GENEL İŞLETME İnsan Kaynakları Yönetimi Prof.Dr. A. Barış Baraz, 2014 1
İK Planlaması Reaktif-Proaktif Yönetim Plan hazırlamak başarıyı garantiler mi? İK Planlaması: İşletmenin önceden koyulan hedeflere ulaşması için gereken, doğru niteliklere sahip, doğru sayıda çalışanın, doğru zaman ve doğru yerde istihdamının sağlanması ile ilgili amaç, hedef ve faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreç: Bilgi toplanarak İK açısından durum analizinin yapılması, Çalışanlarla ilgili talebin belirlenmesi, Çalışan beklentilerinin karşılanmasına yönelik faaliyet ve planların hazırlanması, Denetleme ve değerleme faaliyetlerinden oluşmaktadır. 2
İK Planlaması İK PLANLAMASI DOĞRU SAYIDA ÇALIŞANIN BELİRLENMESİ GEÇMİŞ DENEYİMLER İŞ YÜKÜ DEĞERLEME ÜRETİM TEKNOLOJİSİ DİĞER İŞLETME UYGULAMALARI 3 DOĞRU NİTELİKTE ÇALIŞANIN BELİRLENMESİ İŞ ANALİZİ İŞ TANIMI İŞ GEREKSİNİMİ İŞ DEĞERLEMESİ
Doğru Sayıda Çalışan İşletmenin geçmiş deneyimleri, gerekli çalışan sayısını belirlemede bizi aydınlatabilir. Gelecekteki çalışan sayısını belirlemek için tahmin yapılabilir. Örn1. Son yıllardaki çalışan sayısının ardışık olarak incelendiği trend analizi. Örn2. (satış hacmi) gibi bazı faktörler ile (ihtiyaç duyulan çalışan sayısı) arasındaki oranları kullanarak gelecekteki çalışan ihtiyacını belirleyen oran analizi. Üretim miktarı ve işletmenin sahip olduğu müşteri sayısı gibi unsurların analizi ile iş yükleri değerlendirilerek, gereken çalışan sayısı tespit edilebilir. Standart işler, karmaşık ve tanımlanmamış işlere göre daha az yüke sahiptir. (Ne kadar iş yapılacak?) Bütün iş yükleri incelenerek doğru sayıda çalışan 4 belirlenebilir.
Doğru Sayıda Çalışan İşletmenin kullandığı üretim teknolojisi de işletmeye gereken insan sayısının belirlenmesi üzerinde etkilidir. Küçük parti sipariş veya seri üretim tekniklerini kullanan işletmelerde, emek ve kol işçiliğine dayalı işgücü ile tüm üretim faaliyetlerinin robotlarla yapıldığı işletmelerde farklı sayılarda çalışan ihtiyacı bulunur. Sektörde benzer mal ve hizmetleri üreten diğer işletmelerin İK uygulamaları doğru sayıda insanın belirlenmesi konusunda işletmeye fikir verebilir. 5
Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi İşletmede var olan çeşitli iş ve görevleri yapacak çalışanların sahip olması gereken beceri, bilgi, yetenek vb. tespit etmek için iş analizi çalışmaları yapılır. İş, bir işçinin ücret karşılığında yaptığı, birbiriyle yakından ilişkili bir dizi faaliyettir. İŞ ANALİZİ: İşletmede var olan tüm işlerin kapsamlı olarak incelenmesi. Bu inceleme sonunda o işyerinde yapılmakta olan iş ve çalışanların bu işi yapmak için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve yetenekler hakkında bilgi sahibi olunur. Dolayısıyla iş analizi, bir işin içerdiği tüm unsur ve faaliyetlerin analitik ve sistemli bir biçimde araştırılmasıdır. 6
Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi İş analizi aracılığıyla belirli bir hakkında bilgi edinebilmek için çeşitli verilere ihtiyaç duyarız. Bunlar şu yöntemlerle elde edilir: İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ 1) Görüşme Yöntemi: Uzmanlar işleri yapan grup ve kişilerle görüşmeler yaparak işle ilgili gerekli bilgileri toplarlar. 2) Yapılandırılmış Anket Yöntemi: İşlerle ilgili anket soruları tasarlanır ve önceden hazırlanmış bu sorulara cevaben çalışanlar kendi işleri hakkında bilgiler verirler. (Örnek sf.11) 3) Gözlem Yöntemi: İşlerle ilgili veriler, çalışanları iş yaptıkları sırada gözlemleyen uzman gözlemciler tarafından toplanır. 4) Günlük Yöntemi: Çalışanlar işleri ile ilgili tüm faaliyetlerini, her faaliyetin 7 aldığı süreyle birlikte kapsamlı bir şekilde günlük olarak kaydederler.
8
Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi İş Tanımı: Yapılan iş analizine dayanarak işlerin tanıtıldığı yazılı bir açıklamadır. İş tanımında o işle ilgili yükümlülükler, sorumluluklar, ast-üst ilişkileri, çalışma koşulları, denetim vb. bilgiler yer alır. 9
Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi İş Gereksinimleri: Çalışanların işlerini doğru ve verimli olarak yapabilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler, beceriler ve yetenekler konusunda bilgi veren bir belgedir. İş analizinden sağlanan bilgilerden hazırlanır. 10
Doğru Nitelikte İnsanların Belirlenmesi İş Değerlemesi: İşletmedeki her işin göreceli değerini belirleyen, iş tanımı ve iş gerekleri gibi iş analizinden kaynaklanan önemli bir çalışmadır. 11
Seçme ve Yerleştirme İşletmelerde doğru çalışanın işletmeye kazandırılması çok önemlidir. İş yaşamında verimsizlik ve düşük üretkenlikle karşılaşılmasının nedeni büyük ihtimalle, işletmeye alınan, o işin yapılması ile ilgili niteliklere sahip bulunmayan çalışanlardır. İnsan kaynakları yönetiminde iş analizi yapıldıktan ve iş tanımları ve iş gerekleri hazırlandıktan sonra, bu işleri yapacak nitelikli çalışanlar işyerine kazandırılmaya çalışılır. Yapacak iş ile, bu işin yapılması için gerekli becerilere sahip olan çalışanları buluşturmaktır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Aday Arama ve İşletmeye Yönlendirme İşletmede açık bir bulunduğunu duyurma ve bu iş ile ilgili başvuruları özendirmek maksadıyla yapılan çalışmalar, aday arama ve işletmeye yönlendirme süreci olarak tanımlanır. Bu aşamada İKY öncelikle, çeşitli aramalar sonucu, işletme içi ve dışından elde edilen aday profillerinden nitelikli bir aday havuzu oluşturulur. Daha sonra oluşturulan havuzdaki adaylarla ilişki sağlanarak onların işletme içindeki boş pozisyona başvurmasıyla süreç sona erer. Aday arama ve işletmeye yönlendirme sürecinde temel amaç işletmenin, ihtiyaç duyabileceği nitelikteki adayları seçebileceği bir havuz oluşturmaktır. İşletmenin iki önemli çalışan kaynağı vardır: K.Mirze, B.Baraz, 2014
