Bireysel ve Örgütsel Kariyer Planlama Kariyer planlaması temelde iki farklı boyutta karşımıza çıkarmaktadır. Bu nedenle kariyer planlaması birey merkezli ve örgüt merkezli olmak üzere ikiye ayrılır. İlk boyut bireysel kariyer planlama sürecidir. Birey, çalışma yaşamında ve içinde bulunduğu örgüt içinde geleceği yeri bilme, nerede, ne zaman, nasıl olmak istediğini belirleme durumundadır. Bireysel kariyer yönetimini daha önceden de belirtildiği üzere en genel anlamıyla şöyle tanımlayabiliriz; bireyin iş yaşamına ilişkin hedeflerini gerçekleştirmesi amacı ile gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordinasyonu ve değerlendirmesi olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda birey açısından kendi kariyerinde çeşitli aşamalar ön plana çıkmaktadır. İkinci boyutu ise bireysel kariyerin örgüt açısından irdelenmesi ve yönlendirilmesidir. Bireysel kariyer planlaması yapılması sırasında birey çeşitli aşamalardan geçer bu aşamalar aşağıda tabloda ayrıntılı olarak belirtilmiştir. Birey çalışma yaşamında ve içinde bulunduğu örgüt içerisinde mevcut yerini bilmek ve gelecekte nerede nasıl olmak istediğini belirlemek durumundadır. Örgüt ise kendi amacına ulaşmaya çalışırken kariyer politikaları oluşturarak bireyin ilerlemesi için tırmanacağı basamakları sergiler. Böylece örgüt kendi amacıyla çalışan kişinin amaçlarını bütünleştirmeye çalışır.
Örgütsel kariyer planlamasındaki temel amaç, örgütün etkinliğini ve verimliliğini arttırmaktır. Çalışanlar eğitim düzeylerinin yükselmesi, artan rekabet baskısı ve yaşam kalitesini yükseltme isteği gibi çeşitli nedenlerle, kariyer planlamasına daha fazla önem vermektedir. Ayrıca kariyer planlaması, gelecek için hedef koyan çalışanların motivasyonlarını artırmaktadır. Örgütler, açısından gelecekte yaşanacak sürprizlerden korunmak ve gelişmelere hazırlıklı olmak bakımından kariyer planlamasını yapmasının örgüte pek çok katkısı vardır. Kariyer planlamasının başarısı, önemli ölçüde yönetimden alınan desteğe bağlıdır. Pek çok şirket, kariyer planlamasında çalışanlara yardımcı olmak için sistemler kurmakta, programlar oluşturmaktadırlar. Örgütsel Kariyer Planlaması: Bireysel Kariyer Planlaması: Gelecekteki örgütsel personel ihtiyaçlarını belirleme. mesi, (kendini tanıma) Kişisel yetenek ve ilginin belirlen- Kariyer basamaklarının İş ve günlük yaşam hedeflerinin planlanması. planlanması. Bireysel potansiyel ve eğitim Örgüt içindeki ve dışındaki alternatif kariyer yollannı, seçenekleri de- ihtiyacının değerlendirilmesi Örgütsel gelişim fırsatları ile ğerlendirme. bireysel yetenek ve arzuların İlgi ve amaçlarda değişmeye dikkat karşılaştırılması, etme. Kariyer sisteminin koordinasyonu, İşletme içi ve dışı ile ilgili kariyer denetlenmesi, incelenmesi ve göze-basamaklantimi
Yukarıdaki tabloda görüldüğü üzere örgütsel kariyer planlama örgüte yönelik gelecek ve mevcut durumdaki ihtiyaçlara cevap vermek üzere sistemleştirilirken bireysel kariyer planlaması ise bireyler içinde örgüt içinde veya dışındaki süreçlerde kendine basamak arayışı içerisinde fırsatları değerlendirmektir. Bu noktadan hareketle örgütsel kariyer planlamasının temel amacı bireylerin kariyer planlamaları ile örgütün ihtiyaçlarının ortak noktalarda buluşmasının sağlanmasıdır. Kariyer Planlaması Teknikleri Kariyer Haritaları: Kariyer Haritası, bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Bir