YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ VE BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE ENDÜSTRİ İŞLETMECİLİĞİ PROGRAMI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJESİ YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ VE BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI Ahmet ERSOY Danışman Yrd.Doç. Dr. Özlem DOĞAN İPEKLİGİL 2007

YEMİN METNİ Tezsiz Yüksek Lisans projesi olarak sunduğum Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım. Tarih.../.../... Ahmet ERSOY İmza ii

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJE SINAV TUTANAĞI Öğrencinin Adı ve Soyadı : Ahmet ERSOY Anabilim Dalı : İşleteme Anabilim Dalı Programı : Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı Proje Konusu : Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması Sınav Tarihi ve Saati : Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü nün.. tarih ve. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans proje sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan projesini. dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek proje konusu gerekse projenin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI Ο OY BİRLİĞİİ ile Ο DÜZELTME Ο* OY ÇOKLUĞU Ο RED edilmesine Ο** ile karar verilmiştir. Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Öğrenci sınava gelmemiştir. Ο*** Ο** * Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir. Proje, burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir. Proje, mevcut hali ile basılabilir. Proje, gözden geçirildikten sonra basılabilir. Projenin, basımı gerekliliği yoktur. Evet Ο Ο Ο Ο JÜRİ ÜYELERİ İMZA Başarılı Düzeltme Red.. Başarılı Düzeltme Red... Başarılı Düzeltme Red. iii

ÖZET Tezsiz Yüksek Lisans Projesi Yalın Üretim Tekniklerinden Hızlı Kalıp Değişimi (SMED) ve Bir İmalat İşletmesi Uygulaması Ahmet ERSOY Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Üretim Yönetimi Ve Endüstri İşletmeciliği Programı Yalın üretim, bir otomobil üreticisi olan Toyota nın üretim hatlarında geliştirdiği bir metottur. Bu metot Toyota Üretim Sistemi olarak ta bilinmektedir. Yalın Üretimin amacı; doğru zamanda, doğru yerde, ilk seferde kayıpları en az seviyede tutan ve değişime açık olan bir üretim sistemi oluşturmaktır. Yalın üretim modelini yaratan, yalın üretim prensiplerini geliştiren bir mühendis olan Ohno ve üretimde oluşan kayıpları ortadan kaldırmaya çalışmıştır. Bu yarattığı felsefe ile işletmelerin daha iyi ürün takibini yapabilmesine ve daha iyi kaliteye sahip olabilmelerine imkan vermiştir. Kitle üretim ile yalın üretim arasındaki farklar hissedildikçe ve yalın üretimin değeri daha iyi anlaşılmaya başlanmıştır. Toyota fabrikası stoklu çalışma yerine gelecek üretimlerinde nelere ihtiyacı olacağına ve ne zaman ihtiyacı olacağı konularına odaklanarak planlarını gerçekleştirmeye başlamıştır. Böylece üretim sistemi pazar taleplerine göre değişimlere hemen uyum sağlayacak bir yapıya kavuşmuştur. Sonuçta Toyota fabrikası otomobillerini gelen siparişlere göre üretmeye başlamışlardır. Yalın üretim prensipleri şirkete talepleri zamanında karşılayabilmek ve bunu yaparken de en az yatırım ile her işi yapabilen kalifiye çalışanlarını en iyi şekilde kullanarak, organizasyon yapısını düzleştirerek ve nerelerde kaynak kullanımına ihtiyaç duyulacağı konusu üzerine odaklanan bir üretim sistemine sahip olmamızı sağlar. iv

