Yüksek Performanslı ve Sürdürülebilir İş Stratejisi Tasarlamak. S. Şahin Tulga

Yüksek Performanslı ve Sürdürülebilir İş Stratejisi Tasarlamak S. Şahin Tulga

HBRTURKIYE.COM S Eğrileri kavramı, ticari kuruluşların kârlarının sürekli olarak artamayacağını, duraklamaların da yaşanacağını bize yıllar önce göstermişti. S Eğrileri tablosunda görülebileceği gibi özellikle rekabetin zayıf olduğu bir konuda işe başlayan bir kurum, yavaş büyümeyi takiben hızlı ve kârlı büyüme aşamasına giriyor. Sektördeki kârlılığı gören rakiplerin de sektöre girmesi, yeni alternatiflerin ve yeni teknolojilerin oluşması, müşteri ve tedarikçilerin güçlenmesi gibi etkenlerden dolayı firmanın kârlılık artış hızı önce yavaşlıyor, sonra da neredeyse sıfırlanıyor. Firma, iş stratejisinde değişiklik yaparak tedbir almadığı takdirde bir müddet sonra kârlılığı azalmaya başlıyor. Yeni ve doğru bir iş stratejisi kurgulayıp uyguladığı takdirde benzer büyüme döngüsü tekrar başlıyor. Yeni ve kârlı iş fırsatlarını sezme, korkusuzca yeni girişimlerde bulunma ve taktiklerle yönetme becerisi ilk başta yeterli olabiliyor. Fakat rekabet yoğunluğu artıp kârlılık düştükçe çok daha farklı bir beceriye ihtiyaç duyuluyor: Mevcut stratejik veriyi kullanarak yeni bir strateji geliştirmek... Ne yazık ki böylesine önemli ve zorlu görevi yerine getirecek bilgi ve sabra sahip çok az iş lideri var. Bunun nedenlerinden biri de etkili, yeterince kapsamlı ve aynı zamanda kolay anlaşılabilir bir strateji geliştirme metodolojisinin mevcut olmayışı. Kârlılıkta problem yaşayan liderler, daha çok çalışmak için elemanlarını motive etmek, marka olmak, operasyonel verimlilik projeleri yapmak ve üründe farklılaşmak gibi tedbirler alıyor. Bütün bu tedbirler, rakipleri tarafından da aynı zamanlarda alındığı veya kopyalandığı için kârlılıkta artış yaşanmıyor. Firmalar arasındaki farklılığı sadece fiyatta görebilen müşteriler ise, fiyatları düşürtüp daha iyi ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata satın alabiliyor. Müşteriler kazanırken, sektör firmaları hep beraber kaybediyor. Aldığı kârlılık tedbirlerinin işe yaramadığını gören yönetim kurulları veya patronlar, bir müddet sonra yöneticileri başarısızlıkla suçlayıp yönetim değişikliğine gidiyorlar. Yeni yönetimin aldığı benzer tedbirler de aynı sebeplerden dolayı faydalı olamıyor. Rekabette nakit ve vakit kaybeden firmalar, son çareyi birim fiyatlarını düşürüp yüksek satış adedine erişmekte arıyor. Bu son adım, ne yazık ki felakete davetiye çıkarmakla eşdeğer. Kârlılık daha da düşüyor ve birçok patronun kararı işini satıp sektörden çıkmak oluyor. Halbuki yüksek rekabet ortamında kârlılığı artırmanın kesin bir yolu var: Etkili bir iş stratejisi tasarlayıp uygulamaya almak. İnşaat, üretim ve madencilik sektörleri için kesme ve delme araçları üreten İsviçre merkezli Hilti buna güzel bir örnek. Geniş ürün yelpazesini, kusursuz teknik destek ve özel çözüm geliştirme hizmetleriyle birlikte mülkiyet hakkı transferi metodu ile satmakta olan firma, okyanus ötesinden agresif rekabet görünce iş stratejisini değiştirmek zorunda kaldı. Ürünlerini satmak yerine, yıllık teknik destek anlaşmaları yaparak kiraya vermeye başladı. Kiraya verdikleri ürünlerin işler durumda olması ve güncel teknolojilerle donatılmış olması sorumluluğunu da firma üstlenmiş oldu. Stratejideki bu değişim kârlılıkta ciddi bir artışla sonuçlandı. E-ticaret devi Amazon, ürün satışlarına aracılık ederek, ardından bilişim teknolojileri altyapısını ve lojistik temelli e-ticaret altyapısını hizmet olarak satarak büyüdü. Daha sonra ise, sattıkları kitapları, müzikleri ve filmleri destekleyen tablet ve akıllı telefonlar üreten bir ürün firması haline geldi. Genel Kavramsal Tespitler Stratejinin geniş kabul gören genel tanımı önceden belirlenmiş bir hedefi gerçekleştirmenin planıdır. Diğer bir deyişle, mevcut A noktasından amaçlanan B noktasına ulaşabilmenin planıdır. İş stratejisinin hedefleri; satış geliri, kârlılık, nakit durumu, hisse değeri, çalışan başına gelir, kaynak verimliliği, kârlı müşteri sayısı, müşteri memnuniyet seviyesi, üretim seviyesi gibi genel veya daha kısıtlı ölçütler olabilir. Kâr amacı güden bir firmanın iş stratejisini düşündüğümüzde, gelir ve kârlılık artışı eşzamanlı olarak beraberce gerçekleştirildiğinde anlamlı olur. Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 105

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK Kârlılığı artırmadan gelirleri artırmak hissedarlar için uzun vadeli değer yaratmaz; sadece kısa vadeli heyecan yaratır. Daha yüksek kârlılık umudu ile fiyatları düşürerek gelir yaratmak ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanabilir. Gelir artışı olmadan kârlılık artışı ise geçici tedbirler sonucunda ortaya çıkar ve kısa ömürlüdür. Bir firmanın birim kârlılığını artırabilmesi için müşterilerini daha yüksek birim fiyat ödemeye ikna etmesi ve/ya satılan ürünün birim maliyetini düşürebilmesi gerekir. Toplam kârlılık artışı için de yüksek birim kârlılığa sahip olan ürün ve hizmetlerini yüksek hacimde satmalıdır. Bir firmanın müşterileri göreceli olarak daha yüksek fiyatlar ödemeye ikna etmesi ve/ya rakiplerinden göreceli olarak daha düşük birim maliyet sağlaması durumuna rekabet avantajı adını veriyoruz. Çikolatada Godiva ve Lindt, otomobilde BMW ve Mercedes rekabet avantajı sağlamış markalardır, zira müşterileri bu markaların ürünleri için nispeten yüksek fiyatlar ödemeye razılar. Süpermarket zinciri BİM ise daha düşük birim maliyet sağlayarak rekabet avantajı sağlıyor. Firmalar daha düşük birim maliyetlere ulaşabilmek için sadece operasyonel verimlilik girişimleri ile yetinmemeli zira tüm operasyonel verimlilik tedbirleri tüm rakipleri için de aynen mevcut. İş stratejisinin amacının, sadece ve sadece rekabet avantajı sağlamak olduğunu vurgulamak çok önemli. Gelir ve kârlılık artırmak hedefiyle rekabet avantajı olan ürünleri satmak taktiksel ve eğlenceli bir aktivitedir. Pek çok iş insanı, iş stratejisini stratejinin genel tanımıyla paralel olarak iş hedeflerine ulaşmanın planı olarak tanımlıyor. Birçok lider, firmasının iş stratejisini yukarıdaki tanıma uygun biçimde; organik olarak büyümek, yeni ürünlerle büyümek, her sene iki misli büyümek, en iyi ürünü tasarlayıp üretmek, faaliyette olduğu sektörlerde 1 ya da 2 numara olmak, operasyonel verimliliği artırmak olarak açıklıyor. Bir de iş stratejisinin yalnızca daha iyi ürünler üretmekten ibaret olduğunu düşünenler var. Böylesi strateji beyanlarının hiçbiri firmasının sürdürülebilir rekabet avantajını nasıl sağlayacağını açıklamıyor. İş stratejisinin ne olduğunu bilmedikleri için görevleri firmalarının doğru iş stratejileri ile yönetilmesini sağlamak olan yönetim kurulu üyeleri ve yöneticiler asli görevlerini yerine getiremiyor. İş stratejisinin böylesi eksik