ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLENDIRME YÖNTEMLERI

ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLENDIRME YÖNTEMLERI H. SamiGtivEN GİRış Amaca yönelik çeşitli eylemlerin etkin biçimde yüriitülmesi için örgütlenme bir zorunluk olamk ortaya çıkmaktadır. Birden çok kişi ortak bir amaç için çabalannı birleştirdiklerinde, herbirinin ne yap'aca~nın saptanması, bu ortak amaca hizmet edecek alt amaçlann belirlemiıesi ve bunla rın kişilere bölünmesi, kısaca-örgütlenme- kaçınılmaz olmaiktadır. Bölümlendirme ** (departmantasyon) örgütsel eylemlerin bir dizi bölümlere aynlarak kümelendirilmesi ile ilgili bir örgütlendirme yöntemidir. Örgütlendirme, daha geniş bir kavram, bir yönetim işlevidir. Ünlü POSD CORB formülü içinde O harfine(organizing) karşılık oluşturmaktadır. Bölümlendirme ise, kapsamı daha dar olan bir kavramdır. Örgütlendirmenin yalnızca bölümlere ayırma ile ilgili yönünü belirlemektedir. Gerçekten de, W. H. Newrnan (1969), bir bölümün örgütlendirilmesi ile ilgili sorunlan 4 ana kümeye ayırarak incelemektedir: ı. Yönetim açısından eylemlerin kümelendirilmesi, 2. Kişiler arasındaki biçimsel ilişkiler, 3. Genel örgüt yapısı, 4. İşletmeYİ işler birkuruluş biçimine getirmede özel önlemler (Komiteler ve Yönetim Kurullan) Bu dörtsorun içinde yalnızca birincisi, bölümlendirme ile ilgilidir. George Terry (1960), «Organize etme» sözcüğünün «organizm» sözcüğünden türetildiğini ve bunun sözlük anlamının birbirleriyle olan işkileri bütünle olan ilişkileri tarafından belirlenen, çeşitli parçalaı:dan oluşan bir yapı olduğunu ve böylece bir organizmanın, örgütlenmenin bir sonucu ola * Doç. Dr., TODAİE Öl!retim Üyesi. Burada.böıüınlendirme., İngilizce kaynaklardaki «departmentation» karşılı~ı kullanılmaktadır.

40 H. SAM! GüVEN rak parçalar ve ilişkiler olmak üzere j,ki temel ve belirleyici unsurdan oluştuğunu açıklamaktadır. Buna göre bö~ümlendirme, örgütsel eylemlerin kümelendirilmesini, işlerin bölünmesini yani organizmayı belirleyerek organların oluşturulmasını, örgütlenme ise, buna ek olarak bu organlar (bölümler ya da departmanlar) arasındaki ilişkilerin belirlenmesini içermektedir. Kısacası, bölümlendirme daha geniş birkavram olan örgütlenme içinde, çeşitli örgütsel eylemlerin bölümlere ayrılması ile ilgili yöntemleri kavramaktadır. İkisi arasında kaps'am yönünden bir derece ayırımı bulunmaktadır. Bölümlendirmede önemli olan, işin yönetilebilir (denetlenebilir ve eşgüdümlendirilebilir) birimlere bölünmesidir. Yönetilebilir birimlerin oluşturulması örgüt yapısının kurulmasında ilk adımı belirlemektedir. Örgüt içinde baş yöneticiden ilk düzey yöneticisine değin her yönetsel düzeyde bölümlendirme işlemlerine yer verilmektedir. Sözgelimi baş yönetici örgütsel eylemleri kendisine karşı doğrudan sorumlu olacak üst düzey yöneticileri' arasında bölmektedir. Üretim eylemlerinin yöneticisi, işi kalite denetimi, satın alma, araç-gereç ve. malzeme üretimi, montaj ve sınai mühendislik gibi şubeler arasında bölerken; satış müdürü de işi bölgesel satış birimleri ar asında bölebmr. Personel şubesinin eylemleri ise, işe alma, kadro, yetiştirme, işçi ilişkileri, ücret ve ikramiyelerden sorumlu işgörenlere dağıtılabilir. Böylelikle çeşitli alt birimler oluşturulabilir. Bu birimlere ne isim verilirse verilsin, işlerin bu şekilde düzenlenmesi bölümlend;rmeden başka bir süreç değildir. Kimi örgüt vazarları ise, bölümlendirmeye (departmantasyon) eş anlamda olmak üzere divisionahzation sözcüğünü kullanmaktadırlar. H. Albers (1969), koramsal (hiyerarşik) örgütlerde iki yönlü yönetsel sorumluluğun olduğtmdan söz etmekte ve bunlardan birincisini değişik koramsal düzeylere sorumluluk devri, ikincisini de, aynı yönetim düzeyinde yer alan yöneticiler arasındaki sorumluluk dağılımı olarak belirlemektedir. Bu yazara göre, ikinci tür ayrımlaşma bölümlendirme sonucunda ortaya çıkan bir süreçtir. H. Albers'e göre (1969), bölümlendirme örgütteki işlerin kendikendilerine yarı yeterli birim ve bölümlere (departmanlara) özgüıenmesidir. Örgüt içindeki en üst yönetim düzeyinin altındaki her koramsal düzey bölümlere (departmanlara) ayrılmakta ve daha sonra gelen her alt düzey daha ileri bir bölümsel (departmanı-ara) ayrımlaşmaya konu olmaktadır. Görüldüğü gibi, bölümlendirme sonucunda örgüt içinde oluşturulan çe birimler ya da bölümler, kendi kendine yeterli (otonomus) birimler şitli değillerdir. Ancak yarı-yeterli olmaktadırlar. Bunun nedeni, örgüt korarnı içinde yer alan belli bir düzeydeki (aynı düzey içinde) çeşitli bölümler (de.. partmanlar) amsında sorumluluğun dağılımıdır. Yani, o düzey içinde yürihiilen eylemlerin belirli bir bölümünü, belirli bir bölüm yüklenmektedir. Hemen hemen her örgütte üç ana eylem yer almaktadır; 1. Üretim, 2. Satış, 3. Finansman. Bunlar bir örgütün işleyişinde ve varlığını sürdürmesinde zorunlu unsurlardır. Bölümlendirmede ilk evre, bu 3 ana eylemin yü

ÖRGüTLERDE BÖLüMLENDİRME YÖNTEMLERİ, 41 rütüimesi sorumluluğunu 3 üst yönetici arasında bölmektedir, Bu eylemlerin oylumuna ve örgütün karmaşıklık düzeyine bağlı ola:rak, örgüt yapısında çok sayıda ek birimler (departmanlar) doğmaktadır. Bu ek birimlerin sayılarını belirleyen etmenler ise şu yönlerde toplanabilir: a) Yapılması gereken işin niteliği ve niceliği b) Uzmanlaşma derecesi c) İş için gerekli birey ve çalışma ortamı. Örneğin, bir üst düzey yöneticisinin ana sorumluluğu altında bulunan satış eylemlerinin, oylumca genişliği dolayısı ile, Reklamcılık, Satış ve Satış_ lan Geliştirme bölümlerine (departmanlanna) aynımasının yararlı olacağına karar verilebilir. Ve satış eylemlerine ilişkin sorumluluk, ikincil bir farklılaşma ile yöneticiler arasında dağıtılabilir. Aynı şekilde, örgüt büyüdükçe reklamcılık eylemlerinden sorumlu yönetici de işleri, «Radyo ve Televizyon», «Gazete ve Derıgi» bölümlerine ayırabilir, Örgüt büyüdükçe ek bölümlerin sayılan da artar. Burada gözönlinde tutulması gereken yön, yönetsel sorumluluğun örgütte aynı koramsal düzey içindeki çeşitli bölümlere (departmanlara) dağıtılması ya da 'bölünmesidir. Baş yönetici örgütsel eylemleri üst düzey yöneticileri arasında bölmekte, bunlardan her biri de kendi eylem alanlan içinde bölümler oluşturmakta ve yönetsel sorumluluklannı dağıtmaktadırlar. H. Sisk (1969) de, örgütlenme sözcüğlinün kullanıımasında bir nqktayı gözden uzak tutmamanın gerektiğini, gerıçekte örgütlenmenin, yeniden örgütlenmeden başka bir şey olmadığını belirtmektedir. Bu yazara göre, örglitler çok ender olarak ilk kurulduklan biçimde kalabilirler. Bu nedenle de, örgütlenme yerleşik örgüt yapılannı ve işgörenlerini geliştirmeyi ve örgütsel değişimi ifade eder. Yönetimle ilgili çoğu yapıtlarda örgüt sözcüğünün kullanılmasına karşın, gerçekte çokluk yeniden örgütlenmenin tartışıldığını unutmamız gerekir. Koşut biçimde, çağdaş örgüt yazarlanndan Lorche ve Lawrance de, örgütü çözümlemede ve örgütsel eylemleri anlamada, salt örgüt yapısına ve örgüt şemalanna bakmanın bugün için bir anlam taşımadığını belirtmekte ve bunun için örgütsel değişim sürecine bakmanın gerektiği üzerinde durmaktadırlar. C. Barnard'a göre, örgüt içindeki bölümlerin önceden tam olarak planlanması çok genel ölçüler dışında olanaksızoır. Kamu kuruluşlanndaki yüzlerce ve binlerce hizmet kadroları, eylemler ve karşılıklı ilişkiler, bu kurumların kuruluşlan sırasında örgütlendirme uzmanlan tarafından hiç bir zaıiıan önceden göz önünde -canlandırılıp, tasarlanmamıştır. Örgütler, ge.. nellikle tek bir göze olarak kurulurlar ve düzey düzey bölümlere ayniarak genişlerler. (Barnard: 1954).. Bu konuda H. Simon (1973), ilginç bir örnek vermektedir: Marshall Planı'nm Kongre'ce onanması üzerine kurulan İktisadi İşbirliği İdaresi, 1948 yılının başlarında bir düzineden az üyesi olan tek biriınli bir örgüt

