) diğer bir ifade ile içsel ve dışsal birçok faktörden etkilenmektedir. Personel tedariki, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için yeterli sayıda adayları araştırıp bulma, başvuruda bulunmalarını sağlama ve bir adaylar havuzu oluşturma sürecidir. Başvuruları toplama ya da insan kaynağını bulma, insan kaynakları planlaması sonucunda ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları 1 (Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR, 2014, Yayınlanmamış Personel Seçme ve Yerleştirme Uzaktan Eğitim Ders Notlarından oluşturulmuştur.)
araştırma ve iletmeye çekebilme faaliyetidir. İşletmeler için en önemli varlık olarak kabul edilen insan kaynakları ihtiyacı çeşitli şekillerde ortaya çıkar (Ardıç, 2012); İşletme henüz kurulu aşamasında olabilir. İşten ayrılma, transfer, yükselme, emeklilik, ölüm gibi nedenlerle boşalan pozisyonların doldurulması gerekebilir İşletmedeki Faaliyetler itibariyle, iş yapma usul, yöntem ve tekniği değimi olabilir. İşletmenin büyüme ve genişlemesidir. İK tedarik ve seçimi genel olarak ele alındığında (Özdemir, 2010); İşletmeler gazete ilanları, kendiliğinden başvurular gibi çeşitli kaynakları kullanarak başvuran adayları personel yönetiminin ortaya çıkışında açıklandığı gibi zaman içinde farklılaşan psikoteknik testleri kullanarak değerlendirerek seçmektedirler (Dessler, 1991). Özellikle I. Dünya Savaşı sonrasındaki süreçte ve işsizliğin artmasıyla işletmeler verimlilik amacıyla daha uygun çalışanları seçebilmek için etkin seçim tekniklerine ihtiyaç duyarak yetenek testleri, mülakat teknikleri ve psikoteknik testleri kullanmışlardır (Foot ve Hook, 1999). Bu sürecin sonucunda seçilen aday ihtiyaç duyulan pozisyona yerleştirilmektedir. İK Tedarik ve Seçimi Genel İşleyişi Örgütler için oldukça önemli olan bu süreç, insan kaynağını bulma faaliyetleri olarak, adayları aramakla başlamaktadır. Personel arama ihtiyacı örgütün içinde bulunduğu koşullardan ve amaçlardan kaynaklanmaktadır. Bu amaçlar insan gücü planlarıyla ortaya konmakta ve ihtiyaç duyulan personel sayısını ve niteliklerini belirlemektedir. Niteliklere ilişkin bilgiler ise, daha önce hazırlanmış olan iş analizleri, iş tanımları ve gerekleri formlarından elde edilmektedir. Arama faaliyeti sonucu yöneticilerin adaylar arasından seçim yapabileceği bir aday havuzu oluşturulmakta ve adayların işe başvurmaları ile insan kaynağını arama ve bulma faaliyeti sona ermektedir (Yüksel, 1997: 91; akt. Balaban, 2013). Şekil 1: İnsan Kaynakları Temin ve Seçim Süreci İŞGÖREN İHTİYACININ BELİRLENMESİ ADAY ARAŞTIRMA BULMA VE İŞGÖREN SEÇİMİ İnsan kaynakları temin ve seçim sürecinde, öncelikle çalışacak işgücü ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi, sonra bazı yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve en son olarak adaylar arasından uygun çalışacak kişilerin seçilmesi ve işe yerleştirilme evreleri gelmektedir. Bu süreçte önemli olan, işe en uygun çalışanların seçimidir. Çalışacak işgücü ihtiyacı belirlendikten sonra insan kaynakları piyasasından işgücü talebinde bulunulur. Bunun için duyuru ve ilanlar yapılarak adayların
başvurularının yapılması sağlanır (Şimşek, 2007: 7; akt. Balaban, 2013). Gerçekten işe uygun eleman alınmadığı takdirde verimliliğin düşmesi, moralsizlik, çatışma, işgünü kaybı, iş kazalarında artış kaçınılmaz olacaktır. Sonuçta çalışana ve işletmeye maliyeti çok büyük olan işten çıkma veya işten çıkarılma ortaya çıkacaktır. O halde hangi nitelikte olursa olsun çalışanların doğru seçimi sayesinde daha başlangıçta yanlış uygulamaların önüne geçilmiş olunacaktır. Görüldüğü üzere işgören bulma ve seçme ve buna bağlı olarak uygulanan teknikler işletmenin insan kaynakları yöneticilerinin üzerinde önemle durması gereken konuları arasında yer almaktadır (Balaban, 2013). İK Tedarik ve Seçim Sürecinin Bireysel Perspektifi Diğer İKY fonksiyonları gibi İK tedarik ve seçim süreci de örgütsel ve bireysel olmak üzere 2 temel boyutta ele alınmalıdır. Örgütsel boyutta işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek üzere ihtiyaç duyduğu insan kaynağını bulmasını ifade eden tedarik ve seçim fonksiyonu işgücünün aradığı işi bulmasını, işletmenin tedarik kaynakları aday işgücünü ve işletmenin mevcut çalışanlarını, işletmenin