ve yanlış tanımları, iş liderlerinin stratejinin işe yararlığı konusunda şüphe ve güvensizlik duymasına da yol açıyor. İş stratejisini çekici pazarlarda sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayarak, önceden belirlenmiş iş hedeflerine ulaşma planı olarak tanımlıyoruz. Çekici pazarlarlar dediğimiz; hedef müşteri grupları, karşılanması gereken hedef müşteri ihtiyaçları ile firma veya birimin faaliyet göstereceği ülke veya bölgelerdir. İş stratejisi; firmanın, bölümün veya projenin rekabet avantajını nasıl sağlayıp sürdüreceğini açıklayabilmeli. Bu gereklikleri yerine getirmeyen hiçbir plan iş stratejisi olarak adlandırılmayı hak etmiyor. İş dünyasında yanlış kullanılan kavramlardan biri de iş modelidir. Firmanın paydaşlarına nasıl değer yaratacağı ve sunacağının planı olarak tanımlanan iş modeli rekabet faktörlerini hesaba katmaz. Michael Porter ın meşhur Beş Kuvvet Modeli nde belirttiği üzere, mevcut rakipler, alternatif ürün ve hizmetler sunan firmalar, müşteriler, tedarikçiler, hatta sektöre girmesi olası firmalar bile firmanın kârlılık hedeflerine ulaşma yolunda engel olacak rekabet faktörleridir. İş stratejisinin bir alt kümesi olarak düşünülmesi gereken iş modelini oluşturmak, iş stratejisi oluşturmaya kıyasla çok daha kolay bir iştir. Ayrıca, genellikle ürünün satılacağı miktarı, fiyatı, ülkeyi, bölgeyi ve bu hedeflere ulaşmak için gereken girişimleri belirleyen stratejik plan, bir plan olarak adlandırılmasına rağmen, iş stratejisinden tamamen farklıdır. Stratejik planınızın olması, bir iş stratejiniz olduğu anlamına gelmez. Stratejik planlardaki girişimler genellikle daha iyi olma hedefiyle konur. İyi niyetli ama hesapsız seçilmiş böylesi girişimler, birim maliyetlerinizi yükselterek firmanızın rekabet avantajı elde etmesini engelleyebilir. Her şeyi daha iyi yapan bir firma olma arzusu, birim maliyetlerinizi yükselterek, düşük veya ortalama fiyatlı ürün ve hizmet beklentisindeki hedef müşterilerinizi kaybetmenizle sonuçlanabilir. Firmaların birçok ülke ve bölgedeki faaliyetlerinde genellikle birden fazla güçlü rakibi vardır. Böylesi çoklu rekabetçi ortamlarda, rakibin zayıf yönünü hedef alarak saldırıp, kendi güçlü yanlarını vurgulamak gibi basit iş stratejisi formülasyonlarının başarı getirmesi beklenemez. Böylesi yaklaşımlar sadece tek bir kazananın olduğu spor müsabakaları için geçerlidir. İş dünyasının çoklu rekabet ortamları, pek çok kazanının olabileceği sanat camiasına benzer. Sezen Aksu, Candan Erçetin ve İbrahim Tatlıses nasıl kendi tarzlarıyla parlıyor ve başarılı oluyorlarsa, firmalar da farklı yollarla rekabet avantajı sağlayarak başarılı olabilir. 106 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015

HBRTURKIYE.COM Fikrin Özeti SORUN Liderleri iş stratejisinin ne olduğunu bilmedikleri, önemini kavramadıkları için firmalar, yoğun rekabet ile şekillenen ve sürekli değişen çevresel şartlar altında kârlılık kaybına uğruyor. Kolay anlaşılır ve etkin bir iş stratejisi geliştirme metodolojisinin olmaması da işleri zorlaştırıyor. Asli görevleri, firmalarının taktiklerle değil, stratejilerle yönetilmesini sağlamak olan yönetim kurulları da yöneticilerine yol gösteremiyor. Etkin iş stratejilerinden yoksun ve sadece taktiklerle yönetilen firmalar, belli bir seviyeye geldikten sonra büyüyemiyor ve strateji ile yönlendirilen firmalar karşısında geriliyor. ÇÖZÜM Bu makalede, yönetim bilimlerinin en zor ve karmaşık konusu olan iş stratejisi geliştirmek için kolaycı yaklaşımlardan uzak, eksiksiz, kolay anlaşılır ve görsel bir tasarım metodolojisi tanıtılıyor. Ayrıca, iş stratejisinin başarısını ve sürdürülebilirliğini önceden belirleyen endeksler sunuluyor. SWOT Analizi ve Strateji Haritaları nı temel alan basit yaklaşımların üzerine çıkan bu metodoloji, iş stratejisiyle ilgili en önemli konuları 16 karar ve 6 sonuç bileşenine indirgiyor. Bilimsel metodun uygulanmasıyla oluşturulan, odaklı ve ASDECS rekabetçilik kriterleri ile uyumlu olan karar bileşenlerinden oluşan iş stratejileri yüksek iş performansı sağlıyor. Ancak, bu tür bir stratejinin sürekli yüksek performans gösterebilmesi için, çalışanlar tarafından iyi anlaşılması, stratejik tasarım ve uygulamaya alma indikatörleri (göstergeleri) ile sürekli olarak kontrol edilmesi, kararlı ve etkin bir liderlik ile desteklenmesi gerekiyor. SONUÇLAR Makalede anlatılan iş stratejisi tasarımı metodolojisinin kullanılmasıyla birlikte firma çalışanları, odaklanacakları ülkeleri, bölgeleri, hedef müşteri gruplarını, müşteri değerlerini, ürünleri, faaliyetleri, yetkinlikleri ve kaynakları çok iyi biliyor. Sattıkları ürün ve hizmetler rekabet avantajına sahip olduğu için satışçıların işleri de kolaylaşıyor. Stratejinin tasarımına katkıda bulunan ve detaylarını anlayan çalışanlar, stratejiyi daha başarılı kılmak için gayret ediyor. Pazar ortalamasının oldukça üzerinde bir kârlılık ve büyüme oranı tüm paydaşları mutlu ediyor. İş stratejisinin ne olduğu bilinmediği için, iş stratejileri geliştirme işleri halen genellikle stratejik veriyle desteklenerek içgüdüsel olarak yapılıyor. Ne yazık ki, rekabet avantajı sağlamaya katkıda bulunan konuların neler olduğunu belirleyen ve bunların nasıl bir araya getirilmesi gerektiğini belirleyen bir metodoloji yok. Dahası, oluşturulmuş bir iş stratejisinin etkisini ve sürdürülebilirliğini değerlendirip ölçecek kriterler de bulunmuyor. Çok sayıda kafa karıştırıcı tanım ve eksik yaklaşım yüzünden, iş liderlerinin iş stratejisinin değerinin farkında olmaması hiç şaşırtıcı değil. Doğru iş stratejisi eksikliğinden kaynaklanan yönetim zayıflıkları, yalnıza kâr-zarar hanesini olumsuz etkilemiyor. Çalışanların yüksek motivasyonu için elzem olan amaç, netlik ve açıklık ortamını oluşturma ihtimalini de ortadan kaldırıyor. Strateji Bileşenleriyle İş Stratejisi Tasarlamak Müşteriler, karşılığında daha yüksek değer (fayda) aldıkları takdirde daha yüksek birim fiyat vermeyi kabul edebilirler. Ürün tasarımının çekiciliği, erişimi kolay bir mağaza, yüksek ürün güvenilirliği, prestijli lokasyon, yüksek satış değeri, zamanında teslimat veya etkileyici bir amaca hizmet eden bir firmayı destekleyerek olumlu bir imaj edinmek gibi değerler, bazı müşterilerin daha yüksek birim fiyatlarınıza rağmen sizinle çalışmasını sağlar. Daha düşük birim maliyet, yalnızca operasyonel verimliliği artırarak değil, aynı zamanda doğru stratejik kararlar vererek sağlanabilir. Örneğin, bir müşteri grubunun ihtiyaçlarını rakiplerimiz kadar iyi karşılayamıyorsak, satıştan genellikle elimiz boş döner ve gereksiz satış masrafı yapmış oluruz. Birim maliyetleri düşürecek sayısız stratejik karar örnekleri var: IKEA çok sayıda mağaza içi satış elemanı kullanarak maliyetleri artırmak yerine, büyük bilgilendirme panoları ve ürünlerin üzerindeki ufak etiketlerle ürün bilgilendirmesi yapıyor. Aselsan, Açık İnovasyon girişimleri ile kitle kaynağı (crowdsourcing) kullanarak geliştirme maliyetini ve zamanını en aza indiriyor. Stratejik kararlarla maliyetlerin azaltılması, rakiplerin kopyalamasından korunaklı olduğu için daha uzun soluklu olur. Rekabet avantajı sağlamak için, stratejik karar bileşenleri adını verdiğimiz birbiri ile bağlantılı pek çok konuda (hedef müşteri grupları, hedef müşterilere sunulacak değerler gibi) seçimler yapılmalıdır. Karar bileşeninin (rekabet avantajı için belirlenmesi önemli olan konular) neler olduğunu tespit etmek en önemli ilk adımdır. Son yedi yıldır ekibimizin dahil olduğu 32 firma, bölüm ve projenin strateji çalışmaları, Karar Bileşenleri tablosundaki 16 önemli karar bileşenini belirlemekte bize yol gösterdi: Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 107