İç Kaynaklar İşletmede çalışan ve atama yapılacak işe seçilebilecek potansiyel adaylardan oluşan iç havuz şeklinde tanımlanabilir. İKY boş pozisyonlara atanacak kişileri mevcut çalışanlar arasından transfer veya terfi ettirerek bulur. İç kaynaklardan çalışan bulmanın yararları nelerdir? (3) K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklar İşletmede İKY nin boş pozisyonlar için işletme dışındaki adaylardan oluşturduğu aday havuzudur. Havuza aday sağlayan bazı dış kaynaklar arasında üniversiteler, meslek okulları, meslek odaları, İKY ajansları, rakipler, diğer işletmeler, toplum.. İşe dışarıdan aday kabul etmenin yararları Aday arama ve yönlendirme aşaması içeriden veya dışarıdan gelen adayın açık işler için işletmeye başvurusuyla biter. Sonraki adım, başvurulardan oluşan havuzdan açık iş için gerekli niteliklere sahip doğru kişiyi seçmektir: SEÇİM AŞAMASI K.Mirze, B.Baraz, 2014
İç Kaynaklardan Aday Seçim Süreci İç kaynaklardan aday seçme aşamasında yararlanılan en sistematik yol kariyer planlamasıdır. Kariyer planlaması, kişinin kariyer hedeflerinin ve bu hedefleri gerçekleştirebilecek yolların belirlendiği bir süreç olarak tanımlanabilir. Kariyer, kişinin tüm iş yaşamı boyunca, birbiri ardına yaptığı görev ve işlerin bütünüdür. Kariyer hedefleri, kişinin yaptığı işlerin bir sonraki noktası olarak ulaşmaya çalıştığı gelecekteki pozisyonlardır. Çalışanlar kariyer planlarında gelecekte yapmak istedikleri görev ve pozisyonları belirtirler. Böylece işletme yönetimi de çalışanlarının arzuladıkları, gelecekte yapabilecekleri, atanabilecekleri işlerin neler olduğunu öğrenmiş olur. İşletmede hem çalışan, hem de yönetim, gelecekteki olası iş ile kariyer hedefleri çakışanlarla iletişim içinde bulunarak, işletme içi aday havuzunu geliştirir ve gerektiğinde iç havuzdan atama ve terfilerle seçim yapılabilir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci Dış kaynaklardan adayları seçme süreci aşamaları: K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci Başvuru formu: Başvuru formları adaylar hakkında temel bilgiler sağlar ve yönetimin, adayların temel gereksinimlere sahip olup olmadıklarını tespit etmesine yardımcı olur. Bu formlarda başvuruyu yapanın adı, yaşı ve diğer kişisel bilgiler bulunur. Testler: Testlerin amacı başvuru sahibinin yetenekleri, bilgileri, becerileri ve diğer nitelikleri hakkında bilgi sahibi olmaktır. Testlerin gerekli yetkinlik ve titizlikte hazırlanması ve sonuçların güvenilir ve doğru olması gerekir. İşletmelerin çalışanlarını seçme sürecinde yararlandığı çeşitli testler vardır. Ø Zihni Yetenek-Zeka: Adayların hafıza kelime haznesi, sözel akıcılık ve sayısal yetenekler gibi genel zihni yeteneklerini ölçen testlerdir. Ø Fiziksel Yetenek Testleri: İnsanların bedeni becerilerini ölçer. Bunlar arasında kol hareket hızı ve tepki süresi, parmak becerisi, el becerisi, ağırlık kaldırma vb. Ø Kişilik ve İlgi Alanlarını Ölçen Testler: Başvuru sahibinin içe-dışa dönüklük, kararlılık, dengelilik gibi temel kişilik özelliklerini ve ilgi duyduğu alanları belirlemeye yarayan testlerdir. Ø Başarı Testleri: Kişinin öğrendiği konu veya üstlendiği görev hakkında neler bildiğini, neleri yapabileceğini ölçen testlerdir. Esas olarak işle ilgili bilgileri ölçecek şekilde hazırlanır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci Görüşmeler (Mülakat): Her iki tarafa da yararlı bilgiler sunma amaçlıdır. Ø Yapılandırılmış (Planlı) / Yapılandırılmamış (Plansız) görüşmeler: Yapılandırılmış görüşmelerde adaya sorulacak belirli sorular önceden hazırlanır. Yapılandırılmamış görüşmelerde aday için önceden hiçbir soru hazırlanmaz. Görüşmeci sorularına yanıt aldıkça ilgilendiği noktalarda sorular sorarak ilerler. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci Görüşmeler (Mülakat): (Halo Etkisi nedir?, Kör Duyuru nedir?) Ø Amaca göre yapılan görüşmeler: Örn. Stres görüşmeleri. Adayın sözlü sorular verdiği yanıtlara dayanarak, gelecekteki iş performansını anlayabilmek için yapılır. Baskı altında davranışları nasıl? Ø İçeriğe göre yapılan görüşmeler: Örn. Durumsal içerikli görüşme (Sorun çözme görüşmesi). Sorular belirli bir konuya uygun içerikte hazırlanır. Adayın belirli bir durumla karşılaştığında uygun çözümleri geliştirmesi istenir. Ø Yapılış tarzlarına göre görüşmeler: Adayla yapılan görüşmeler tek bir kişi tarafından (bire bir görüşme), ard arda olmak üzere birkaç kişi tarafından (ardışık/sıralı görüşme), bir panel tarafından (panel görüşme) yapılabilir. Ayrıca aynı anda birkaç adayla eş zamanlı olarak yapılan görüşme yöntemi (grup görüşmesi) de kullanılmaktadır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Dış Kaynaklardan Aday Seçim Süreci Sağlık/Fiziki İnceleme: Bazı işler, çalışanların sağlıklı ve belirli fiziksel yeteneklere sahip olmalarını gerektirir. Bunlar kontrol edilir. Referans Kontrolleri ve Geçmişe İlişkin Araştırmalar: Başvuru formunda verilen bilgileri doğrulamak için yapılır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
İşe Alma İstihdam Kararı Seçim sürecinin son aşamasında her iki tarafça alınan, adayın işe alınması/ istihdam edilmesi kararıdır. İlgili İK yöneticileri, daha önceki seçim aşamalarında toplanan geçerli bilgilere dayanarak adayın istihdamı konusunda karar verir. Karar olumlu veya olumsuz olabilir. Bu son aşamada önemli olan hususlardan biri de, nihai kararın alınmasında adayın istihdam edileceği bölüm yöneticisinin olurunun alınmasıdır. İKY bölümü genellikle seçimin aşamalarında yöntem ve teknikler konusunda danışmanlık yapar ve alan uzmanlarından yararlanır, ancak nihai istihdam kararında istihdamın yapılacağı bölüm yöneticisinin ağırlığı yüksek olmalıdır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim-Yetiştirme-Geliştirme-Öğrenme Genellikle karıştırılan kavramlardır. (İNG+TR) Ortak anlama sahipler. Ör. Eğitim yetiştirme ve geliştirmeyi kapsar... 