ihtiyaç duyduğu işgücüne ulaşma yolları işgücünün iş arama yollarını, işletmenin tedarik ve seçim içim tedarik kaynağı olarak iç kaynakları kullanma politikasına sahip olması mevcut çalışanlarının kariyerlerinin gelişimini ifade etmektedir. Personel tedariki, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için yeterli sayıda adayları araştırıp bulma, başvuruda bulunmalarını sağlama ve bir adaylar havuzu oluşturma sürecidir. Başvuruları toplama ya da insan kaynağını bulma, insan kaynakları planlaması sonucunda ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve motivasyona sahip adayları araştırma ve iletmeye çekebilme faaliyetidir. İşletmeler için en önemli varlık olarak kabul edilen insan kaynakları ihtiyacı çeşitli şekillerde ortaya çıkar (Ardıç, 2012); İşletme henüz kuruluş aşamasında olabilir. İşten ayrılma, transfer, yükselme, emeklilik, ölüm gibi nedenlerle boşalan pozisyonlar, İşletmedeki faaliyetler itibariyle, iş yapma usul, yöntem ve tekniği değişimi, İşletmenin büyüme ve genişlemesi, İş yükünün artması, Yeni pozisyonların oluşması (Bayraktaroğlu, 2011). İK Tedarik Süreci İK tedarik süreci, esas itibari ile işletmenin adayları dahil etmeden gerçekleştirdikleri faaliyetleri kapsamaktadır. Tedarik süreci öncesinde bazı bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır (Ardıç, 2012): iş analizi sonucunda doldurulacak görevlerin nitelikleri ile ilgili bilgiler, iş başarısının değerlendirilmesinde kullanılabilecek
ölçütler, işin gerektirdiği nitelikler konusunda ortak görüş zorunluluğu ve bunların ortaya çıkarılması için kullanılacak araçların neler olacağı ile İK planlaması gibi. Tedarik süreci firmanın büyüklüğü, faaliyette bulunduğu sektör ve bağımsız bir şirket ya da grup (holding) şirketi olup olmaması gibi birçok faktörün etkisiyle farklılaşmak birlikte sürecin genel olarak şu aşamalardan oluştuğunu söylemek mümkündür (Bayraktaroğlu, 2011); a. Personel İstek Formunun Doldurulması: Firmaya bir personel alınması için, öncelikle böyle bir ihtiyacın ortaya çıkması gerekir. Personel istek formu, ilgili bölüm yöneticisinin hangi pozisyona, hangi niteliklerde, ne zaman ve ne gerekçeyle bir personel istediğini İK bölümüne ilettiği bir formdur. İK planlaması doğrultusunda ilgili birimleri ihtiyaç duydukları sayı ve nitelikteki çalışanların temin edilmesi talebiyle İK departmana bir formla talepte bulunurlar. Bu form farklı şekillerde düzenlenebilir ancak genel olarak şu bilgileri içerdiğini söylemek mümkündür: talepte bulunan birim, boş pozisyonun ünvanı, eleman istek nedeni, çalışma süresi, görev yeri, talepte bulunulan pozisyona ilişkin çalışanda bulunan kişisel özellikler, görevin özellikleri; isteği yapan kişiye ve ilgili birim yöneticisine ilişkin unvan, ad-soyad, tarih gibi bilgiler. Bu formda yeni işgörenin ücreti ve işe başlama tarihi gibi bilgiler ile İKY departmanın da pozisyona ilişkin doldurması üzere ayrı bir bölüm de eklemek mümkündür (Bingöl, 2013). b. İş Profilinin Çıkarılması: Firmaların çalışanlarına iş güvencesi sağlamak ve işgücüne güvenebilmek için işe uygun insan alımına büyük özen göstermesi gerekir. Bunun sağlanması ise diğer ön hazırlıklarla birlikte büyük ölçüde iş profilinin çıkarılmasına bağlıdır. c. Personel Alımının Onaylanması: İK bölümünün işe alım işlemlerini başlatabilmesi için, personel istek formunun onaylanması gerekir. Bu formu onaylama yetkisi firmanın yapısına göre farklılık gösterebilir. Ancak en azından bütçe bölümü ile firma yönetiminin onay vermesi gerektiğini söyleyebiliriz. d. Seçim Yönteminin Belirlenmesi: İşletmeler işe alımlar için farklı seçim yöntemleri kullanmaktadırlar. Bu faktörlerden hangilerinin kullanılacağı aşağıdaki faktörlere bağlı olarak belirlenir; Personel ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti, Yöntemin uygunluğu, maliyeti, Seçim için kullanılacak elemanların varlığı, niteliği, Yöntemin geçerlik ve güvenilirliği, Adayların seçim yöntemi ile ilgili tutumları. Firmanın İK bölümü, personel istek formu ve iş profilindeki bilgileri dikkate alarak, firmanın personel seçimi ile ilgili kurallarına uygun en etkin seçim yöntemini belirler. Bu seçim yönteminde, hangi personel kaynaklarına başvurulacağı ve aday sağlamak için hangi yolların kullanılacağı da belirlenir.
