ALTI SİGMA VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULAMALARI

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI ALTI SİGMA VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULAMALARI YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2008

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI ALTI SİGMA VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULAMALARI Danışman: Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ HAZİRAN 2008

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI ALTI SİGMA VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULAMALARI Mutlu ERHAN YÜKSEK LİSANS TEZİ Mutlu ERHAN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu Proje 11/06/2008 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Yrd. Doç. Dr. Seyhan TAŞ DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdür Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS ALTI SİGMA VE HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULAMALARI Mutlu ERHAN DANIŞMAN: Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yıl: 2008 Sayfa: 54 Juri : Yrd. Doç. Dr. Salih YEŞİL Yrd. Doç. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Yrd. Doç. Dr. Seyhan TAŞ Günümüz iş dünyasında şirket yönetici ve liderlerinin karşı karşıya olduğu en büyük problem nasıl başarılı olunacağı değil,mevcut başarının nasıl devam ettirileceğidir. İş dünyasında şöhreti çok kısa süren birçok lider şirket ürün ve hatta sanayi alanları bulunmaktadır. Böyle bir ortamda sürekli zirvede kalmanın ve rekabet yeteneği üst seviyede tutmanın anahtarı nedir? Sorusu büyük ya da küçük ölçekli tüm işletmelerin cevabını aradığı sorudur. Kelime anlamı olarak Sigma, sürecin müşteri memnuniyetini karşılayacak mükemmeliyetten ne kadar uzakta olduğunu gösterir. Milyonda 3.4 hataya denk bir performans düzeyini gösteren Altı Sigma zamanla bunu gerçekleştirmeye yönelik vizyonu ve sistemi de anlatan bir süreç haline gelmiştir. Kalitenin temelinde ölçüm vardır. Ölçülemeyen hiçbir değer işletmeler tarafından doğru olarak değerlendirilemez ve ileriye dönük planlarda kullanılamaz. Doğru bir karar verebilmek için sezgiler değil ölçülmüş ve test edilmiş bilgiler gerekmektedir. Altı Sigma düzeyi müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, olayların, verilerin ve istatistiksel analizlerin sistematik kullanımı, ana süreçlerin yönetimi, iyileştirilmesi ve tekrar yapılandırılması ile sağlanmaktadır. i

Üretim ve hizmet sektöründe müşteri memnuniyetini en üst seviyede tutacak süreçlerin yaratılması veya sürdürülmesini son yıllarda büyük şirketler Altı Sigma metodunu kullanarak yapmaktadırlar. Dünya çapında ün yapmış Motorola ve General Elektrik tarafından başarılı bir şekilde uygulanan Altı Sigma şirketlere milyonlarca dolar kar sağlamış ve performanslarında çok büyük oranda artışa sebep olmuştur. Bu durum hizmet sektöründeki firmalarında dikkatini çekmiş ve üretim sektöründeki şirketlerin kullandığı bu tekniği kendi bünyelerine uydurarak kullanmaya başlamışlardır. Hizmet sektöründe başarının ve kazancın anahtarı diğer sektörlerde olduğu gibi müşteri memnuniyetidir. Altı Sigma yöntemini benimseyen sektörlerde önce bir kalite takımı oluşturulmuş, ekip lideri olan kara kuşaklar belirlenmiş ve onların liderliğindeki ekip çalışanlara mevcut süreci yani hali hazır durumu belirlemiş, aksayan problem sahalarını belirlemiş, sürecin nasıl olması gerektiğini tanımlamış ve en sonunda da uygulamaya geçilmiştir. Altı Sigma uygulayan şirketlerde; verimsizlik yaratan zaman, para ve sigma seviyesinin düşmesine sebep olan problemler iyileştirme projelerini tetikler. Bu projeler; çevrim süresinin azaltılması ve süreçteki kusurlu kısımların atılarak daha kıza zamanda ve en üst seviyede hizmeti sağlamayı, bunun sayesinde de mutlak müşteri memnuniyetini hedeflemektedir. Anahtar Kelimeler: Altı Sigma, Milyonda Hata Olasılığı, Hizmet Sektöründe Uygulamalar, Çevrim Zamanının Azaltılması ii

DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCES UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA PROJECT SIX SIGMA AND ITS EXECUTION IN SERVICE SECTOR Mutlu ERHAN Supervisor : Assit. Prof. Dr. Salih YEŞİL Year: 2008, Pages:54 Jury : Assist. Prof. Dr. Salih YEŞİL Assist. Prof. Dr. Mustafa TAŞLIYAN Assist. Prof. Dr. Seyhan TAŞ Nowadays in business world; the biggest problem the leaders or company manager facing is not how the company will be succesful but how it will keep its success. There are lots of company,leader,products,even industries whose fame last for a short time.what is the key point of becoming succesful and sustaining competitive abilility at high level in such an enviroment. This is the question which all the organizations are looking for the answer no matter how big or small they are. Sigma in word meaning is a thing which shows how the process is far from the exellence of the customer expectation.six sigma showing the process equaling 3,4 defects per million has become a process which shows how the vision and system will be.quality means meauserement. Inmeasurable any value can not be evaluated correctly and can t be used for the future plans. To make a right decision information but not instution is required. Six Sigma level can only be obtained with the understanding of the customer expectation,the systematic use of events, data, statistical analysis, management, reorganization of the main processes. Big companies in manufacturing and service sector have commonly used Six Sigma to create and maintain process with highest customer expectation. Six Sigma used by Motorola and General Electric, whose fame known by all the world,have caused millions of dollars profit and resulted in great increase in their performance. This situation has drawn the attention of the companies iii