42 H. SAM! GÜVEN ken, H~iran sonunda yalnız özekteki servislerinde 700 kişiyi çalıştıran, en az otuz-kırk birimii bir kuruluşa dönüşmüştür. Bölürrilendirme işlemi, sorunların ortaya çıkmasına, yöneticilerin bun Iarı ele alış biçimlerine ve onların beceri ve ustalıklarına bağlıdır. Somut sanınlar önceden ayrıntılı olarak bilinemiyeceğine göre, büyüme sürecinde örgütlenmeye, önceden belirlenmiş yetkin bir böıümlendirme biçimini ortaya çıkaracak şekilde yön vermek olana~sızdır. Bölümlendirmeye gidilerek örgüt yapısına tstenilen biçimin verilmesi, yerleşik birimlerin yeniden örgütlenmesi ve bunlara yeni birimlerin eklenmesiyle gerçekleşmektedir. Kısacası, örgüt yapısı (structure), durağan bir kavram değildir. Örgüt, çağdaş yazarların da belirtitiği gibi, açık bir sistem olarak değişim süreci içinde bulunmakta, yapısı değişen koşullara bağlı olarak ve geri.jbesleyim mekanizması yoluyla sürekli değişmekte, bozulan denge besleyici yankı ile tekrar kurulmakta ve bu böylece sürüp gitmektedir. İşte, bölümlendirine bu değişim sürecinin örgüt yapısına yansımasının doğal bir sonucunu oluşturmaktadır. Görüldüğü grbi, genel anlamda işbölümü ile bölümlendirme arasında bir derece ve nitelik ayrımı bulunmaktadır. Tü~kçe yapıtların çoğuilda bu iki kavram arasında pek ayrım yapılmamakta, ancak batılı kaynaklarla gidildiğinde bir ayrım görülebilmektedir. İngilizcede işbölümü için-division of work- ve bölümlendirme için de -departmentation- sözcükleri kullanılmaktadır. Daha önce H. Albers'in koramsal (hiyerarşik) örgütlerde iki çeşit farklılaşmadan söz ettiğine değilliniştik. Bu yazara göre, birinci tür farklılaşma değişik karamsal düzeylere sorumluluk devri, ikinci tür farklılaşma ise, sorumluluğun aynı yönetim düzeyinde yer alan yöneticiler arasında dağılımıdır. Bu ikinci tür farklılaşma, bölümlendirme sonucunda ortaya çıken bir durumdur. (Albers: 1969) Bu açıdan bakıldığında, bölümlendirmenin işbölümünden farklı bir kavram oldu~ görülmektedir. İşbölümü, koramsal katlar ne olursa olsun toplam işin bütün öı:ıgiit birimlerine bölünmesini içermektedir. Bölümlendirme ise, örgüt kommında işin aynı düzeydeki çeşitli birimlere bölünmesini belirlemektedir. Kısacası, bölümlendirmede asılolan, tşin çeşitli, birimler (departmanlar) arasında bölünmesidir ve sadece aynı yönetim düzeyi ile sınırlıdır. İşbölümünde ise, bu sınırlılık yoktur. Tüm örgüt düzeylerindedir. işbölümü genel bir kavramdır. Bölümlendirme ise, onun bir parçasını (kesimini) belirlemektedir. Öte yandan, bölümlendirmede, eylemlerin bağdaşıklığı (homojenite) önemli bir etmendir. Sözgelimi, satış eylemlerinin bölümlendirilmesinde reklamcılık, satış geliştirme, toptan satış vb. gibi bağdaşık birimlere yer verilirken, aynı şekilde, bir bankada istikraz eylemleri tecimsel istikrazlar, sınai İstikrazlar mali ve kişisel istikrazlar şeklinde bağdaşık bölümlere ayrılrn::tktadır. Oysa genel anlamda işbölümünde, bağdaşıklık bu derecede önemli bir etmen' değildir. Öl'güt, farklılaşmış çok sayıdaki karmaşık ey

ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLENDİRME YÖNTEMLERİ 43.1erhleri gerçekleştirme durumuna girmiştir. Burada eylemler genelolarak üretim, satış, finansman, muhasebe,.personel vb. gibi çeşitli bölümlere aynlmaktadır. Daha sonra açıklamaya çalışaoağımız gibi, bu bağdaşıklığı sağlamada ürün, hizmet, yer, zaman, müşteri, işlemler ve işlevler gibi kimi ölçütler roloynamaktadır. Kuşkusuz genel anlamda işbölümünde de bu an.. lamlarda bağdaşıklığa (homojenite) yer verilir. Burada esas olan bir derece sorunudur ve bu derece bölümlendirmede daha yüksek, işbölümünde ise göreli olarak daha az belirgindir. Nitekim işlevsel böıümlendirmede, işlem. lere ve müşterilere göre veya diğerlerine göre bölümlere ayırmada, ilk akla gelen yön, eylemler arasında bu ölçütlere göre benzerlikleri belirleyip, diğerlerinden farklılaştırmaktır. Olanaklar derecesinde, özellikleri bakımından benzer olanlan bir arada toplamaktır. İşıevsel bölümlendirmede farkhlaşmalar eylemlerin benzerlik ve ayrılıklarına göre yapılmaktadır. G Terry (1960), ortak ve bağdaşık eylemlerin örgütsel birimler oluşturularak dağıtılmasının, işlevsel bölümlendirme olarak bilindiğini belirtmektedir. Genel anlamda işbölümü tasar1anıi'ken, bağdaşıklık bu yazann bölümlendirme için ileri sürdüğü anlamda ve derecede önemli değildir. Sorun personel, muhasebe, üretim vb. gibi eylemleri çeşitli ünitelere bölmeyi, işleri ve örgüt yapısını kurmayı içermektedir. Bununla beraber, per sonel ve satış eylemleri arasındaıki bağdaşıklık ile, satış eylemlerinin içinde yer alan reklamcılık ve satış geliştirme eylemleri (departmanlan) arasındaki bağdaşlık derecesi açık olarak birbirlerinden farklıdır. Örgüt yazarlanndan W. Newman (1979), bölümlendirmeyi, eylemlerin yönetimsel amaçlarla birimler halinde kllmelendirilmesi işlemi olarak tanımlamaktadır. Diğer yazar1arca da vurgulandığı gibi, bölümlendirmede esas amaç, yönetsel nedenlerle (denetim, eşgüdüm etki~ denetim alanı vb. gibi) örgütün bölümlere aynlmasıdır..oysa genel ve teknik anlamdaki işbölümünde, eylemlerin en ekonomik ve etkin bir biçimde ve bir dizi teknik nedenlerle kümelere aynıması söz konusudur. Bu iki kavram birbiriyle kanştırılmamalıdır. Bu bağlamda belirtilmesi gereken önemli bir yön de, yetki göçerimi ile yetki bölüşülmesi arasındaki fai'khlıktır. Genel anlamdaki işbölümünde, görevin üst düzeylerden alt düzeylere doğru süzülerek gelen yetki ve sorumluluk göçerimi v ardır. Bölümlendinnede ise, yetki ve sorumluluklar paylaşılan nitelikler biçiminde anlam kazanmışlardır. Bu olgu yetki göçeriminden farklıdır. A. BÖLÜMLENDİRMEDE ANA DEGİşKENLER Öngütsel eylemlerin bir dizi yönetsel amaçlar ıçın, birimler halinde kümelendirilmesinde, göz önünde tutulması gereken kimi ilkeler bulunmaktadır. Bunlar, genellikle uzmanlaşma. eşgüdüm, denetimin olanaklarından yararlanma vb. gibi unsurlan içermektedir. Bu konuda W. Newman (1979), 6 ilkeden söz etmektedir. Bunlar; ı. Uzmanlaşmadan yararlanma, '2. Denetimi kolaylaştırma, 3. Eşgüdüme yardımcı olma.