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK Karar Bileşenleri Karar Bileşeni Harekete Geçirici Amaç Ana İş Hedefleri Hedef Müşteri Grupları Açıklama Müşterilere, sektöre veya topluma fayda sağlayacak bir amaç, müşterileri ve çalışanları firmanızla çalışmaya özendirerek daha yüksek birim fiyat ve daha düşük birim maliyet elde etmenize destek olur. Şirketin yönetim kurulu, yönetim ve çalışanlar tarafından belirlenecek ana iş hedefleri (stratejisini oluşturduğunuz tüm firma, bölüm veya projenin). Bazı hedefler finansal sonuçlar, bazıları rekabetçi pozisyon, bazıları da müşteri-merkezli olabilir. Belirleyeceğiniz iş hedefleri, diğer karar bileşenlerinin içeriğini ciddi olarak etkiler. İhtiyaçlarını rakiplerinizden ve alternatiflerden daha iyi karşılayacağınız müşteri grupları. Müşteriler, bundan dolayı firmanızı tercih edecek, daha yüksek birim fiyat ödemeye razı olacak ve birim maliyet daha düşük olacak (daha çok ürün satılacağı için). Ülkeler/Bölgeler Hedef Müşterilerin Karşılanacak İhtiyaçları (Ürün ve Hizmetler) Stratejik Pozisyonlar Hedef Müşteri İlişki Tipleri Hedef Müşterilere Erişim Metotları Hedef Müşterilere Sunulan Değerler Değer Pozisyonları Gelir Kalemleri Gelir Metotları Fiyat Modelleri Stratejik Yönler Anahtar Faaliyetler İşbirliği Faaliyetleri Yeterli sayıda hedef müşteriye sahip, diğer ülke ve bölgelerdeki hedef müşterilerinizi daha yüksek birim fiyat ödemeye razı edecek kadar prestijli, birim maliyetlerinizi azaltacak ve düşük tutacak ülke ve bölgeler. Versiyonlama, paketleme ve ayrıştırma (modülerleştirme) teknikleri de kullanarak, rakiplerinizden daha iyi karşılayacağınız müşteri ihtiyaçları (ürün ve hizmetler). İyi düşünülmüş ürün ve hizmetler hedef müşterilerin sizi seçmesine ve birim satış fiyatlarının daha yüksk olmasına sebep olur. Hedef müşterilerin sizden alışveriş yapmalarının temel sebepleri (daha detaylı açıklama için Stratejik Pozisyonlar ve Stratejik Yönler kutusuna bakabilirsiniz). Hedef müşterilerinizin firmanızla sürdürmek istedikleri ilişki türleri. Her ilişki türünün kendine has kuralları vardır. Hedef müşterilerin arzu ettikleri ilişki türlerine uyumunuz, onları daha yüksek birim fiyat ödemeye ikna eder. Uyumsuzluk ise ticari ilişkinizi tehlikeye sokar. İlişki türlerine örnek olarak sahip-köle, üstad-öğrenci, temel alışveriş, takım arkadaşlığı, flört ve eski arkadaşlık verilebilir. Hedef müşteri beklentilerine ve hedeflenen masraf seviyesine uygun olarak belirlenen, hedef müşterilere erişim yolları (satış öncesinde, satış sırasında ve satış sonrasında). Örnekler; basılı medya, sosyal medya, web sayfası, içerik siteleri, kiosklar, ürün yerleştirme, adanmış veya paylaşılan müşteri temsilcisi, uygulama ekibi ve müşteri hizmetleri ekibi. Verimlilik, kolaylık, gelişim, basitlik, güvenlik, zevk ve eğlence, çevreye katkı, imaj ve ilişki sıcaklığı kategorileri altında oluşan, müşterilere sunulması planlanan fonksiyonel ve duygusal faydalar. Her sunulan değer, beraberinde ilave bir maliyet getireceği için ya sunulan değer sayısını kısıtlamalı, ya da düşük maliyetli değerler sunmayı planlamalısınız. Hedef müşterilere sunulan değer seviyesine göre belirlenen birim fiyat seviyesi. Birim fiyatın sunulan değer seviyesi ile orantılı olması gerekli. Örnekler; normal rekabet için Yüksek, Orta Yüksek, Düşük, yıkıcı rekabet için ise YDDF (yüksek değere düşük fiyat), YDYF (yüksek değere yüksek fiyat). Sağlanan ürün ve değerler karşılığında müşterilerden edinilen gelirler; ürün satışı, teslimat, bakım anlaşmaları gibi. Gelir kalemleri karşılığında hedef müşterilere nelerin transfer edileceği. İki ana gelir metodu; mülkiyeti hakkı devri ve geçici kullanım haklarının transferi. Bazı seçenekler; mülkiyet hakkı transferi, zamana dayalı kullanım hakkı transferi, kullanım miktarına bağlı kullanım hakkı transferi, komisyon, abonelik, lisanslama vs. Her gelir kalemi için fiyat belirleme yöntemleri. Yukarıda belirtildiği gibi, fiyat seviyesi, sunulan müşteri değeri ile orantılı olarak belirlenmelidir. Fiyatlandırma yönteminin belirlenmesinde üç farklı karar katmanları vardır; fiyatın modüler olup olmaması, fiyatın hangi tarafça belirlendiği (şirket veya müşteri tarafından ya da ortaklaşa) ve fiyatın statik veya dinamik (zaman içinde değişkenlik) olarak tespit edilmesi. Seçilen stratejik pozisyonlara bağlı olarak belirlenen stratejik yönler. Her stratejik pozisyonun bir veya daha fazla stratejik yönü vardır (Daha detaylı açıklama için Stratejik Pozisyonlar ve Stratejik Yönler kutusuna bakabilirsiniz). Hedef müşteri değerleri ve hedef fiyat seviyeleri ile tutarlı değer zinciri faaliyetleri. Bir faaliyetin anahtar faaliyet olması için tüm ASDECS kriterlerine uygun olması gerekir. Anahtar faaliyetler, rekabet avantajı elde etmede hayati rol oynar. İş ortakları, müşterilerin kendileri veya kalabalık-kaynaklar tarafından gerçekleştirilecek ve rekabetçi avantaj elde etmede anahtar rol oynamayan değer zinciri faaliyetleri. Bu tür faaliyetlerin delegasyonu, firmanızın birim maliyetlerini azalttığı gibi, birçok koşulda hedef müşterilerinizin daha yüksek birim fiyat ödeme eğilimini de artırır (IKEA etkisi gibi). 108 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015