Yalın üretim tekniklerinden biri olan Hızlı Kalıp Değişimi üretim süreçlerindeki kayıpları azaltmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik üretilen bir parçadan üretilecek olan parçaya geçmedeki hızı ve verimliliği artmasını sağlar. Bu teknik Shigeo Shingo tarafından 1940 lı yılların sonu ile 1960 lı yıllar arasında geliştirilmiştir. Bu sistemin yaşından dolayı etkisini kaybettiği düşünülmemelidir, hala günümüzde 50 yıl öncesinde olduğu gibi önemli bir yalın üretim tekniği ve felsefesidir. Shigeo Shingo nun bu felsefesi bir çok fabrikada uygulanmıştır ve takım değişim sürelerini saatlerden dakikalara indirerek etkisini kanıtlamıştır. Hızlı kalıp değişimi tezgahın kapatılmasından sonra gerçekleşen hazırlık zamanlarını ( dış hazırlık ) azaltmak ve kalıp değişiminden kaynaklanan hataların azaltılması konuları üzerinde durur.hızlı kalıp değişimi metodunun uygulanış amacı işletmede sistematik olarak makinaların hazırlık zamanlarındaki kayıp zamanları azaltmak ve saatler süren hazırlık zamanlarını 9 dakikanın altına düşürmektir. Bu metot tezgahlardaki hazırlık zamanlarının analizi ve de bu faaliyetler gerçekleştirilirken geçen sürenin nasıl harcandığı konusu ile yakından ilgilenir. Yapılan bu analizler tezgah hazırlığı sırasında yapılan faaliyetlerin nasıl yapıldığını ve ne kadar zamanda yapıldığının daha iyi anlaşılmasını sağlar. Bu yapılan analizler ile bu hazırlık sürelerimizi nasıl azaltacağımızı bulamamızda bize yardımcı olurlar. Eğer hızlı kalıp değişimi modeli tekniğini süreçlerinizdeki darboğazlarda kullanırsanız bu yukarıda başlıcaları sayılan faydaların sayısı artacak ve önemi büyüyecektir. Çünkü bu darboğazların kapasiteleri işletmenin bütün hatlarına etki edecektir. Anahtar Kelimeler: 1) Üretim Yönetimi, 2) Yalın Üretim, 3) Yalın Düşünce, 4) Tam Zamanında Üretim, 5) Hızlı Kalıp Değişimi v

ABSTRACT Master Degree (Non thesis) Singel Minute Exchanged of Die of Lean Production Techniques And An Example In A Firm Ahmet ERSOY Dokuz Eylul University Institute Of Social Sciences Department of Production Management Lean production is an assembly-line manufacturing methodology developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also known as the Toyota Production System. The goal of lean production is described as "to get the right things to the right place at the right time, the first time, while minimizing waste and being open to change". Engineer Ohno, who is credited with developing the principles of lean production, discovered that in addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow and better quality. To feel and to understand the difference between lean and mass production methods Instead of devoting resources to planning what would be required for future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The principles of lean production enabled the company to deliver on demand, minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the management structure, and focus resources where they were needed. vi

Single Minute Exchange of Die (SMED) is one of the many lean production methods for reducing waste in a manufacturing process. It provides a rapid and efficient way of converting a manufacturing process from running the current product to running the next product. This is a methodology developed by Shigeo Shingo between the late 1940's and 1960's. Don't be put off by the system's age - this is still just as powerful as it was more than 50 years ago. Single Minute Exchange of Dies (SMED) is the approach to reduce output and quality losses due to changeovers. The aim of applying the SMED methodology is to systematically reduce the time lost in production for machine set-ups from hours (or sometimes days!) to nine minutes or fewer. The method's strength is the systematic approach to analyse what is actually done and how time is spent during the changeover activity. Through the analysis, a better understanding is gained on how to do certain activities, when the line is running. Also it is determined, what can be done to reduce the "fine tuning" activities after the actual changeover. If you apply SMED to your bottlneck process, then all these benefits are magnified. Remember, any improvement in the bottleneck's capacity has a direct impact on the factory as a whole. Key World: 1) Production Management, 2) Lean Production, 3) Lean Thinking 4) Just in Time Production, 5) Single Minute Exchange of Die vii

BİRİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Yalın Üretimin Tanımı...1 1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi...2 1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri...5 1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı...5 1.3.2. Kalite...5 1.3.3. Üretim Operasyonları...6 1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü...6 1.5. Yalın Üretim En İyi Uygulama Olmasının Sebepleri...8 1.6.Yalın Üretim Neleri İçerdikleri...11 1.6.1. Yalın Üretimin Emirleri...11 1.6.1.1.İsarafın Tanımı...11 1.6.1.2. İsrafların Nedenleri...12 1.6.1.3. Üretimde Temel İsraflar...12 1.6.2.Yalın Üretimin Hedefleri...15 1.6.3.Sıfır Hata...15 1.6.4.SıfırEnvanter...16 1.6.4.1.Envanter Gizlediği Problemler...16 1.6.5.Sıfır HazırlıkZamanı Zamanı...17 1.6.7.Parçayı Elde İşlemeyi Sıfırlama...17 1.7.Yalın Üretimin Diğer Üretim Sistemleri İle Karşılaştırılması...18 1.8.Yalın Üretimde Tedarik Zinciri...20 1.9.Yalın Üretimde Stok Anlayışı...22 1.9.1.Stoğun Zararları...23 1.10. Yalın Üretim İçin Yalın Değişim Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek Araçlar...23 1.11. Yalın Üretimin Uygulanması...24 viii

İKİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ 2.1. Yalın Üretim Yöntemleri...27 2.1.1Kanban Sistemi...27 2.1.2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik...30 2.1.3. Tek-Parça Akışı...31 2.1.3.1. Tek Parça Akış Sisteminin Uygulanması...32 2.1.3.2. Tek Parça Akış Sisteminin Faydaları...33 2.1.4.Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyonu...34 2.1.5. U-Hatları...36 2.1.6. Hata Önleyici Düzenekler, Deney Tasarımı ve Otonomasyon...38 2.1.6.1. Hata Önleyici Düzenekler...38 2.1.6.2. Deney Tasarımı...40 2.1.6.3. Otonomasyon ( Jidoka)...41 2.1.7. Toplam Üretken Bakım...41 2.1.7.1. Toplam Üretken Bakım Tanımı ve Özellikleri...41 2.1.7.2. TPM in Hedefleri...43 2.1.7.3. TPM Kavramının Oluşumu...45 2.1.8. Kalite Çemberleri...46 2.1.8.1. Kalite Çemberlerinin Tanımı ve Genel özellikleri...46 2.1.8.2. Kalite Çember Organizasyonu...48 2.1.9. 5S Endüstriyel Çalışma Ortamının Düzenlenmesi...50 2.1.10.Tam Zamanında Üretim...51 2.1.10.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı...51 2.1.10.2. TZÜ Sisteminin Dayandığı Temeller...52 2.1.10.3. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları...54 2.1.10.4. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Hedefleri...55 2.1.10.5. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Unsurları...58 2.1.11.Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (Single Minute Exchange of Dies: SMED)...58 ix

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM SMED ( HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ ) 3.1. SMED Sistemi...59 3.1.1. SMED Sisteminin Tanıtılması...59 3.1.2. SMED in Tanımı ve Tarihsel Gelişimi...60 3.1.3. Geçmişteki Tezgah Operasyonları...63 3.2.SMED in Temel İlkeleri...67 3.3. Smed in Uygulaması İle İlgili Teknikler...70 3.3.1. SMED Uygulamasının Aşamaları...70 3.3.1.1. İç ve Dış hazırlık süreçlerini birbirinden ayrılması...70 3.3.1.2. İç hazırlıkyı Dış Hazırlık sürecine çevrilmesi...73 3.3.1.3. SMED' i İç ve Dış Hazırlık'a Ayrı Ayrı Uygulamak...74 3.3.2. Yardımcı Teknikler...75 3.3.2.1. Yerleşim Planının Hazırlanması...75 3.3.2.2. Spagetti Diyagramı......76 3.3.2.3. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi...77 3.3.2.4. Araç Gereçlerin Hazırlık Öncesi Hazır Edilmesi...77 3.3.2.5. Hazırlık Talimatı ve Hazırlık Kontrol Listesi...78 3.3.2.5. Ekipmanın Önceden Çalışma Rejimine Getirilmesi...79 3.3.2.6. Fonksiyonel Standardizasyon...79 3.3.2.7. Kalıpların Hazır Vaziyette Tutulması...80 3.3.2.8. Renk faktörünün Kullanılması...80 3.3.2.9. Paralel Operasyonlar...81 3.4.SMED Tekniğinde 7 Altın Kural...81 3.4.1. Hazırlık 5 S ile Başlar ve Biter...82 3.4.2. İç Hazırlığı Dış Hazırlığa Dönüştürmek, Sonra İç Hazırlığı Kısaltmak...83 3.4.3. Cıvata ve Somunlar...83 3.4.4. Operatörler Ne Yapacaklarını Bilmelidir...84 3.4.5. Kişilerin İnce Ayar Konusundaki Becerilerine Bağlamamak...85 x