44 H. SAMİ GüVEN 4. Eylemlere gerektiğince önem verilmesini sağlama, 5. Yerel koşulları göz önünde tutma ve 6. Harcamaları düşürmedir. W. Newman'a göre, yöneticiler bölümlendirmeişlemlerinde öyle bir ölçü bulmalıdırlar ki, oluşturacakları yönetsel bölümler uzmanlaşmadan yararlanmayı sağlamalı, yersel koşulları göz önüne almalı ve masraflan azaltmalıdır. 1. Uzmanlaşmadan Yararlanma Bölümlere ayırmanın' başlıca yararlarından birisi, bireylerin belirli uzmanlık bilgilerinden tam olarak yararlanmaktır. Örgütlenmede uz manlaşmadan yararlanma, eylemlerin satış, üretim, maliye, muhasebe vb. gibi birimlere bölünmesinde, ayrıca muhasebe içinde, maliyet muhasebesi, alacaklı hesaplar, rapor analizi vb. gibi birimlere ayrılmasında açık bir şekilde görülür. H. Simon (1973), örgüt birimlerindeki uzmanlaşmanın, verimlili~ en az üç yoldan etkilediğini belirtmektedir. Bunlar; ı. İşgörenler arasındaki işbölümünü kısmen tayin ederek, 2. Üstkonumunda bulunan memurlar arasındaki işbölümünü tayin ederek ve 3. İşgörenlerin birbirleriyle haberleşrnek ve bağ kurmak için harcadık~ ları zamanı çoğaıtarak ya da azaltarak etkilemesidir. Bu yazara göre, eylemlerin daha yüksek bir verim sağlamak üzere bölümlere ayrılmasında, «azalan verim kanunu» ergeç etkisini göstermeye başlar. Tek tek bölümlerde zamanlarının bir kısmını satınalma işine ayıran memurlar yerine, her şube için özeksel (merkezi) bir satınalma bölümünün kurulması. işgörenlerden çok daha iyi bir şekilde yararlanılmasını olası kı labilir. Ancak, her şubenin satınalma işlemleri büyükçe bir toplamı oluş turuyorsa, bütün dairenin satınalma işlemlerinin tek bir satınalma şubesi içinde toplanması, genellikle fazla bir anlam taşımaz. Üstelik sağlanacak faydanın etkisini giderebilecek sakıncalar da doğurabilir. O halde, bölümlere ayırmada uzmanlıktan yararlanırken, bu uzmanlık birimlerinin özekleşme derecelerinin etkileri de göz önünde tutulmalı ve ölçüsü belirlenmelidir. 2. Denetimi Kolaylaştırma Bölümlendirmede gözden kaçırılmaması gereken önemli bir yön de, denetimin, yani uygulamanın planlara uygunluğunun sağlanmasıdır. New. mana göre, bir eylem başka bir eylemi denetleme amacını güdüyorsa, bunlar ayrı ayrı yöneticilcrin sorumluluğuna verilmelidir. (Bağımsız denetimler). Birbirinin bütünüyle aynı, bir ya da daha çok birim kurmak yoluyla

. ÖRGÜTLERDE BÖLüMLENDİRME YÖNTEMLERİ 45 denetim güçlendirebilir. BölÜInlendirmenin denetime yardımcı olmasının bir yolu da, uygulayımdakisorumluluklarda tam bir ayrım sağlamaktır. Bölümlendirmede denetimin et:kinliği yönünden dikkate alınması gereken bir yön de, gözetimin fiziksel bakımdan kolaylığının sağlanmasıdır. (Newman: 1979). H. Simon'un da belirttiği gibi, herhangi bir örgütte, yasama organı ya da yönetimin üst düzeyleri tarafından ortaya konan siyasaların, örgüt üyelerince uygulanmasını sağlayacak, bu amaçla gerekli denetimi kuracak ve sorumluluklarının belirlenmesini olası kılacak bir mekanizmanın (b&. lümleridirmenin) gerçekleştirilmesi önemli bir konudur. Bu yazara göre, denetim sorunlarını çözmenin bir yolu da, kimi siyasaların uygulama görevini o konularda uzmanlaşmış örgüt birimlerine vermektir. Örneğin, özeksel bir personel dairesi, bütün örgüt içindeki işgörenleri ilgilendiren işe alma, ücret, terfi ve işten çıkarılma kurallarını uygular. Özeksel bir satınalma dairesi ise, gereksinme duyulan araç ve gereçlerin satınalmasına ilişkin kuralların uygulanmasıyla uğraşır. Kısacası, bölümlere ayırmada örgüt birimleri arasındaki işbölümü, birörnek karar öncüllerinin (yani belirli ölçülerin) geliştirilmesine ve. uygulanmasına yardım edecek şekilde düzenlenmelidir. (Simon: 1973). 3. Eşgüdümü Kolaylaştırına BölÜmlendirme, eylemlerde farklılaşmayı ve parçalara ayrılmayı belirttiğine göre, bu parçaların birbirleriyle uyumluluk. ve tümleşikliğinin sağlanması ve eylemlerin zamanlaması (senkronizasyonu) önemli bir konu ol. maktadır. Dimock ve Dimock'un (1954) belirttikleri gibi, örgütlendirme özellikle işbölümüne karşı duyulan gereksinmeden doğmaktadır. Bu gereksinme, kendini daha çok, yapılacak işin oylumunun arttığı yerlerde duyurmaktadır. Günümüz evreninde ise, işlerin çoğu yaygın ve geniştir. Bu nedenle beliren sorun, işi istenilen oranda bölmek ve sonra çeşitli birimleri birbirleriyle işlev gören bir bütün oluşturacak biçimde yeniden bütünleştirmektir. W. Newman'a göre (1979), eşgüdüm gereksinimi, bölümlendirmc işleminde başat bir yer tutmaktadır. Kimi zaman belirli bir amaç ya da erek, eylemlerin kümelendirilmesinde yol gösterici olmaktadır. Amaç birliği, çatışmasız ilişkiler kurulmasında ve gönüllü eşgüdüinde önemli bir rol oynamaktadır. Eylemler örgüt birimleri biçiminde kümclendirilirken, yönetici çoğu kez sahipsiz işlerle karşılaşabilir. Bu gibi koşullarda «en çok kullanma ölçütü" yardımcı olabilir. Bu gibi işler en çok kullanan şubelere bağlanmahdır. Görüldüğü gibi, çağdaş' işletmelerin özelliğini belirleyen işlevsel uzmanlaşma, örgütün, her biri işin sadece belirli bir aşaması ile ilgilenen bir dizi birime bölünmesini gerektirmektedir. Bu olgu ise, büyük bir eşgüdüm sorununu ortaya çıkarmaktadır. İşlet.me byüdükçe bu birimler de büyümekte ve daha geniş bir bürokratik yapıya ulaşmaktadır. Bu gelişmenin sonucunda, uzmanlaşmanın sağladığı ya

