Modern ve Post Modern Yönetim Teorileri

Modern ve Post Modern Yönetim Teorileri

Modern Yönetim Teorileri A. Sistem Yaklaşımı B. Durumsallık Yaklaşımı

Sistem Yaklaşımı Klasik ve Neo-klasik teorilerin örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması, yeni yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Sistem yaklaşımı 1920 lerde geliştirilen Genel Sistem Teorisinden etkilenerek oluşturulmuştur.

Sistem, belirli parçalardan oluşan, parçaların birbirleriyle ve dış çevreyle ilişkilerinin bulunduğu bir bütün olarak tanımlanır. BİR SİSTEMİN TAŞIMASI GEREKEN UNSURLAR: 1. Belirli parçalardan meydana gelir. 2. Parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır. 3. Parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirir.

Örgütler sosyal bir sistemdir ve unsurları: 1. Faaliyetler 2. Karşılıklı ilişkiler 3. Duygular

Sistem Yaklaşımında Temel Kavramlar ve Özellikler Sistem ve alt-sistem ilişkisi: Her sistem, kendisini meydana getiren daha küçük sistemlerden (alt sistemlerden) oluşur. Kapalı ve açık sistemler: Sistem ile sistemin içinde faaliyet gösterdiği çevre arasında (dış çevre) enerji, malzeme ve bilgi alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Kapalı sistemler dışarıdan kaynak ve enerji almazlar, çevre ile ilişki içine girmezler.

Sistemin sınırları: sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini gösterir. Kapalı sistemlerde sınırlar, kesin ve çevre ile alış-verişe olanak bırakmadığı halde, açık sistemlerde sınır, çevre ile alış-verişe elverişlidir. Değişkenler ve parametreler: Sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen iç faktörlere değişken, dış faktörlere ise parametre denir. Kapalı sistemler değişkenler tarafından etkilenirken, açık sistemler hem değişken hem de parametreler tarafından birlikte etkilenir.

Her sistem bir çevrede faaliyet gösterir: Doğrudan etkileyen yakın çevre (tüketiciler, tedarikçiler, finanse eden kurumlar vb), Dolaylı etkileyen çevre (ekonomi, teknoloji, siyasi değişimler, hukuksal düzenlemeler, politika, doğal çevre vb) Hemen hiç etkisi olmayan çevre sistem yaklaşımında dış çevreyi oluşturur.

Girdi, süreç, çıktı ve geri besleme: Sistemin belirli bir faaliyeti gerçekleştirebilmek için çevreden aldığı her şey girdi iken, çıktılar sistemin çevreye sundukları-etkisidir. Her dönüşümün sonunda oluşan bilginin tekrar sisteme veri olarak gönderilmesiyle geri besleme oluşur.

Sistemlerde olumlu ve olumsuz entropi görülür: Entropi (düzensizlik eğilimi) kavramına göre bir sistemde, faaliyetlerin durması yönünde bir eğilim vardır. Bu eğilimi ifade eden kavram entropidir. Dolayısı ile niteliği ve büyüklüğü ne olursa olsun bütün sistemlerde entropi vardır.

Kapalı sistemlerde entropi oldukça güçlüdür ve sistemi durduran en önemli faktördür. Açık sistemler, çevreden aldıkları enerji ve materyali kullanarak entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilirler.

Bilgi-akışı ve feedback mekanizması: Bilgiler değişkenler ve parametrelerdir. Bunlar hakkında ne kadar çok bilgimiz varsa, belirsizlik o kadar azalır. Organizasyonu etkileyen iç ve dış süreçlerin belirlenmesi önemlidir. Kurumlar hem yapısal özellikleri hem de davranışsal özellikleri birlikte taşırlar (sosyo-teknik sistemler).

Yönetimde Sistem Yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı, kurumu daha kapsamlı incelemeye imkan veren bir esneklik sağlar. Yönetici sistemin iç ve dış çevresine ilişkin faktörleri değerlendirerek, organizasyonun bunlara uymasını sağlar.