3.4.6. Talimatlar...85 3.4.7.Bütün Hazırlık Operasyonlarını Standartlaştırılması...86 3.5 SMED'İn Getirisi...87 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM METAL SANAYİ İŞLETMESİNDE SMED UYGULANMASI 4.1. İşletmenin Tanıtılması...88 4.2. SMED Çalışma Ekibinin Kurulması...88 4.2.1. Yalın Üretim ve SMED Sisteminin Uygulanmasında Sorumlu Ekibin Faaliyet Alanları...88 4.2.2. SMED Çalışma Ekibinin Amaçları...89 4.3. Çalışma Takvimi...89 4.4. SMED Çalışmasının Yapılacağı Ürün Gruplarının Belirlenmesi...91 4.5. Mevcut Durum Analizi...95 4.6. Ürün Çeşitliliğinin Üretime Etkisi...96 4.7. Akış Süreleri...97 4.8. Hızlı Kalıp Değişimi İçin Uygulanacak Projenin Seçimi...99 4.9. Dövme Operasyonunu Analizi...102 4.9.1. Kayıp Zaman analizinde kullanılan terimler Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri...102 4.9.1.1. Kayıp Zaman analizinde Kullanılan Terimler...102 4.9.1.2. Dövme Operasyonundaki Kayıplar ve Kayıp Analizleri...103 4.9.1.3. Dövme Operasyonundaki Kayıp Analizleri...105 4.10. SMED Tekniğinin Uygulanmadan Önceki Mevcut Hazırlık Sürelerimiz.108 4.11. Dövme Tezgahımızın Hazırlık Adımları...110 4.11.1.Hazırlık Adımları...110 4.11.2. Dövme Hazırlık Adımları İş Etüdü...111 4.12. İşletmede SMED Uygulamasının Yerleşmesi İçin Kullanılan Teknikler..112 4.12.1. Yerleşim Planları...112 xi

4.12.1.1. Dövme Atölyesi Yerleşim Planı...112 4.12.1.2. Dövme Tezgahları Yerleşim Planı...112 4.12.2. Spagetti Diyagramı...113 4.12.3. Kontrol Listelerinin Hazırlanması...113 4.12.4. Hazırlık Operasyon Adımları Zaman Çizelgesi...114 4.12.5. İç Hazırlık ve Dış Hazırlık ın Birbirinden Ayrılması...115 4.12.6. Dövme Tezgahlarında Gözlenen Kayıplar...116 4.12.7. Mevcut Durum Analizi...117 4.12.8. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları, Alınan Kararlar ve Çözüm Önerileri...119 4.12.8.1. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantıları...119 4.12.8.2. SMED Projesi Dövme Hazırlık Değerlendirme Toplantılarında Alınan Kararlar...120 4.12.8.3. Çözüm önerileri...123 4.12.8.4. Dövme Hazırlık Adımları Faaliyet Planı...129 4.12.8.5. Hazırlık Süresinin İyileştirilmesi...130 4.12.9. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Zamanlarının Değerlendirilmesi...133 4.12.10. İyileşmeler...136 4.12.10.1. Mevcut ve Gelecek Durum Akış Süreleri Karşılaştırması ve İyileşmeler...136 4.12.10.2. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Stok Adetleri Cinsinden iyileşme...138 4.12.10.3. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Operatör Sayısı Yönünden İyileşme...139 4.12.10.4. Toplam Hazırlık Sürelerimizdeki İyileşme...140 SONUÇ ve ÖNERİLER...142 KAYNAKLAR...149 xii