HBRTURKIYE.COM İş stratejisi geliştirme çalışmasında karar bileşenlerine yönelik yapılan seçimler, sonuç bileşenlerinin içeriğini, özelliğini ve boyutunu belirler. En önemli 6 sonuç bileşeni ve bunların tanımları için Sonuç Bileşenleri tablosunu inceleyebilirsiniz. Her biri birçok içerik unsuru (her bir hedef müşteri grubu gibi) ihtiva eden çok sayıda karar bileşeninin olması, nerdeyse sonsuz sayıda iş stratejisinin var olabileceğinin işaretidir. Çok zorlu bir problem çözme işi olan iş stratejisi oluşturma faaliyeti; beyin fırtınası, öneri kutularının kullanılması, çerçeveleme ve iterasyon gibi tasarım yaklaşımlarını gerektirir. Herhangi bir tasarım faaliyetinde olduğu gibi, başarılı bir sonuç elde edebilmek için yol gösterici kurallara ve kriterlere ihtiyaç duyarız. Gerçekleştirdiğimiz projeler bize, belirli kriterlere (bunlara teknik başarı faktörleri diyebiliriz) uyan karar bileşenlerinin sayısı arttıkça sektör ortalamasının üzerinde bir kârlılık elde etme durumunun olabileceğini gösterdi. ( Kârlılık ve Teknik Başarı Faktörleri kutusuna bakınız.) İş stratejisi bileşenlerine yönelik teknik başarı faktörlerini sıralayacak olursak: 1. ASDECS Rekabet Avantajı Kriterlerine uyum (Detaylı açıklama için Stratejik Başarı için ASDECS Rekabet Avantajı Kriterleri kutusuna bakınız), 2. Karar ve sonuç bileşenlerini belirlerken, karmaşıklıktan doğan maliyetlerin artmasına sebep olacak çok fazla sayıda içerikten (çok sayıda müşteriye sunulacak değer gibi) kaçınarak odaklanmak, 3. Bilimsel yönteme bağlı kalmak (Doğru stratejik verilerin toplanması, stratejik veriye dayanan bir hipotez geliştirilmesi ve geliştirilen hipotezin geçerliliğinin gerçek müşteriler üzerinde denenmesini içerir.) Sonuç Bileşenleri Sonuç Bileşeni İş Tipleri Açıklama Belirlediğiniz karar bileşenlerinden olan; hedef müşterilerin karşılanan ihtiyaçları, hedef müşteri grupları ve faaliyette bulunacağınız ülke ve bölgeler, işinizin tiplerini de belirler. Satıcı ve alıcı tipleri (B2B ve B2C gibi), ürün tipleri (bozulabilir, hacim, değer, yüksek teknoloji gibi) ve sektör yapısı (konvansiyonel, ağ etkili, gelişmekte olan, olgun gibi) iş tiplerini tanımlayan kategorilere örnek oluşturur. Ciro Yapısı Seçilen fiyat modeli ve iş tipleri, ciro eğrisinin şeklini de belirler (daha detaylı açıklama için Ciro, Maliyet ve Kâr Yapıları kutusuna bakabilirsiniz). Kritik Yetkinlikler Kritik Kaynaklar Her bir stratejik yön ve anahtar faaliyetin kendine özgü yetkinlik gereksinimi vardır. Stratejik yönler ve anahtar faaliyetlerin belirlenmesi, hangi kritik yetkinliklerin gerekli olduğunu da belirler. Söz konusu olan gerekli yetkinliklerin bazıları birbiri ile aynı olabilir. ASDECS kriterlerini tam olarak karşılayan yetkinlikler kritiktir. Her kritik yetkinlik, genellikle ağır bir maliyet yükü taşır. Firmanızda olup da ihmal edilmiş, saklı kalmış veya yetersiz kullanılan yetkinlikler ya elden çıkarılmalı ya da karşılanacak yeni müşteri ihtiyaçlarına (ürün ve hizmetlerle) dönüştürülmelidir. Her bir yetkinliğin de önceden belirli kaynak gereksinimleri vardır. Bu yüzden, kritik yetkinliklerin belirlenmesi, rekabetçi avantaj elde etmek gerekli olan kaynakları (insan, finansal, fiziksel, entellektüel, ilişkisel ve organizasyonel) da belirlemiş olur. Bu şekilde, hangi kaynakların sürekli gelişimine yatırım yapmanız gerektiğini de belirlemiş olursunuz. Gider Kalemleri Hedef müşterilerinize ürün ve müşteri değeri sunarak onların ihtiyaçlarını rakiplerinizden ve alternatiflerden daha iyi karşılarken maliyet oluşturursunuz. Gider kalemleri; teknoloji geliştirme, ürün geliştirme, malzeme, tedarik zinciri, üretim, pazarlama iletişimi, satış, genel yönetim, müşteri hizmetleri ve finans başlıkları altında sınıflandırılabilir. Masraf Yapıları Maliyet kalemleri ve toplam gelirlerin öngörülen büyüklüğü, şirketin, bölümün veya projenin maliyet yapılarını (Tip I ve Tip II) belirler (daha detaylı açıklama için Ciro, Maliyet ve Kâr Yapıları kutusuna bakabilirsiniz). Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 109

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK Stratejik Pozisyonlar ve Stratejik Yönler Müşteriler, çalışacakları firmaları dört temel sebepten dolayı seçer: 1) Firmanın sattığı ürünün özellikleri (fiyatı, tasarımı gibi) 2) Firmanın müşteri ile kurduğu ilişki (elemanları, markası ve sahiplendiği davası ile) 3) Firmanın müşteri için çok önemli bir çözümü sağlaması (temel yazılımı sağlaması, bilişim veya evrak basım işini üstlenmesi gibi) ve 4) Müşteride yaratılan firma ile çalışma mecburiyeti (firmayı bırakıp başka firma ile çalıştığı takdirde maliyetin ve alacağı riskin yüksek olması gibi). Köşelerine, yukarıda belirtilen dört temel sebebin yerleştirildiği baklava şeklindeki dörtgen üzerine, MIT Sloan School da strateji profesörü olan Arnoldo Hax tarafından önerilen sekiz adet stratejik pozisyonu (müşterilerin firma/marka tercih sebepleri) yerleştirebiliriz. Stratejik Pozisyonlar Stratejik Yönler Müşterilerinizin firmanızı tercih sebepleri bu sekiz pozisyondan biri veya birkaçı olabilir. BİM in stratejik pozisyonları sadece Düşük Fiyat Sunmak ve Müşteri Sektörel İhtiyaçlarını Tek Elden Karşılamak iken, aynı sektördeki rakibi olan Migros unkiler ise Üründe Farklılaşmak, Müşteri ile Kurulan İlişki ile Farklılaşmak, Derin Çözümler Sunmak, Müşterilerin Sektörel İhtiyaçlarını Tek Elden Karşılamak, Rakiplere Engel veya Müşteride Bağlanma Yaratmak ve Egemen Aracı Platformu Olmak. Seçilen stratejik pozisyonlar, yukarıdaki şekilde görüldüğü gibi, firmanın stratejik yönlerini de belirler. Paul Leinwand ve Cesare Mainardi nin konu ile ilgili yaptıkları çalışmalardan yola çıkarak, bazı stratejik pozisyonların tek bir stratejik yöne, diğerlerinin ise birden fazla stratejik yöne sahip olduğunu belirtebiliriz. Örneğin, Düşük Fiyat Sunmak pozisyonu sadece Düşük Fiyat Sağlayıcılığı yönünü sunarken, Müşteri ile Kurulan İlişki ile Farklılaşmak pozisyonunu, size Yüksek Ölçekli Kategori Liderliği, Güven Sağlayıcılığı, Müşteri Deneyimi Sağlayıcılığı, Kişiselleştiricilik, Risk Gidericiliği ve Yüksek Değer Sağlayıcılığı yönleri arasında tercih yapma imkanı sunar. Türk Hava Yolları nın stratejik yönleri Hızlı Yenilik Takipçiliği, Yüksek Ölçekli Kategori Liderliği, Güven Sağlayıcılığı, Müşteri Deneyimi Sağlayıcılığı, Yüksek Değer Sağlayıcılığı, Birleştiricilik, Kural Yönlendiriciliği, Müşteride Bağlanma Yaratıcılığı ve Hizmet Platformluğu dur. Stratejik pozisyon ve stratejik yönlerin sayısının artmasının daha fazla müşteri değeri, daha fazla yetkinlik ve daha fazla kaynak kullanmayı gerektireceğini ve dolayısıyla birim maliyetlerde artışa sebep olacağını anlamak çok önemlidir. Genelde müşterilerinden daha yüksek birim fiyatlar elde edebilen firmalar, daha fazla sayıda stratejik pozisyon ve yöne sahip olmayı hak ederler. Sağladığı yüksek kârlılık ile iş çevrelerinde beğeni toplayan BİM in stratejik yönleri sadece Düşük Fiyat Sunmak ve Toparlayıcılık dır. 110 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015