anlamda, tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının ve şartlarının net olarak belirlendiği bir örgüt şemasıdır. Bu haritalar organizasyon şeması halinde olabileceği gibi tablolar halinde de gerçekleştirilebilir. Her bir pozisyona ilişkin pozisyonun görev ve sorumlulukları (iş tanımı), pozisyon için gerekli nitelikler, o pozisyona örgütün hangi noktasından gelinebileceği gibi. Kariyer Danışmalığı: Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları kendi belirlemek durumundadır. Fakat işyeri büyüdükçe pozisyonlar artmakta ve gidilecek noktalar artmaktadır. Böyle bir yapı içerisinde bireyin tüm pozisyonlara hakim olabilmesi olanaksızdır. Bu durumda bireyin bu pozisyonlara ilişkin bilgileri edinmesinde danışmanlar devreye girmektedir. Kariyer Rehberliği (Mentoring): Rehber, akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman ya da öğretmendir. Rehberlik ise, kendilerine tahsis edilmiş bireylerin
kariyerlerini geliştirmelerine katkıda bulunmak için özel olarak seçilmiş deneyimli ve eğitimli kişilerin kullanılması sürecidir. Kariyer Merkezleri: Değerlendirme merkezi olarak da bilinen bu merkezler, örgütsel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir. İş gerekleri ve kariyer fırsatları hakkında çalışanlara bilgi verir, işbaşı ve iş dışı, eğitimler düzenler Kariyer merkezlerinin fonksiyonları ise; Grup atölyeleri oluşturmak (workshop), Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, Kariyer yolları ve iş gerekleri ile ilgili bilgi aktarmak, Beceri ve yetenek testleri uygulamak, İşletme içi ve dışı eğitim programları oluşturmak. Koçluk: Koçluk kavramının mentorluk da ilişkisi vardır. Bu iki kavramı kesin bir çizgi ile birbirinden ayırmak zordur. Mentor; akıl danışılabilecek bilge ve güvenilir kişi anlamına gelmektedir Mentorluk, yüksek düzeyde bilgi ve tecrübeye sahip olan bir kişi ile daha düşük düzeyde bilgi ve tecrübeye sahip olan bir kişi veya ast ile üst arasında yaşanan bir ilişkidir. Bu ilişki anne - baba ve çocuk, yaşlı deneyimli bir üst ile deneyimsiz genç bir ast arasındaki ilişkiye benzetilebilir. Koçluğun amacı, kişinin yeteneklerini geliştirmek ve performansını artırmaktır. Mentorluğun amacı ise uzun
vadeli kariyer gelişimidir. Koç kişiye özgür bir bakış açısı getirirken, mentor kariyer ve işle ilgili bilgi birikimi getirir. Eğitim Faaliyetleri: Eğitim ve geliştirme programları ile bireylerde bilgi, beceri ve davranışlarda istenen yönde değişiklik sağlamaya yönelik değişiklik yaratan faaliyetlerdir. Bu eğitimler işbaşında kurum içinde ya kurum dışında gerçekleştirilebilir. İş Rotasyonu: Rotasyon, çalışanların değişik zamanlarda değişik görevler yapmasıdır. Bir başka değişle çalışanların yatay olarak yer değiştirmesidir. Yöneticiler bireylerin kariyer gelişimlerini canlandırmak, potansiyellerini yükseltmek, yeni işe girenlerin farklı kariyer yollarına denemelerine fırsat vermek için iş rotasyonları düzenlerler. İş Zenginleştirme: belirli bir işte çalışanların daha çok iş ve işlem yapabilecek şekilde işin yeniden organize edilmesidir. Çalışanları kendi işlerini planlama, organize etme kontrol ve değerlendirme ile yükümlü kılacak şekilde onlara yeni görevler vermeyi içerir. İşin içeriğinin çalışanlara, başarı ve kişisel gelişim sağlayacak; daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir Kariyer Yolları Modelleri Küreselleşmenin hızlandırdığı değişimler sonucunda, örgütsel değişimlere bağlı olarak kariyer anlayışında da değişimler gerçekleşmiştir. Geleneksel kariyer modelleri, örgüte kendini adayan, iş güvenliği, örgüt içinde yükselme ve iyi ücret beklentisi içindeki çalışanları tatmin etmek üzerine kurulu iken günümüzde örgütsel