Tablo Listesi Tablo 1.1. Yıllar İtibariyle Üretim Sisteminin Özellikleri...18 Tablo 1.2. Yalın Üretimin, Kitle Üretimiyle Karşılaştırılması...20 Tablo 2.1. Toplam Üretken Bakımın Temel Konsepti...44 Tablo 2.2. Toplam Üretken Bakımın Gelişim Aşamaları...45 Tablo 3.4. Hazırlık Süresinde Aşamalar...66 Tablo 4.1. Ürünlerin Ortak Operasyonlara Göre Sıralanması...93 Tablo 4.2. Ortalama Aylık Sipariş Adetlerine Göre Ürün Gruplarının Sıralanışı...94 Tablo 4.3. Oprerasyonlardaki Hazırlık Süreleri...100 Tablo 4.4. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Analizi...105 Tablo 4.5. Kayıp Zaman Analizi...107 Tablo 4.6. Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme Tablosu...111 Tablo 4.7. İç Dış Hazırlık Değerlendirme...115 Tablo 4.8. Cr Ni Fırın Demirinin Normal Fırın Demirleri ile Karşılaştırılması...122 Tablo 4.9. Çözüm Önerileri Değerlendirme...128 Tablo 4.10. Dövme Hazırlık Adımlarındaki Yeni Hazırlık Türleri...132 Tablo 4.11. İyileştirme Yapıldıktan Sonraki Dövme Hazırlık Adımları Değerlendirme...135 Tablo 4.12. Stok Adetleri Bakımından Karşılaştırma...139 Tablo 4.13. Mevcut Durum ve Gelecek Durum Karşılaştırma...140 xiii

Şekil Listesi Şekil.2.1. Deming in Sürekli İyileştirme Yöntemi...47 Şekil 2.2. Kalite Çember Organizasyonu...49 Şekil 4.1. Ürünlerimizin Çeşitlilik Sayısına Göre Üretim Miktarları Gösteren Grafik...96 Şekil 4.2. Ürün Çeşitliliği Arttıkça Kayıp Zamanların Artışını Gösteren Grafik...97 Şekil 4.3. Mevcut Akış Süreleri...99 Şekil 4.4. Pareto Analizi...100 Şekil 4.5. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları Grafiği...106 Şekil 4.6. Dövme Tezgahlarında Kapasiteye Göre Dağılım Oranları...106 Şekil 4.7. Doluluk Oranları...108 Şekil 4.8. Akış Süresindeki İyileşme...138 Şekil 4.9. Akış Süresindeki İyileşme...138 Resim Listesi Resim 4.1. Dövme Tezgahı Hava Boruları...123 Resim 4.2. Civatalı Kama...123 Resim 4.3. Hava Tabancası...124 Resim 4.4. Alt ve Üst Kalıplar...124 Resim 4.5. Kalıp Taşınmasında Kullanılan Transpalet...125 Resim 4.6. Forklift...126 Resim 4.7. Balyoz Kullanılması Sonucu Zarar Gören Kalıplar...126 Resim 4.8. Frırın Demirleri...127 xiv

GİRİŞ Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Bir işletmenin tam anlamıyla yalın üretime geçebilmesi için uygulaması gereken yalın üretim teknikleri vardır. Bunlar; 1. Kanban Sistemi 2.Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik 3. Tek-Parça Akışı 4. Makinalar/Atölyeler Arası Senkronizasyon 5. U-Hatları 6. Hata Önleyici Düzenekler 7. Toplam Üretken Bakım 8. Kalite Çemberleri 9. Tam Zamanında Üretim 10. 5S 11. Hızlı Kalıp Değişimi Bu projenin amacı yalın üretim sisteminin tanıtılması, yalın üretim tekniklerinin açıklanması ve bu teknikler içerisinde en önemli olan Hızlı Kalıp Değişimi konusunun detaylı anlatımı, bir metal sanayi işletmesinde bu tekniğin nasıl uygulandığı ve ne gibi faydalar sağladığını göstermektir. Proje dört bölümden meydana gelmektedir. Bu bölümler Yalın Üretimin sisteminin tanımı, gelişimi ve özellikleri, yalın üretim teknikleri, Hızlı Kalıp Değişimi detaylı anlatımı ve bir metal sanayi işletmesinde Hızlı Kalıp Değişimi Uygulamasıdır. xv