46 H. SAMİ GÜVEN rarların bir bölümünden vazgeçilmesi ve birbirleriyle yakından ilgili eylemlerin daha etkin eşgüdümünü sağlamak için, bunların tek bir yöneticiye bağlanması gereken bir evreye ulaşılmaktadır. Ürün ve yer esasına dayalı birimlerin kurulmasıyla birlikte, çoğu kez yetkinin de yerinden yönetim esasına göre düzenlemesi gerekmektedir. Böylelikle işin yapıldığı yerde bulunan yönetici, birlikte devinimi sağlamak için gerekli ayarlamaları yapma olanağına kavuşturulmaktadır. 4. Eylemlere Gereken Önernin Verilmesini Sağlama Bir eylem işletmenin başarılı olması bakımından özel birağırlık taşıyors-a, bu eyleme özel bir önem verilmesi gerekebilir. W. Newman'a göre (1979), örgütlendirme sürecinde eylemlere gereken önem verilmesini sağlama ölçütü,. iki beşeri eğilim nedeniyle önemlidir. Bunlardan birincisi, çeşitli görevleri olan bir yöneticinin, bunların hepsine birden aynı derecede özen gösterememesidir. Bu görevlerden bir ya da bir kaçını gevşek tuta-' bilir. İkincisi ise, çok sayıdaki yönetim düzeyi aracılığı ile yapılan haberleşmenin ortaya çıkardığı güçlüklerdir. H. Simon'a göre (1973), eylemlerin belirli biçimlerde kümelendirilmesinin en önemli nedenlerinden birisi de, söz konusu eylem programının önemli sayılan yerlerine gereken ağırlığının verilmesini sağlamaktır. 5. Yersel Koşullan Göz önünde Tutma Bölümlendirmede, yersel koşullarla, işgörenlerin ve ışın içinde görüldüğü koşulların uyumlandırılması, elde edilecek verim bakımından büyük bir önem taşımaktadır. Göz önünde tutulması gereken diğer bir yersel et_ men de, bireyler arasındaoluşan doğal ilişkiler düzenidir. Bu ilişkiler insanların işbaşındaki verimliliklerinin derecesini büyük ölçüde belirlemektedir. Bu nedenle, bir örgütün kuruluşunda ve özellikle kadrolara personel yerleştirilmesinde göz önünde tutulmaları gerekir. Yersel koşullardan kaynaklanan başka bir yön de, eylemlerin, zamanın tamamını dolduracak görevler biçiminde bir araya toplanması gereğidir. 6. Harcamalan Düşürme Bölümlendirme işleminde göz önünde tutulması gereken önemli unsurlardan birisi de, ekonomi sağlanmasıdır. Bir Halka İlişkiler Şubesi, ya da ayrı bir Satınalma Şubesi kurularak örgütün büyütülmesi özdeksel olanakları gerektirir. İşgörenlerin sayısının artmasına yol açar. Uygulanması olası iki veya daha çok düzenlemenin bulunduğu koşullarda, düşünülecek yönlerden birisi de, bunların gerektirdiği yönetici ve uygulayımcı (işgören) sayısı ve bunlar,a ödenecek ücretlerdir. Daha yetkin bir bölümlendirme biçimi kabul edildiğinde, bunun sağlayacağı marjinal faydaların, ortaya çıkaracağı marjinal masrafları kesinlikle aşması gerekir. ' Ekonomi sağlama ölçütü, bjze tek başına yönetimin ve bölümlendirmenin amaçları hakkında hiç bir ipucu veremez. Sadece kıt kaynaklardan en çok f-ayda sağlama gerekliliğini belirtir.

ÖRGÜTLERDE BÖLüMLENDIRME YÖNTEMLERİ 47 BölÜInlendirmenin en ekonomik bir biçimde gerçekleştirilmesi olası. dır. Ancak, başlangıçta salt ekonomi sağlamak anlamsız ise, ekonomikliğine karşın bu, ussal olmayan, kötü bir bölüinlendirme örneği olarak kalmak durumundadır. Bunun yanısıra uygulamada öyle bölümlendirme türleri vardır ki, maliyetleri düşürülememesine karşın, etkin işlev görmeleri nedeniyle ussal sayılmaktadırlar. Belirtmek istediğimiz yön, bölümlendirmede bu ölçütün tek başına alındığı zaman açıkça anlamsız olduğu ve diğerleri ile birlikte kavranması gerektiğidir. Aynı çözümlemeler verimlilik. ölçütü için de geçerlidir. Luther Gulick, 1937 yılında yazdığı «İdare İlmine Dair Denemeler» adlı ünlü yapıtında, yönetimde (ister özel ister kamu alanında olsun) iyiliğin ölçütünün verimlilik olduğunu ve bunun yönetime ilişkin değerler hiyerarşisinde ön planda geldiğini belirtmiştir. Verimlilk ölçütünü son zamanlarda eleştiren Dwight Waldo (1955) ise, bunun doğrudan kendisinin bir değer olmayacağını, bir şeye sadece verimsiz veya verimli denemeyeceğini, verimliliğin varlığının veya yokluğunun belirli bir amaca göre değiştiğini ileri sürmüştür. Burada iki ölçüt birıbiriyle çatışır gibi görünmektedir. Bir yandan yeteri kadar önem verilmesini sağlama (çeşitli amaçlara ne kadar ağırlık verileceği), diğer yandan ise, ekonomi sorunu karşımıza çıkmaktadır. Bu ko_ nuda H. Simon (1953) ilginç bir çözümleme yapmaktadır: <<Verimlilik ancak, amaçlar üzerinde, örgüt (bölüinlendirme) biçimleri arasında bir seçim yapılmasının söz konusu olduğu hallerde önem taşıyabilir. Eğer örgüt amaçlarının ne olacağı, ya da çeşitli amaçlara hangi ağırlıkların verileceği tartışmanın esas konusunu oluşturuyorsa, o zaman (seçim yapılırken) verimlilik bir ölçü olarak kullanılmaz.» Bu tartışmayı en güzel bir biçimde aydınlatabilecek ilginç bir örnek Prof. Angus (1956) tarafından verilmiştir; «Gereksinme olmayan bir yerde teknik bakımdan kusursuz ve görkemli bir şose yapmaktansa, gerekli bir yerde vasat bir şose yapmak daha doğrudur. Hiç kuşkusuz gereken yerde en üstün nitelikli yolu yapmak en iyisidir. Ancak, tek başına verimlilik ölçütü bize yolun nerede yapılması gerektiğini gösteremez» Yönetici için alınması en güç olan kararlardan biri de, işletmesi ya d-a şubesi için daha karmaşık ve daha uzmanlaşmış bir bölümlendirmeye gidilmesinin gerekip gerekmediği ve gerekiyor ise, bunun hangi dereceye değin götürülmesinin tayinidir. Örneğin, İstatistik eylemlerinde ileri bir uzmanlaşmayı, çokluık delgi ve tasnif makinalarının satın alınması izlemektedir. Bundan sonra da, böyle bir merkezi birimin hizmetleri sonsuz olarak genişleyebilir. Bölümlere ayırma, etkinliği arttırsa bile, her zaman maliyeti düşürmemektedir. Böıümlendirıp.eye ilişkin olarak Newman tarafından belirlenen bu 6 il keye, H. Simon (1973) başka etmenleri de eklemiştir. Bunlar özellikle uy. gulamada karşılaşıl-an durumları yansıtmaktadır. Bu yazara göre, örgüt ya pısını belirli bir biçimde kurmanın açıkca belirtilmeyen başka bir çok ne denleri vardır. Kimi zaman bunların hiç sözü edilmez, ya da yalnız örgüt plancılarının darçevrelerinde anılırlar. Kimi zaman plancıların kendileri

48 H. SAMİ GÜVEN bile, bu nedenlerin varlığının farkında olmazlar. Uygulamada, bir çok yeniden düzenleme önerileri ya da görev dağılımları, açıklanan nedenler ne olursa olsun, daha çok kişisel ve öznel nitelikteki bir dizi dürtüye ya da ereklere dayanırlar. Ya da. bu türlü erekleri gerçekleştirme amacını güderler. Çoğu kez istenmeyen bir üst düzey yöneticisi, politika kararlarının alındığı yerlerden uzaklaştırılmak için, zararsız ve debdebeli yeni bir görev verilerek kızağa çekilir. Buradaki yeniden örgütlenme <eylemi, bütünüyle belli bir kimseyi etkisiz kılmak suretiyle, hoş olmıyan bir çatışmayı önleme istemine dayanmaktadır. Kimi kez, örgütte bulunması istenen bir kimseye yer hazırlamak için görevler oluşturulduğu veya birimlerkurulduğu da olur. Kurulan birim, bir başkasına yol verilmeden, hizmete alınması başka türlü olası olmıyan değerli hir kimsenin kadroya alınmasına olanak sağlar. Bu tür yetenek biriktirmeleri sanıldığından da yaygındır. Öte yandan, bölümlere ayırmada daha az bilinçli kimi dürtüler vardır ki, bunlar bir çeşit estetik kaygısına dayanırlar. Örgüt plancıları önerilerinde, bir kuruluş şemasının nasılolması gerektiği konusundaki önyargılarından kimi zaman büyük ölçüde etkilenirler. Bu etkinin gücünü tam olarak saptamak olanaksız ise de, şemacılığın, bir çok örgütte görevlerin dağıtılmasında roloynadığı kuşkusuzdur. Bir örgütün yapacağı işi bölmenin en iyi tek şekli üzerinde, yöneticiler ve yönetim kur amcıları geniş incelemeler yapmışlardır. Bu incelemeler sonucunda uygulanan çeşitli bölümlendirme tiplerini gösteren bir sınıflandırmaya vanlmış ve bu çeşitli bölümlendirme tiplerinin yarar ve sakıncaları konuse.nda kimi görüşler ortaya çıkmıştır. Alanda en geniş kabul gören bir sınıflandırma, L. Gulick tarafından yapılmıştır. L. Gulick (1937), "Papers on the Science of Administration» adlı yapıtında, örgütsel eylemlerin amaca, sürece, müşteri ve iş sahiplerine ve yere göre bölümlere ayrılabileceğini belirtmektedir. L. Gulick, bunların herbiri için şu örnekleri vermektedir: ı. Hizmet ettiği temel amaca göre (Su sağlanması, suçluluğun deneti. mi, eğitimin yönetimi vb. gibi) 2. Kullanılan sürece göre (Mühendislik, tıp, istaüstik, muhasebe vb. gibi) 3. Hizmetin sunulduğu kişilere ve eşyaya göre (Emekliler, yoksullar, çiftçiler, yetimler, ormanıar, madenier vb. gibi) 4. Hizmetin görüldüğü yere göre (Hawai, Bostan, Waşhingtön veya Merkez Lisesi gibi) W. Newman (1969) ise, bölümlendirme biçimlerini 6 kümeye ayırarak incelemektedir. Bunlar;

