PAZARLAMA 3.0 ARTIK DEĞİŞİM ZAMANI KATILIM VE İŞBİRLİĞİNE DAYALI PAZARLAMA ÇAĞI

P H I L I P K O T L E R PAZARLAMA 3.0 ARTIK DEĞİŞİM ZAMANI İnsan-merkezli bir şirket olup aynı zamanda kâr etmek mümkün müdür? Bu kitap işte bu soruya olumlu bir yanıt veriyor. Şirketlerin davranışı ve değerleri giderek daha çok kamuoyunun dikkat merkezine gelmektedir. Sosyal ağların gelişmesi insanların var olan şirketler, ürünler ve markalarla ilgili olarak, onların hem işlevsel hem de sosyal performansları bakımından konuşmasını daha mümkün ve kolay kılıyor. Yeni kuşak tüketiciler sosyal meseleler ve kaygılarla çok daha fazla ilgileniyor. Şirketler kendilerini yeniden yaratmak ve olabildiğince hızlı bir şekilde 1.0 ve 2.0 ın emniyetli olmaktan çoktan çıkmış limanlarını terk edip 3.0 ın yeni dünyasına yelken açmak zorundadır. Artık pazarlama o kadar kolay değil. Bugünün müşterileri bilgi açısından çok donanımlı ve birçok benzer ürünü kolaylıkla birbiriyle kıyaslayabilecek durumda. Ürünün değerini belirleyen müşteridir. 3.0 ın ya da değere dayalı pazarlama çağının doğuşuna tanıklık ediyoruz. İnsanları sadece tüketici olarak görmek yerine, pazarlamacılar onlara artık aklı, kalbi ve ruhu olan insanlar olarak yaklaşıyor. Tüketiciler, giderek daha çok, küreselleşen dünyayı daha yaşanılır bir yer kılmakla ilgili endişelerine çözümler arıyor. Kafa karışıklığıyla dolu bir dünyada misyon, vizyon ve değerleriyle kendilerinin sosyal, ekonomik ve çevresel adalete ilişkin en derin ihtiyaçlarına seslenen şirketleri arıyorlar. Seçtikleri ürün ve hizmetlerde sadece işlevsel ya da duygusal tatmin aramıyor, insan ruhunun tatminini de arıyorlar. 3.0 da tüketici tatminini hedefliyor. Ne var ki, 3.0 ı uygulayan şirketlerin daha büyük misyon ve vizyonları var, dünyaya katacak daha büyük değerlere sahipler; bu şirketler toplumsal sorunlarla ilgili çözümler sunmak istiyorlar. 3.0, pazarlama kavramını insan özlemleri, değerleri ve ruhu düzeyine çıkarıyor. 3.0, tüketicilerin öteki ihtiyaç ve umutlarının asla göz ardı edilmemesi gereken bütünsel insanlar olduğuna inanır. Bu sebeple 3.0, duygusal pazarlamayı, insan ruhu pazarlamasıyla tamamlar. Küresel ekonomik kriz dönemlerinde 3.0, sosyal, ekonomik ve çevresel değişim ve çalkantılardan daha çabuk etkilendikleri için, tüketicilerin yaşamları açısından çok daha geçerli hale gelir. Hastalıklar salgın halini alır, yoksulluk artar ve çevre tahribata uğrar. 3.0 ı uygulayan şirketler bu tür sorunlarla karşı karşıya kalan insanlara yanıtlar sunar, onlara umut verir ve bu sayede tüketicilerle daha yakın temas sağlar. 3.0 da şirketler kendilerini sahip oldukları değerlerle farklı kılarlar. Çalkantılı zamanlarda, bu farklılaşma onları daha güçlü kılar. İş dünyasına şekil veren, onu 3.0 a doğru yönelten üç büyük kuvvet şunlardır: katılım çağı, küreselleşme paradoksu çağı ve yaratıcı toplum çağı. KATILIM VE İŞBİRLİĞİNE DAYALI PAZARLAMA ÇAĞI 1.0, sanayi devrimi esnasında üretim teknolojisinin gelişimiyle ortaya çıktı. 2.0, enformasyon teknolojisi ve internetle hayat buldu. Ve bugün, 3.0 ın doğuşunun arkasındaki en büyük itici kuvvet yeni dalga teknolojidir. 1