BİRİNCİ BÖLÜM YALIN ÜRETİM TANIMI, GELİŞİMİ VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Yalın Üretimin Tanımı Yalın üretim; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Bir başka tanıma göre yalın üretim, üretime devrimci bir yeni felsefeyle yaklaşmaktır. 1 Yalın düşüncenin temel amacı organizasyonlar, teknolojiler ve sabit kıymetler üzerinde odaklanmak yerine, ürün üstüne odaklanarak, kaynakları ürünü etkileyecek çalışmalara kaydırmaktır. Buna bağlı olarak yalın üretim aşağıdaki şekilde tanımlanabilir: Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır. Kısacası yalın üretim; en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en 1 Womack, J. P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem Yayıncılık. s. 5-11 1

az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz? arayışının bir sonucudur. 2 1.2. Yalın Üretim Sistemi Tarihsel Gelişimi Tam zamanında üretim sistemini uygulayan işletmelerde sağlanan başarılar 1990 lı yılların başlarında, yalın üretim kavramının ortaya atılmasına neden olmuştur. Temelini, kütle üretimin Japonya da başarılı olamayacağı düşüncesinden hareketle Toyota da geliştirilen sistemden alan yalın üretim yaklaşımı, atölye ortamında gerçekleştirilen üretim ile yığın üretimin başarılı bir kombinasyonu olarak değerlendirilebilir. 2.Dünya savaşı sonrası dönemde Toyota nın üretim mühendisi olan Taiichi Ohno, yeni modellerle ürün karmasını zenginleştirme stratejisini geliştirebilmek için, kütle üretim sisteminden farklı bir yapının gerekli olduğunu düşünmüştür. 1950 li yıllarda Toyota nın toplam yıllık üretim miktarı birkaç bin adet ile sınırlıydı. Ohno, öncelikle, küçük partiler halinde üretimi engelleyen makine hazırlık süreleri üzerine gitmiş, kalıp hazırlama atölyesinde yaptığı çalışmalar sonucunda bu atölyede, kalıp hazırlama işlemi için gerekli hazırlık süresini, bir günden üç dakikaya indirerek, yaklaşık 10 yıllık bir çalışmanın sonucunda, inanılması güç bir başarı elde etmiştir. Aynı çalışmanın sonunda, kalıp hazırlama üzerinde uzmanlaşmış personel ihtiyacını da ortadan kaldırmıştır. Ayrıca, tüm bunların sonunda beklenmeyen bir sonuçla karşılaşmış ve büyük partiler halinde üretime kıyasla, küçük partiler halinde üretimin parça başına maliyetleri düşürdüğünü görmüştür. Yapılan araştırmalar, bu sonucun iki nedenden kaynaklandığını göstermiştir. İlk olarak, küçük partiler halinde üretim, kütle üretim sistemlerinin gerektirdiği yüksek stokları ortadan kaldırmıştır. Ancak, bundan da önemlisi, üretim parti büyüklüklerinin azalmasıyla hatalı parçaların arabaya monte edilmeden önce tespit edilmesi sağlanmıştır. Sonuçta kalıp 2 Cesur, Naim. (2000). İşletmelerde Yeni İlke; Yalın Üretim. Verimlilik Dergisi, 2000/4, MPM Yayınları, s: 7-16 2