in service sector and they have begun to implement this method by adjusting their system. The key of the success and profit in service sector is customer satisfaction like in other sectors. Organizations,adopting Six Sigma, first create the quality teams,dark belt with team leaders, map the real situation, identify defects, and implement. The problems which create unproductivity and cause the Six Sigma level to be downed trigger the healing projects in the organization.especially these projects aim to increase customer satisfaction with reaching cycle time reduction and throwing away the defects of process. Key Words: Six Sigma, Probabilty Per Million, Cutting Process Time iv

ÖNSÖZ Son yıllarda ne kadar çok yönetim insiyatifine katlanmak zorunda kaldığınızı bir düşünün. Üst üste başlatılan çok sayıda program, neyin ne zaman başladığını ve bittiğini dahi hatırlamanızı güçleştirmiş olabilir. Bu programların hepsinin ortak özelliği ise şirketinize tüm problemlerinizi çözeceği vaadiyle girmiş olmalıdır. En iyi şirketlerin dahi kalite programlarını birkaç yılda bir yenilemelerini işin kontrolden çıktığını göstermektedir. Son yıllarda moda olan bu yaklaşımların temel eksikliği ise bir takım motivasyon çabalarıyla sınırlı kalmış olmalarıdır. Gizli varsayım, herkesin elinden geleni yapması halinde hiçbir problem kalmayacağıdır. Bu büyük olasılıkla sizinde pek yabancı olmadığınız bir düşünce şeklidir. Fakat son on yıla ait tecrübeler, Lütfen işinizi daha iyi yapabilir misiniz? temennisini beklenen yararı sağlamadığını göstermektedir. Şimdi oyun planı, oyuncuların ne yapmaları gerektiğini açıklamaksızın, Daha sıkı çalışın! Daha az hata yapın! şeklinde bağırmak olan bir antrenörü düşünün. Sanırım bu antrenöre benzeyen yönetici ile karşılaşmışsınızdır. Bunlardan bir gömlek üstün olanlar ise son ürüne/sonuçlara odaklanırlar. Bu yönetici tipi ise zamanın büyük bir kısmını iyi ve kötü tanımını yapmak ve kötü ürünün müşteriye ulaşmasının nasıl önleneceğini düşünmekle geçirir. Bunun sonucunda üretim iyi ürünleri kötülerden ayırarak karşılama gayretine dönüşür. Hatta yeterince iyi ürün elde edilemezse, marjinal ya da idare eder olarak adlandırılan ürünler müşteriye gönderilir. Ancak bu yaklaşımları basarıyla uygulayan isletmeler dahi en fazla üç ila dört sigma seviyesine ulaşabilirler. Bu da en az %1 lik hata oranı anlamına gelir. Peki %1 lik hata oranını çalışanları daha iyi için motive ederek ya da kötü ürünleri ayıklayarak gideremiyorsak ne yapmalıyız. Sadece son ürüne sonuca odaklanmak yerine, istenmeyen çıktıların nedenlerini araştırmaya çalışmak iyi bir başlangıç olabilir. Örneğin otomobil yedek parçası üreten bir fabrikada klasik yaklaşımlar size kusurlu parçaları ayırmanızı ve hata oranı yüksek makineleri sürekli ayarlamanızı söylerken, Altı Sigma, tüm makineleri bir bütün olarak ele almanızı, sistem ve üründeki değişkenliğin sebeplerini bularak sorunu ortadan kaldırmanızı öngörür. Böylece, iyi parçaları kötülerden ayırmak için hattın sonunda kalite kontrol elemanları yerleştirmenize gerek kalmayacaktır. Pek çok kalite programı sizi sakat bir futbolcuyu uyuşturucu iğneler ile oynatmaya sevk eder. Oysa futbolcuyu tedavi etmek daha iyi değil midir? Öyleyse hatalı parçalar üreten makineleri niye sürekli ayarlıyorsunuz? Sapmaların nedenini bulun ve ortadan kaldırın! Müşterileri çekmek için ne kadar para harcadığınız ve onları elinizde tutmak için ne kadar az şey yaptığınızı bir düşünün. Ne kadar iyi hizmet veya ürün sunduğuna iliksin reklam vermek maalesef pek çok şirketin yaptığı tek şeydir. Eğer mevcut problemleri doğru belirler ve çözebilirseniz müşterileriniz mutlu olur sizde para kazanırsınız. Bu amaçla müşteriden alınacak geri besleme yararlı olacaktır. Çünkü sizin problem olarak değerlendirdiğiniz bir husus müşteri için önem taşımayabilir. Onlara ne istediklerini sor ve istediklerini onlara ver! Bu en kolay ve en sağlıklı para kazanma yoludur. Bununla birlikte kendi isteklerimizi müşteri isteği gibi görmek çok sık yaptığımız bir hatadır. Bu sebeple pek çok şirket farkında olmadan milyarlarca lira kaybeder ve iflasın esiğine gelir. Dolayısıyla ise müşteri ile başlamak ve problemin kaynağına doğru ilerlemek önemlidir. Altı Sigma yı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise; kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu çok güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürebilmesidir. Motorola, GE, Allied Signal, Nokia, Ford, Shell, Arçelik, Polaroid gibi çok sayıda v