1) Eğitim (Education) Kapsamı en geniş. Değişim sürecidir. İşletme içinde ya da dışında formal programlar yoluyla, kendi kendine ya da tecrübe kazanma yoluyla bir kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyetidir. Kısa-uzun İşletme içi-dışı Formal-informal Bir evrak (sertifika) veren-vermeyen Farklı işletmelerde-kendi kendine Bütün yaşam bir eğitim sürecidir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim-Yetiştirme-Geliştirme-Öğrenme 2) Geliştirme (Development) Yöneticiyi (Yetişmiş kişileri) organizasyonda değişim yapacak bir kişi olarak ele alan, onun organizasyonun iç yapısını ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade eder. Belirli bir amacı gerçekleştirmek için uygulanmaz ve kısa vadeli değildir. Geliştirme, yöneticinin doğru işler yapması için değiştirilmesidir. (doing the right things) Gelecekte yapacağı işlere hazırlamak Geliştirme, yetiştirmeden daha geniş kapsamlıdır. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim-Yetiştirme-Geliştirme-Öğrenme 3) Yetiştirme (Training) Belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için, gerekli olan bilgi, yetenek ve davranışların kazandırılması sürecidir. Bir üst kademeye yükselecek personele, o kademede yapacağı işin gereklerini öğretmek, yeni alınan bir aracın nasıl çalışacağını öğretmek vb. İşleri doğru yapmak (Doing things right) Belirli işleri yapmak ve görevleri yerine getirmek için gereken özel bilgi ve becerilerin sağlanmasıdır. Uygulamadaki programların büyük bir kısmı bu anlamdaki yetiştirme programlarıdır. Yönetim geliştirme, yönetici geliştirme, yönetimsel gelişme vb. Barış Baraz, 2014
Eğitim-Yetiştirme-Geliştirme-Öğrenme 4) Öğrenme (Learning) Kişinin amaçlanan doğrultuda değişmesidir. Ör. Yöneticiye yeni teknik bilgi kazandırmayı amaçlayan bir yetiştirme programında, eğer programdan sonra yöneticinin bilgi düzeyinde arzulanan yönde bir değişme olmuşsa öğrenme gerçekleşmiştir. + Öğrenme kişisel Barış Baraz, 2014
Eğitim-Yetiştirme-Geliştirme-Öğrenme Yetiştirme-Geliştirme Programları 1) Teknik Yetenekleri Geliştirmeyi Amaçlayan Programlar Teknik yetenek (beceri) belirli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisi ve analiz yeteneği ve bu alana ilişkin analiz araç ve tekniklerini kullanma becerisidir. Alt kademelerde önemlidir. 2) Beşeri İlişkilerdeki Yetenekleri Geliştirmeyi Amaçlayan Programlar İnsanlarla çalışabilmeyi ifade eder. Başkaları ile geçinebilmek. 3) Kavramsal Yetenekleri Geliştirmeyi Amaçlayan Programlar İşletmeyi bir bütün olarak görebilmek. İşlemenin çeşitli fonksiyonları arasındaki karşılıklı bağımlılığı görebilmek, birindeki değişimin diğerini nasıl etkileyeceğini görebilmek. Üst yönetim kademelerinde asıl önemli olan beşeri ve kavramsal yetenektir. Barış Baraz, 2014
Eğitim 1) Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi 2) Hedeflerin belirlenmesi 3) Konuların belirlenmesi İK eğitimlerinin amacı çalışanlara niteliklerini geliştirmelerini sağlayacak gerekli beceri ve bilgileri aktarmaktır. Çalışanlar etkin bir hizmet içi eğitimin sonucunda standart performanslarını yükseltebilir ve işletme içindeki tutum ve davranışlarını + bir biçimde değiştirebilirler. Hizmet içi eğitim programları zaman alan çok maliyetli programlardır. Bu eğitim programlarının etkinliğini kontrol etmek önemlidir. Verimsiz eğitim programları çalışanlara ve işletmeye hiçbir yarar sağlamaz. Barış Baraz, 2014
Eğitim İşletmelerde esas olarak 2 grup çalışan bulunur: 1) Yöneticiler (İşlerini astlarını yöneterek yapan üst, orta, alt kademe yöneticiler) 2) Diğerleri (Mavi+Beyaz Yaka-diğer insanları yönetmeden işlerini görenler) Barış Baraz, 2014
Eğitim Eğitim Yöntemleri 1 1) Yönetici Olmayan Çalışanlara Yönelik Eğitim 2) Yönetici Eğitimi Eğitim Yöntemleri 2 1) E-öğrenme 2) Geleneksel Eğitim *İşbaşı: personeli görevinden uzaklaştırmadan, yaptığı işin başında *İş dışı: personeli işinden ayırıp başka bir mekanda eğitmek + Oryantasyon Barış Baraz, 2014
Eğitim Yönetici Olmayan Grup K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim Yönetici Olmayan Grup İş Başında Eğitim Yöntemleri: Kişinin işi fiilen yaparak öğrenmesi anlamındadır. Çıraklık Eğitimi: Çırak, ustanın yol göstericiliğinde belirli bir işi inceler ve ustasını izleyerek, işi yaparak öğrenir. İş Görme Eğitimi: Eğitimci, yapılacak işin yapılma aşamaları ile ilgili bir talimat belgesi hazırlar ve bu listeyi çalışana vererek onun işi bu talimat belgesinde belirtildiği şekilde ve uygun bir biçimde yapmasını sağlar. İş Dışında Eğitim Yöntemleri: Çalışanların işletmede işlerini yaptıkları atölye ve büroların dışında eğitilmesini sağlayan tekniklerdir. Konferans salonları ve sınıf gibi kendi işyerleri dışında yerlerde zaman zaman bir araya gelen çalışanlara, yaptıkları belirli işler konusunda uzmanlarca kısa süreli eğitimler verilir. Konferanslar, seminerler, kurs, e-öğrenme, açık hava, simülasyon vb. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim Yönetici Eğitimi K.Mirze, B.Baraz, 2014
Eğitim Yönetici Eğitimi İş Başında Eğitim: Koçluk:. Dublör:. Rotasyon: İş Dışında Eğitim: Örnek Olay Yöntemi:. İşletme Oyunu: Rol Oynama:. Açık Hava K.Mirze, B.Baraz, 2014
Oryantasyon İşe Alıştırma Eğitimi İşe alıştırma eğitimi oryantasyon adı ile de bilinir. Ne kadar isabetli bir seçim yapılırsa yapılsın, işletmeye yeni alınan bir personelin kendisinden beklenen çalışmayı göstermesi zaman alacaktır. Bu zamanı kısaltmak için yeni personel işe alıştırma programlarına alınır. İşe alıştırma programları yeni personele yönelik bir eğitim çalışmasıdır. İşe yeni başlayanların yeni işlerine ve yeni çevrelerine uyumu nasıl sağlanacaktır? Onlara Örgüt kültürü ve felsefesi nasıl öğretilecektir? Bu ve buna benzer soruların cevabı örgüt içinde etkin bir işe alıştırma (oryantasyon) programının gerçekleştirilmesi ile verilebilir. Yapılan araştırmalar iyi bir işe alıştırma programına sahip olmayan büyük işletmelerin yeni aldıkları personelin % 40 ının ilk üç yıl içinde işletmeden ayrıldıklarını ortaya koymuştur Barış Baraz, 2014