e. İş Duyurusunun Yapılması: Firmanın İK bölümünün belirlediği seçim yöntemi, bir iş duyurusunun yapılmasını gerektiriyorsa, yapılacak alım uygun araçlarla potansiyel adaylara duyurulur. Gelecek hafta daha detaylı bir şekilde ele alacağımız aday sağlama yollarında biri olan iş duyuruları kullanılacak tedarik kaynağına bağlı olarak internet, gazete, dergi, panolar, vb. araçlar kullanılarak farklı şekillerde yapılabilmektedir. İş duyurularında hepimizin de gördüğü üzere adaya boş pozisyona ilişkin iş tanımlarından hareketle kısa bir bilgi verilirken diğer yanda iş gereklerinden hareketle bu pozisyonda beklenen düzeyde bir performans sergilemek üzere bulunması gereken asgari nitelikler belirtilmektedir. İK TEDARİK KAYNAKLARI İşletmeler ihtiyaç duydukları sayı ve nitelikte çalışanı temin etmek için iç ve dış olmak üzere iki temel kaynaktan yararlanmaktadır. 1.İç Kaynaklar İşletmenin İK planlaması ve terfi politikaları doğrultusunda yapılandırılan iç tedarik uygulamaları informal araştırma, beceri envanteri ve açık iş bildirimi gibi tedarik araçları kullanılarak aday havuzu oluşturulur (Ardıç, 2012). İç kaynaklar esas itibari ile işletmenin mevcut çalışanlarının boşalan pozisyonlar için değerlendirilmesini ifade etmektedir. Bu durum aynı örgütsel perspektiften bir iç işe alım olarak isimlendirilebileceği gibi aynı zamanda kariyer yönetim uygulamalarından da biridir. Diğer taraftan bireysel perspektiften ise çalışanın kariyerinin gelişimi adına bir değişimi ifade etmektedir. İK tedarik ve seçimi için iç kaynak kullanımını diğer bir ifade ile iç işe alımı terfi, transfer ve yer değiştirme gibi başlıklarla birlikte aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür (Özdemir, 2005): a.terfi Terfi, çalışanın mevcut konumundan daha fazla yetki, sorumluluk ve otorite sahibi olmasını ifade eden daha üst bir pozisyona atanmasıdır. Psikolojik anlamda ise terfi; bireyin güvenlik, ait olma, kişisel ilerleme ve büyüme ihtiyacını tatmin eder (Cascio, 1992; akt. Aytaç, 1997: 115). Terfi kararında kıdem ve liyakat esas alınmaktadır. Günümüzde terfinin liyakat (yeterlilik) esasına göre yapılması gerektiği ifade edilse de birbirine yakın niteliklere sahip adaylar arasında kıdemli olanın öncelikli olmasının uygun olacağı düşünülmektedir. Yeterlilik esas alındığında performans değerlendirme önem kazanmaktadır. Bu nedenle performans değerlendirme objektif olarak gerçekleştirilmeli ve sonuçları terfi kararında esas alınmalıdır (Bayraktaroğlu, 2003; Özden, 2001). b.transfer ve Yer Değiştirme Transfer ve yer değiştirme, bireyin örgütteki yatay hareketlerini ifade etmektedir. Transfer ve yer değiştirme, çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, mevcut iş yerinde aynı iş ailesinde benzer nitelikteki bir göreve ya da başka bir yerdeki göreve atanmasıdır. Bu uygulamada bireyin yetki,
sorumluluk, otorite ve ücret düzeyinde ya hiç değişme olmamakta ya da çok az bir değişiklik olmaktadır (Bayraktaroğlu, 2003: 142). 2.Dış Kaynaklar Dış kaynaklar halen firmada çalışan personel dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir ve dış kaynakları şu şekilde sıralamak mümkündür (Bayraktaroğlu, 2011): Her düzeyde ve alanda okullar Rakipler ve diğer firmalar İşsizler Kendi hesabına çalışanlar Emekliler Ev kadınları ve öğrenciler Taşeron firmalar Diğer kaynaklar İç ve Dış Kaynaklardan İşgören Sağlamanın Yarar ve Sakıncaları İç ve dış kaynaklardan yararlanmanın yarar ve sakıncalarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Yalçın, 2002): A. İç kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel sağlamanın başlıca yararları şunlardır: Çalışanların moral ve motivasyonunu, işletmeye bağlılığını olumlu şekilde etkiler. Dışarıdan personel alımına göre daha ucuz bir yoldur. Seçim kararı daha isabetli olabilir. İç kaynaklardan seçilenlerin işi, işletmeyi, iş arkadaşlarını biliyor olması, işletmede yeni olmaktan kaynaklanan birçok sorunu azaltıcı bir etki gösterir. Mevcut personelin kendini geliştirmesini de teşvik edicidir. Uzun süreli istihdam düşünen dışarıdaki adaylar açısından da işletmeyi çekici kılar. İyi planlandığında, orta ve üst düzey yöneticileri için bir eğitim yolu olarak da kullanılabilir. B. İç kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel sağlamanın başlıca sakıncaları şunlardır: Kıdem faktörüne ve iç kaynaklardan fazlaca ağırlık ve öncelik verildiğinde, yeterince uygun olmayan kişilerle ihtiyacın karşılanması söz konusu olabilir. Oysa dışarıda daha uygun adaylar bulunabilir. Ayrıca, terfi kararları, politik baskılara çok açıktır. İç kaynaklara aşırı önem ve ağırlık verilmesi, dışarıdan alınacak yeni personelin sağlayacağı yeni görüş, beceri ve taze kana engel olur.