şirketin Altı Sigma uygulamaları ile birlikte karlarının milyonlarca hatta milyarlarca dolar arttığını ifade etmeleri, Altı Sigma nın bu iddiasını doğrulamaktadır. Altı Sigma, kullandığı araçlar açısından, diğer TKY metodolojilerinden önemli bir farklılık göstermez. Altı Sigma yı farklı ve tercih edilir kılan, bu araçların etkin kullanımını sağlayacak yapısal dönüşümü hayata geçirebilmesi ve firmalara başarısı ispatlanmış bir yol haritası sunabilmesidir. Süreçlerde entegrasyonu sağlar, kaliteyi günlük islerin bir parçası haline getirir. Kalite konusunun, şirket stratejisi ve performansından ayrı bir yan etkinlik olmasını ve yalıtılmış bir kalite departmanına delege edilmesini engeller. Karar yetkisine sahip kademeleri sorumlu kılarak üretimde, idari ve hizmet süreçlerinde iyileştirmeyi öngörür. Güçlü bir liderlik desteğini ön koşul olarak tanımlar ve harekete geçirir. İsletmenin en tepesinde yer alan kişilerin, programın tutkulu birer öncüsü olmasını, tutum ve davranışlarıyla dönüşümün arkasında durdukları mesajını her fırsatta iletmelerini sağlar. Kısaca Altı Sigma Felsefesini, diğer yönetim yaklaşımlarından ayıran en temel özellik süreçleri bilimle buluşturup elde edilen ürünlerdeki hata oranını düşürmektir. Bu proje hizmet sektöründe Altı Sigma yaklaşımını uygulayan isletme ve şirketleri inceleyerek bu işletmelerin elde ettiği yüksek verimi ortaya koymayı artan rekabet ortamında ayakta kalarak en iyi olmalarını ve sürekli zirvede kalma yollarını göstermeyi ve elde ettiği sonuçlarla işletmelere ve şirketlere tavsiyelerde bulunmayı hedeflemektedir. En iyi öğrenme sekli araştırarak, kendi kendinize bir şeyler başarma tutkusuyla çalışmaya girişmektir. Yüksek lisans öğrenimim boyunca her türlü desteklerini benden esirgemeyen ve bilgi dağarcığımı genişletmemde yardımcı olan değerli hocalarım Prof Dr. Adnan ÇELİK, Doç.Dr.İsmail BAKAN, Yrd.Doç. Dr. Nusret GÖKSU ve Yrd.Doç. Dr.Mustafa TASLIYAN a, beni böyle bir çalışma yapmaya yönlendiren saygıdeğer hocam Yrd. Doç. Dr. Salih YESİL e, öğrenim yasamım boyunca beni sürekli destekleyen aileme, bu çalışmada en az benim kadar emeği olan eşim Nurdan a teşekkürü bir borç bilirim. vi

İÇİNDEKİLER ÖZET...i ABSTRACT...iii ÖNSÖZ...v İÇİNDEKİLER...vii KISALTMALAR LİSTESİ...ix ÇİZELGELER LİSTESİ...xi ŞEKİLLER LİSTESİ...xii 1. GİRİŞ...1 2. ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ...3 3. BİLİMSEL ARAŞTIRMA...6 3.1. Değişkenlik Nedir, Nasıl Ölçülür?...8 3.2. Değişim Aralığı...10 3.3. Kartillerarası Fark...11 3.4. Ortalama Sapma...12 3.5. Standart Sapma...12 4. ALTI SİGMA NEDİR?...14 4.1. Altı Sigma nın Tanımı...15 4.2. Altı Sigma Felsefesi...15 4.3. Altı Sigma nın Vizyonu...15 4.4. Altı Sigma nın Kullanım Alanı...15 4.5. Altı Sigma Stratejileri...15 4.5.1. Tanımlama...16 4.5.2. Ölçüm Aşaması...16 4.5.3. Analiz Aşaması...16 4.5.4. Geliştirme Aşaması...16 4.5.5. Kontrol Aşaması...16 5.ALTI SİGMA NIN KAPSAMI VE İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ...18 5.1. Altı Sigma'nın Organizasyonundaki Roller (Savaşçılar)...18 5.l.l. Üst Kalite Konseyi...18 5.1.2. Yönetim Temsilcisi...18 5.1.3. Kalite Şampiyonu...19 5.1.4. Uzman Kara Kuşak...19 5.1.5. Kara Kuşak...19 5.1.6. Yeşil Kuşak...19 5.2. Altı Sigma'nın İlkeleri...20 5.2.1. Gerçek Müşteri Odağı...20 5.2.2.Verilere Dayalı Yönetim...20 5.2.3 Süreç Odağı...20 5.2.4. Proaktif Yönetim...20 5.2.5.Sınırsız İşbirliği...21 5.2.6. Kusursuzu İste Başarısızlığa Tolerans Göster...21 5.3. Altı Sigma Süreç Tasarımı...21 5.3.1. Geleneksel Yönetim...21 5.3.2. Altı Sigma Yaklaşımı...22 5.3.3. Altı Sigma da Kültür Değişimi...22 5.4. Altı Sigma nın Diğer Konularla İlişkisi...23 5.4.1. TKY de Altı Sigma...23 vii