Performans Değerlendirme İşletmeler çalışanlarının iş performanslarını değerlendirmek ister. Bu ne sağlar?.. A) İşletmeye, B) Çalışana Neden her çalışanın yüksek performans göstermesi beklenir?. İK Bölümleri performans değerlendirme aracılığıyla toplanan değerlendirme sonuçları nerelerde kullanılır?... İşletmelerde uygulanan performans değerlendirme sistemi, çalışanların geçmişteki fiili performanslarını ve gösterebilecekleri potansiyel gelişmeleri tespit etmeyi amaçlar. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Performans Değerlendirme Sistemin uygulanması ile işletme genelinde üretim kalitesi iyileşir. Astların performanslarının objektif biçimde tespit edilip kendilerini düzeltmelerine ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur. PD Sisteminin uygulandığı işletmelerde geribildirim söz konusudur. Önce bireysel, sonra kurumsal performans+verimlilik artar. Performans değerlendirme, yönetim, İK tarafından belirlenmiş kişiler tarafından (genelde ilk amir) yapılabilir. Neden? Bazen yöneticilerden oluşan bir grup astın performansını değerlendirir. Neden? Kişisel değerlendirme yöntemi olur mu? (Kişinin kendi kendini değerlendirmesi + eşit konumdaki iş arkadaşlarının değerlendirmesi + astın yöneticiyi değerlendirmesi gibi) K.Mirze, B.Baraz, 2014
Performans Değerlendirme q Ne olabilir, nasıl olabilir? q Kamuda uygulanır mı? q Çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde yasal bir belge midir? K.Mirze, B.Baraz, 2014
Performans Değerlendirme Süreci Değerlendirme süreci öncelikle iş veya görevle ilgili bir standart belirlenmesiyle başlar. Belirlenen standart anlaşılır ve ölçülebilir olmalı, işletmenin stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Standartlar belirlendiğinde ve açıklandığında, çalışanlar görevlerini yerine getirirken kendilerinden neler beklendiğini açık olarak anlayabileceklerdir. Performans değerlendirme sürecinin bir sonraki aşaması, çalışanın iş başındaki performansının ölçülmesidir. Üçüncü aşama fiili performansın önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırılmasıdır. Son aşamada üstler değerlendirme sonuçlarını astlarıyla tartışırlar ve gerektiği takdirde düzeltmeler, geliştirmeler yaparak performansın yükseltilmesine çalışırlar. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Performans Değerlendirme Yöntemleri 1) Mutlak standartlar kullanan yöntemler 2) Göreceli standartlar kullanan yöntemler 3) Hedefler kullanan yöntemler En uygun yöntem seçilirken dikkate alınması gereken ölçütler: İşin türü Değerlendirme sürecine ayırabilecek zaman Yöntemin maliyeti Yöntemin potansiyel derecelendirme hataları (güvenilirlik) Yöntemin üstler ve astlar nezdinde kabul edilebilirliği (itibarı) Yöntemin terfiler, tayinler, ödüller, cezalar ve eğitim programlarının hazırlanması açısından yararlılığı K.Mirze, B.Baraz, 2014
Mutlak standartların kullanıldığı PD Yöntemleri Bu yaklaşımda performans önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ölçülür. Performans diğer bireylerin performanslarıyla karşılaştırılmaz. Bu yöntemi kullanan değerlendirme örnekleri şunlardır: 1.Rapor Yöntemi: Değerlendirmeyi yapan yönetici/kişi astı değerlendiren özel bir rapor yazar. Bu yöntem kullanıldığında astın kendine özgü davranış ve nitelikleri de tespit edilebilir. 2.İşaretleme Listesi Yöntemi: Değerlendirmeyi yapan kişiye, davranış ve niteliklerle ilgili bir liste verilir ve astın performansını ve özelliklerini temsil eden kalemleri işaretlemesi istenir. 3.Kritik Olay Yöntemi: Denetçi, astı izler ve işini yaptığı sırada, onu verimli veya verimsiz hale getiren temel çalışma davranışları ile olaylara odaklanır. Bu değerlendirme yönteminde kişisel özelliklerin değil, belirli çalışma davranışlarının izlendiği konusu önemlidir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Mutlak standartların kullanıldığı PD Yöntemleri 4. Zorunlu Seçim Yöntemi: Derecelendirmeyi yapacak kişiye birbirine zıt belirli nitelikler verilir ve bunların içinden astın çalışma davranışlarına uygun olan kalemlerden birini seçmesi istenir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Mutlak standartların kullanıldığı PD Yöntemleri 5. Derecelendirme Cetveli Yöntemi: En eski ve en çok kullanılan yöntem. Derecelendirmeyi yapan kişi astın performansını düşükten yükseğe doğru giden bir cetvel üzerinde değerlendirir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Göreceli standartların kullanıldığı PD Yöntemleri Bu değerlendirme anlayışında değerlendirmeye tabi tutulan kişinin performansı başka kişilerin performanslarıyla karşılaştırılır. Göreceli standartları kullanan değerlendirme örnekleri şunlardır: 1.Bireysel Sıralama Yöntemleri: *Basit sıralama yönteminde yönetici herhangi bir ağırlık vermeksizin astlarını en iyi performanstan en kötü performansı gösterene doğru sıralar. *Puan verme yönteminde yönetici astlarının her birine örn. 100 üzerinden sabit bir puan vererek derecelendirir. İyi performans gösterenlere, kötü performans gösterenlere göre daha fazla puan verilir. Bu yöntem değerlendiricinin astları arasındaki göreceli farklılıkları belirtmesine yardımcı olur. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Göreceli standartların kullanıldığı PD Yöntemleri 2. İkili Kıyaslama Yöntemi: Yönetici astlarının performansını birbiriyle kıyaslar. Diğer çalışana göre daha yüksek performansa sahip olan kişi bir puan alır. En iyi çalışan diğerlerinden daha sık seçilen ve yüksek puan alan kişidir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Göreceli standartların kullanıldığı PD Yöntemleri 3. Zorunlu Dağıtım Yöntemi: Yönetici astlarını genellikle her kategoride belirlenmiş puan, derece, oran veya ifade bulunan farklı gruplar içinde derecelendirir. Bu yöntem astlar arasında kesin göreceli farklılıkları göstermez. Onları önceden belirlenmiş gruplar içinde sıralar. Değerlendirici astlarını genelde beşli skalaya yerleştirir. EN YÜKSEK YÜKSEK ORTA DÜŞÜK ÇOK DÜŞÜK %10 %20 %40 %20 % 10 Değerlendirme ölçütleri tek ya da daha fazla olabilir. Birden fazla değerlendirici olduğunda ve değerlenen kişi çok olduğunda tekdüze (uniform) sonuçlara ulaşılmasını sağlayan bir yöntemdir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