1.0, 2.0 ve 3.0 arasındaki farklar: 1.0 Ürün merkezli pazarlama Hedef Ürünün satılması 2.0 Tüketici yönelimli pazarlama Tüketicilerin tatmin edilmesi ve elde tutulması 3.0 Değere dayalı pazarlama Dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek Destekleyici kuvvetler Sanayi devrimi Enformasyon teknolojisi Yeni dalga teknoloji Şirketler pazarı nasıl görür? Maddi ihtiyaçlara sahip çok sayıda alıcı Akıl ve duygu sahibi, daha zeki tüketiciler Akla, kalbe ve ruha sahip bütünsel insan Temel pazarlama kavramı Ürün geliştirme Farklılaştırma Değerler Şirket pazarlama ilkeleri Ürün spesifikasyonu Şirketi ve ürünü konumlandırma Şirket misyon, vizyon ve değerleri Değer önermesi İşlevsel İşlevsel ve duygusal İşlevsel, duygusal ve manevi Tüketicilerle etkileşim Bir den çok a işlem Bir e bir ilişki Çok tan çok a işbirliği Yeni dalga teknoloji, bireylerin ve grupların bağlantılılığını ve karşılıklı etkileşimi sağlayan teknolojidir. Yeni dalga teknoloji başlıca üç kuvvetten oluşur; ucuz bilgisayarlar ve cep telefonları, düşük maliyetli internet ve açık kaynak. Yeni dalga teknolojilerin ortaya çıkışı katılım çağına damgasını vuruyor. Katılım çağında haberleri, fikirleri ve eğlenceyi insanlar yaratır ve insanlar tüketir. Yeni dalga teknoloji insanların, tüketiciden üreticitüketiciye (prosumer) dönüşmesini mümkün kılar. Yeni dalga teknolojiyi mümkün kılan unsurlardan biri de sosyal medyanın yükselişidir. KÜRESELLEŞME PARADOKSU ÇAĞI VE KÜLTÜREL PAZARLAMA Teknoloji gibi küreselleşme de dünyadaki herkese ulaşıyor ve karşılıklı bağlantılı bir ekonomi yaratıyor. Ancak, teknolojiden farklı olarak küreselleşme karşı dengeleri uyaran bir kuvvettir. Doğru denge arayışında, küreselleşme çoğu zaman paradokslar yaratır. Küreselleşme özgürleştirir ama aynı zamanda dünyadaki ülkeler ve insanlar üzerinde bir baskı da yaratır. Küreselleşme dünyadaki bütün ülkeler için oyunun kurallarını eşit hale getiriyor ama aynı zamanda onları tehdit ediyor. Bu yüzden, ülkeler küreselleşmeye karşı kendi pazarlarını koruyacaklar. Başka bir deyişle küreselleşme milliyetçiliği tahrik ediyor. Küreselleşmenin sonucu olarak ortaya çıkan en az üç büyük paradoks sayabiliriz. Birincisi; demokrasi dünyaya kök salarken bir yandan da demokratik olmayan yeni bir süper gücün, Çin in gücü artıyor. Çin, dünyanın fabrikası haline gelmiş durumda, küresel ekonomi açısından kilit bir rol oynuyor. Dünyada demokrasinin etkisinin artmış olmasına rağmen, nakit zengini olan bu ülke kapitalizm için demokrasinin gerekli olmadığını ispatlıyor. Küreselleşme belki ekonominin açılmasını beraberinde getiriyor, ama aynı şey siyaset için söz konusu olmayabiliyor. Siyaset sahnesi milli karakterini korumaya devam ediyor. İşte bu, küreselleşmenin siyasi paradoksudur. İkincisi; küreselleşme ekonomik bütünleşme talep ediyor, ama eşit ekonomiler yaratmıyor. Ekonomik olarak küreselleşmenin yardımcı olduğu ülkeler kadar zarar verdiği ülkeler de var. Hatta aynı ülkede eşitsiz gelir dağılımı söz konusu. 2

Üçüncüsü; küreselleşme tek tip değil çeşitlilik içeren bir kültür yaratıyor. Küreselleşme evrensel küresel kültür yaratır ama aynı zamanda da bir denge unsuru olarak geleneksel kültürü güçlendirir. Bu, küreselleşmenin sosyokültürel paradoksudur ve bireyleri ve tüketicileri doğrudan etkiler. Teknoloji sayesinde, bu küreselleşme paradoksları, özellikle de sosyokültürel paradoks, sadece ülkeleri ve şirketleri değil aynı zamanda bireyleri de etkiliyor. Bireyler hem küresel vatandaş hem de yerel vatandaş olmanın baskısını üzerlerinde hissetmeye başladılar. Bunun bir sonucu olarak, insanlar tedirginlik yaşıyor ve kafalarında