Başarılı Bir İş Stratejisi Tasarlamak ve Uygulamaya Almak İçin 3 Kritik Adım HBRTURKIYE.COM Ekibimiz iş stratejisinin sürdürülebilir bir şekilde başarılı olma olasılığını gösteren iki adet endeks geliştirdi. Bunlardan birincisi, tasarlanan stratejinin başarılı olma ihtimalini gösteren BSCA (Business Strategy Competitive Advantage İş Stratejisi Rekabet Avantajı) Endeksi, ikincisi de tasarlanan iş stratejisinin sürdürülebilirliğini, iş stratejisini taklit edilmekten koruma açısından değerlendiren BSS ( Business Strategy Sustainability İş Stratejisi Sürdürülebilirliği) Endeksi dir. Çalışmalarımızda elde ettiğimiz bulgulardan yola çıkarak, strateji bileşenlerine dayalı başarılı bir iş stratejisinin tasarlanması ve hayata geçirilmesi için üç adımdan oluşan bir metodoloji geliştirdik. ( Başarılı Bir İş Stratejisi Tasarlamak ve Uygulamaya Almak İçin 3 Kritik Adım kutusuna bakınız.) Bugün ve Gelecek Hakkında İpucu Sağlayan Stratejik Veriler Tanımı gereği bir iş stratejisi, firmanın bulunduğu çevrenin şartlarından bağımsız olamaz. Bu nedenle bağlamsal veriler, iş stratejisinin tasarımında hayati rol oynar. Bir iş stratejisi tasarlarken firmanın finansal durumu, rakiplerin gücü, çalışanların durumu, ülkenin ve bölgenin hassasiyetleri, ürünlerin ve alternatiflerinin yaşam döngüleri ile mevcut ve potansiyel müşterilerin detayları gibi birçok faktör devreye girer. Müşteriler, Rakipler, Tedarikçiler, Alternatifler, Tamamlayıcılar, İş Ortakları ve Olası Pazara Girecekler Hakkında Kritik Veriler Kârlılığı etkileyebilecek taraflar hakkında toplanabilecek detaylı ve doğru veriler, başarılı bir iş stratejisinin tasarlanmasına yardımcı olacaktır. Örneğin, müşterilerin firma veya ürünler hakkında sahip olabileceği kaygılar, rahatlatıcı müşteri değerleri oluşturarak giderilebilir. Veri toplamak için kullanılan birçok kaynak ve metot vardır. Bunlar arasında gözlem, etnografi, veri analizi, odak grupları, sosyal medya, mülakatlar, ziyaretler ve arketip araştırmaları sayabiliriz. Bir işi kazandıktan veya kaybettikten sonra müşteriler ile yapılacak kısa bir mülakat (Kazanç/Kayıp Analizi) kendimizin ve rakiplerimizin güçlü ve zayıf yanlarımızı objektif olarak görmemize ve müşterilerin tercihlerindeki, rekabetteki ve piyasadaki değişimleri algılamanıza yardımcı olacaktır. Sektörün Rekabet Yapısı Yıllar önce Michael Porter, sektör kârlılığını etkileyen rekabetçi güçlerin mevcut rakiplerle sınırlı olmayıp müşterileri, tedarikçileri, alternatifleri ve olası pazara girecek firmaları da içerdiğini açıklamış ve her bir rekabetçi 1 2 3 Mevcut Stratejik Verileri Kullanarak, İş Stratejisi Bilenlerinin İlk Aşama İçeriklerini Oluşturmak (16 Karar Bileşeni ve 6 Sonuç Bileşeni) İş Stratejisi Bileşenlerinin Teknik Başarı Kriterlerine Uyumunu Test Etmek ve Yüksek Seviyeli İş Stratejisi Rekabetçi Avantaj Endeks ve İş Stratejisi Sürdürülebilirlik Endeksi Değerleri Elde Edene Kadar İterasyonlarla Gerekli Değişiklikleri Gerçekleştirmek Bilimsel Metot a Uyum (İş Stratejisi Bileşenlerinin İçeriklerini Belirlerken (Hipotezler) Stratejik Verileri Kullanmak ve Hipotezleri Gerçek Müşterilerle Test Etmek) Odaklılık Gereksinimine Uyum (İş Stratejisi Bileşenlerinde Çok Fazla Sayıda İçerik Bulundurmaktan Kaçınmak) İş Stratejisi Tasarımı ve Uygulamaya Almanın Başarısı İçin 3 Anahtar Gereksinime Uymak 1. Takım Tarafından Kolay Anlaşılması ve Sahip Çıkılması İçin İş Stratejisi Şablonu nun Kullanılması 2. Yönetim Kontrolü ve Performans Kültürünü Oluşturma Amaçlı Olarak Anahtar İş Stratejisi Tasarım ve Uygulamaya Alma Göstergeleri nin Kullanılması 3. İş Stratejisi Tasarımı ve Uygulamaya Alma Aşamalarında Sarsılmaz ve Yetkin Liderlik gücü etkinleştirecek faktörleri de ortaya koymuştu. Porter ın Beş Kuvvet yaklaşımı ile bir sektördeki rekabetçi güçlerin analizi, sektörün ortalama kârlılığı ve yüksek kârlılık elde etmek için hangi müşteri gruplarını hedeflememiz gerektiğine yönelik bize içgörü sağlar. Ayrıca yeni bir ülkede veya bölgede pazara girip girmeme kararı vermemize de yardımcı olur. İsveç merkezli bir firma olan Avito, beş kuvvet analizinden aldığı cesaret verici sonuçların ardından dikkate değer bir algı kampanyası yaparak, Rusya daki dijital seri ilanlar pazarına giriş yaptı. Ortaya koydukları yalın ve etkin iş stratejileri sayesinde Avito, benzer bir yatırım yapmaya isteksiz olan rakiplerini kısa süre içinde geride bırakarak pazar liderliğine oturdu. Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Hukuki Uzgörü Çalışanlar ve/veya danışmanlar ASDECS Rekabetçi Avantaj Kriterleri ne Uyum Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 111

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK Gelir, Maliyet ve Kârlılık Yapıları Sattığınız ürün arttıkça cironun, maliyetlerin ve sonuç olarak kârlılığın nasıl değiştiği iş stratejisinin en önemli konulardan biridir. İş stratejisi bileşenleri hakkında verdiğiniz kararlar her üç yapıyı da etkiler. İdeal olarak ürün veya hizmetinizi sattıkça birim fiyatın artmasını (ölçek faydalı fiyat artışlı yapı), birim maliyetlerin de azalmasını (ölçek/kapsam ekonomisi yapısı) arzulasak da, ideale ulaşmak her zaman mümkün olmayabilir. Bazı durumlarda satışları artırmak için birim fiyatları azaltmak (fiyat düşüşlü yapı) gerekebilir. Satışlar arttıkça birim maliyetlerin artması (ölçek/kapsam verimsizliği yapısı) da sık rastlanan bir durum. Genel gelir yapısı tipleri şunlardır: Bir iş stratejisi tasarlarken ilgilendiğimiz iki türlü maliyet yapısı var. Birincisi, sabit ve değişken maliyetlerin toplam ciroya olan oranı, firmanın hangi hızla (satılan birim anlamında) kârlılığa geçiş yapacağını belirliyor. Aşağıdaki grafikte görüldüğü gibi, her iki oran da yüksek ise ( Yüksek Sabit, Yüksek Değişken yapı) firmanın kârlılığa geçişi için çok miktarda satış gerekli oluyor. Düşük Sabit, Düşük Değişken yapıda ise çok daha az satışla kârlılığa geçilebiliyor. İkinci maliyet yapısı türünde ise satışların artması ile birlikte sabit ve değişken maliyetlerin nasıl değiştiğini görüyoruz. Toplam maliyet eğrisi sabit maliyetlerle başlıyor ve birim satışlar arttıkça artış gösteriyor. Eğrinin eğimi birim değişken maliyeti gösteriyor. Satışlar arttıkça sabit maliyetlerde görülen artış ölçek verimsizliğini daha da artıran genel bir olgu. Kârlılık yapısını bulmak için gelir yapısı ile maliyet yapısını aynı grafikte bir araya getirmek gerekir. Birçok farklı kârlılık yapısı söz konusu olabilir ancak bunların birçoğu grafikte de gösterildiği üzere bir veya iki denge noktasına sahiptir. Uygulamada, Çift Denge Noktalı tipi kârlılık yapısı ile tahmin edilenden daha fazla karşılaşırız. İş stratejisi bileşenleri yeniden tasarlanmadan önce Aras Kargo nun hibrid bir maliyet yapısı vardı. Firma, çarpık şekilli kargolara da düzgün şekilli kargolara da aynı birim taşıma fiyatı uyguluyordu. Çarpık Şekilli Kargo müşterilerinden yüksek talep gören firma, düşük maliyetli taşıma ağı yetersiz kaldığı için daha yüksek maliyetli kamyonlar kiralamak durumunda kalıyordu. Çarpık Şekilli Kargo müşterileri hedef müşteri gruplarından çıkarıldığında ve bu tip kargoların taşıma fiyatları artırıldığında firmanın Maliyet Yapısı (Tip II) Ölçek/Kapsam Ekonomisi Yapısı na dönüştü. 112 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015