Hedeflerin Kullanıldığı PD Yöntemleri Geleceğe odaklanan bu değerlendirme anlayışında çalışanların görevlerini başarıyla tamamlayıp tamamlamadıkları konusu, işle ilgili performansları önceden belirlenmiş, kendilerine verilen bir dizi önemli hedefe ulaşıp ulaşmadıklarına veya ne derece ulaştıklarına bakılarak değerlendirilir. Bu yaklaşım astın potansiyel faaliyet ve çalışmalarını gelecekteki hedeflere yoğunlaştırmasına ve bu hedeflere odaklanmasına yol açar. Bu yaklaşımın önemli örneklerinden biri amaçlara göre yönetim dir. AGY de temel nokta değerlendirilecek ast için yönetici ve astın birlikte bir veya birkaç hedef belirlemesi ve sürenin sonunda, önceden belirlenmiş hedeflere ne derecede ulaşıldığının tespit edilmesidir. SORU: 360 Derece Geri Besleme Performans Değerlendirme Yöntemi nedir? K.Mirze, B.Baraz, 2014
AGY İşletmenin hedefleri doğrultusunda çalışanların üstleri ile bir araya gelerek bireysel hedeflerin belirlenmesi ve dönem sonunda yine tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirme sürecidir. Hedefleri belirleme görüşmesine her iki taraf da hazırlıklı gelmelidir. Ast için belirli hedefleri yazılı olarak saptar. Hem organizasyonun temel amaçları, hem de bireyin gelişimi + motivasyonu için en fazla faydayı sağlayacak hedefler belirlenir. Performans Hedeflerinin Nitelikleri 1) Spesifik olmalıdır. Genel olarak tüm çalışanlara uygulanabilir değil; kişiye göre; onun koşul ve özellikleri dikkate alınarak hazırlanmalıdır. 2) Motive edici olmalıdır. Hedef kişiyi aşırı yorucu ulaşılması imkansız olmamalı, aksine onu harekete geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır. 3) Ölçümlenebilir olmalıdır. Hedeflerin sayısal nitelikte olması tercih edilir. Sayısal hedefler mümkün değilse; izlenmesi ve değerlendirmesi mümkün hedefler verilmelidir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
AGY-Performans Hedeflerinin Nitelikleri 4) Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır. Hedefler bazı durumlarda önceden belirlenen sürenin sonuna ulaşmadan değiştirilmesi gerekebilir. Organizasyon, çevre koşulları, kişinin durumunda değişiklikler olabilir. 5) Gerçekçi olmalıdır. Aşırı derecede zor/yüksek ya da kolay/düşük hedefler gerçekçi olmaz. 6) Hedeflerin gerçekleştirme süresi belirtilmelidir. Hedefin gerçekleştirilme süresi kişinin koşul ve özelliklerine uygun olarak belirlenmelidir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
AGY-devam.. Hedef Örnekleri KÖTÜ: Yöneticinin verdiği görevleri yerine getirmek İYİ: Yeni üretim hattının Eylül ayına kadar tamamlanması ve %80 kapasite ile çalışır hale getirilmesi KÖTÜ: Hammadde stoklarını daha iyi kontrol etmek İYİ: 2010 yılı sonuna kadar Antalya Bölgesi satışlarını % 20 arttırmak KÖTÜ: (Rekabetin çok yüksek ve büyüme potansiyelinin çok düşük olduğu bir ortamda) 2010 yılında piyasa payını % 20 den %40 a çıkartmak İYİ: (Aynı ortamda) 2010 yılı piyasa payını % 20 den % 22 ye çıkartmak K.Mirze, B.Baraz, 2014
AGY-Performans Hedeflerinin Nitelikleri (Örnek) K.Mirze, B.Baraz, 2014
AGY-Performans Hedeflerinin Nitelikleri (Örnek) K.Mirze, B.Baraz, 2014
Performans Değerlendirmenin Yasal Boyutu-Mevzuat TC 2003 de yürürlüğe giren 4857 sayılı İş Yasası nın iş güvencesine ilişkin düzenlemeleri çerçevesinde Türkiye de Performans Değerlendirmenin yasal anlamda önem kazandığı görülmektedir. Söz konusu yasaya göre; işveren çalışanın iş sözleşmesini sona erdirirken, bu kararını geçerli veya haklı nedenlere dayandırmak zorundadır. Yasa geçerli nedenler olarak çalışanın verim ya da performans düşüklüğü vb. yetersizliklerinden bahsetmektedir. Eğer iş sözleşmesi feshedilirken, fesih bildiriminde neden gösterilmemişse ya da çalışan bu nedenin geçerli olmadığını düşünüyorsa, İş Mahkemesi ne dava açabilir. Geçersiz nedenle yapılan fesih sonucunda işçi işine geri dönebilir ve eğer işveren işçiyi bir ay içerisinde işe başlatmazsa işçiye en az 4 aylık ve en çok 8 aylık ücreti kadar tazminat ödemekle yükümlüdür. Böyle koşullarda işletmenin Performans Değerlendirme Sistemi yasal anlamda taraflar için önemli bir belge niteliğindedir. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Ücret ve Maaş Yönetimi Çalışan hak ettiğine inandığı ücret veya maaşı en yüksek düzeyde almak ister. Yönetim (Patron) çalışanların hak ettiği ödemeleri yaparken verimli ve adil olmaya gayret eder. İki tarafın görüşü bir noktada birleşmez ise; işletmede ücret ve maaş konusundaki sıkıntılar sorunlara dönüşür. Çalışanların ücretlerindeki eşitsizlik nedeni ile başka iş araması ve buldukları anda işletmeyi terk etmesiyle işgücü devir hızı (turnover) artar. ÜCRET; personelin, işverenden emeği karşılığı aldığı ekonomik değer olarak tanımlanabilir. Ücret ve maaşın dengesizliği önemli bir sorundur. Ücret; çalışanın emeği karşılığı olup, anlam bakımından MAAŞ, aylık, haftalık, gündelik (yevmiye) gibi farklı anlamlardaki terimleri de içermektedir. Dar anlamda ücret çalışılan saat esasına veya üretilen çıktı miktarına dayanan bir ödemedir. K.Mirze, B.Baraz, 2014
ÜCRET YÖNETİMİNİN ANLAM ve ÖNEMİ Konu ücret olunca, en mükemmel sistemlere sahip şirketlerde bile çalışanların ücretlerinden şikayet ettikleri görülmektedir. Yapı itibarıyla, şirket hep daha az ücret vermek, çalışan ise hep daha çok ücret almak isteyecektir (Kaçınılmaz ilişki). Amaç, mümkün olduğunca neye hizmet ettiği hem çalışan hem de şirket tarafından net olarak bilinen, şeffaf, adil ve doğru çalışanları doğru işlerde tutmayı başarabilen bir ücretlendirme sistemini oluşturabilmektir İşletmelerin, dolayısıyla İK bölümlerinin en sıkıntılı işlevlerinden biri de maaş ve ücret yönetimidir.