atölyesinde çalışanların kaliteyle daha fazla ilgilendikleri görülmüş ve hataların nedenlerinin araştırılarak ortadan kaldırılmasıyla yeniden işleme, fire, tamir gibi maliyetlerden tasarruf sağlanmaya başlamıştır. Ohno bu sistem içinde, çalışanların, hataları önlemeye yönelik çözüm üretmeleri gerektiği gerçeğinden hareketle, işgücünün sistemin işlerliği açısından önemini vurgulamıştır. Bunun üzerine, ömür boyu istihdam garantisi verilerek çalışanlar, Toyota topluluğunun birer üyesi haline getirilmişlerdir. Bu uygulamalar sonucunda çalışanlar, ortaya çıkan problemleri çözmenin yanı sıra, sistemi iyileştirme yönünde aşamalar kaydetmeye başlamışlardır. Klasik otomobil montaj hattındaki iş bölümü uygulaması karşısında, Ohno, çeşitli fonksiyonları yerine getirecek takımlar oluşturmak suretiyle bir yandan takım çalışmasını özendirmiş, diğer yandan çok fonksiyonlu iş görenlerin yaratılmasına olanak tanımıştır. Bu takımların, sistemi iyileştirme önerileri üretme açısından da verimli gruplar oluşturdukları görülmüştür. Ayrıca hatalı üretilen parçaların kaynağında fark edilerek düzeltilmesi yaklaşımı benimsenmiş ve hatanın nedeninin ortadan kaldırılabilmesi için tüm çalışanlara üretim hattını durdurma yetkisi verilmiştir. Bu uygulama, klasik montaj hattından önemli bir farklılık yaratmıştır. Kuşkusuz, Ohno nun düşüncelerini denediği dönemde üretim hattında sık sık duruşlar yaşanmış ve çalışanlar zaman zaman ümitsizliğe kapılmışlardır. Ancak ekiplerin, sorunları belirleme ve nedenlerini araştırma konusundaki deneyimleri arttıkça, hataların hızlı bir şekilde düşmeye başladığı gözlenmiştir. Ayrıca, hataların kaynağında düzeltilmesi ve hatalı üretimin engellenmesi sayesinde müşteriye teslimden önce yerine getirilmesi gerekli düzeltme, sökme, yeniden işleme faaliyetleri hızla azalmış; piyasaya sürülen arabaların kalitesinde ise sürekli bir iyileşme gözlenmiştir. Günümüzde Toyota tesislerinde yeniden işlemeye ayrılan bir alan yoktur. Araba üretiminde çok sayıda parça kullanılmakta ve bunların bir kısmı yan sanayiden temin edilmekte, bir kısmı ise işletmede üretilmektedir. Parça sayısının fazlalığı nedeniyle, parçaların üretim sürecine girişlerinin koordinasyonu önemli bir 3

konudur. Toyota da parçaların büyük ölçüde yan sanayiden temin edilmesi yoluna gidilmiş ve yan sanayi ile, maliyetleri düşürecek, kaliteyi artıracak şekilde düzgün ilişkiler kurulması gerektiği sonucuna varılmıştır. Böylelikle dünyanın önde gelen araba üreticilerinin yan sanayii ile olan ilişkilerinde farklı bir yapı oluşturulmuş, az sayıda satıcı ile uzun süreli ilişkiler kurularak, sık sık küçük partiler halinde parça temini sağlanmış, satıcı seçiminde fiyattan ziyade kalite üzerinde durulmuş, gerektiğinde yan sanayiye teknik ve finansal destek verilmesi esasına dayalı bir sistem oluşturulmuştur. 1980 lere gelindiğinde, bireyler birden fazla otomobil sahibi olmaya ve standart büyüklükte otomobilleri tercih etmeye başlamışlar, farklı modellerde güvenilirlik arayışına girmişlerdir. Kütle üretime yönelmiş sistemlerde model çeşitliliğine gidilmesi, yıllar süren ve yüksek maliyetli bir çalışma gerektirirken, Toyota nın sahip olduğu esneklik avantajı ve üretim-mühendislik maliyetlerini düşürebilme yeteneği, müşterinin arzuladığı çeşidi, minimum fiyat farkıyla tasarlama ve müşteriye sunabilme olanağı yaratmıştır. Yeni bir model tasarlamak için, yığın üretim yapan bir üreticinin, bir yalın üreticinin iki katı zaman ve çaba harcaması gerekmektedir. Batılı işletmeler, model sayısını düşürme yoluna giderlerken, Japon otomobil üreticileri ürün hatlarını genişletmeyi sürdürmektedirler. Ford üretim sistemlerinde, beklenen talebin karşılanması için yeterince otomobil ve yedek parça stoku bulundurulması sorumluluğu aracı kuruluşlara aktarılmış durumdadır. Bu durum, üretici ile aracı kuruluş arasındaki ilişkilerin gerginleşmesine neden olmuştur. Aracı kuruluşların arz ile talebi uyumlu hale getirebilmek için sürekli fiyat ayarlama yoluna gitmeleri, bu kuruluşlarla müşteri arasındaki ilişkiyi de gerginleştirmiştir. Bu sistem içinde güven ortamının oluşturulamamış olması, müşterinin gerçek istek ve beklentilerinin aktarma konusunda isteksiz davranmasına neden olmuştur. Anılan uygulamayı tatmin edici bulmayan Toyota yöneticileri, yan sanayidekine benzer bir şebeke oluşturma yolunu seçmişlerdir. Amaç, üretici, aracı ve müşteri arasında uzun süreli ilişki kurmak ve 4