HBRTURKIYE.COM tarafından yapılacak PESTEL analizi, rekabet ettiğiniz ülke ve bölgelerdeki olası piyasa değişimlerini doğru biçimde tahmin etmenize yardımcı olur. Apple ın, kişisel bilgisayarlar alanındaki pazar payı hızla düşmeye başladığında ne yapacağı sorulduğunda, Steve Jobs şu meşhur cevabı vermişti: Bir sonraki dalgayı bekliyorum. Ürün Yaşam Döngüsü Analizi Aynen insanlar gibi ürünler de doğar, büyür, göreceli uzun bir olgunluk dönemi yaşar ve hızla yaşlanarak ölür. Bulut bilişim gelişim sürecindeyken, dizel motorlar olgunluk dönemini yaşıyor. Analog fotoğraf makineleri ise yaşlanma sürecinde. Yaşam döngüsü analizi, iş stratejisi bileşenlerinin içeriklerini belirlemede değerli ipuçları sağlar. Firma Finansalları Bir firmanın bilançosu, kâr/ zarar ve nakit akış tabloları ile finansal rasyoları firmanın mevcut iş stratejisi çerçevesindeki finansal performansı hakkında içgörüler sağlar ve geleceği tahmin etmeye yardımcı olur. Örneğin zayıf finansallara rağmen yeni bir pazara girmek, firmanın mevcut faaliyetlerini de zayıflatarak yeni girişim için gerekli olan finansal kaynakların olumsuz etkilenmesine neden olabilir. Yukarıda tanımlanan beş stratejik veri kaynağından elde edilen veriler, firmanın, bölümün veya projenin gerçekçi ve bütünleşik bir SWOT Analizinin de oluşmasını sağlar. Söz konusu veriler ayrıca, çoklu ürün ve çoklu pazar ortamında faaliyet gösteren firmaları analiz etmek için faydalı bir araç olan Pazar Büyümesi/Pazar Payı Portföy Matrisi nin oluşturulması için de kullanılabilir. Rekabet Avantajının Sürdürülebilirliği İçinde bulunduğumuz hiper rekabetçi çağda, rekabet avantajının sürdürülebilir olamayacağını ve herhangi bir iş stratejisinin kısa sürede rakipler tarafından taklit edileceğini iddia eden birçok uzman var. Yüzeysel olarak bakıldığında, birim fiyatı etkileyen en önemli faktör olan müşteri değerlerinin kolaylıkla taklit edilebileceği ve birim maliyeti aşağı çeken operasyonel mükemmellik aksiyonlarının tüm firmalar tarafından serbestçe kullanıma alınabildiği görülebilir. Bu yüzden, bu tür bir iddiayı haklı bulabilirsiniz. Diğer yandan IKEA, Zara, Southwest Airlines ve BMW gibi firmalar, uzun yıllardır rekabet avantajlarını muhafaza ederek bu uzmanların yanıldığını ispatlıyorlar. Strateji tasarımında aşağıdaki önerileri dikkate alarak rakipler tarafından taklit edilme olasılığını nerdeyse sıfıra indirebilirsiniz: 1. Stratejinin bileşenleri içerisinde ve arasında sinerji gereklilikleri üzerinden çoklu bağımlılıklar oluşturmak. Birbirine bağımlı olma durumu, aynen çit tellerinde olduğu gibi yırtılması son derece zor olan bir bağlantı sistemi oluşturacaktır. 2. Strateji tasarımını oluştururken, müşteri bilgileri, müşterileri anlamak, ürün uzmanlığı, performans yönetim sistemi, olumlu marka imajı gibi oluşması ve oturması zaman alan çok sayıda kaynak ve yetkinlik kullanmak. 3. Strateji bileşenlerinin içeriğinde sürekli yenilikçilik yaparak rakiplerinizin gözünü korkutmak. 4. Müşteride Bağlanma Yaratıcılık stratejik yönünü de seçerek müşteriler için çıkış engelleri tasarlamak. 5. Rakiplerinizin müşterilerinize erişiminin önünü kesmek amacıyla Rakibin Müşteriye Girişini Engelleyicilik stratejik yönünü de seçerek rakiplerinize yönelik hukuka uygun engeller belirlemek. Rekabet avantajını sürdürülebilir kılmanın çok etkin bir yolu, rakiplerinizden çok daha önce ölçek ekonomisini ve ölçek faydalarını (ağ etkili sektörlerde) yakalayabilmektir. İş Stratejisi Sürdürülebilirlik Endeksi, hesaplamalarında yukarıda belirtilen tüm konuları dikkate alıyor. İş Stratejisinin Tasarlanması ve Uygulanmasında Başarının 3 Anahtarı Tasarlanmış bir strateji, tüm teknik başarı kriterlerini karşılamış olsa da diğer bazı etkenler nedeniyle uygulama aşamasında başarısızlığa uğrayabilir. Stratejinin uygulanması için kritik öneme sahip olan başarı etkenleri ki bunlar arasında liderlerin konuyu sahiplenmesi, çalışanların stratejinin geliştirilme sürecine girdisel katkıları ve doğru değişim yönetimi uygulamalarına bağlı kalmak sayılabilirdiğer birçok yazar tarafından detaylı biçimde ele alınmıştır. Ancak biz, burada tanımlanan strateji tasarımı metodolojisiyle çalışırken çok önemli olduğuna inandığımız ve gözlemlediğimiz üç etkenden detaylı olarak söz etmek istiyoruz: 1. Anlamayı Kolaylaştırmak ve Sahiplenmeyi Artırmak için İş Stratejisi Şablonu Kullanmak Birbiriyle bağlantılı ve uyumlu çalışan birçok bileşenden (toplam 22 adet) oluşan bir iş stratejisi, paydaşların kolayca anlaması için basit bir görsellikle ifade edilmeye ihtiyaç duyar. Bu sayfalarda örneği verilen tek sayfalık bir İş Stratejisi Şablonu tüm Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 113

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK Stratejik Başarı için ASDECS TM Rekabet Avantajı Kriterleri Bir iş stratejisi tasarlamak için 22 adet strateji bileşeninin içeriğinin belirlenmesi gerekir. Bu bileşenlerin 16 sı karar, 6 tanesi ise sonuç bileşenidir. Karar bileşenleri, iş stratejisi tasarımının tasarım değişkenlerini oluşturur. Amaç; bileşenlerden oluşan tüm sistemin belli kriterler dahilinde entegre olarak çalışması sayesinde, rakipler tarafından kolayca kopyalanamayacak bir rekabet avantajı sağlamaktır. Karar bileşenlerinden tek birinde bile değişiklik yapılması, sürdürülebilir olmasa da bir rekabet avantajı sağlayabilir. Bir iş stratejisinin başarılı olabilmesi için bileşenlerinin uyması gereken altı kriteri şu üç başlık altında topluyoruz: Her Bir Karar Bileşeninin Sürekli Uygulanabilir Olmasını Sağlayan Kriterler A (Uygulanabilirlik - Applicability): Karar bileşeninin içeriği çalışmanın yapılacağı ülke veya bölgede uygulanabilir olmalıdır. Örneğin, Google Earth tarafından sunulan uydu görüntü hizmetleri bazı ülkelerde güvenlik nedeniyle yasaklanmıştır. S (Sürdürülebilirlik - Sustainability): Karar bileşeninin içeriği en az 2-3 yıl sürdürülebilir olmalıdır. Aselsan, Mısır da yaşanan politik gelişmelerden dolayı Orta Doğu ülkelerine yönelik strateji tasarımını değiştirmek durumunda kalmıştı. Yaratıcı Verimliliği Kullanarak Her Bir Karar Bileşeni İçin Rekabet Avantajı Elde Etme Kriterleri D (Farklılaşma - Differentiation): Karar bileşeni içeriklerinin farklı olması veya firmayı farklılaştırması. Farklılaşma, firmanın müşterinin gözündeki değerini yükselterek daha yüksek fiyat ödeme arzusu yaratır. Farklı olmak, ürün ve hizmetlerini size daha uygun şartlarla sunacak tedarikçileri de yanınıza çekerek birim maliyetlerin düşmesine neden olur. Çok farklı bir otel zinciri olan Hollanda merkezli CitizenM, otellerinde kullandığı mobilyaları ünlü Alman mobilya üreticisi Vitra dan çok düşük fiyatlarla tedarik etmektedir. İş stratejisinin her bir karar bileşeninde farklılık sağlamak mümkündür. Müşterilere rakiplerden daha farklı değerler sunmak, müşterilerin daha önce karşılanmayan ihtiyaçlarını karşılamak