Bölüm 8 Üst Yönetim Stratejileri : Kurumsal Stratejiler Temel stratejiler, işletmelerin her yönetim düzeyinde uygulanır. Ama değişik yönetim düzeylerinde uygulanan temel stratejilerde amaç, alan ve bakış açıları farklı olabilir. Stratejik Yönetim Dersinde işlenecek Uzmanlık Alanı Derslerinde işlenecek 1
Üst Düzey / Kurumsal Stratejiler İşletmenin uzun dönemde, karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak firma değerini yükseltmek için hangi konumda bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgilidir. KURUMSAL STRATEJİLER İŞ YÖNETİM (REKABET) STRATEJİLERİ İŞLEVSEL STRATEJİLER Üst Düzey / Kurumsal Stratejiler Üst düzey yöneticiler, stratejik çalışmalarını 3 noktaya odaklanarak yaparlar : İşletmenin temel işi ve faaliyet konusu nedir? İşletme, geleceği de göz önüne alarak, mevcut iş alanlarındaki etkinliklerini ve işlerini sürdürmeli ve artırmalı mıdır,yoksa azaltmalı mıdır? İşletme, mevcut işlerinde rekabet edebilmek için ne tür stratejiler geliştirmelidir? İlk iki madde, işletmenin geleceğine yöneliktir. Üçüncü madde ise, işletmenin halihazırda bulunduğu pazarda nasıl rekabet edeceği ile ilgilidir. 2
Üst Yönetim: Kurumsal Stratejiler Çeşitlendirme Çekilme Durağan Karma İşYönetim: Rekabet Stratejileri Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklanmış Birleşik ÜST DÜZEY: KURUMSAL STRATEJİLER Stratejik Yönetim Dersinde işlenecek İşlevsel Stratejiler Uzmanlık Alanı Derslerinde işlenecek BÖLÜMSEL İşlevsel Stratejiler Pazarlama Str. ÜretimStr. Lojistik Str. Teknoloji Gel..St. İK Str.. Finansal Str. 3
(Üst Yönetim Stratejileri) (Büyüme Stratejisi) (Küçülme Stratejisi) ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ(Büyüme) Yeni iş alanlarına girmek ve oradaki fırsatlardan yararlanarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmek isteyen işletmelerde uygulanan bir stratejidir. 4
Kurumsal Yönetim Stratejileri İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi İşletmenin, faaliyette bulunduğu mevcut iş alanları içinde veya benzer konularda yeni işlere girişmesi İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejisi Büyüme arzusunda olan işletmelerin daha önce faaliyette bulunduğu alanlardan çok farklı ve değişik alanlarda yeni işlere girmesi Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri Uygulanan çeşitlendirme stratejisi, yabancı bir işletme desteği olmadan uygulanıyorsa, bu durumda yürütülen bağımsız çeşitlendirme stratejisidir. İşletme, gireceği farklı iş alanında deneyim sahibi olan başka bir işletmeyle işbirliği yaparak uyguladığı strateji, bağımlı çeşitlendirme stratejisidir. ÇEKİLME STRATEJİSİ(Küçülme) Bazı durumlarda, işletme üst düzey yöneticileri mevcut işlerinin bazılarından veya tamamından vazgeçmek, onları geçici veya süresiz olarak terk etmek kararı verebilir. 5
Üst Düzey / Kurumsal Stratejilerin Saptanmasında ve Yönetilmesinde Kullanılan Teknikler Boston Danışma Grubu (BDG): İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi Hofer : İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) Rowe Modeli : Stratejik Durum ve Faaliyetlerin Değerlemesi Boston Danışma Grubu (BDG) İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi Boston Danışma Grubu (BDG), değişik iş birimlerine sahip işletmelerin, bu iş birimlerini bir portföyde göreceli olarak yönetebilmeleri için bir teknik geliştirmiştir. Boston Consulting Group (BCG) olarak bilinen bu teknikte, iş birimleri; Bulundukları sektörün büyüme hızı ve Sahip oldukları göreceli pazar gücü göz önüne alınarak analiz edilmekte ve hangi iş birimleri için nasıl bir kurumsal strateji geliştirilebileceği konusunda kararlar alınır. - Bu 2 faktör, işletmenin gelecekte nakit yaratması üzerinde etkilidirler. - Gelecekteki Nakit Akışı: BD = GD / (1 + r) t 6