aracı kuruluşu, işletmenin üretim sisteminin bir parçası yapmaktır. Böylelikle aracı kuruluş, Kamban sisteminin ilk aşaması haline dönüştürülmüştür. Toyota da geliştirilen sistemin kısaca gözden geçirilmesiyle, yalın üretimin Tam Zamanında Üretim sisteminin altyapısını oluşturduğunu söylemek mümkündür. Gerçekte, yalın üretim, atölye tipi üretimin esneklik ve kalite üstünlüğü ile yığın üretimin hız ve düşük maliyet yönünü bütünleştirmeyi hedefleyen bir sistemdir. 3 1.3. Yalın Üretim Sisteminin Özellikleri 1.3.1. Yönetim / Çalışanın Katılımı 1.Vizyon sahibi liderlik ve Mücadeleci kimseler 2. Yeni Kültür Amaçları ve Düşünmek 3. Uzun Dönemli Stratejik Plan ve Yöneltme 4. Çalışanların Katılımı ve İnsan Kaynağını Geliştirme 5. Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar 6. Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) Ölçme/Ödüllendirme 7. Ürün ve Müşteri Odaklı Organizasyon Sistemleri 8. İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamaları 9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği 1.3.2. Kalite 10.Müşteri zorlayıcı Ürün Geliştirme ve Pazarlama 11.Ürün Geliştirme/Üretim için çapraz fonksiyonel Gruplar 12.Kişisel Sorumluluk ve Sürekli Kalite Geliştirme 13.Anahtar ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü 14.Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak 15.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri 3 CESUR, Naim, (1997), Yalın Üretimin Arkasındaki Nedenler, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, 1997/4, s 113-144. 5

1.3.3. Üretim Operasyonları 16.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim 17.Talep-tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan Proses 18.Prosedürlerin hızlı değişimi/küçük parti miktarları 19.Otomatikleşmeden önce standartlaşma/basitleştirme üzerinde önemle durma 20.Önleyici/Önceden önlem alıcı bakım programları 4 1.4. Yalın Üretimi Karakterize Eden Altı Başarı Faktörü Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar: 1-Proje yöneticisi, 2-Ekip çalışması, 3-Bilgi kültürü, 4-Tedarikçilerle entegrasyon, 5-Eşzamanlı mühendislik ve 6- Tüketici oryantasyonudur. Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin kalite kontrol veya kalite güvencesi gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır. Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı 4 Acar, Nesime. (2002). Tam Zamanında Üretim.. Ankara, MPM Yayınları. s.45-56 6

tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır. Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer yandan sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir. Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur. Yalın üretim yalın dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir. 5 Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: Yeterince iyi. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. 5 Womack, J.P., Jones, D. T. (1998). Yalın Düşünce (Lean Thinking ). Sistem Yayıncılık. s. 119-140. 7