İçeriden işgören sağlamanın işgörenler arasında çatışma nedeni olması, bazı yöneticilerin ayrımcı terfi yoluyla kendi pozisyonlarını güçlendirme eğiliminde olmaları gibi sakıncalar da söz konusu olabilir. C. Dış kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel sağlamanın başlıca yararları şunlardır: Başvuruda bulunanlar arasından nitelikli personel seçileceği için, tekrar eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerekmeyebilir. Dışarıdan yeni personelin alınması işletmeye dinamik bir süreci kazandırabilir (Bayraktaroğlu, 2011). D. Dış kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel sağlamanın başlıca sakıncaları şunlardır: Dış kaynaklardan personel sağlanması, işe alma, işe alıştırma, eğitim maliyetlerini artırır. Dış kaynaklardan her zaman aranılan nitelikte personeli bulmak mümkün olmayabilir. Dış kaynaklardan sağlanan personelin örgüte ve işe uyum sorunları ortaya çıkabilir. İç ve dış tedarik kaynaklarının tercih edilmesinin kendine özgü avantaj ve dezavantajları sözkonusu olduğundan pozisyonun niteliği, işletmenin özellikleri, maliyet, pozisyonun aciliyeti, mevcut aday havuzunun nitelikleri gibi faktörlere bağlı olarak hangi kaynağın kullanımının daha avantajlı olacağı belirlenmelidir. ADAY SAĞLAMA YOLLARI İşletmeler ihtiyaç duyduğu sayıda ve nitelikte çalışanı en doğru şekilde seçebilmek için nitelikli ve geniş bir aday havuzuna sahip olmalıdır. Bu tür bir aday havuzunun oluşturulmasında işletmenin hangi tedarik kaynağını kullanacağı, pozisyonun ne zaman doldurulması gerekliliği, hangi nitelikte adaylara ulaşılması gerektiği gibi unsurlara ve daha önceki işe alımlardaki etkinliğine bağlı olarak farklı şekillerde adayları boş pozisyonlar konusunda bilgilendirirler. Aday havuzu oluşturulmasında kullanılan kanallar aday sağlama yolları olarak adlandırılmaktadır. Diğer tarafta işletmelerin adaylara ulaşmak için kullandıkları aday sağlama yolları bireysel perspektifte ise iş arama kanalları olarak ele alınmaktadır. Aday sağlama yollarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Bayraktaroğlu, 2011); a. İş Duyuruları: Bu kapsamda farklı medya araçları kullanılmaktadır. Bunlar arasında; Gazete ve dergi ilanları, Firmanın web sitesine konulan ilanlar, İnsan kaynakları sitelerine verilen ilanlar, İşyerine asılan ilanlar, Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere asılan ilanlar, El ilanları, Posta ile yapılan ilanlar, Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar yer almaktadır.
İş ilanlarına ilişkin şu başlıklara değinmek yararlı olacaktır (Ardıç, 2012); İlanların içerik olarak taşıması gereken bir takım özellikler: Öncelikle işletmenin unvanı ve çalışma alanı belirtilmelidir. Görev unvanı, adayın taşıması gereken nitelikler, başvuru biçimi ve başvuru koşulları, son başvuru tarihi, çalışma yeri, gizlilik güvencesi, başvuru adresi, ücret ilanda gözükmelidir. Görevin üstünlüğü ve ayırt edici yönü, işin çekiciliği, inandırıcılık ve bilgi verme özelliklerini taşıması halinde başvuranların sayısını ve niteliğini artırmaktadır. İlanların şekil olarak taşıması gereken özellikler: Dikkat çekicilik, ilginçlik, kısalık, kesinlik, dilin iyi kullanılması, doğruluk, yasallık b. Kendiliğinden Başvuru ve Firma Veri Tabanı: Firmanın talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, e-mail ile yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya şahsen firmaya gelerek iş başvurusunda bulunanlar (walk-ins) aday sağlamada önemli bir kaynaktır. c. Personelin ve Tanıdıkların Tavsiyeleri: Doldurulacak pozisyonlar için personel ve tanıdıkların tavsiyeleri, iyi bir kaynaktır. Eski ve mevcut çalışanlar, müşteriler, ortaklar, satıcılar vb. aday tavsiyesinde bulunabilirler. d. Türkiye İş Kurumu: Ülkemizde resmi iş ve işçi bulma görevini yerini getirmektedir. Ancak gönderdiği adayların işe alınması zorunlu değildir. Bununla birlikte belli bir büyüklüğe ulaşmış işletmelerin dezavantajlı olarak adlandırılan engelli (min %3 oranında), eski hükümlü, gazi ve şehit yakını gibi kişileri (%6 oranında) istihdam etme zorunluluğu sözkonusudur. İşletmeler bu nitelikteki adaylara Türkiye İş Kurumu ile ulaşma ve onun onayı ile temin edilmesi zorunluluğu vardır (Bayraktaroğlu, 2011). Burada esas olan çalışan sayısı 50 dir ve İK planlama ve İK tedarik ve seçim sürecinde bu zorunluluk mutlaka dikkate alınmalıdır. e. Özel İstihdam Büroları: Özel istihdam büroları literatürde genel olarak özel hukukun koruması altında ve belirli bir sözleşme çerçevesinde, bir ücret ya da komisyon karşılığında, işgücü piyasasında iş arayanlarla eleman arayanlar arasında en etkin şekilde aracılık hizmeti sağlayan kuruluşlar (Ekin, 2001: 58; akt. Selek ve Özdemir, 2008) şeklinde tanımlanmaktadır. f. İnsan Kaynakları Firmaları: Firmaların aday araştırma işlemlerini, bu konuda uzmanlaşmış insan kaynakları firmaları ile "outsource" etmeleri giderek yaygınlaşan bir uygulamadır. g. İnsan Kaynakları Siteleri: Teknolojik gelişmelerin etkisiyle giderek daha yoğun olarak kullanılmaktadır. h. Sendikalar ve Mesleki Kuruluşlar: Üyelerine iş bulmak amacı ile çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. i. Okullar ve Okul Ziyaretleri: Kariyer günleri ve kariyer fuarı gibi etkinlikleri kapsamaktadır.