ve başkaları tarafından doldurulmamış değer pozisyonlarında yer almak buna birkaç örnek. E (Verimlilik - Efficiency): Karar bileşenin içeriğinin verimliliği artırması. Verimlilik göreceli olarak daha düşük birim maliyetlere neden olur. Düşük birim maliyetler; doğrudan maliyetlerin düşürülmesi, maliyet oluşturan etkinliklerin gereksiz kılınması ve ölçek ekonomisi sağlayarak ortalama birim maliyetin azaltılması gibi birçok farklı yolla elde edilebilir. Örneğin, Starbucks ın merkezi lokasyonlardaki yüksek yoğunluklu mağaza yapılanması, pazarlama iletişimi maliyetlerini gereksiz kılmaktadır. Bileşenlerin Birbirleri ile Uyumuyla Sağlanan Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Kriterleri C (Tutarlılık - Coherence, Consistency): Bir bileşenin bir içeriğinin diğer bir içeriğini ve/veya diğer bileşen içerikleri ile tutarlı olması. Örneğin, yaptığınız faaliyetler müşteriye sunduğunuz değerlerle ve fiyat seviyesiyle, müşteriye sunulan değerler ise sahiplendiğiniz dava, hedef müşteri grupları, stratejik pozisyonlar ve erişim türleri ile tutarlı olmak zorunda. Tutarlılık tüm sistemin, daha düşük birim maliyetler sağlayacak biçimde uyum içerisinde çalışmasına imkân verir. Tutarsızlıklardan kaçınmak, aynı zamanda müşteriye sunulan değer seviyesini de yükseltir ve bunun sonucunda göreceli olarak daha yüksek birim fiyatlar elde edilir. Her bir strateji bileşeninin farklı tutarlılık gereksinimi vardır. Maalesef, birçok firma birbiriyle çelişen strateji bileşenleriyle çalışıyor. Örneğin, Uygulama Hızı ve Özel İhtiyaçlarına Yönelik Değişiklik Yapma birçok yazılım şirketinin sunmaya çalıştığı uyumsuz iki müşteri değeridir. S (Sinerji - Synergy): Bir bileşenin bir içeriğinin diğer bir içeriğini ve/veya diğer bir bileşenin içeriğini güçlendirmesi. Sinerji, göreceli olarak daha düşük birim maliyetler ve daha yüksek birim fiyatlar sağlar. Kahveseverlerin ellerinde taşıdığı büyük logolu Starbucks bardakları müşteri erişimini güçlendiren tasarlanmış bir değer zinciri faaliyetine bir örnektir. IKEA nın düz paketleme faaliyeti müşterilere sunulan Hızlı Kullanım değerini güçlendirir. Bankacılık yazılım sağlayıcısı Intertech in Rusya daki varlığı, Türki Cumhuriyetler deki operasyonlarına güç katmaktadır. Son iki kriter olan tutarlılık ve sinerji, tasarlanan iş stratejisinin entegre, tutarlı ve kendi içinde korumalı biçimde çalışmasını ve böylelikle rakipler tarafından taklit edilme olasılığının düşük olmasını sağlar. Bir iş stratejisi tasarlamakla bir otomobili tasarlamak arasında sıkı benzerlikler bulunabilir. Herşeyden önce, her iki tasarım da birbiriyle tutarlı çalışan bileşenleri gerektirir. Nasıl çok hızlı bir yarış otomobilini çok yüksek performanslı frenlerle donatmak gerekiyorsa, değer zincirindeki faaliyetleri de hedef müşterilere sunulan değerleri oluşturacak şekilde tasarlamak gerekir. Otomotiv şirketleri, başarılı olmak için tasarımlarını farklılaştırmak ve bunun sonucunda birçok farklı bileşeni kullanmak zorunda kalır. Benzer biçimde, farklı müşteri değeri ve fiyat metotları gibi farklı strateji bileşen içerikleri, hedef müşterilerin daha yüksek birim fiyatlı ürünleri tercih etmesiyle sonuçlanır. Bir bileşenin, bir diğer bileşeni güçlendirmesi olarak tanımladığımız sinerji, otomotiv dünyasında önemli bir tasarım gerekliliğidir. Nasıl bir otomobilin momentumu aküsünün şarj edilmesi için kullanılıyorsa, IKEA nın modüler tasarım faaliyeti de üretim hacmini artırarak düşük fiyatlı değer pozisyonunu güçlendirir. Otomobillerde tasarımın başarısını ölçümlemek için, yakıt etkinliği ve şasenin aerodinamik katsayısı gibi kriterler kullanılır. İş stratejisi tasarımının başarı göstergeleri ise İş Stratejisi Rekabet Avantajı Endeksi ve İş Stratejisi Sürdürülebilirlik Endeksi dir. 114 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015

HBRTURKIYE.COM iş stratejisinin her biri post-it kâğıtlara yazılan veya çizilen 16 karar ve 6 sonuç bileşeniyle ifade edilmesi açısından mükemmel bir yöntemdir. İş Stratejisi Şablonu nu, Alex Osterwalder ve Yves Pigneur tarafından geliştirilen popüler bir uygulama olan İş Modeli Tuvali ne (Business Model Canvas) uyumlu olmasını sağlamak için sağ taraftan (müşteriler tarafı) sol tarafa (firma içi tarafı) doğru doldurulmak üzere tasarladık. İş modelleri rekabeti doğrudan dikkate almadığı için, söz konusu İş Modeli Tuvali nde sadece dokuz bileşenin olduğunu da vurgulamak isteriz. Her ne kadar sadece üç adet karar bileşenini içerse de, firma içi tarafındaki tüm strateji bileşenleri, müşteriler tarafında yapılan seçimlere bağımlıdır. Müşteriler tarafı tasarım sürecine öncülük yaparken, firma içi tarafı müşteriler tarafının kararlarına uymaya çalışır. Aynen, bir bisikletteki ön ve arka tekerlekler gibi... İş Stratejisi Şablonu nun hazırlanmasında üç popüler başlangıç noktası vardır. Bunlar; Hedef Müşteri Grupları, Hedef Müşterinin Karşılanacak İhtiyaçları ve Kritik Yetkinlikler dir. İş stratejisi tasarımı, herhangi bir tasarım etkinliğinde olduğu gibi çok sayıda iterasyonu gerektirebilir. IKEA nın faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde yaptığı iş stratejisi bileşeni seçimleri, aşağıdaki İş Stratejisi Şablonu nda gösterilmiştir (IKEA nın iş stratejisinin BSCA Endeks değeri 87 dir. IKEA İş Stratejisi Şablonu kutusuna bakınız.) Farklı renklerdeki post-it notları farklı hedef müşteri gruplarını göstermektedir. Tüm hedef müşteri grupları tarafından paylaşılan strateji bileşeni içerikleri sarı renkle temsil edilirken, sadece belirli bir hedef müşteri grubuna özel olanlar ise müşteri grubunun kendi renklerinde işaretlenmiştir. Benzer biçimde, iş ortaklarıyla ilgili olan bileşenlerin içerikleri, kendilerine özel renklere sahip post-it notları biçiminde düzenlenmiştir. Oluşturulacak strateji şablonlarının hepsi IKEA nınkiler kadar yalın olmayabilir. Yazılım firmaları, rekabet avantajı elde etmek ve bu avantajı korumak için çok daha fazla kritik yetkinliğe ve kaynağa ihtiyaç duyar. Bankacılık sektörüne yönelik yazılım sağlayan ve ana müşterisi olan Denizbank ın Türkiye bankacılık sektöründe öncü rol üstlenmesine yardımcı olan Intertech, farklı bir şablona sahip. ( Intertech İş Stratejisi Şablonu kutusuna bakınız.) Bazı çalışanlar, tek bir sayfada yer alan 22 stratejik bileşeninin içeriklerini ilk anda çok fazla karmaşık olarak algılayabilir. Bu durumda, İş Stratejisi Şablonu nun müşteriye yönelik sağ tarafı, büyük resmin kurum çalışanları tarafından daha kolay anlaşılması doğrultusunda doğru bir ilk adım olacaktır. Stratejik veriler de çalışanlar tarafından doldurulabilen ve güncel olarak izlenmesi kolay şablonlarda tutulabilir. Tamamlanmış bir İş Stratejisi Şablonu ve stratejik veri şablonları, çalışanların takip edebileceği ve üzerinde diyalogları başlatabileceği şekilde popüler lokasyonlardaki (kahve ocağı ve su sebili lokasyonları gibi) duvarlara asılarak sergilenmelidir. Firmanın, bölümün veya projenin amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmak için nasıl bir planın izleneceğinin açık bir biçimde paylaşılması, çalışanlar için önemli bir motivasyon kaynağı olacaktır. Çalışanların kendi önerilerini İş Stratejisi Şablonu na veya veri şablonlarına eklemesi, çalışan katılımcılığı konusunda önemli bir işaret olarak algılanmalıdır. Çalışanlarınızın iş ortamını takip etmek istemesi ve stratejik düşünebilmesi, firmanızın performansına doğrudan pozitif etki edecek ciddi bir dönüşümdür. 2. Yönetim Kontrolü için Anahtar Strateji Tasarım ve Uygulamaya Alma indikatörlerinin Kullanımı İş stratejisi tasarımı, çevresel faktörlerdeki değişikliklerden dolayı sürekli olarak gözden geçirilmesi gereken ve tekrarlanan bir süreçtir. Tasarlanan stratejinin Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 115