ÜCRET YÖNETİMİNİN ANLAM ve ÖNEMİ Ücret yalnızca personelin yaşam koşullarını ve işletmelerin karlılığını etkilemekle kalmaz, ulusal gelirin önemli bir kalemini oluşturduğu için devleti ve toplumu da yakından ilgilendirir. Bu nedenle devlet zaman zaman genel ücret yönetimine müdahale etmek zorunda kalır. İşveren açısından ücret, oldukça önemli bir gider kalemidir. Personel açısından ise bir yaşam kaynağıdır. Ücret sayesinde personel, fizyolojik, güvenlik, sosyal ve saygınlık ihtiyaçlarını karşılar. " Personeli etkin ve verimli çalıştırmanın temel koşullarından biri de ona emeğinin karşılığını TAM vermektir. " Personel, aldığı ücreti işletme içindeki diğer arkadaşlarının aldıkları ücretle ve diğer işletmelerde benzer işi yapan personelin aldığı ücretle kıyaslar.
ÜCRET TATMİNSİZLİĞİNİN YOL AÇACAĞI SORUNLAR Verim düşüklüğü Grevler Şikayetler İşten soğuma İşe gelmeme Daha yüksek ücretle iş arama Personel devir oranında artış İçine kapanma Düşünceli ve dalgın davranış Sık sık işletme doktoruna çıkma
Ücret Yapısında Sorun Olduğunu Gösteren İşaretler-1 Şirketin işgücü piyasasındaki rekabet edebilirlik gücü azalıyorsa; En önemli ayrılma nedeni olarak ücret veya rakiplerin sunduğu mali olanaklar ve sosyal haklar gösteriliyorsa Potansiyel adaylara yapılan iş tekliflerinin büyük bir çoğunluğu ücret nedeniyle reddediliyorsa Her yeni işe alımda veya her terfi kararında kişinin ücretlendirilme kriterleri konusunda tartışmalar yaşanıyor, kişiye özel uygulamalar artıyor ve bunların nedenleri açık olarak ortaya konamıyorsa Üst yönetim kime, ne amaçla ve ne şekilde ücret verdiği ve bunun şirkete geri dönüşü konusunda soru işaretleri taşıyorsa
Ücret Yapısında Sorun Olduğunu Gösteren İşaretler-2 Çalışanlar bir araya geldikleri zamanlarda sık sık ücretlerinden şikayet ediyor, ücretlerini kıyaslıyor ve motivasyon düşüklüklerini ücretlendirme sisteminin adil, objektif veya şeffaf olmamasına bağlıyorlar ise... Rakipler ve genel trend ile karşılaştırıldığında personel maliyetleri şirketin geliri ve kârına göre doğru bir seviyede değil ise muhtemelen mevcut ücretlendirme sisteminin gözden geçirilmesi veya yeniden yapılandırılması gerekmektedir. İK departmanları ücretlendirme sistemine ilişkin bu tür sorunları işten çıkış mülakatları, çalışan memnuniyeti araştırmaları, ücret araştırmaları, kıyaslama çalışmaları, yönetim görüşmeleri gibi araçları etkin olarak kullanarak düzenli olarak takip etmelidir.
ÜCRET YÖNETİMİ ve YARARLARI Temelde ücret yönetiminin amacı, işletme içinde ve dışında tutarlı, adil bir ücret sistemi oluşturmak ve emeğin karşılığını tam olarak vermektir. Nitelikli Personeli İşletmeye Çekme Mevcut Personeli Muhafaza Etme Ödemede Eşitlik Sağlama Beklenen Davranışı Ödüllendirme Maliyetleri Kontrol Altında Tutma Yasal Yükümlülüklere Uyma
Ücret ve Maaş Yönetimi Maaş: Haftalık, aylık veya yıllık temelde hesaplanan ödemedir Teşvik primi: Performans artışını teşvik etmek için işveren tarafından çalışana önerilen ilave ödemedir. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Ücret ve Maaş Yönetimi Bu üç ödeme türü, işletmelerdeki ücret ve sosyal haklara ilişkin maliyetlerin en büyük kısmını temsil eder. Ancak çalışanlara ücret, maaş ve teşvik primleri gibi maddi ödüller dışında, başka biçimlerde verilen sosyal haklar ve hizmetler de vardır. Bu tür maddi olmayan giderler de işletmelerdeki toplam ücret ve sosyal haklar programlarının birer parçasıdır. Bir işletmede Ø Temel ücretler, maaşlar ve teşvik primleri gibi ödemeler çalışana yapılan doğrudan ödemelerdir. Ø Çalışanlara yapılan dolaylı ödemeler arasında işletmenin gönüllü olarak verdiği sosyal hak ve hizmetler gibi nakit olmayan unsurlar bulunmaktadır. Bu ödemeler aynı zamanda emniyet, güvenlik ve sağlık gibi devletin yasal olarak zorunlu tuttuğu hizmetleri de içerir. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Doğrudan Ödemeler Doğrudan ödemeler (temel ücretler+maaş+teşvik primi) Ücret ve Maaşlar, işletmelerin ücret ve sosyal haklar programının büyük ve önemli bir kısmı olan temel ücretler ve maaşlardan oluşur. Ücretler saat ücretine veya üretilen çıktı miktarına dayanan ödemeleri temsil ederken, maaşlar haftalık, aylık veya yıllık temelde hesaplanan ödemelerdir. İK Bölümü işletme içinde adil, etkin ve verimli ücret ve sosyal hak programları oluşturmaktan sorumludur. Etkin bir ücret ve sosyal hak programının amacı, işletmenin çalışanlarına adil ödemeler yapmasını güvence altına almak suretiyle, onların başka iş aramalarına yol açmadan görevlerinde verimli çalışma ve faaliyetler yürütmelerini sağlamak böylece işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktır. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Doğrudan Ödemeler Çalışanlar arasında işteki performanslarına dayanan bir ücret adaleti bulunmalıdır. Bir işletmede adil ücret sağlanabilmesi için dışsal ve içsel eşitliğin sağlanması gereklidir. Dışsal eşitlik: Bir işletmedeki işlerin işletme dışı çevrede işgücü piyasasındaki benzer işlere kıyasla eşit bir biçimde ücretlendirilmesidir. Bunun yanında işletmede, daha zor, sorunlu veya sorumluluk gerektiren pozisyon ve görevlerde bulunan nitelikli kişilere daha yüksek ödeme yapılması eşitlik ve adalet ilkelerine uygundur. Bu durum da işletme içindeki ücretlerde içsel eşitliği tanımlar. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Doğrudan Ödemeler İşletmelerde ücret konusunda dışsal ve içsel eşitliği sağlamanın önemli bir aracı, işgücü piyasasında ücret ve maaş araştırmaları dır. Başka bir eşitlik sağlama yöntemi de işletmede yapılan işlerin değerinin, var olan diğer işlere göre belirlenmesidir. İşlerin göreceli değerini belirlemenin en iyi yolu ise iş değerlemesidir. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Devletin Yasalarla Zorunlu Kıldığı Güvenlik, Emniyet ve Sağlık Hak ve Hizmetleri İşletmelerin çalışanları için sağlık ve güvenlik programları uygulamaları, işyerinde emniyet sağlama ve kazalara sebebiyet vermemeleri konusunda yasal sorumlulukları vardır. Resmi makamlar, işyerinde emniyetli ve sağlıklı çalışma koşullarının sağlanması yanında, çevre kirliliğine engel olacak toplum sağlığını koruyacak bazı standartları da belirlerler. Sorumluluklarını yerine getirmeyen ve yasaları ihlal eden işletmeler ceza alırlar. Etik ve yasal zorunlulukların yanı sıra, uygun olmayan bir iş ortamı ve tehlike yaratabilecek çalışma koşullarını düzeltecek eylemler, maliyet unsurudur. K.Mirze, B.Baraz, 2010
Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki tavrıdır. q İnsan yaşamı açısından ulaşılması istenen bir noktadır.(genel olarak işle ilintili görülür) (itiraf.com örneği) q Kariyer hem çalışanlar, hem de organizasyonlar açısından önemlidir. q İnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır. (?) q Belirli yaştaki yetişkinler (çalışanlar) işyerine beraberinde getirdikleri özelliklerini taşırlar. q Grup olarak dinamikler kurarlar. (Formal+informal) Barış Baraz, 2010
Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) 1) Kişinin gösterdiği her davranış kişinin ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir. Kişi ihtiyaçlarını gidermek için belirli yönlerde davranır. İhtiyaçlar davranışı belirleyen önemli bir faktördür. 2) Kişi belirli bir sıralanma gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçları kişiyi davranışa sevk etmez. Tatmin edilen bir ihtiyaç davranış saiki olma özelliğini kaybeder ve daha üst seviyedeki ihtiyaçlar davranışları etkilemeye başlar. Yönetici açısından anlamı: Eğer yönetici personelin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse; o ihtiyaçlarını tatmin edebileceği ortamı yaratarak onların belirli yönlerde davranmalarını sağlayabilir. Barış Baraz, 2010
Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Herhangi bir seviyedeki ihtiyaçlar TAM OLARAK karşılanmadan bir üst seviyeye çıkılmaz MASLOW 5.KADEME 4.KADEME Kendini gerçekleştirme: Yeteneklerini en yaratıcı biçimde Kullanabilme, tarihe geçme, gelecek kuşaklarda anılma.. Saygı: Saygı görme, prestij kazanma ve değerli bulunma 3.KADEME Sosyal: Aşk, romans, bir gruba, aileye ait olma, takım tutma 2.KADEME Güvenlik: Dış koşullardan korunma, barınma, güvenlik içinde yaşama 1.KADEME Fizyolojik : Biyolojik devamlılık için gerekli. yemek, su, uyku
Kariyer q Kariyer Planlama: Kişinin kendini değerlendirerek güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini belirlemesi, bilgi, beceri ve ilgileri doğrultusunda kariyer beklenti ve hedeflerini oluşturması ve bunlara nasıl ulaşacağı konusunda hareket planları geliştirmesi q Kariyer Yönetimi: Organizasyonun ileride gereksinim duyacağı nitelikteki personeli zaman içinde yetiştirmesine yönelik faaliyetleri. Organizasyonel amaçlarla bireysel amaçların bütünleştirilerek, bireysel kariyer hedeflerinin gerçekleşmesi konusunda işletme desteğinin sağlanmasıdır. q Kariyer Yolu: Bir kişinin kariyerini oluşturacak işlerin sıralanmış halidir. (Daha önce yaptığı işlerin ve kişisel özelliklerin incelenerek ileriye dönük başarılı olabilecekleri işlerin ortaya çıkarılması ve kariyerin bu çerçevede belirlenmesi doğrudur) Barış Baraz, 2010
Kariyer Geliştirme q Kariyer Geliştirme 2 boyutta irdelenir: q Kariyer Planlama (Bireysel) q Kariyer Yönetimi (Organizasyonel) Bu 2 boyutun örtüşmesi q KARİYER PLANLAMA: Kişinin kariyerindeki mesleklerin, işyerlerinin ve ilerleyeceği iş yollarının seçimi, bireysel bir süreç. Geleceğini planlaması. AŞAMALARI: 1. Kişinin kendini değerlendirmesi (Durum Analizi) SWOT+ Meslek yaşamından neler bekliyor+kendisi için önemli değerler neler? (iş güvencesi, düzenli yaşam, bağımsızlık, önemsenmek, para, statü, güç, esnek çalışma, saygı görme vb. ) Bunların sırası nasıl? Barış Baraz, 2010
Kariyer Geliştirme q KARİYER PLANLAMA AŞAMALARI 2. Kariyer Fırsatlarını Belirleme: Kişi işletme içi ve dışı kariyer fırsatlarını belirleyip, değerlendirir. Bilgi, beceri, ilgi, değer vb. ile kariyer olanakları arasında bağlantı kurar, tercih yapar. 3. Hedefleri Belirleme: Kısa, orta, uzun vadeli hedefleri oluşturur. Bu hedefler kişilerin kendilerini geliştirmeye yönlendirici olması beklenir.(nitelikli kişi=aranılan kişi) 4. Planları Hazırlama: Belirlenen hedeflere ulaşmak için hareket planları hazırlanır. Planlar kişinin önceki deneyimleri, gözlemleri, öngörüleri doğrultusunda şekillenir. 5. Planların Uygulanması: Zordur. Ayrıca kişisel kariyer planını hayata geçirmek için organizasyonel destek önemlidir. Her zaman destek olunmayabilir. Barış Baraz, 2010
Kariyer Geliştirme q KARİYER YÖNETİMİ AŞAMALARI (ORG.) 1) Kariyer Geliştirme Sisteminin İKP ile Bütünleştirilmesi: Personel gereksinimi (nicelik+nitelik) belirleyen işletme bunu nasıl karşılayacağının yollarını arar. (İç+dış kaynak) Tercih edilen İÇ KAYNAK. Kritik nokta açık pozisyon gerekleri ile personel niteliklerinin örtüşmesidir (Bankacılık Okulu-MT) 2) Kariyer Yollarının Belirlenmesi: Çalışanların org. içinde ilerleyebileceği kariyer aşamalarının belirlenmesi. İş analizleri yardımıyla bu yollar tespit edilir. 3) Çalışanların Kariyer Olanakları Hakkında Bilgilendirilmesi: Organizasyondaki kariyer fırsatlarının çalışanlara aktarılması. Motivasyon kaynağıdır. İnsanlar değişime direnç gösterirler. Bağlılığı arttırır. Barış Baraz, 2010