j. Zorunlu Hizmet Uygulamaları: Çok başarılı öğrenciler kendilerine verilen burs karşılığı zorunlu hizmet vermektedir. j. Staj Uygulamaları k. İşgören Kiralama (Leasing): Daha uzun süreli olarak bir leasing firmasının kadrolu elemanlarının geçici statü de işgören şeklinde istihdamını ifade etmektedir. (Sabuncuoğlu, 2009: 93). l. Diğer Yöntemler: Aday sayısının az olması durumunda kullanılan telefonla teklifte bulunulması gibi. Görüldüğü üzere; işletmeler çok sayıda aday sağlama yolunu kullanarak ihtiyaç duydukları sayı ve nitelikte adaya ulaşabildikleri gibi, çalışma arzusunda olan bireyler de bu kanalların farkında olup bu araçları iş arama kanalı olarak etkin bir şekilde değerlendirmelidir. İNSAN KAYNAKLARI SEÇİMİ Aday sağlama yollarının kullanımı ile başvurmaları sağlanan adaylarla birlikte İK arama ve bulma diğer bir ifade ile tedarik süreci sona erer ve seçme faaliyeti başlar (Yüksel, 2007). Personel seçimi geleneksel olarak nitelikli personel arayışına ya da iş gereklerine uygun olmayan personelin elenmesine yönelmiş olmakla birlikle bugün sosyal bir işlev kazanmıştır. Bu amaç nitelikli bir personel için uygun olan ve onun için bir tatmin ve bireysel gelişme kaynağı olacak bir işte bilgi ve becerilerini kullanabilmesinin sağlanmasıdır (Ardıç, 2012). İK Seçiminin Önemi Yetenek ve kişiliklerine uygun işlere yerleştirilmiş olan çalışanları sahip işletmeler başarılı olabilirler. Günümüzde başarının en önemli unsurlarından biri olan kalite, doğru işte doğru personellerin çalışmasının bir sonucudur. İş ve aday uyumu sağlandığında bireysel ve örgütsel anlamda olumlu sonuçlar ortaya çıkacaktır. Örneğin; kişilerin iş yapma motivasyonları ve gösterecekleri gayret yüksek olur, yaptığı işten zevk alır (Bayraktaroğlu, 2011), iş tatmini, örgütsel bağlılığı ve performans artar, devamsızlık ve işten ayrılma niyeti azalır. Bunların yanı sıra İK tedarik ve seçimi sürecinin işleyişi anındaki maliyet ve seçimin gerçekleşmesinden sonra katlanılan maliyetler de bu süreci önemli kılmaktadır. Bunun nedeni yanlış seçimlerin neden olabileceği külfettir. Ayrıca İK seçimi bireylerin ve örgütlerin birbirilerini cezbettiği ve etkilediği bir süreç olduğu unutulamadan iki yönlü önemi nedeniyle de oldukça önemlidir (Yüksel, 2007). Etkili insan kaynakları yapısının oluşturulması için seçme ve işe alma oldukça önemli bir role sahiptir (Barutçugil, 2004). Farklı bir değerlendirme ile işe uygun kişinin seçilmemesi, birey ve işletme açısından çeşitli sakıncalar doğurmaktadır (Serttaş, 2012);
a. Birey açısından; -birey, yeteneklerinin üzerinde bir işe seçildiğine işe başaramama endişesi ile strese girer, -iş bağlılığı azalırken iş tatminsizliği artar, -birey, yetenek ve eğitim düzeyinin altında bir iş için seçildiğinde ise verimli olamayacaktır. b. İşletme açısından; -iş kazaları, işe devamsızlık, işten ayrılma niyeti ve ayrılmalar, hizmet için eğitim giderleri ve diğer maliyetler artar, -verimlilik azalır ve bu olumsuz duygular işe uygun olmayan adaydan başlayarak diğerlerine doğru yayılır ve çalışanların motivasyonunu bozar. Yüksek işgücü devri, işgücü kaybı, maliyet, işveren markası ile ilgili olumsuz algı ve verimlilik düşüşü yanlış işleyen İK tedarik ve seçim sürecinin neden olduğu temel olumsuzluk alanlarıdır (Sabuncuoğu, 2009). Tüm İK fonksiyonları gibi iş analiz seçim süreci için temel belirleyicilerden biridir. Ayrıca İK planlaması ve işçi sağlığı ve güvenliği