Kurum ana sistemdir. Örneğin hastane ana sistemdir. Hastanenin alt sistemleri tıbbi hizmetler (teşhis-tedavi), bakım hizmetleri(hemşirelik bakımı), tıbbi destek hizmetler (diyet, eczane, laboratuar, fizyoterapi vb. ), otelcilik hizmetleri, personel işleri, mali işleridir.

Hastanelerde koordinasyon yetersizliği; teşhis (kanın zamanında laboratuvara iletilememesi, röntgenin zamanında çekilememesi) ve tedavinin zamanında yapılamamasına, hastanede kalma süresinin uzamasına, hatalı uygulamalara, hasta memnuniyetsizliğine, kurumun toplum içindeki imajının olumsuz algılanmasına neden olur.

Sistem Yaklaşımına Göre Hastanelerin Analizi Dış Çevre Analizi: Dış çevre analizi yapmayan yöneticiler, tehdit ve fırsatları zamanında göremeyip, gerekli girişimleri yapamazlar. Hastanelerin dış çevrelerinde oldukça hızlı değişimler ve gelişimler yaşanmaktadır (asgari ücret, iş güvenliği, yıllık ücret artışı gibi hukuki ve politik değişimler). Tıbbı teknoloji, sağlık politikaları, ekonomi, rekabet koşulları, toplumsal ve demografik değişimler, epidemiyolojik sorunlarla ilgili bilgi toplanabilmektedir.

Hemşirelik hizmetleri yöneticisinin strateji geliştirmeden önce, sağlık hizmetlerine etki eden yasal, politik, ekonomik ve sosyal faktörlerin neler olduğunu, ve kurumu nasıl etkilediğini bilmesi gerekir. Bunun için de izleme, veri toplama ve değerlendirme aşamalarını gerçekleştirmesi gerekir. Yaşlı nüfus artıyor yıllara göre yaşlı nüfus sayısı gelecek yıl yaşlı nüfus oranı %46 olacak hastaneye bağlı yaşlı bakım merkezleri kurulabilir.

İç Çevre Analizi: Kurum hangi yönlerden güçlü bir sağlık hizmeti sunduğunu, hangi konularda sorunlar yaşadığını ve buna bağlı kurumun zayıf olduğu konuları belirlemek gerekmektedir. Analizde; kurumun amacı, yaşı, büyüklüğü, teknik donanımı, iş bölümü ve uzmanlaşma derecesi, haberleşme kanalları, hiyerarşik kademe sayısı, bölümler, yetki ve sorumluluk dağılımı, personelin niteliği ele alınabilecek konulardır.

Sistem Yaklaşımının Yönetim Düşüncesi ve Uygulamasına Katkıları Sistem yaklaşımı yöneticiye kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemlerin çevresel koşullarını da göz önüne almasını sağlar. Yöneticiye, kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirici yeni fırsatlar sağlar. Alt sistemi değerlendirirken bu sistemin esas sisteme yaptığı katkıyı ölçebilir.

Yöneticinin, organizasyon yapısını, alt sistemin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmasına olanak sağlar. Örneğin servislerin belirli bir zaman arasındaki başarı kriterleri belirlenerek (hasta memnuniyeti, tromboflebit/extravazasyon sayısı, hasta düşme sayısı vb.) serviste sunulan hizmetin hastane genelinde sunulan hizmetin tümüne yaptığı katkı ölçülebilir. Dış çevrenin sistem üzerindeki katkısını daha rahat ve net görebilir.

Durumsallık Yaklaşımı Her yer ve zamanda geçerli en iyi organizasyon yapısı olmadığı, organizasyon ile ilgili her şeyin koşullara bağlı olduğu fikri esastır. Yöneticinin iyi karar verebilmesi için, içinde bulunduğu durum ve koşulları iyi tanıması gerekir.