Kariyer Geliştirme q KARİYER YÖNETİMİ AŞAMALARI (ORG.) 4) Çalışanların Perf.Değerlendirilmesi: Kişilerin mevcut ve gelecekteki başarısının belirlenmesi+tahmin edilmesi için gerekir. Kişideki potansiyelin Org. hedefleri doğrultusunda nasıl kullanılacağı bulunmaya çalışılır. 5) Kariyer Danışmanlığı: Yönetici, İK Sorumlusu ya da Prof. Danışman aracılığıyla çalışanların kendi kariyerlerini planlamaya yardım edilir. 6) Çalışanların İş Deneyimlerinin Arttırılması: Org. bir plan dahilinde kendi gelişimlerine uygun iş olanakları sunmalıdır. Rotasyon, özel projelerde görevlendirme, geçici transferler iş deneyimini arttırır. Barış Baraz, 2010
Kariyer Geliştirme q KARİYER YÖNETİMİ AŞAMALARI (ORG.) 7) Yönetim Desteği: Yönetici çalışanı en iyi tanıyan kişi+org. geleceği hakkında bilgilidir. Bu yüzden destek olmalıdır. (Uygulamada her zaman mümkün olmuyor) 8) Eğitim Faaliyetleri: Çalışanların eğitim gereksinimleri doğru analiz edilip, açıkların iyi bir şekilde giderilmesi gerekir. (iş başı+iş dışı) 9) Yeni İK Politikalarının Oluşturulması: Kariyer konusu işletmedeki bütün İK konularıyla ilgilidir. Genel İK sisteminin başarılı olması kariyer ilerlemelerinin doğru ve adil bir şekilde yürütülmesine bağlıdır. Barış Baraz, 2010
Kariyer - AKTÖRLER 1) Çalışanların Rolleri:! Kendi kariyerine ilişkin sorumluluğu yüklenmek! Kendi ilgi, beceri ve değerlerini belirlemek! Kariyerine ilişkin fırsatları ve bu konudaki gelişmeleri yakından izlemek! Hedeflerini ve kariyer planlarını oluşturmak! Kendi gelişimini sağlayacak fırsatlardan yararlanmak! Yöneticisi ile kariyeri hakkında bilgi alışverişinde bulunmak! Kariyer planlarına ulaşmak konusunda özen göstermek, bunların gerçekleşmesi için gereken çabayı sarf etmek Barış Baraz, 2010
Kariyer - AKTÖRLER 2) Yöneticilerin Rolleri:! Çalışanın performansına ilişkin bilgiyi zamanında kendisine aktarmak! İlerleme olanakları sağlamak ve bu konuda destek olmak! Kariyer gelişimi ile ilgili bilgi paylaşımında bulunmak! Kariyer gelişim planlarını desteklemek Barış Baraz, 2010
Kariyer - AKTÖRLER 3) Organizasyonun Rolleri:! Organizasyonun misyonu, politikaları ve süreçleri hakkında çalışanları bilgilendirmek! Eğitim geliştirme fırsatları sağlamak! Kariyer gelişim olanaklarına ve programlarına ilişkin bilgiyi sağlamak! Farklı kariyer tercihleri sunmak Barış Baraz, 2010
Kariyer " İki Basamaklı Kariyer Belirli bir uzmanlık almış kişilerin yönetim kademelerinde ilerlemek için kariyerlerini geliştirmeleri. Örn...! Portföy Kariyer Kişi birden çok müşteri ile çalışmakta ve farklı işler yapmaktadır. Kişiler bir organizasyona bağlı olarak tam zamanlı çalışmamaktadır, bağımsız çalışmaktadırlar. Kişi kendi portföyünü oluşturmaktadır. Cam Tavan Kadın çalışanların org. üst düzey kademelerine ilerlemelerini engelleyen, görülmeyen ve geçilemeyen (keyfi) engeller Barış Baraz, 2010
Kariyer # Ayışığı Sorunu: Bireyin -gelir yetersizliği- yüzünden esas işine ek olarak ikinci, üçüncü işte çalışması (öğretmen+ders+dersane) $ Kariyer Şoku: büyük hayal ve beklentilerle çalışma yaşamına giren kişi, beklemediği bir ortamla karşılaşıyor. Eğitimi, kişiliği ile içine girdiği örgüt kültürünün birbirinden farklı olduğunu görüyor. (Başka iş arıyor) % Çok uluslu bir işletmede de farklı kültürlerden kaynaklanan sorunlar yaşanabilir (Hofstede: Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler) % Overqualified Personel? Barış Baraz, 2010
Özgeçmiş-İş Görüşmesi vb. q CV: Curriculum Vitae q İş başvurusu aşamasında formalite gereği hazırlanan bir evrak değildir. q Basit, kısa, kolay okunan, temiz ve işlevsel olmalıdır. q Kronolojik özgeçmiş: En yaygın kullanılan özgeçmiş biçimidir.en son bulunulan pozisyon en üstte, en son alınan eğitim en üstte yer alır. q Yabancı dilde iş ilanı neden verilir? q Yabancı dilde özgeçmiş nasıl hazırlanır? Barış Baraz, 2010
Özgeçmiş-İş Görüşmesi vb. Kısa ve kolay okunabilir bir düzen içermeli. Yazım hataları olmamalı. 10 puntodan küçük veya abartılı yazı karakterleri ile yazılmamalı. El yazısı kullanılmamalı. Beyaz ve A4 boyutunda bir kağıt tercih edilmeli. Anlaşılır ve net ifadeler kullanılmalı. Gerçek bilgilerden oluşmalı. Üzerinde karalama veya elle düzeltme yapılmamalı. Sondan geriye doğru bir sıralama izlenmeli. İsim, adres gibi iletişim bilgilerini içermeli. Barış Baraz, 2010
Özgeçmiş-İş Görüşmesi vb. Kişisel Bilgiler (Adres, tlf, e-posta) Profesyonel Deneyimleri, Eğitim Bilgileri İşle İlgili Beceriler, Referanslar Yabancı Dil Ön Mektup/Ön Yazı Bilgisayar Okuryazarlığı Hobi, Üye Olunan Kuruluş (?) Alınan Eğitim, Katıldığın Seminer (?) Barış Baraz, 2010
Özgeçmiş-İş Görüşmesi-Kaynak Linkler (Kariyer.Net) Özgeçmiş hazırlama stratejisi http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=468 Türkçe Özgeçmiş Örnekleri http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=486 İngilizce Özgeçmiş Örnekleri http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=487 Önyazı ya da kapak yazısı nasıl yazılmalı? http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=468 Mülakat Soruları http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=9 Öğrenci ve yeni mezunlar nasıl özgeçmiş hazırlamalı? http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=263 Yeni mezunlar için özgeçmişlerini oluşturmada 4 ipucu http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=160 Özgeçmiş formatları ve size en uygun olanı http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=21 Özgeçmiş Hazırlama Yöntemleri http://www.kariyer.net/kariyerrehberi/kariyerrehberidetay.kariyer?arn=&sid=&prt=81&kn=6 Barış Baraz, 2010
Özgeçmiş-İş Görüşmesi vb. İş Görüşmesi: Mülakat Neler Yapmalı? Konuşma Tarzı, Giyim, Samimiyet,Bakış, Güleryüz Mülakat Soruları (bknz. Kariyer.Net) Barış Baraz, 2010
Ne Yapayım? Yabancı Dil Öğrenme Yöntemleri Kurs Yurt Dışı Bilgisayar Yüksek Lisans, AÖF, Askerlik Kendi İşini Kurma (İş Planı) Kamu İşleri (İş Sınavları) Barış Baraz, 2010