de İK tedarik ve seçimi için veri niteliği taşımaktadır. Diğer tarafta İK seçimi, performans değerleme ile eğitim ve geliştirme fonksiyonları için veri niteliği taşımaktadır (Ardıç, 2012). Ayrıca İK tedariki konusundan da hatırlayacağınız üzere işleyişi tedarik kaynağı seçimi de etkili olduğundan kariyer geliştirme fonksiyonu ve başvuruları da etkileme gücüne sahip olduğundan ücret düzeyi nedeniyle ücret yönetimi ile de ilişkilidir. Özetle; başarılı bir İK seçimi içi iş analizi, İK planlaması önemli iken eğitim ve geliştirme, kariyer planlama ve ücret yönetiminin etkin bir şekilde yerine getirilmesi de İK seçimindeki başarıya bağlıdır (Özgen ve Yalçın, 2010). İK Seçiminin Amacı İK seçim sürecinin temel amacı aday ve iş arasında bir uyum sağlayarak işletmenin verimli olmasını, büyümesini ve işinden hoşnut olan çalışanlara sahip olmasını sağlamaktır. Bu uyum; adayın deneyim (Finnigan, 1995), kişisel özellikleri, bilgi, beceri ve ilgi alanları ile işin nitelikleri, başarı ölçütleri, gereken nitelikler, parasal değer ve diğer teşvikler arasında uyum sağlanmasını ifade etmektedir (Ardıç, 2012). İK Seçimini ve İK Seçim Süreci Etkileyen Faktörler İşletmeler gibi onun bir alt sistemi olan İK departmanı ve dersimiz özelinde İK tedarik ve seçimi de işletme içi ve dışı birçok faktörün etkisindedir. İç faktörler arasında işletme politikaları, işletmenin stratejileri ve İK planları, iş gerekleri, başvuru toplama faaliyetlerini gerçekleştiren İK yetkililerinin alışkanlıkları, başvuru toplama maliyetleri (Özgen ve Yalçın, 2010), başvuran aday sayısı, ücret (Yüksel, 2007), karar alma hızı, örgütsel hiyerarşi, aday havuzunun özellikleri, işletmenin türü, deneme dönemi (Bingöl, 2013), işveren markası değeri yer almaktadır.
Dış faktörler arasında ise işgücü piyasası, iş yaşamını düzenleyen yasalar (Yüksel, 2007), işgücü arzındaki durum, devlet ve işçi sendikalarının koyduğu kısıt ve kurallar, işgücü maliyetleri ve teşvikler, diğer işletmelerin iş arayan adaylara sağladığı teşvikler (Özgen ve Yalçın, 2010) yer almaktadır. İK Seçiminde Karşılan Zorluklar İK seçiminde karşılaşılan ölçütleri şu şekilde sıralamak mümkündür: İşletmedeki alışılmış uygulamalar, İşgücü piyasasındaki arz güçlükleri, Fırsat eşitliğine ilişkin yasa ve kurallar, Yasal zorunluluklar, Ahlaki değerler, İşletmenin plan ve programları, İş gerekleri (Özgen ve Yalçın, 2010). İK Seçimi Ölçütleri İş, fonksiyon-ekip ve örgüt uyumunun sağlanması ve yasal sorunlarla karşılaşılmaması amacıyla başvuran adayların işe alınmasında bazı ölçütler esas alınmalıdır: Mesleki eğitim durumu, Deneyim ve geçmişteki performansı, Fiziksel görünümü ve özellikleri, Kişisel özellikleri ve kişilik tipi, İşe göre adam ilkesi esas alınmalı, Adayın nitelikleri doğru değerlendirilmeli, Ayrımcılıktan kaçınılmalı, Adayla ilgili bilgiler doğru incelenmeli, Referanslar kontrol edilmeli, Tüm İK kayıt ve bilgileri arşivde saklanmalı, Yanlış ve dengesiz tutumları olan adaylar elenmelidir (Özgen ve Yalçın, 2010). Ayrıca tüm İK sisteminde esas alınması gereken eşitlik, güvence, verimlilik, insancıl davranış, açıklık ve gizlilik gibi ilkelerinde (Ardıç, 2012) dikkate alınması gerektiğini dile getirmek yanlış olmayacaktır. İK Seçim Süreci İK seçim ya da diğer bir ifade ile işe alım süreci farklı şekillerde ele alınabilir. Sürecin işleyişi ilk haftalarda da dile getirdiğimiz çeşitli faktörlerin de etkisiyle farklılaşmaktadır.