Bir organizasyonu karakterize eden başlıca unsurlar Organizasyondaki yönetim kademeleri sayısı (basık/sivri) Organizasyonu oluşturan alt-sistemlerin sayısı (departman ve bölümler) Kontrol alanı Her pozisyonun otoritesi (emir-komuta, kurmay) İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi Formalleşme derecesi (neyin, nasıl, ne zaman, nerede ve kim tarafından ne amaçla yapılacağının önceden belirlenerek belirli yöntem ve usullere bağlanması)

Merkezileşme derecesi (centralization) Organizasyonun büyüklüğü Karar verme yetkisinin kullanılma tarzı-komiteler, vs. İletişim kanalları ve şekli Performans değerleme Liderlik

Bir organizasyonun yapısını etkileyen iç-dış faktörler İç faktörler çalışanların nitelikleri kullanılan teknolojinin seviyesi işletmenin amaçları dış faktörler rekabet devlet müdahaleleri müşteriler pazar şartları

Organizasyon ve Teknoloji Teknoloji, örgütlerde girdilerin çıktılara dönüşmesi için kullanılan araçların toplamıdır. Gelişme ve yenileşmeyi sağlayan unsurlardan biri olan teknoloji, örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır.

James Thompson un Temel Teknolojiler Sınıflaması Kullanılan teknoloji organizasyon yapısını belirleyen temel unsurdur. Thompson a göre bir organizasyonun kullandığı temel teknolojiler üç şekilde görülür. 1. Çözümleyici teknoloji: yapılan faaliyetler belirli kişi ya da grupları birbirine bağlar. Örneğin hastanenin dahiliye servisinin faaliyetleri cerrahi servisini etkilemez, ancak iki birim de faaliyetleri sonunda genel olarak hastaneyi etkiler.

2. Bağlı teknoloji: yapılan faaliyetler birbirine sıralı olarak bağlıdır. Örneğin cerrahi kliniğinde bir hastaya kan verilebilmesinde kan bankasının bu kanı temini, analizi gereklidir. 3. Yoğun teknoloji: bir işi başarmak için yapılacak faaliyetlerin hepsinin karşılıklı olarak birbirine bağlı olmasıdır. Örneğin; acil servise kabul edilen bir hastanın tedavisinde doktor, hemşire, eczane, laboratuvar, röntgen, personel, mutfak, kan bankası hastanın kendisi birbiri ile ilişki içindedir.

Organizasyon ve Çevre Çevreyi kurumun sınırları dışında kalan, kurumun kontrolü altında olan ve olmayan değişkenlerin hepsi olarak tanımlamak mümkündür. Dış çevre değişimlerine ayak uyduramayan kurumlar başarılı olamazlar. En iyi örgüt yapısı, çevrenin talep ve beklentilerini en iyi şekilde karşılayan ya da çevreye en iyi uyum sağlayan yapılardır.

Burns- Stalker Çalışması Mekanik organizasyon yapısı: çevre koşulları durgun, dengeli, değişim hızı çok az olduğu durumlarda kullanılır. Organik organizasyon yapısı: çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda kullanılır.

30 MODERN SONRASI (POST-MODERN) YÖNETİM YAKLAŞIMLARI Klasik Yönetim: 1900-1930 Neo-klasik Yönetim: 1930-1960 Modern Yönetim Yaklaşımları: 1960-

31 Modern sonrası neler oluyor? Büyüklük ekonomisinden, esnekliği sağlayan küçük yapılara Dikey bütünleşmeden, taşeronla çalışmaya Merkezi ve bürokratik organizasyon yapılarından, merkezkaç ve girişimci yapılara Pazar payını artırmaktan, yeni pazarlar yaratmaya

32 Arzın arttığı talebin azaldığı günümüzde rekabet, maliyetle birlikte kalite, ürün çeşidi, butik hizmet, tam zamanında üretim gibi üreticinin tercih edeceği konulara odaklanılmaktadır.