ÖRGüTLERDE BÖLüMLENDİRME YÖNTEMLERİ 49 ı. Ürün ve hizmet bakımınd an, 2. Zaman bakımından, 3. Yer bakımından, 4. Müşteri bakımından, 5. İşlemler bakımından ve 6. İşlev bakımından böıümlendirmedir. Çağdaş örgüt yazarlarından H. Sisk (1969) ve H. Albers (1969) ise. duha geniş bağlarnh bir sınıflandırmaya yer vermektedirler. Bunlar; ı. İşlevsel bölümlendirme, 2. Ürüne dayalı bölümlendirme, 3. Hizmete dayalı bölümlendirme, 4. Yer esasına göre bölümlendirme, 5. Zaman esasına göre bölümlendirme, 6. Araç ve teçhizata göre bö]ümlendirme ve 7. Alfabetik numaralandırma esasına dayalı bölümlendirmedir. Başka örgüt yazarl arı da bunlara benzer kümelendirmeler yapmaktadır. lar. İzleyen başlıkta, çeşitli bölümlendirme yönetmelerinin kendine özgü üstünlüklerini ve sakıncalarını tartışmaya yönelmekteyiz. B. BÖLÜMLENUİRME YÖNTEMLERİ ı. Ürün ve Hizmet Esasına Göre Bö!ümlendirme Farklı mal ve hizmetler ürüten örgütler, belirli bir mal ve hizmetle doğrudan ilgili olan eylemleri bir bölüm (departman) için de toplayabilirler. Ürün esasına göre bölümlendirme, büyük oylumlu örgütler içinde küçük ör.gütler kurulmzlsı biçiminde gelişen ve yaygın bir şekilde kullanılan bir yöntemdir. Örneğin General Motors Firması, Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, CadiHac vb. gibi ürünleri için ayrı bölümler oluşturmuştur. GenemI Electric, Dupont, International Harvester ve Ford gibi firmalar da aynı yönetimi izlemişlerdir. Bu tür bölümlendirmenin sağladığı en büyük üstünlük, bir yandan küçük bir örgütün sağlayacağı esneklik ve girişi;:en. likten yararlanırken, öbür yandan da, bağlı bulunduğu büyük oylumlu örgütün özeksel hizmet kadrolarından ve uzmanlıklarından yararlanmaktır. Ürün esasına göre bölümlere ayırma, ürün hakkında varolan uzmanlık bilgisinden daha üst düzeyde yararlanmayı olası kılmaktadır. a. Eşgüdümsel Yararları Unvick'e (1952) göre, üst düzevlerde ürün esasına göre bölümlendirme, işlevsel bölümlendirmenin eşgüdüm sorunlarının azaltmaktadır. İşlevsel bölümlendirme, ürün esasına dayalı bölümlere ayırmaya göre, amaç birliği üzerinde çok daha bölücü bir roloynamaktadır.

50 H. SAMİ GÜVEN Ürün esasına göre bölümlendirme, örgüt koramanın alt düzeylerinde işlevler arası eşgüdüm olanaklarını daha da arttırmaktadır. Bu durum aşağıdaki Çizge'den izlenebilir. ÇiZGE - 1 iki Ürün Üzerinde Çalışan Yöntemleri Bir Örgütte Alternatif Bölümlendirnıe ı-- Baş Yönetici ı Baş Yönetici i ---1 i ı i i 1--1 1 Üretim ı I_Sat~ i LA Ürünü i i~ ü~nül i i i i ---- i i i i i i i i LA ürünü/ib ürunü/ia ürünü/!b ÜrünüiUSahş-II~retimll üretimj l~atı?_j (İşlevsel Bölümlendirme) (Ürün Esasına Göre Bölümlendirme) Çizge'nin incelenmesinden de görüleceği gibi, işlevsel böıümlendirmede baş yönetici, hem A, hem de B mallarının satış ve üretiminin eşgüdümü sorunu ile karşı kar,şıyadır. Ürün esasına göre bölümlere ayırmada ise, bu işlevler ürün bölümlerinin başında bulunan yöneticiler tarafından eşgüdümlendirilmektedir. Ancak, bu seçenekler her örgüt için geçerli değildir. İşlevsel örgütler her zaman birden fazla üründe işlevsel uzmanlaşmaya gidecek ölçüde büyük değillerdir. Urwiek'in de belirttiği gibi, her örgüt, General Motors Firması kadar ürüne göre bölümlendirmeye gidecek biçimde büyük olmak zorunda değildir. (Urwick: 1952) b. Denetimi Sağlamadaki Üstünlüğü Ürün esasına göre bölümlere ayırma, yönetsel ve uygulayımsal eylemlerin değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde çeşitli kolaylıklar sağlamaktadır. Bu tür bölümlendirmede, bölümler ürünlere göre farklılaştırılmış olduğundan, işlevsel bölümlere ayırmaya bakıma, gelirlerin, masraf ve maliyetlerin denetiminde üstünlük sağlamaktadır. İşlevsel bölümlendirmede, işlevlerin birbirleriyle olan sıkı bağımlılığı nedeniyle, verimsiz çalışan bir bölümün kaldırılması tüm örgütii büyük ölçüde etkilemekte ve diğer eylemleri engellernektedir. Bu konuda şöyle bir örnek vermek uygun olabilir. Amerikadaki Ford firması çeşitli bölümlerinde (division) değişik model Ford ambaları üret_ mektedir. (Ford-Mustang, Marveriek, Galaxie vs.) Bu departmanlarea yapılan ambalar iyi müşteri bulmakta ve bütün dünyada çok sayıda satılmaktadır. Oysa Ford firması, bir de Falcon marka araba yapmaktadır. Her ne Jense bu arabalar hiç tntulmamakta ve Ford'un bu (divjzyonu) bölümü zarar etmektedir. Ürün esasına dayalı bir bölümlendirmeye sahip olması