Ayrıca işletmeler İK seçiminde 2 temel yaklaşım benimsemektedirler (Bayraktaroğlu, 2011); a. Bütüncül yaklaşımda ilk elemeyi geçen adaylar tüm aşamalara tabi tutulurlar. Böylece adaylar hakkında daha çok bilgi toplanarak daha isabetli kararlar verilir. b. Elemeci yaklaşımda ise, her bir aşamada yetersiz görülen adaylar elenir. İK seçim süreci yukarıda ifade edildiği üzere farklı faktörlerin etkisiyle değişik şekillerde tanımlanan ya da sınıflanan aşamalar ve sıralama ile yürütülmektedir. İK Seçim Sürecinin Aşamaları Başvuruların Kabulü Başvuran kişilerin hangi kaynaktan olduğu diğer aşamalara geçenlerin nasıl belirlendiğinin de belirleyicisi olmaktadır. Örneğin; başvuran aday iç kaynaktansa beceri envanteri, kariyer planlaması ve performans değerlemesi sonuçları değerlendirmede esas alınmakta iken dış kaynaktansa adayın özgeçmişi iş gerekleri ile karşılaştırıldıktan sonra ilk iş
olarak kısa bir görüşmeden diğer bir ifade ile ön görüşmeden sonra uygun görülen adaylara başvuru formu doldurtulur (Yüksel, 2007). Ön görüşme Başvuruları sonucunda diğer bir ifade CVleri ile iş gerekleri uyumlu olan adaylar öngörüşmeye davet edilir. CVlerden ya da farklı kanallardan gelen başvurulardan hareketle adayın belirttiği kişisel bilgileri, iş deneyimi ve eğitim gibi başlıklar altında yer alan bilgileri ile iş gerekleri diğer bir ifade ile adayın özelliklerinin işe uygunluğu karşılaştırılarak ilk eleme gerçekleştirilir. Aday uygun görülürse kesin seçim havuzuna dahil edilerek ön görüşmeye çağırılır ya da aksi halde reddedilir (Erdoğan, 1991). PSİKOTEKNİK TESTLER Psikometrik (Öğüt ve Kocabacak, 2013) olarak da adlandırılan psikoteknik testler, bireyin niteliklerini bireyi özü itibari ile ya da bireyi bir gruba göre ve bu kapsamda temel yaklaşıma dayalı olarak ölçümler: insanı bütün olarak değerleme, bireyi bulunduğu ortama göre değerleme, bireysel özellikleri sayısallaştırma, psikoteknik değerlemenin istatistiksel dağılımı gibi (Erdoğan, 1990: xv). Psikoteknik Testlerin Özellikleri Psikoteknik testlerin beklenen faydayı sağlaması ve doğru seçme ve yerleştirme için sahip olması gereken bazı özellikler vardır. Diğer ölçüm araçları için de geçerli olan bu temel özellikleri şu şekilde sıralamak mümkündür: Geçerlilik, Güvenilirlik, Duyarlılık, Ekonomiklik, Homojenlik, Standardizasyon,. Kullanım ve yorum, iş analizi ile bağlantı kurmalıdır, uygulamalar sık sık denetlenmelidir, sonuçları karşılaştırma yapmaya imkan verecek şekilde biçimlendirilmelidir. Psikoteknik Test Türleri Daha kaliteli çalışanlara sahip olmak önemli bir yeri olan objektif değerleme yöntemlerinden biri olan psikoteknik değerlemeler eğilim ve yetenek testleri, kişilik testleri, yapılandırılmış görüşmeler ve değerleme merkezlerini içermektedir (Öğüt ve Kocabacak, 2013: 18). Farklı şekillerde sınıflandırmalar içinde yer alan başlıca test türleri zeka, kişilik, ilgi ve başarı testleridir (Öğüt ve Kocabacak, 2013). İş Görüşmesi Türleri Kurgusuna, görüşmeci ve aday sayısına göre çok sayıda iş görüşmesi türü mevcuttur. Bunlardan bazılarını şu şekilde özetlemek mümkündür; Kalıplı (Standart/Yapılandırılmış/Planlı) Görüşme Genel olarak iş analizi sonuçlarına dayalı olarak hangi konularda, hangi sırasıyla ve ne kadarlık bir süre içinde hangi soruların sorulacağı önceden belirlenmiştir ve görüşme önceden belirlenmiş bir plana göre gerçekleştirilir. İşle ilgili sorulara yer verildiğinden ve adayı daha doğru değerleme imkanı verdiğinden daha etkili bir yöntemdir (Acar, 2008). Özellikle aday sayısı fazla olduğunda bu standardize yapı tercih edilmelidir.