33 Öz Yetenek (Core Corpetence) Kurumun faaliyetlerinin temel işletme yetenekleri etrafında toplanmasıdır. Kurumların artan rekabet koşullarında sadece öz yetenekleri ile ilgili işlere yoğunlaşıp, bunun dışında kalan işleri dış kaynaklardan yararlanarak yapması (outsourcing)

34 Kurumun öz yeteneği kolayca taklit edilemeyeceği için rekabet gücünü arttırır. Kurumun gereksiz işlerle uğraşmasını engelleyerek asıl işe odaklanmasını sağlar Organizasyon yapısı küçülür (downsizing) Kaynaklar sadece kurumun öz yeteneği için kullanılır Kurum daha esnek ve hızlı karar verir hale gelir

35 Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Kurumlar arasında kar -zarar ilişkisi olmayıp birbirini bütünleyici, gereksinimlerini giderici, tedarik edici bir ilişki bulunmaktadır. Dışarıdan hizmet alınacak konular belirlendikten sonra hizmetin özellikleri ilan edilir. Aday tedarikçilerin teklifleri değerlendirilir. Tedarikçi ile kurum arasında sözleşme imzalanmalıdır.

36 Şebeke Organizasyonlar İki veya daha fazla kurum arasında işbirliğine dayalı olup, kurumların yönetsel yapıları birbirinden farklıdır. Aralarında hiyerarşi ilişkisi yoktur Her kurum kendi öz yeteneklerine odaklanır Diğer faaliyetlerinde dış kaynaklardan yararlanırlar Kar amaçlı kurulurlar İletişim ve bilgi paylaşımı önemlidir

Şebekede yer alan kurumların birbirleriyle olan ilişkilerine göre organizasyon yapısı üçe ayrılır: Dahili şebeke organizasyon Dengeli şebeke organizasyon Dinamik şebeke organizasyon

1. Dahili Şebeke Organizasyon Bu organizasyonda, bir işletme bünyesinde temel faaliyetleri olan farklı işletmeler yer almakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. İşletmenin üst yönetimi, sadece bu farklı işletmelerin faaliyetlerini koordine etmektedir. X Hastanesi X Yemek Şirketi X Holding X Hotel X Temizlik Şirketi

2. Dengeli Şebeke Organizasyonu Belirli bir mal ve hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. İleri tetkik Şirketi (MR,CT, Laboratuvar) Ulaşım/ Taşıma Şirketi X hastane- (lider kurum) Yemek Şirketi

3. Dinamik Şebeke Organizasyonu Her biri belli konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Hastane Yemek Şirketi Organizatör İşletme Taşımacılık Şirketi Güvenlik şirketi

41 Sanal Organizasyonlar Çalışanlarının belirli bir yerde toplanmadığı, bilgisayar olanaklarıyla sürekli iletişim içinde bulunan, tek bir organizasyonmuş gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan kurumlardır.

42 Stratejik Ortaklıklar Rakip olmayan başka kurumlarla bilgi, ürün, süreç ve teknolojileri karşılıklı güvene dayalı paylaşmaları İnformal olarak yardımlaşma Sürekli değişen ve belirsiz çevre koşulları ve yoğun rekabet ortamında kurumlar için stratejik ortaklıklar zorunludur.

43 Kıyaslama (Benchmarking) Kurumlar arası ya da kurumda yer alan bölümler arası kıyaslamalar yapılabilmektedir. Kurumun performansını yükseltebilmek için ekonomik alanda daha üstün performansa sahip diğer kurumları incelemesi, iş yapma yöntemlerini kıyaslayarak, önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonra da onların performansını geçmeyi hedeflemesi ve kendini bu şekilde geliştirmesidir.