ÖRGÜTLERDE. MLÜMLENOİRME YÖNTEMLERİ 51 dolayısı ile, Ford firması, gerekli denetim olanaklarını bulabiimiş ve Falcon divizyonunun üretimini son yıllarda giderek azaltmıştır. Şimdilerde İse bunu tasfiye yoluna gitmektedir. Ürün esasına göre bölümlendirmenin bir başka yararı da, yöneticilere yetişme ve yeteneklerini geliştirınede yetkin olanaklar sağlamasıdır. Gerçekten de, ürün esasma göre bölümlere ayrılmış çok işlevli departmanlarm sorunları, tüm bir firmanın sorunlarına benzemektedir. Bu tip departmanların yöneticileri çok sayıda işlevsel deneyimler kazanma olanağını bulmaktadırlar. Bu yararlardan önemli biri de, daha önce değindiğimiz gibi, verimli ve etkin bir biçimde çalışmayan, ya da zarar eden bir böıümün, tüm örgüt faaliyetlerini büyük ölçüde aksatmadan, ortadan kaldırılabilmesidir. 2 - Yer Esasına Göre BöıÜmIendirme Geniş bir coğrafi bölgeye yayılan örgütler, eylemlerini belirli yerlere göre bölümlere ayırmayı daha ussal bir yololarak görmektedirler. Ancak, H. Albers'in (1969) de belirttiği gibi, bir örgütün s:ılt değişik coğrafi bölgelerde etkinlik göstermesi, onun yer esasına göre bölümlere ayrıldığı sonucunu vermez. Bölümlendirmenin coğrafi esasa dayanması için, yönetsel sorumlulukların tanımlanmasında ve farklılaştırılmasında başlıca ölçütün «coğrafi yerleşme» (location) esası olması gerekir. Eylemlerinin coğrafi dağılımı çok yaygın ve dağınık olan örgütlerde, yer esasına göre bölümlere ayırma (bir tür yerinden yönetim), en ussal bir yololarak görünmekte ve bunlara geniş olanaklar sağlamaktadır. C. Barnard'a göre (1954), yersel koşullardaki farklılıklar, yapılacak işler aynı türden olsa bile, bunların yapılış biçimlerini etkileyebilmektedir. Burada Barnard, coğarafi uzmanlaşınanın önemi üzerinde durmak istemektedir. Yersel koşullar hakkında bilgi sahibi olmanın, etkin yönetsel eylemler için taşıdığı yaşamsal önemi vurgulamaktadır. Yer esasına dayalı böjümlendirmenin üstünlüklerini, W. Newman (1979) şu yönlerde değerlendirmektedir: «Bu kümelendirme şeklinin faydalarından biri de, yöneticilerin yerel koşullar hakkında daha fazla bilgi sahibi olmalarını gerektirmesidir. Bu ise, yersel koşul ve gereksinınelere uymaya olanak tanır. Hızla devinime geçme bakımından yardımcı olur. Aynı şekilde bölge içindeki eylemler daha kolaylıkla eşgüdümlendirilebilir. Bu kümelerıdirme şekli çoğu kez daha yakın ve doğrudan denetim olanağı sağ] ar» Bu tür bölümlendirmenin sakıncalarını ise, Prof. Angus (1956) üç nok Bunlar; tada toplamaktadır, ı. Coğrafi hö]ümlendirme, (yerinden yönetim) genellikle masraflı bir örgütlenme biçimidir.

52 H. SAMt GÜVEN 2. Görevlerin uzmanlık esasına göre dağıtımı her zaman olası değildir. 3. Bu sistem gözetim ve denetim bakımından da önemli sorunlar yaratmaktadır. Coğrafi esasa dayalı bölümlendirme, kimi yazarlara göre ise, yönetici lerin bildirişme olanaklarına sahip olmamaları nedeniyle, karar verme sü recini geciktirici yönde etki yapar. Ne var ki, bu görüş bu gün için geçerliğini yitirmiştir. Edgar C. Gentle'nin de belirttiği gibi, şimdilerde satış ra-, porlarının, Mali bilançoların ve üretim raporlarının ülke içinde herhangi bir yere gönderilmesi, haberleşme teknolojisindeki gelişmelerin bir sonucu olarak bir kaç dakika içinde gerçekleştirmekte ve karar alma süreci anında gelen bu bilgilere dayanılarak kolayca işletilebilmektedir. 3. - Zaman Esasına Göre BölÜInlendirme Bu tür böıümlendirmede, çeşitli vardiyalar arasında eşgüdümün sağ lanması ve olağan çalışma saatlerinde çalışanlarla, bunun dışında çalışan lar arasında farklılıklar yaratılması vb. gibi sorunlar ortaya çıkmaktadır. 4 - Alıcı Esasına Göre BöıÜmıIendirme Bu tür bölümlendirmede, iş değişik zaman dilimleri içinde yapılmaktadır. Burada vardiya sistemi uygulanmaktadır. Herhangi bir örgüt iki vardiya esasına göre etkinlik gösteriyor ise, burada eylem ve amaçları aynı olmakla beraber tek bir departman değil, iki departman var demektir. Elektrik, su gibi kamu hizmetlerini yürüten ör~tlerle, işin teknik niteliği gereği sürekli çalışma zorunlulub'u bulunan şeker fabrikaları ve petrol rafineri tesislerinde, zaman esasına göre böıümlendirmeye gitme zorunluluğu doğmaktadır. Bu tür bölümlendirmede, bütün dikkat o mal ve hizmetin alıcısı üzerinde toplanmaktadır. Büyük bir hazır giysi mağazasında, yanıt verdiği alıcı kümesine göre; bebek giysileri, çocuk giysileri ve yetişkinler için giysi sunan bölümler oluşturulmaktadır. Aynı şekilde, büyük bir margarin fabrikası, ürünlerini halka ve orduya satabilir. Bu durumda aynı nitelikte üretimde bulunmalarına karşın, iki ayrı departman oluşturul,abilir. Çünkü yanıt verdikleri kitleler farklıdır. Buna bağlı olarak izleyeceklcri fiyat ve finansman siyasaları da farklı olabilir. Alıcı (müşteri) esasına göre bölümlendirmenin, konu hakkında uzman_ lığa dayanma, ayrıntılı bilgilerden yararlanmaya olanak verme, müşterilerle ilgili eylemlerin eşgüdümünü kolaylaştırma ve bu alanda hiç de önemsiz olmayan, müşteriye yeteri kadar hizmet sunma gibi yararları bulunmaktadır. Sakıncalarını ise Prof. Angus (1956), uzmanlık bilgisine dayanan verim_ lilik ölçütünün dış1-anmasl, baskı ve çıkar kümelerini (örgütlenmemiş geniş halk kitlelerine verilerneyen) ayrıcalıklı kimi kamu hizmetlerini koparma hususunda devinime geçirmesi yönlerinde toplamaktadır.

ÖRGüTLERDE BÖLÜMLENDİRME 5. işlemlere Göre BölüınIendinne YÖNTEMLERİ 53 Bu tür bölümlendirmede, eylemler yapilış biçimlerine göre bölümlere ayrılmaktadır. Özellikle yapım sanayiinde, şubeler üretim aşamalarına göre böıümlendirilmektedir. Örneğin, aynı aşamalardan geçerek değişik ürünler üretebilen bir imalat işletmesinde: Üretim Yöneticisi Parça Kesim Kaynak 1- Boyama Çizgc'de görüldüğü gibi, bütün kaynak işlemleri (veya boyama) tek bir bölüme verilmektedir. Bu durumda bütün kesiciler, kaynakçılar ve boyacılar aynı kümelerde toplanmaktadır. Bu konuda verilebilecek başka bir örnek de, ekonomik ve diğer nedenlerle, her bölüm için ayrı ayrı bilgisayar alınması yerine, tek bir bilgisayar alınarak bütün bölümlerin işlemlerinin yaptırılması ve ilgili elemanların tek bir bölüm (departman) içinde toplanmasıdır. W. Newman (1979), işlem esasına dayanan bölümlendirmenin yararlarını, tok bir işlem üzerinde çalışma yo:uyla uzmanlık kazanılması, biribirinin aynı olün tesislere yatırım yapmaktan kaçınabilme ve işlemin bir yerde yapılmasının sağladığı gözetim kolaylığı yönlerinde toplamaktadır. İşlem esasına dayalı bölümlendirme ayrıca, bireyler arasında kendi özel uzmanlık alanları ile ilgili konularda bilgi aışevirişine olanak vermesi, örgütün ürediği çeşitli mallarla ilgili olarak bu bilgilerin hızla gereksinimi olanlara ulaştırılması ve model değiştirme ve yeniliklerin gerçekleştirilmesini sağlam'l gibi üstünlükleri taşımaktadır. Bu tip bölümlere ayırmanın yaratabileceği belli başlı sakıncalar ise şunlar olabilir. Bir kez, ileri derecede uzmanlaşma, bireyleri örgüt amaçlarına bakıma kendi uzmanlık alanları ile daha fazl-a ilgilenmeye götürebilir. Bn da, temel amaçların gerçekleştirilmesini geciktirebilir ya da aksatabilir. İkinci olarak bu, bireylerin kendi uzmanlık alanlarına karşı yakın ilgileri nedeniyle öbür örgüt ÜYeleri ile ilişki kurmalarını ve bildirişmeyi zorj.aştıraıbilir. Böylece bilgi aktarılması sağlanamaz ve departmanlar arası ciddi eşgüdüm sounları ortaya çıkabilir. Diğer bir sakınca ise, Gulick'in de belirttiği gibi, belirli bir uğraşı veya beceri esası etrafında kurulmuş bulunan departmanların, demokratik bir denetim sistemini kabul etmek hususunda isteksizlik göstermeleridir. (Gulick: 1937) göre eşgüdüm Prof. Angus ise (1956), görev ve teknik süreçler esasına lendirilen örgütlerde etkili bir eşgüdüm sağlamanın güçlüklerine değinmekte ve görevesasına göre örgütlendirilmiş bölümlerin bir zaman programına göre iş görmelerinin. (bunların teknik eylemde bulunan yönetsel