5.4.2. Tasarım ve Altı Sigma...24 5.4.3. Değişkenlik ve Altı Sigma...25 5.5. Altı Sigma nın Yararları Ve Diğer Hizmetleri...25 5.5.1. Diğer Hizmetler...26 6. DÜNYA DA VE TÜRKİYE DE ÜRETİM SEKTÖRÜNDE ALTI SİGMA UYGULAMALARI DEĞERLENDİRİLMESİ...27 6.1 Dünya Ekseninde Üretim Sektöründe Altı Sigma (Motorola)...27 6.2. Türkiye Altı Sigma nın Neresinde?...27 6.2.1. Türkiye Altı Sigma nın Tarihi Gelişimi...27 6.2.2. Türkiye deki Üretim Sektöründeki İşletmeler Neler Yapıyor?...28 6.2.3. Aselsan da Altı Sigma...28 7.HİZMET SEKTÖRÜNDE ALTI SİGMA UYGULAMALARI...30 7.1 Hizmet Ve Hizmet Sektörü Nedir?...30 7.2 Altı Sigma Hizmet Sektöründe Neden Gereklidir?...30 7.3 Altı Sigmanın Hizmet Sektöründe Uygulama Esasları...31 7.4 Altı Sigmanın Dünya da Hizmet Sektöründeki Uygulamaları...34 7.4.1 Citibank ta Altı Sigma Uygulamaları...34 7.4.1.1. Kesitsel Süreç Haritalandırılmasını Kullanarak Başarılı Çevrim Zaman Azaltılması İçin Beş Adım...35 7.4.1.2.Çevrim Süresinin Azaltılması...35 7.4.1.3.Yeniden Yapılandırma Yeniden Eğitim,Yeniden Kazandırma...36 7.4.1.4.Altı Sigmayı Kullanarak Aksaklıkları Tanımlama...36 7.4.1.5. Birlikte Çalışma...37 7.4.1.6. İnsanlar Birbirine Yardım Ediyor...38 7.4.1.7.Sonuçlar Büyüleyici...38 7.4.1.8 Üst Kademenin Güveni Ve Desteği Gereklidir...39 7.4.1.9.Büyük resim...39 7.5. Altı Sigmanın Türkiye de Hizmet Sektöründeki Uygulamaları...39 7.5.1. Diyarbakır Devlet Hastanesi nde Altı Sigma Uygulaması...39 7.5.1.1. Birinci Aşama: Misyon, Vizyon, Değerler, Hedefler ile Temel Süreçlerin Tanımlanması...40 7.5.1.2. İkinci Aşama: Süreçlerle Yönetim Çalışması...44 7.5.2. Elde Edilen Sonuçlar...45 7.5.3. Ford Otosanda Altı Sigma uygulamaları...46 7.5.4 Citibank ve Diyarbakır Devlet Hastanesi ndeki Altı Sigma Uygulamalarının Karşılaştırılması...46 7.5.4.1.Citibank...46 7.5.4.2 Diyarbakır Devlet Hastanesi...46 8. SONUÇ VE ÖNERİLER...47 KAYNAKÇA...52 EK 1 SİYAH KUŞAKLARIN BİLMESİ GEREKEN 101 TEMEL KURAL ÖZGEÇMİŞ viii

KISALTMALAR LİSTESİ ANOVA : Varyans Analizi ASELSAN : Askeri Elektronik Sanayi ASL : Alt Spesifikasyon Limiti Cİ : Standart Sapma CFPM: Çapraz Fonksiyonel Süreç Yönetimi CTR: Cycle Time Reduction COPO :Kötü Kalitenin Maliyeti ÇSA : Çevrim Süresinin Azaltılması DDH :Diyarbakır Devlet Hastanesi FMEA : Hata Türü ve Analizi GE : General Electric KKF : Kritik Kalite Faktörleri MHO : Milyon Hata Sayısı MOHS : Milyon Olasılıkla Hata Sayısı MU : Motorola Üniversitesi OT : Çevrim Süresi PPM : Paris Per Million PUKÖ : Planla Uygula Kontrol Et Önlem Al SIPOC : S Supplier (Tedarikçi), I Input (Girdi / Gereksinimler), P Process (Süreç), O Output (Çıktı), C Customer (Müşteri) TH: Varış oranı TKY : Toplam kalite yönetimi TÖAİK : Tanımla Ölç- Analiz Et İyilestir Kontrol Et TSK :Türk Silahlı Kuvvetleri ix