YÜKSEK PERFORMANSLI VE SÜRDÜRÜLEBILIR İŞ STRATEJISI TASARLAMAK karşılamayı amaçlar. Göstergeler, önceden belirlenen zaman aralıklarında ölçülmeli ve belirlenirken SMART kriterine bağlı kalınmalıdır. Anahtar İş Stratejisi Tasarlama ve Uygulamaya Alma İndikatör Örnekleri kutusunda detayları verilen bu göstergelerin bazıları finansal, bazılarıysa operasyonel performansı ilgilendirir. 3. Strateji Tasarımı ve Uygulaması için Sarsılmaz ve Yetkin Liderlik başarılı olması için yönetim kontrol süreçlerinin de oluşturulması gereklidir. Firma, bölüm, proje ve çalışanların performans ölçümlenmesi Kilit Performans Göstergeleri (KPI) ile uzun zamandan beri yapılıyor. Ancak, iyi bir iş stratejisi tasarımı için gerekli olan göstergeler henüz mevcut değil. Anahtar İş Stratejisi Tasarlama ve Uygulamaya Alma İndikatörleri (Göstergeleri), benzer bir ihtiyacı 116 Harvard Business Review Türkiye Nisan 2015 İş stratejisini tasarım ve uygulamaya alma sürecinde, liderlerin geri adım atmasına neden olabilecek birçok güçlü faktör mevcuttur. İş stratejilerinin en büyük rakibi iş taktikleridir. İş liderlerinin, çeyreklik dönemlerde başarı elde etmeye öncelik vermesi, iş stratejileri tasarlamak ve uygulamaya almak için yeterli zaman ayıramamalarına neden olabilir. Liderlerin içgüdüleri, izlenecek en iyi yaklaşımın çalışanları kısa vadeli hedefleri yakalamak üzere daha yoğun çalıştırmak olduğunu telkin eder. Şunu itiraf etmek gerekir ki, 22 tane iş stratejisi bileşeninin iterasyonla belirlenmesi kolay bir iş değildir. İş stratejisi tasarlamak, çalışanların günlük faaliyetlerinden, para kazandıran işler de dahil olmak üzere, bir süre için uzak kalmasını gerektiren bir süreçtir. Ayrıca, konunun öneminin farkında olmayan yönetim kurulu üyeleri ve çalışanlar tarafından çok teorik olmakla suçlanma ve alaya alınma riski de vardır. Bazı liderlerin, özellikle kısa vadeli sonuçlar üzerinde yıkıcı etkiler doğurabileceğinden korktukları için sadece tek bir strateji bileşeninde bağımsız değişiklik yapmaya yöneldiklerini gözlemledik. Liderler, tek bir tasarım bileşenindeki değişiklikten elde edilecek rekabet avantajının kısa vadeli olacağını ve tasarımın toplam bütünlüğünün stratejiyi başarılı kılan yegâne unsur olduğunu akıllarından çıkarmamalıdır. Bir iş stratejisi, genelde bazı kaynaklardan (personel, ürünler, müşteriler, iş ortakları gibi) vazgeçmeyi gerektirir. Birçok lider, geliştirmek için zaman ve çaba harcadıkları kaynakları kaybetmek istemez. Sürekli değişen çevresel koşullar ve başarının belirsizliği, özellikle stratejinin sonuç vermesinin uzun zaman aldığı durumlarda, liderlerin korkuya kapılmasına neden olabilir. Hâlihazırda sahip olduklarını kaybetme korkusu, liderlerin iş stratejisine odaklanmasına engel oluşturuyor. İş stratejisi çalışmasında, kısa dönemli ara başarılar tasarlamak ve bunlara ulaşmak önemli.

HBRTURKIYE.COM Anahtar İş Stratejisi Tasarımı ve Uygulamaya Alma İndikatör Örnekleri Performans Tipi Finansal Operasyonel İndikatör Örnekleri Fiyat Modellerinin Zamanında Uygulamaya Alınması Stratejik Verilerin Zamanında Toplanması İş Stratejisi Şablonunun Zamanında Tamamlanması ve Gözden Geçirilmesi Müşterilerin Hedef Müşteri Gruplarına Ait Olma Yüzdesi Her Hedef Müşteri Grubu İçin Etkin Müşteri Değeri Skoru Planlanan Değer Pozisyonlarına Uyumluluk İş Stratejisi Rekabet Avantajı Endeksi İş Stratejisi Sürdürülebilirlik Endeksi Anahtar Faaliyet Sayısı Her Anahtar Faaliyetin Performans Hedefine Ulaşılması Değişken Maliyet Koşullarında İş Ortaklarına Atanan Değer Zinciri Adımı Faaliyetlerinin Sayısı ve Mali Değeri Kritik Yetkinlik ve Kritik Kaynakların Yeterlilik Seviyesi Bu makalede tarif edilen yöntem, iş stratejisi tasarımının müşterilere danışılarak yapılmasını gerektiriyor. Liderler, müşterilerinin de sürece dâhil olması yönünde çalışanları cesaretlendirmeli. İş stratejisi bileşenlerinin belirlenmesi için takım çalıştayları gerçekleştirdiğimizde karşılaştığımız en büyük itiraz, önerilen bileşenlerin gerçekçi olmadığı ve müşteriler tarafından hiçbir zaman kabul görmeyeceğidir. Genelde liderler ve yöneticiler tarafından ortaya koyulan bu önyargılı itirazlar, takım elemanlarının farklı düşünmesine ve kendilerini ifade etmesine engel olur. İş stratejisini belirlemek için bilimsel yöntemlerin kullanılması, bu tür kararların baskın bireyler tarafından değil, mevcut hedef müşteriler tarafından belirlenmesine imkân verir. Değişime karşı çıkan çalışanlar her zaman olacaktır. Bazı satıcılar için, sadece tanımlanmış bir müşteri grubuna dâhil olan hedef müşteriler ile çalışmak çok sınırlayıcı gelebilir. Genelde Neden diğer gelir ve kâr kaynaklarına kapılarımızı kapatıyoruz? sorusunu sorarlar. Birçok çalışan da Stratejiyi geliştirdikten sonra bana ne olacak? diye sorgular. Çalışanların kişisel endişelerini hemen gidermek her zaman mümkün olamayabilir. Bazıları açık açık bazıları pasif olarak direniş gösterir. Liderler, yukarıda saydığımız geri adım atma eğilimi yaratan faktörlerin tümüne karşı direnmeli ve sağlam durmalıdır. İş stratejilerini teknik başarı kriterlerine göre belirleyen ve tüm zorluklara rağmen uygulamaya alan liderler, firmalarını başarıya kavuşturma hakkını kazanır. Kârlılığı azaltan etkenlerin sürekli olarak daha da güçlendiği bir iş ortamında, firmalarını taktiklerle yöneten liderler ise başarılı olma şanslarını azaltır. Yönetim kurulları ve liderler için, iş stratejilerinin doğru biçimde tasarlaması ve uygulamaya alınmasında öncülük etmek, sadece kendi firmaları için değil, yaşamakta oldukları toplumun faydası için de hayati bir gereklilik haline geldi. S. Şahin Tulga, stratejik yönetim konularında danışmanlık, eğitim, mentorluk ve konuşmacılık hizmetleri veren danışmanlar ile ihtiyaç duyan kurumları bir araya getiren Mentoro Platformu nun yönetici ortağı ve danışman üyesidir. Nisan 2015 Harvard Business Review Türkiye 117