54 H. SA..ıvıl GÜVEN bölümler üzerinde denetim yetkilerinin olmaması dolayısı ile) işlerin uyumlu bir şekilde yih"ütülmesini çoğu kez aksattığını belirtmektedir. 6. işlevsel Bölümlendirıne Moorıey'e göre (1974), «işlev» «işlevsel» ve <<İşlevcilik» gibi kavramlar çeşitli görevler arasındaki ayrımlaşmayla ilgili kavramlardır. Uygulamada neyin işlev sayılacağı, neyin sayılmayacağı konusu tartışmalıdır. Ancak, işlev denildiğinde daha geniş bir birim içinde, küçük bir birimin oynadığı rol anlatılmak istenmektedir. Sistem kuramında işlev, bir sistemin içinde yer alan ve onun parçalarını oluşturan alt sistemlerin tüm sistem içinde oynadıkları rolü, ya da onların sisteme olan katkılarını belirtmektedir. Buradan yola çıkarak işlevsel bölümlendirmeyi, ana biriminin ereği ne ulaşmasında katkıda bulunan bir dizi bölümlerin yaratılması biçiminde tammlayabiliriz. Kimi işlevler tecimsel ve sınai örgütlerin işleyişlerinde temel oluştururlar ve evrenselolarak önemli bir departmantal statüye sahiptirler. Bunlar «organik işlevien> olarak tanımlanmaktadır. Çünkü, bunların yapılması, örgütün varlığı için zorunlu ye yaşamsaldır. Bu işlevler genellikle üretim, satış ve finansman olarak, üç ana kümede toplanmaktadır. Bunlar a personel ve sa_ tın alma işlevleri de eklenebilir. ilk evredebir örgüt önce bu organik işlevlerine göre bölümlere ayrılabilir. Eğer daha ileri bir farklılaşma gerekli ise, (ikincil işlcvre göre), örneğin üretim departmanı, işlevselolarak mühendislik. üretim denetimi, satın alma ve kalite denetimi gibi alt departmanlara ayrılabilir. Aşağıda, bir üretim örhiltündeki işlevsel bölümlendirme düzeyleri görülmektedir : A. Birincil Düzeyde işlevsel Bö!ümlenrurme ı. Finansman 2. Endüstriyel ilişkiler 3. Pazarlama 4. Üretim 5. Araştırma ve Geliştirme B. İkincil Düzeyde işlevsel Bölümlendirme ı. Üretim a. Mühendislik b. imalat c. Üretim Denetimi d. Satın Alma e. Kalite Denetimi

ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLENDİRME YÖNTEMLERİ 55 C. ÜçüncÜı Düzeyde İşıevsel Bölfunlendirme ı. Satın alma a. Teslim b. Stoklama Günümüzde hemen her çeşit teşebbüs yönetiminin gittikçe daha karmaşık bir nitelik kazanması sonucunda, işlevsel kümelendirme giderek yaygınlık kazanmaktadır. Görevlerin türleri ve bileşimleri arasındaki farklılaşma, herhangi bir amaç belirlenmeden çok az bir anlam taşımaktadır. Satış, üretim, endüstriyel ilişkiler vb. gibi işlevsel departmanlar, işlevselolarak belirlenmiş amaçl ardan sorumludurlar. Ancak bu yardımcı amaçlar, bunlara ulaşmak için gerekli olan eylemler göz önünde bulundurulmadan tasarlanamazlar. Prof. H. Simon'un (1946) da işaret ettiği gibi, işlevsel bölümlendirme; amaç ve eylemlerin koşut işlevleştirilmesi olanakları üzerinde durmakt adır. Her işlevsel bölümün eylemi, zorunlu işlevsel amaca ulaşmak için katkıda bulunmalıdır. Eğer eylemler bu biçimde düzenlenmezse bölümlendirme olanaksızlaşır. Kimi yazadar aşırı işlevsel uzmanlaşmanın, güdüleme ve takım çalışması üzerinde olumsuz etki yaptığını ileri sürmüşlerdir. Bunlara göre, hem yöneticiler ve hem de işgörenler, yaptıkları işin ve kendilerinin geniş örgüt amaçları ve eylemleri içinde değersiz ve önemsiz olduklarına inanmak_ ta ve toplam örgüt çerçevesi içinde yitmektedirler. Bu olumsuz koşullar takım çalışmasını, cşgüdümü ve yaratıcılığı engellemektedir. İşlevsel bölümlerde, sorumlulukların hcl' zaman açık bir biçimde farklılaştırılması olası değildir. İnsan ilişkileri işlevinin özekleştirilmesi bunun en iyi örneğidir. Bir örgüt yazarının vurguladığı gibi, birçokları personel işlevinin personel departmanınıda özekleştirilmesi ile, insan-ilişkilerinin de özekleştirilebileceğini sanırlar. Genel yöneticilerin ve üretim yöneticilerinin şöyle bir düşünceye sahip olmaları belki de hatalıdır. Onlara göre bütün personelin dertlerini ve sorunlarını bir şapka içine koyup, tümü adına başka bir kimsenin bu işlerle uğraşıp (herkesin ayrı ayrı uğraşıp kaygı lanması yerine, bir kişinin kaygtlanması) kotarması SOI1 dnece yardımcı olabilir. Bu, bir çok üretim yöneticisine, artık personel işlevi ile uğraşmamalan nedeniyle büyük bir rahatlık sağlayacaktır. Oysa, böyle bir yöntemin insan ilişkilerine yardımcı olması beklenemez. Personel işlevi ne bir insanın ne de bir departmanın ele alabileceği ve kotarabileceği değin basit bir işlev değildir. Bu evre de özetlemek gerekirse denilebilir ki, işlevsel bölümlendirmede uzmanlık çalışması ve <<işlev)} en önemli unsurdur. Her işlev, ayrı bir bölümde toplanmakta v~ bu tip örgütlenmede uzmanlık bilgi ve yeteneğinden tam olarak yararlanma olanağı doğmaktadı!'. Buna karşılık örgütlin üst düzeylerinde büyük bir eşgüdüm zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.

56 H. SAM! GÜVEN Bu evreye değin, örgüt yazarlarınca ortaya atılmış olan çeşitli bölümlendirme yöntemleri üzerinde durduk. Bunlardan herbirinin yarar ve sakıncalarını, hem o bö!i.im ve hem de tüm örgüt açısından inceledik. Denetim ve eşgüdüm açılarından soruna bakmaya çalıştık. Yukarıda gördüğümüz bu yöntemler, hiç bir zaman başlıbaşına birer amaç değillerdir. Ancak, örgüt amaçlarına ulaşmaya yarayan birer araçtırlar. Bunlardan hiç biri tek başına en iyi bir bölümlendirme sistemini oluşturmazlar. Ancak birer yol gösterici unsurdurlar, ondan öteye geçemezler. Uygulamada bunların bir bileşimi, çeşitli düzeylerde bir arada kullanılmaları söz konusudur. Kısacası, bölümlendirmede en iyi tek bir yol değil, yollar bulunmaktadır. Sorun, bu yöntemlerin örgüt büyüklüğü, amaçları ve eylem türleri göz önünde tutularak optimal blr bileşiminin bulunmasıdır. Yöneticinin sorumluluklan. uygulamada değişik türden bölüml~ndirme yöntemlerini birlikte kullanmayı gerektirebilir. Sözgelimi bir yönetici A bölgesinde, X malının s atışından sorumlu tutulabilir. H. Simon'un (1946) da vurguladığı gibi, bölümlendirmenin dayanakları konusundaki bu sınıflandırma bize bir fikir vermekle birlikte, üzerinde çokça durulmamalıdır. Uygulamada çoğu kez belirli bir örgüt biriminin bu esas1ardan hangisine dayandığım saptamak güçtür. Gerçekten de, örgütlerin bir çoğunda bu esaslardan çoğunu birarada bulmak olasıdır. Örneğin, herhangi bir ildeki vergi dairesinin emlak vergısı servisi, amaç esasına göre mi, süreç es asına göre mi, müşteri esasına göre mi, yoksa yer esasına göre mi örgütlenmiştir? Anılan serviste aslında hepsinin. özellikleri vardır. Eğer emlak vergisi tahsilatı, genel vergi tahsilatı içinde ikinci derecede bir amaç oluşturuyorsa, amaç esasına göre kurulmuş bir birim söz konusudur. Yine aynı servis, diğerlerine bakıma verginin konusunu oluşturan şeyin (emlak) matrahının (örneğin kurumlar vergisi matrahından) farklılığı dolayısı ile değişik yöntemler kullanmaktadır. Bu bakımdan süreç esasına göre kurulmuş bir birim söz konusudur. Öte yandan, emlak vergisi servisinin ilişkide bulunduğu müşteriler (vergi mükellefleri) tüm yurttaşlar içinde sadece emlak sahipleridir ve son olarak da belli bir ilde faaliyette bulunmaktadırlar. H. Simon'a göre (1946), bir örgütün bu sınıflardan hangisine girdiği konusu üzerinde anlaşsak bile, bu sınıflandırma bize belirli bir eylemi nasıl örgütlendirmemiz gerektiğini bildirmez. İşleri kümelendirmenin dört ya da daha fazla yolu olduğunun bilinmesi, aralarında bir çatışma söz konusu olduğu zaman bunlardan hangisinin yeğlenmesi gerektiği konusunda bize herhangi bir ipucu vermemektedir. W. Newman da (1979), Simon'un bu görüşüne katılmaktadır. Bu yazara göre, bir yönetici bölümlcndirme sorununu, açıklanan yöntemlerden birini seçerek çözme olanağına ne yazık ki sahip değildir. Sözgelimi ürün esasına göre kümelendirme biçiminin uygulanmasında, her kümeye hangi eylemlerin gireceğinin saptanmasıyla ilgili bir çok soruların doğru yanıt