ÜSL : Üst Spesifikasyon Limiti WIP : Süreçteki İş x

ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge 2.1. Altı Sigma nın Beş N bir K sı...3 Çizelge 3.1. Bilim Adamı ve Sokaktaki Adam Karşılaştırması...6 Çizelge 4.1. Sigma Düzeyi ve Hata Oranları...14 xi

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 3.1. Süreç Değişkenlikleri 9 Şekil 5.1. Geleneksel Yönetimde Üretim Süreci...22 Şekil 5.2. Altı Sigma da Üretim Süreci...22 xii

GİRİŞ 1.GİRİŞ Yeni binyılda iş dünyası liderlerinin ve yöneticilerinin karsılaşacağı en çetin soru Nasıl başarılı olabiliriz? değil, Başarımızı nasıl koruyabiliriz? sorusudur. Günümüzün iş koşulları, bir dizi şirkete, lidere, ürüne ve hatta endüstriye, kendi paylarına düsen 15 dakikalık şöhret i yakalama fırsatı sunmakta; sonra da bunlar ortadan silinip gitmektedir. IBM ler, Ford lar, Apple lar, Kodak lar ve is dünyasının başka birçok kurumsal kalesi bile, ölümün esiğine ve yeniden canlanmaya kadar uzanan dramatik döngülerden geçiyor. Bu durum adeta, müşteri beğenilerinin, teknolojilerin, mali koşulların ve rekabetin yaşandığı alanların her zamankinden daha hızlı değiştiği bir ortamda, çarkıfeleği döndürmeye benzemektedir. Risklerin çok yüksek olduğu böyle bir ortamda, bu durumdan nasıl çıkılabileceği, bu çarkın nasıl durdurulabileceği ( en tepe noktaya gelindiğinde) ya da bir sonraki değişim dalgasının nasıl olacağının kestirilmesi konusunda düşüncelere duyulan gereksinim, giderek bir açlığa dönüşmektedir. Neredeyse yeni ortaya çıkan başarılı şirket sayısı kadar, yeni ve sağlam yanıtlara rastlamaktayız. Başlangıçta, Altı Sigma bu yeni sağlam yanıt lardan biriymiş gibi gözükebilir; ancak daha yakından baktığınızda, çok önemli bir fark olduğunu görülecektir. Altı Sigma, tek bir yöntem ya da strateji üzerine kurulu, gelip geçici bir heyecan değil; yöneticilik becerisini ve performansı iyileştirmeyi hedefleyen esnek bir sistemdir (Işığıçok, 2006: 35). Altı Sigma, iş dünyasını 21. yüzyılda başarıya ulaştıracak yeni bir formül ortaya koymak için, geçen yüzyılın en önemli yönetim fikirleri ve en iyi uygulamalarından bazılarını temel alır. Kuram değil, eylemdir. Kısa süre içinde izleyeceğimiz bazı üst ve orta düzeydeki şirketlerin elde ettiği büyük boyutlu kazançlar, Altı Sigma nın ne kadar güçlü olduğunun kanıtıdır. En az bunun kadar önemli olan bir başka nokta da, Altı Sigma nın, kalıcı başarıyı garantileyecek yeni yapı ve uygulamaları geliştirmede oynadığı roldür. Yazarlar Altı Sigma yı; bir yönetim stratejisi, bir hedef, istatistik yöntem ve kültürel değişim süreci olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların hiçbiri Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleri ile ortaya koyacak bir tanım olarak tek başlarına yeterli olmamaktadırlar. Daha etraflı sayılabilecek başka bir tanım ise Organizasyonun temel süreçlerini müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, simdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır. seklindedir (Pande, ve diğerleri, 2003: 19). İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir. Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan isin türüne bakılmaksızın, gerçeklesen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde is yapan bir isletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer isletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin birçoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6210 arasında hataya karşılık gelir. % 99 doğrulukla çalışan bir isletmenin 3,8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat % 1 lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1 hata oranı ile çalışıldığında her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemeyeceği bir hata oranı demektir. Bir sürecin Altı Sigma kalite 1