44 Kıyaslama Süreci 1. Kıyaslama konularının belirlenmesi 2. Kıyaslama yapılacak bölümlerin ya da kurumların belirlenmesi 3. Veri toplama yöntemlerinin belirlenmesi 4. Kıyaslamaların yapılması ve farklılıkların belirlenmesi 5. Performans hedefi belirleyerek uygulama planı yapılması 6. Planları uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapılması

45 Personeli Güçlendirme (Empowerment) Güçlendirme çalışanların işle ilgili konularda herhangi bir kişiden izin almaksızın karar verme gücü, uzmanlık gücü ve kişilik gücünü içerir. İşi yapan kişinin üst kademedeki yöneticilere göre işi daha iyi bildiği, işi yapanın işin sahibi olduğu düşüncesi hakimdir.

46 İşi yapan kişinin, uzmanlık bilgisini geliştirmesini destekleme, fırsatları görmesini sağlama, işiyle ilgili gerekli kararları verme yetkisini tanıma böylece işe karşı tutumunu değiştirme, işin sahibi haline getirme çabalarının tümü personelin güçlendirilmesini ifade eder.

47 Organizasyonlarda merkezden uzaklaştıkça personelin katılımı artmakta, güçlendirme gelişmekte ve en uç noktada kendi kendine yönetime dönüşmektedir.

48 Güçlendirmede, yöneticinin kurumun hedeflerini çalışanlarla sürekli paylaşması, kurumun ulaşmak istediği hedeflerle ilgili çalışanlarına bakış açısı kazandırması ve bu doğrultuda onlara rehberlik etmesi gerekir. Yöneticiler, çalışanlarını kendi işleriyle ilgili kararlara katılımını artırmalı ve bu sayede yaptıkları işin sonuçlarına göre çalışanlar kendi kendilerini kontrol edebilmelidirler.

49 Süreç Yenileme/Değişim Mühendisliği Süreç, belirli girdiler kullanarak belirli çıktılar elde edebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin toplamıdır. Süreç yenileme işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi değil, iş yapma süreçlerinin yeniden tasarlanmasıdır. İş akış diyagramlarında her işin oluşum süreci tek tek ele alınır ve gereksiz faaliyetler ayıklanır.

50 Küçülme /Downsizing Etkinlik ve verimliliği artırmak için kurumun bilinçli olarak personel sayısında, kişilerin çalıştığı pozisyon sayısında ve hiyerarşik kademe sayısının azaltılmasıdır. İş yapma süreçleri ve üretim maliyetlerinin de azaltılması söz konusudur. Küçülmede iş süreçlerinin yenilenmesi, organizasyonun yeniden şekillenmesi ve kurumun radikal olarak yeniden yapılandırılması gerekir.

51 Kademe Azaltma /Delayering Organizasyon hiyerarşisine eklenen her ilave kademe bir yandan aşağıdan yukarıya bilgi akışını %50 oranında azaltırken, diğer yandan iletişim kanallarında gürültü yaratmaktadır. Organizasyonun en üstü ile en alt kademesi arasındaki mesafenin kısaltılarak, ara kademede yapılan işlerin diğer personeller arasında paylaşılmasıdır.

52 Öğrenen Organizasyonlar Kurumun bir bütün olarak yeniden bilgi üretmesi, bu bilgiyi kullanarak davranışlarını değiştirmesidir. Öğrenen organizasyonlar çalışanların geliştirildiği ve birlikte öğrenmenin sürekli öğrenildiği bir yerdir. Kurumlar sahip oldukları bilgi varlıklarını belirlemelidirler.

53 Kurum ne yapmalı? Bilginin iletiminde hiyerarşik sınırlar kaldırılması Çalışanların üretime yönelik bilimsel gelişmeleri takip edebilmesi Sürekli öğrenmeye destek verilmesi Eğitimli personelden yararlanma Kariyer yönetimi uygulamalarının desteklenmesi Yöneticinin kurum içi bilginin kolayca paylaşılmasına olanak vermesi gerekir.