Dolaylı (Kalıplaştırılmamış/Yapılandırılmamış/Planlı Olmayan) Görüşme Sistemli bir ön hazırlık ve planlama olmaksızın hangi konularda, ne kadarlık süre bir süre içinde hangi soruların sorulacağının görüşmenin seyrine göre değiştiği görüşme türüdür. Amaç adayın kişisel problemlerini ve işe niçin uygun olmadığını belirlemek olduğunda tercih edilmelidir (Acar, 2008). Grup Görüşmesi Bir görüşmeci aynı anda birden fazla adayla görüşmekte ve farklı yöntemlerden yararlanabilmektedir. Örneğin; adayların belirlenen bir konu üzerinde tartışmalarının istenmesi ya da sorular karşısında adayın cevaplama tarzı, tutum ve davranışları ile sorulara doğru cevap verip vermediklerinin izlenmesi gibi. Yüksek nitelik gerektiren yöneticilik bir pozisyonlar için etkin bir görüşme türüdür (Özgen, 2010). Komisyon Görüşmesi (Panel Tipi Görüşme) Birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaylarla tek tek görüşmesini ifade etmektedir. Böylece farklı uzmanlık alanlarından gelen görüşmeciler adayla ilgili daha kapsamlı ve sağlıklı bir değerlendirme yapabilmektedir (Özgen, 2010). Baskılı Görüşme (Stres Görüşmesi) Adayın stres altındaki tutum ve davranışlarını gözlemek amacıyla adaya normal olmayan tarzda sorular sorulur ve davranışlarda bulunulur. Özellikle yönetici pozisyonlarında çalışacak adaylar için oldukça deneyimli görüşmeciler tarafından uygulanmaktadır. Değerlendirme Merkezi Yöneticilerden oluşan seçici bir kurul tarafından genellikle üst düzey yönetim pozisyonları için çeşitli testler ve yönetim oyunlarını içerek şekilde küçük bir iş yaşamı simülasyonu oluşturularak adayların karşılan durumlarla ilgili çeşitli kararlar alması istenir. 2-3 gün sürebilen bu tür bir görüşme testler, yönetim oyunları, grup tartışmaları, CV inceleme, sunum yapılması gibi aşamaları içermektedir. Görüşmeciler görüşmeler sürecinde adaylarla ilgili notlar alırlar ve tüm adaylarla görüşüldükten sonra adayların notlarını karşılaştırarak ortak bir karara varmaya çalışmaktadırlar (Bedük ve Karaçor, 2012). Kaynakça Aytaç, S. (1997) Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yayıncılık, İstanbul. Balaban, Ö. (2013) Uygulamalı İKY, Basılmamış Ders Notları. Barutçugil, İ. (2004) Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Bayraktaroğlu, S. (2003) İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Kitabevi, Sakarya. Bayraktaroğlu, S. (2011) İnsan Kaynakları Yönetimi, Genişletilmiş Baskı, Sakarya Kitabevi, Sakarya. Bingöl, D. (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 8. Baskı, İstanbul.
Bratton, J. (2007) The Nature of Human Resource Management, içinde Human Resource Management Theory and Practice, (edit.) Bratton, J. ve J. Gold, Palgrave MacMillan, 4th Edition, London. Çetin, C. ve E. Dinç Özcan (2013), İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul. Dessler, G. (1991) Personnel/Human Resource Management, Prendice Hall, Fifth Edition, New Jersey. Erdoğan, İ. (1991) İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, No: 248, İstanbul. Erdoğmuş, N. (2003) Kariyer Geliştirme Kuram ve Uygulama, Nobel Yayınları, Ankara. Finnigan, J. (1995) Doğru İşe Doğru Eleman, Rota Yayınları, İstanbul. Flippo, E. B. (1980) Personnel Management, Fifth Edition, McGraw-Hill, Tokyo, Japan. Foot, M. ve C. Hook (1999) Introducing Human Resource Management, Longman, 2nd Edition, England. Gürbüz, G. Ö. (2002) Personel Araştırmaları ve İşgören Seçme Süreci, Literatür Yayıncılık, İstanbul. Molander, C. ve Winterton, J. (1994) Managing Human Resources, Routledge, London. Öğüt, A. ve Kocabacak, A. (2013)Doğru İşe Doğru İnsan-İnsan Kaynakları ve Kişilik Tipolojileri, Nobel Yayınları, Ankara. Özdemir, Y. (2005) Kariyer Devreleri İle Örgütsel Vatandaşlık Eğilimi Arasındaki İlişki: Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. Örneği, Sakarya Üniversitesi SBE, Basılmamış YL Tezi, Sakarya. Özdemir, Y. (2010) Türkiye deki İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma: İSO 500 Örneği, Sakarya Üniversitesi, SBE Yayınlanmamış Doktora Tezi, Sakarya. Özden, M.C. (2001) Bireysel Kariyer Yönetimi, Ümit Yayıncılık, Ankara. Özgen, H. ve Yalçın, A. (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Bir Yaklaşım, Nobel Kitabevi. Sabuncuoğlu, Z. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa. Sabuncuoğlu, Z. (2009) İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulama Örnekleriyle, Furkan Ofset, Bursa. Selek Öz, C. ve Özdemir, Y. (2008) Türkiye de İnsan Kaynakları Faaliyetlerinde Özel İstihdam Bürolarının Yeri, Mercek Dergisi, Yıl. 13, Sayı. 52 (Ekim), ss. 130-142. Serttaş, A. (2012) Mülakat Teknikleri, Ekin Yayınları, Bursa. Şimşek, E. (2010) Bireysel Kariyer Yönetimi, Vizyoner Yayıncılık, İstanbul. Werther, W. B., JR. and K. Davis (1993) Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Co., 3rd Edition, Singapore. Yalçın, P. (2002) Personel Yönetimi, 7. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul.
Yıldız, Gültekin (1989), İşletmelerde İşgören Yönetimi, İTÜ Sakarya Mühendislik Fakültesi Yayını, Sakarya. Yüksel, Ö. (2007) İnsan Kaynakları Yönetimi, 6. Baskı, Gazi Kitabevi.