GİRİŞ düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3-4 adet hataya rastlanması demektir. Bu çalışmanın hedefi, Altı Sigma nın ne olduğunu, yıllarca sürecek yüksek is performansına ulaşmak için neden en iyi çözüm olduğunu ve kuruluşların kendine özgü koşulları altında Altı Sigma yı nasıl uygulayabileceğinin anlaşılmasına yardımcı olmaktır. Üst düzey yöneticiler ve profesyoneller için Altı Sigma nın gizemini aydınlatma çerçevesinde, Altı Sigma nın yalnızca istatistik ve sayılarla oynamak olmadığını, müşterilere hizmet etme isteği ve yeni, parlak düşünceler üretmek anlamına da geldiği gösterilecektir. Çünkü Altı Sigma nın yarattığı değerler, imalat ve mühendislik alanlarında olduğu kadar, pazarlama, hizmet, insan kaynakları, finans ve satış alanlarında da uygulanabilir. Bütün bunların sonucunda, bir yandan başarılı bir dönem geçirilmekte olan başka şirketlerin bir sonraki başarı dalgasını göremeyeceğine tanık olurken, diğer yandan Altı Sigma sisteminin; başarıyı sürdürme olasılığını nasıl çarpıcı biçimde artırabileceği konusunda kafalarda daha net bir tablo çizebilmektir.altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü basarılar nedeniyle pek çok yönetim bilimcinin ve yazarın ilgi odağı olmuştur. Bu Projede, değişen dünyada yönetim ve isletme alanında ön plana çıkan Altı Sigma kavramını açıklamak, özellikleri hakkında bilgi vermek, firmalara sağlayacağı yararları tespit etmek ve isletmelere tavsiyelerde bulunmak amaçlanmıştır Projenin birinci bölümünde; firmaların kalıcı olabilmesi için uzun ugraslar sonucu ortaya çıkarılan ve yönetimi bilimle buluşturan Altı Sigma felsefesi hakkında genel bir bilgi verilmiştir.ikinci bölümde; Altı Sigma nın tarihsel gelişimini ve ilk uygulayan şirketlerin neden uyguladıklarını anlatılmıştır.üçüncü bölümde; Altı Sigma nın temelini oluşturan bilimsel araştırma ve istatistik hakkında temel bilgiler verilmiştir.dördüncü bölümde; Altı Sigma Felsefesinin Tanımı, Özellikleri, Temel Süreçler,Altı Sigma Organizasyonu ve Altı Sigma Uygulama Süreçleri hakkında detaylı bilgiler verilmiş ve son olarak Altı Sigma yı uygulayan firmaların bu süreçteki tecrübelerine, sonuçlarında elde ettikleri başarılara ayrılmıştır.beşinci bölümde; Sigma'nın kapsamı ve işletmeler açısından önemi Altı Sigma'nın organizasyonundaki rolleri ve bunların görevleri incelenmiştir.altıncı bölümde ülkemizde ve dünyada altı Sigma uygulamalarının çeşitli sektör, şirketlerdeki faydaları, uygulama aşamaları incelenmiştir.yedinci bölümde ise Altı Sigma süreç yönetim felsefesinin Hizmet sektöründe dünya ve Türkiye çapında uygulayan şirketlerin uygulama süreçleri detaylı bir şekilde incelenmiştir.sekizinci bölümde ise; Altı Sigma uygulamasından ne anladık, faydaları nelerdir, sakıncaları nelerdir, eksik ve hataları nelerdir, bunlar nasıl ortadan kaldırılmalıdır, şirketler bunu uygulayabilir mi, gibi soruların cevapları sonuç ve değerlendirme bölümünde ele alınmıştır. Haziran 2008, Kahramanmaraş Mutlu ERHAN 2

ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ 2.ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ Aslında konu ile ilgili olanların bildiği gibi, ağırlıklı olarak istatistiğin yönetimde kullanılarak kaliteli ürünlerin üretilmesi düşüncesi yeni bir düşünce değildir. Bu işin öncüleri arasında Walter Shewhart, W. Edwards Deming ve Joseph Juran gibi adları sayabiliriz. Daha sonra, Japon firmaların bu ilkeleri uyguladıklarını ve Altı Sigma kavramının 80 li yıllarda Motorola tarafından kurumsallaştırıldığını görüyoruz. Motorola nın bu yaklaşımı kullanmaktaki ve ürün geliştirmedeki başarısı, sonraları diğer firmaların da konuya olan ilgilerini çekmiş ve Altı Sigma yaklaşımının popüler olmasını sağlamıştır. Altı Sigma ilk kez Motorola da ortaya atıldı. O günlerde Motorola Başkan Yardımcısı olan ve Altı Sigma nın babası olarak adlandırılan Bill Smith şunları söylüyordu: En düşük hata ile ürün tasarlamayı amaçlayan bir şirket için geleneksel üç sigma tasarımları tam anlamıyla yetersizdi. 1987 yılında Motorola daki mühendislerden artı-eksi altı sigma tolerans limitleri ile ürün tasarımları istenildi. İşte bu nokta, Motorola da Altı Sigma sürecinin başlangıcı oldu. Çizelge 2.1 Altı Sigmanın Beş N bir K sı (Eckes, 2005:24) 1.Neden Altı Sigma? Altı Sigma müşteri tatmini amacıyla uygulanır 2. Kim Yapar? Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş personel yapar 3. Nedir? Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel düşüncedir. 4.Nerede uygulanır? Standart Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol Et veya İngilizce kısaltmasıyla DMAIC adımları çerçevesinde uygulanır. 5.Nasıl uygulanır? Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanarak hazırlanır. 6. Ne zaman yapılır? Projelerle desteklenen çabalar içinde uygulanır. 1987 yılında Motorola CEO su olan Bob Galvin, bir plan yaparak; kalite hedeflerinin 1989 a kadar 10 kat, 1991 e kadar 100 kat iyileştirilmesini ve 1992 yılında altı Sigma yeterliliğine ulaşılmasını hedefledi. O günlerde firmada kimse, bu hedeflere ulaşılacağını bilmiyordu ama sonunda söz konusu hedeflere varıldı. 1992 yılında ortalama 5.4 Sigma yeterliliğine veya 40 PPM ye (milyonda hatalı parça sayısı veya milyon fırsat başına hata sayısı) ulaşıldı ve hatta bazı ürün ve süreçlerde bunun da ötesine geçilerek altı Sigma yeterliliği aşıldı. 1987-1992 döneminde, Altı Sigma programı ile imalatta hatalar 150 kez azaltıldı ve Motorola da 2,2 milyar dolar toplam tasarruf sağlandı. Daha sonra, 1987-1996 döneminde ise 11 milyar dolar tasarruf sağlandığı firma yetkililerince açıklandı (Office Group,12.03.2007,www.kaliteofisi.com). C= Spesifikasyon genişliği (tasarım toleransı ) / Toplam süreç değişkenliği C=(USL LSL)/6a 3

ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ Altı Sigma, C, = 2 olduğu özel bir durumdur Altı Sigma aslında basit bir mantığa dayanıyordu. Yeni ürün tasarımlarında, kalite düzeyini yükseltip altı sigmaya ulaşmak için iki yol söz konusuydu; ya ürünün mühendisler tarafından belirlenen spesifikasyon limitlerini artırarak, imalattaki değişkenliğin aynı kalması yolunu seçecektiniz veya spesifikasyon limitlerini sabit tutup, hammadde ve süreçlerin kalite düzeylerini iyileştirerek imalattaki değişkenliğin azaltılması yolu ile altı sigmaya ulaşacaktınız. Mantıklı olan ikinci yolun izlenmesiydi. Bu amaçla yapılması gereken ise, çeşitli nedenlerden kaynaklanan değişkenliğin kaynaklarını, istatistiksel yöntemlerle ortadan kaldırmaktı. Kıran kırana bir rekabetin sürdüğü piyasalar nedeniyle pek de iyi durumda olmayan Motorola şirketinin CEO su Bob Galvin tarafından, 80 li yılların ortalarında Altı Sigma başlatıldı. Yaklaşımın amacı, hatalı ürün üretiminden, hatalı süreçlerden ve hizmetlerden kaçınmak, çevrim sürelerini azaltarak maliyetlerin kontrolü yolu ile tüketiciye değer sağlamaktı. Altı Sigma ile Motorola çok etkiliyeci sonuçlar elde etti ve 1988 yılında Malcolm Balridge Ulusal kalite Ödülü nü aldı. Örneğin, 1987 ile 1997 yılları arasında Motorola nın satışları yüzde 17 büyüdü, karları yılda yüzde 17,2 ve hisse senedi değeri yılda yüzde 16,5 arttı. Altı Sigma hareketinin geri ödemesi çok büyük oldu. Örneğin, Motorola nın net geliri 1978 yılında 2,3 milyar dolardan 1988 yılında 8,3 milyar dolara çıktı. Daha sonra Altı Sigma, General Electric ve Honeywell şirketleri tarafından da uygulamaya başlandı. Şirketler Altı Sigma yı uygulayarak Pazar paylarını ve karlarını artırıyor, maliyetlerini düşürüyor, çok iyi finansal performans gösteriyorlardı. Allied Signal Toplam Kalite Yönetimi ne Altı Sigma yı 1994 yılında ekledi ve uygulanan Altı Sigma yaklaşımı, Allied Signal a 1998 yılında 500 milyon dolar tasarruf ettirdi. 1999 yılında ise bu miktar, 600 milyon dolar olarak gerçekleşti. The Six Sigma Handbook adlı kitabının özsözünde Thomas Pyzdek şöyle anlatıyor: 1988 yılında Bob Galvin Malcolm Baldridge National Quality Award u alırken Altı Sigma adını verdiği bir konuyu kısaca özetledi. Toplantıya katılanlar Galvin in neden söz ettiğini kesinlikle bildiklerini sanıyorlardı. Katılanlardan biri olarak ben de onun, istatistiksel süreç kontrolü, süreç yeterliliği gibi kalite mühendislerinin yıllardır savundukları şeyleri anlattığını düşünüyordum. Kalite mühendisleri ve istatistikçiler arasında, süreç yeterliliğinin kabaca artı eksi üç sigma olduğu konusunda bir uzlaşma vardı. Bu düzeyde kontrol edilen bir süreç, çok küçük bir yüzde ile hatalı ürünler üretirdi ama kimse bunu kabul edilemez bir durum olarak düşünmezdi. 80 li yıllarda ABD deki otomobil firmaları bu tanımı, artı eksi dört sigma ya değiştirdiler ve bu da hatalı oranını binde birkaç haneye düşürdü. İşte bu çerçevede Bob Galvin in Altı Sigma dan söz etmesi bana istatistiksel yaklaşımın küçük bir iki ekleme çıkartma ile yeni bir versiyonu olarak gözükmüştü. Oysa yanılmıştım. Kendi adıma Motorola nın programı ile klasik süreç kontrolü arasındaki ilişki, Bob Galvin in tümüyle yeni bir yaklaşımdan söz ettiğini gölgelemişti. Kısaca, Altı Sigma eski üç sigma kalite düzeyi düşüncesinin küçük değişimlere uğramış bir biçimi olmaktan çok yeni bir şeydi. Motorola nın üst düzey yöneticileri, kaliteyi bir maliyet kontrolü aracı olarak kullanmak yerine, böylesine yüksek düzeyde bir kaliteye ulaşarak, firmalarının kaliteyi stratejik bir silah gibi kullanabileceğini görmüşlerdi. Altı Sigma yı uygulamak, şirketlerde içinde müşteri, süreç, ölçüm gibi sözcükler olan yeni bir sözlük oluşturmakla eş anlamlıydı. Ayrıca bu düşünceyi üretimin ötesine genişleterek, Altı Sigma yı tüm organizasyon içinde işlerin nasıl yapılacağını gösteren bir rehber durumuna getirmişlerdi. Özünde Altı Sigma, girişimi 4