7
Hofer : İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi Hofer Analizi, işletmeleri içinde bulundukları yaşam evresini de göz önüne alarak inceleyen, BDG iş birimleri yönetim matrisinin daha geliştirilmiş bir şeklidir. BDG Matrisinin, gelişmekte olan yeni sektörlerde, yeni işe başlayan işletmeler için uygun olmadığı görüşünden hareket eden bu matris, işletmelerin stratejik analizini; Rekabet durumları ve Ürün-pazar yaşam evresi açılarından yapmaya çalışmaktadır. - Bu 2 faktör, işletmenin gelecekte nakit yaratması üzerinde etkilidirler. 8
Yönlendirici Politika Matrisi ( YPM ) Geçmişi 1970 li yıllara dayanan Yönlendirici Politika Matrisi (YPM); SHELL, GENERAL ELECTRIC ve McKINSEY tarafından geliştirilmiştir. Her üç çalışma da benzer esaslara sahip olup, üst yönetimin, değişik iş alanlarında faaliyette bulunan işletmeleri ile ilgili yatırım ve tasfiye kararlarını verebilmesine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. YPM Matrisinin,, işletmelerin stratejik analizini; Pazarın çekiciliği ve Rekabet durumu açılarından yapmaya çalışmaktadır. - Bu 2 faktör işletmenin gelecekte nakit yaratması üzerinde etkilidirler. - Ancak bu 2 faktör çok çeşitli bazı alt faktörlerin incelenmesi ile belirlenmektedir. Rekabet Durumu -Pazarda pozisyonu -Göreceli karlılık -Üretim, Pazarlama yetenekleri -Teknoloji geliştirme yetenekleri -Altyapı -Değere zincir faaliyet yetenekleri Pazarın Çekiciliği -Pazarın büyümesi -Pazarın karlılığı -Pazara giriş zorluğu -İkame ürün tehdidi -Tedarikçilerin tehditi -Müşterilerin gücü 9
Rekabet Durumu -Pazarda pozisyonu -Göreceli karlılık -Üretim, Pazarlama yetenekleri -Teknoloji geliştirme yetenekleri -Altyapı -Değere zincir faaliyet yetenekleri Pazarın Çekiciliği -Pazarın büyümesi -Pazarın karlılığı -Pazara giriş zorluğu -İkame ürün tehdidi -Tedarikçilerin tehditi -Müşterilerin gücü PAZARIN ÇEKİCİLİĞİ X Y Z Ağırlık Değer Ağırlı. Değ. D AD D AD - Pazarın Büyüme durumu 5 1 5 5 25 8 40 - Pazarın kârlılığı 8 1 8 4 32 7 56 - Kârlılığın değişme derecesi 1 0 0 6 6 3 3 - Ürün farklılık derecesi 3 2 6 4 12 6 18 -Pazara giriş zorluğu 1 2 2 3 3 7 7 - İkame ürün tehditi 2 1 2 1 2 2 4 -Tedarikçilerin tehditi 1 2 2 4 4 2 2 - Müşterinin algı. Kat.değer 4 1 4 5 20 7 28 -Müşterilerin gücü 1 2 2 6 6 8 8 26 31 110 166 Değer 1,19 4,23 6,38 REKABET DURUMU X Y Z Ağırlık Değer Ağırlı. Değ. D AD D AD - Pazarda pozisyon 4 1 4 5 20 8 32 - Göreceli karlılık 6 1 6 4 24 7 42 - Kapasite kullanım 7 2 14 6 42 3 21 - Üretem, Pazarlama yetenek 3 3 9 4 12 6 18 -Tenoloji gel. 1 2 2 3 3 7 7 - Altyapı 4 3 12 1 4 2 8 -Değere Zinc.Faal.Yeten. 1 2 2 4 4 2 2 26 49 109 130 Değer 1,88 4,19 5.00 10
Yıldızlar Belirsizler Sektör/Pazar Büyüme Hızı Nakit Depoları Sorunlular 1.5x 1.0x Göreceli Pazar payı BOSTON DANIŞMA GRUBU (BDG) İŞBİRİMLERİ PORTFÖY YÖNETİM MATRİSİ 11
Gelişim Büyüme Düşük F Pazar Yaşam Safhası Toparlanma Olgunluk Düşüş Güçlü Orta Zayıf Rekabet Durumu Hofer;İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Rekabet Durumu Yüksek E C D B Düşük Pazarın Çekiciliği A Yüksek GE;Yönlendirici Politika Matrisi Rowe Modeli Bu modelde, stratejik kararların verilmesi sırasında 4 değişkenin önemine dikkat çekilmektedir ; Pazarın çekiciliği Rekabet durumu İşletmenin finansal gücü Çevresel belirsizlik derecesi 12