ÖRGüTLERDE BÖLüMLENDİRME YÖNTEMLER! 57 lanması gerekir. Başka bir deyimle, böliimlendirme yöntemleri Hdı verilen bu örnekler, olsa olsa bir bölüm veya departmanın ağır basan özelliklerini ortaya koyar. Bu özelhkler önemli olmakla birlikte, bir bölüme nelerin özgüleneceğini tayin edecek bir formül sağıhmaz. Bu içerik ve sınır sorunları, çoğu kez çözülmesi en güç sorunları oluşturmaktadır. C. BöıÜmIendirmede Klasik Görüşler ve H. Simon'un Eleştirisi Çalışmanın bu evresinde, kamu yönetimi alanında önemli bir yer tutan Klasik Örgüt Yazarlarının bölümlendirme konusundaki görüşlerini ve bunlhra karşılık H. Simon'un yönelttiği eleştirileri kısaca özetlemek yararlı olacaktır. Bilindiği gibi, klasik örgüt yazarları, işin faaliyet şekline, amaca ve yere göre bölümlere ayrıldığı takdirde, yönetirnde verimliliğin artaca~nı varsaymahadırlar. Bu, bir yönetim ilkesi olarak geniş kabul görmüş ve çoğu yazarlar tarafından ileri sürülmüştü. H. Simon, geleneksel yönetjm ilkelerini (örneğin komuta birliği, sorumluluğa denk yetki, denetim çevresi gibi) ve hu arada sözünü ettiğimiz ilkeyi çeşitli açılardan eleştirmiştir. H. Simon, klasik yazarların anılan ilkelerin oldukça b-asit ve açık oldukları ve dolayısı ile yönetsel örgütlenmenin somut sorunlarına uygulanmasında herhangi bir anlaşmazlık çıkmayacağı yolundaki görüşlerine katılmamaktadır. Simon'a göre, klasik örgüt kuramunun bölümlendinne konusunda kendine özgü bir yaklaşımı vardır. Burada eşgüdüm sorunu yok varsayılmakta, ya da gözden kaçırılmaktadır. Klasik yazarlara göre temsil edilen bütün faaliyet setleri önceden belirlenmiştir. * Bunlar bir kez örgüt bölümlerine ve bireylere dağıtıldı 1111, sorunu çözümlenmiş saymaktadırlar. H. Simon (1946), bu görüşlerin yanlışlığını vurgulamakta ve şöyle demektedir: «Örgüt içinde işbölümünün önceden tam olarak planlanması genel ölçüler dışında olanaksızdır. Kamu kuruluşlarındaki yüzlerce ve binlerce hizmet kadroları faaliyetler ve karşılıklı ilişkiler o kurumlhrın kuruluşu sırasında örgütlendirme uzmanları tarafından hiç bir zaman göz önünde canladırıiıp, planlanmamıştır.» H. Simon, Public Administration Review'un 1946 kış sayısında yer alan bir makalesinde, klasik bölümlendirnıe yöntemlerini geniş ölçüde eleştirmiştir. Bunların belli başlılan şu yönlerde toplanmaktadır: a) Klasik yazarların bölümlendirmeyle ilgili olarak ortayh attıkları ve yönetirnde verimliliği sağlayacaklanna inandıkları ilke, kendi içinde tutar_ sızlık göstermektedir. Çünkü, amaç, faaliyet şekli. iş sahipleri ve yer gibi unsurlar, örgütlendirmede birbirleriyle yarışma içindedirler. Ve belirli bir noktada, birinden elde edilecek fayda uğruna, diğer üçünü feda etmek gerekecektir. Klasik yazarlar, birçok örgütsel eylem ve davranışların önceden belirlenen bir dizi reçe. telere göre düzenlenip yürütillebilec~dc inanmaktaydılar.

58 H. SAMİ GÜVEN b) Amacı, kabaca bir faaliyetin yürütülmesiyle güdülen erek, ya da sonuç şeklinde t anımlamak olasıdır. Faaliyet şekilleri ise, bir amaca erişmek için kullanılan araçtır. O halde, aynı işin hem amaç, hem de faaliyet şekli olarak tanımlanması pekala olasıdır. Durum daha yakından incele nirse, amaç, faaliyet şekli, iş sahipleri ve yer gibi ana kavramların,anlam larında da esaslı geçişmelerin bulunduğu görülür. c) «Amaç» ile «faaliyet şekli» arasındabir esas fark değil, bir derece ayrımı vardır. Gulick, <,Esas amaca göre yapılacak olan bir örgütlendirme, belirli bir hizmet görmek üzere çalışanları bir tek büyük kuruluş içinde toplamaya yarar» demektedir. Ancak, burada sözü edilen «belirli bir hizmet» nedir?. d) Örgütlendirme temeli olarak, iş sahiplerini ve yeri göz önüne getirelim. Aslında bu kategoriler amaçtan ayrı değil, tam tersine onun birer parçasıdırlar. e) Kavramları böylece açıkladıktan sonra yapılacak iş, bir örgütün çalışmasında uzmanlaşmaya doğru gidişi yeniden ele almaktır. Artık amaca, faaliyet şekline, iş snhiplerine ya da bölgeye göre kurulmuş bir örgütten söz etmek doğru olmaz. Aynı kuruluş, bağlı olduğu daha büyük bir öııgüt biriminin niteliğine göre, bu kategorilerden herhangi birine girebilir. Falanca büronun faaliyet şekline göre kurulmuş bir büro olduğunu söylemek doğru olmaz. A bürosu, X bakanlığı içinde faaliyet şekli esas alı. narak kurulmuş bir bürodur, demek gerekir. f) Amaç, faaliyet şekilleri, iş sahipleri ve bölge kavramlarının doğru kullanılması sorunu çözülse bile, belirli bir durumda birbirleriyle yarışma içinde bulunnn bu dört uzmanlık tenıelinden hangisinin uygulanacağı konusunda da yönetinı ilkelerinden yararlanmak olanaksızdır. g) Son yıllarda yönetim bilimiyle uğraşanlar, bu geçişmeler ve iki. lemler üzerinde daha çok durmaya başladılar. Örneğin Gulick, Wallece ve Benson, çeşitli uzmanlık şekillerinin faydalarını ve sakldcalarım araştırdılar ve bunlardan birinin veya öbürünün kabul edilmesi için gerekli olan koşulları gözden geçirdiler. Bütün bu çözümlemeler kuramsal bir düzeyde yapılmıştır. Yani değişik şekiller içinde ortaya çıktığı savunulan üstün verimin doğruluğunu gösterecek somut veriler kullanılmamıştır. Kaldı ki, çözümlemeler kuramsal olmakl-a beraber, ortada bir kuram dahi görülmemektedir. Tartışmalarda bunlar tek taraflılığa veya kararsızlığa yol açmışlardır..d. SiSTEM YAKLAŞıMı VE BÖLÜMLENDİRME Örgütlerde sistem yaklaşımının geliştirilmesinde esas sorun, sistemi oluşturan ana değişkenlerin kavranmasıdır. Başka bir anlatımla, tüm sistemi oluşturan unsurların saptanmasıdır. March ve Simon «Organizations» isimli yapıtlarında 206 değişkeni kavrama olanağını bulmuşlardır. Bu yazarlar tarafından ortaya atılan değişkenler yenidir ve deneysel araştırma larla yeterince sınanmamışlardır.