ALTI SİGMA NIN TARİHSEL GELİŞİMİ yönetmenin yeni bir yoluydu. Altı Sigma nın güçlü bir teknik bileşeni olmakla birlikte, bu program öncelikle teknik bir program değil bir yönetim programıydı. Günümüzde artık kalitenin üç temel elemanı var. Bunlar sırasıyla, müşteri, süreç ve çalışan. Müşteri bütün bu ilişkilerin odağında bulunuyor ve bizden performans, güvenlik, uygun fiyat, zamanında teslimat, hizmet, açık ve doğru alışveriş süreçleri bekliyor. Kalite, yaptığımız işe bizim değil müşterinin perspektifinden bakmamızı gerektiriyor. Diğer bir deyişle, artık süreçlerimize dışarıdan içeriye doğru (outsidein) bakmak zorundayız. 5

BİLİMSEL ARAŞTIRMA 3. BİLİMSEL ARAŞTIRMA Bu bölümde amacımız, Altı Sigma ile bilimsel araştırma arasındaki bağlantıyı kurmaktır. Altı Sigma yı en iyi bir şekilde anlatan cümlelerden biri de, Altı Sigma, bilimsel yaklaşımın isletme ortamında uygulanmasıdır olduğu için, Altı Sigma yı öğrenmenin ve ölçü gevşekliğinden kurtulmanın yolu bilimsel araştırmayı anlamaktan geçer. Altı Sigma, Bilimsel yaklaşımın işletme ortamında uygulamasıdır Araştırma, Latince bilmek kökünden gelen bir sözcüktür. Aynı sözcüğün İngilizcesi olan research ise yeniden araştırma anlamında. Neden yeniden arastırma? Yeniden araştırma, çünkü doğruları bulmak kolay bir is değil ve bu isin tekrar tekrar yapılması gerekir. Önce bir araştırma yapılacak ve daha sonra bu araştırma aynı veya farklı kişiler tarafından tekrarlanacaktır. Neden yeniden araştırma, çünkü araştırmanın nasıl yapıldığını öğrenmek herkesin hakkıdır. İnsanlar ancak bu yolla, bir araştırmanın bulgularının ne ölçüde doğru olduğunu anlayabilir ve o araştırmayı test edebilirler ( 12.03.2007, www.altisigma.sigmamerkezi.com.tr.). Araştırmaya, bilmek için bir strateji gözü ile bakabiliriz. Amaçlı bir etkinlik olan araştırmanın, bir bilgi bütünü olması ve yöntemi gibi iki görünümü vardır. Araştırma sonuçları bize, kabul görmüş bir bilgi bütünü oluşturur. Aynı zamanda araştırma; yöntem, gen yöntem ve teknik ve araçlardan oluşan bir bütündür. Bilginin bilgisizlikten daha iyi ve bütün doğal olayların doğal nedenleri olduğunu, doğadaki düzenliliği anlayabileceğimizi, sonuçlara gözlem yolu ile ulaşabileceğimizi ve öne sürdüklerimizin yanlış anlaşabileceğini varsayarak araştırma yapabiliriz. Bilim adamı şüphecidir. Her gördüğü ışığın UFO olduğuna hemen inanmaz. Bilim adamı, aynı koşullar altında tekrar edilen deneylere ilgi duyar. Bu deneyleri nasıl yaptığını ve araştırmalarında sonuçlara nasıl ulaştığını, hangi yöntem ve teknikleri kullandığını açıklar (Gürsakal, 2005: 62). Bunları bilimin açıklık, tarafsızlık, dürüstlük gibi ilkelerine uymak ve başkalarının da bu yöntemi izleyerek, aynı sonuçlara ulaşıp ulaşamayacağını anlamasına olanak sağlamak için yapar. Sokaktaki adama ise açıkladığı sonuçlara nasıl vardığını sorduğunuzda, Gün gibi açık, Zaten herkes biliyor gibi cevaplar verir. Zamanında herkesin dünyanın düz olduğuna, dönmediğine inandığını aklına bile getirmek istemez. Bilim adamı dikkatini 6