yapı ve süreçlerde yaşanan değişimler geleneksel kariyer modellerinin uygulanmasını güçleştirmiştir. Günümüzde kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında herkesin birbirinden destek aldığı ve sorumlulukların bilgi ve beceriye göre dağıtıldığı bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Kariyer Yollarını 3 temelde inceleyebiliriz. Klasik Yaklaşım Bu model, geçmişte yaşanmış kariyer gelişimlerini temel alır. Esnek değildir, gelenekseldir. Kariyer gelişim olasılığı ve yatay tecrübe kazanımı söz konusu değildir, sübjektiftir. İnsanlara olayın bütününü tanıma, kariyerlerini planlama olanağı vermez, gelişen koşullan dikkate almaz
. Yukarıdaki grafiklerden de görüldüğü üzere geleneksel kariyer yollarında olağan bir durum söz konusudur. Bireyler işe girdikten sonra çeşitli aşamalardan geçerek pozisyonları değişir. Fakat bu modelde hiçbir esneklik yoktur. Ayrıca bireylerin bu pozisyona gelmeleri için alternatifleri de yoktur.
Örgütsel Yaklaşım İkili kariyer yolu, çift basamaklı kariyer olarak da isimlendirilen teknikte; İkili kariyer yolu, teknik iş görenler, uzmanlar ve araştırma-geliştirme alanlarında çalışanların kariyer problemlerini aşmak için geliştirilmiştir. Yöneticilerin uygun gördüğü günün şartlarına uyan, fakat çalışanlara dikte edilen, onların yerine kariyerlerini planlayan bir yaklaşımdır, dikeydir. Çift basamaklı kariyer yolu, teknik bir işte kalmak için çabalayan kişilerin sorunlarını çözmek için geliştirilmiştir. Teknik elemanların yukarıya doğru hareketliliğine fırsat sağlayan bu yolda iş görenler hem uzmanlık bilgilerini arttırabilirler ve hem de kendi örgütlerine katkıda bulunabilirler.
Modern Yaklaşım Klasik yaklaşımda bireyler üst pozisyonlara geçebilmek için çeşitli aşamalardan geçmek zorundaydılar. Modern yaklaşımda ise nitelikler ve gereklilikler bellidir. Ve bu niteliklerle birlikte geleneksel yaklaşımdaki adımları atmalarına gerek yoktur. Tek tek yukarı tırmanmak yerine yatay geçişlerle de bu pozisyonlara gelebilirler. Bu modelde sonsuz olasılıkta kariyer olasılığı yaratmak mümkündür. KAYNAKLAR ANAFARTA, Nilgün; Bireysel Kariyer Danışmanı Olarak Rehber (Mentor), C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, 2002. AYTAÇ, Serpil; Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Planlanması Gelişimi ve Sorunları, 2. Basım, Bursa, Ezgi Yayınevi, 2005.
SAV, Duygu; Bireysel Kariyer Planlamada Etkili Olan Faktörler Ve Üniversitelerin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2008. SERİNKAN, Celalettin; KAYMAKÇI, Kezban; ALİŞAN, Uğur; AVCIK, Cennet; Kamu Sektöründe Örgütsel Stres Ve Kariyer: Denizli de Yapılan Bir Araştırma, Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt 4, Sayı 1, 2012. SEVİNÇ, Esra; Kariyer Planlama ve Yönetimi, İstanbul, Etap Yayınevi, 2010. TUNÇER, Polat; Değişen İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışında Kariyer Yönetimi, (çevrimiçi) http://egitimdergi.omu.edu.tr/, 01.05.2015. YAPRAK, Şenol; HOTAMIŞLI, Şenol; GEREK, Meltem; ÖRGÜTSEL KARİYER YÖNETİMİ: TEKSTİL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, 2010. 3