birbirine zıt ama iç içe geçmiş değerler taşıyorlar. Özellikle ekonomik çalkantı dönemlerinde endişeler artıyor. Birçok insan küresel ekonomik krizden küreselleşmeyi sorumlu tutuyor. YARATICI TOPLUM ÇAĞI VE İNSAN RUHU PAZARLAMASI Yaratıcı insanların toplum içinde oynadığı rol giderek daha baskın hale geliyor. Bunlar daha çok yeni teknolojileri ve kavramları yaratan ve kullanan yenilikçi insanlardır. Yeni dalga teknolojinin etkisi altındaki işbirlikçi dünyada, tüketicileri birbirine bağlayan merkez işlevi görürler. Sosyal medyayı en çok kullanan, kendilerini en fazla ifade eden ve işbirliği yapan tüketiciler bunlardır. Yaşam tarzları ve davranışlarıyla toplumun bütününü etkilerler. Küreselleşme paradoksuna ve toplumsal meselelere dair fikirleri başkalarının fikirlerini de şekillendirir. Toplumun en ileri üyeleri olarak, işbirlikçi ve kültürel markaları tercih ederler. Pragmatist kişiler olarak, insanların yaşamında olumsuz sosyal, ekonomik sonuçlara yol açan ve çevreyi olumsuz etkileyen markaları eleştirirler. Yaratıcı toplum dünyanın her yerinde giderek büyüyor. ürünler ve markalarla ilgili olarak, onların hem işlevsel hem de sosyal performansları bakımından konuşmasını daha mümkün ve kolay kılıyor. Yeni kuşak tüketiciler sosyal meseleler ve kaygılarla çok daha fazla ilgileniyor. Aslına bakılırsa maneviyatın; hayatın maddi olmayan yanlarına değer verilmesi ve ebedi gerçekliğin farkına varılması şeklindeki tanımının yaratıcı toplumda bir karşılığı vardır. Yaratıcılık maneviyatı kışkırtır. Manevi ihtiyaç insanlığın en büyük motivasyon kaynağıdır, derinlerde yatan kişisel yaratıcılığı ortaya çıkartır. Toplumda giderek gelişen bu trendin bir sonucu olarak tüketiciler bugün sadece ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetler değil, bunun yanında, manevi yanlarına dokunacak deneyimler ve iş modelleri arıyorlar. Anlam sunmak pazarlamada geleceğin değer önerisi olacaktır. Değere dayalı iş modeli, 3.0 ın en etkili uygulamasıdır. Psiko-manevi faydanın tüketicilerin en temel ihtiyacı olduğu ve bunun da belki pazarlamacının yaratabileceği en büyük farklılık olabileceği söylenebilir. 3.0 ın Yapıtaşları Yapıtaşları Neden? Ne Sunulacak? İçerik Bağlam Nasıl sunulacak? İşbirlikçi Kültürel Manevi Katılım Çağı (Uyaran) Küreselleşme Paradoksu Çağı (Sorun) Yaratıcılık Çağı (Çözüm) İnsan-merkezli bir şirket olup aynı zamanda kâr etmek mümkün müdür? Bu kitap işte bu soruya olumlu bir yanıt veriyor. Şirketlerin davranış ve değerleri giderek daha çok kamuoyunun dikkat merkezine gelmektedir. Sosyal ağların gelişmesi insanların var olan şirketler, Şirketler de insanlar gibi bir maneviyat geliştirebilir. İnsanlardaki manevi motivasyon şirketlerin misyon, vizyon ve değerlerine uyarlanabilir. 3.0, şirketlerin halkla ilişkileriyle ilgili bir şey değildir. 3.0, değerleri şirket kültürüne yerleştiren şirketlerle ilgilidir. 3

Anlayışının Evrimi 2000 ler 1990 lar 1980 ler 1970 ler 1960 lar 1950 ler Finansal Güdümlü Bire-Bir Savafl Sonras Dönem Karmas Ürün Yaflam Çevrimi Marka maj Pazar Dilimleme Kavram Denetimi H zl Geliflme Dönemi Dört P Miyoplu u Yaflam Tarz s Geniflletilmifl Anlay fl Çalkant lar Hedef Belirleme Konumland rma Stratejik Hizmet s Sosyal Toplumsal Makro Belirsizlik Savafl Küresel Yerel Mega Do rudan Müflterilerle liflki Kurarak ç Duygusal Deneyimsel Internet ve E-Ticaret s Sponsorluk s Eti i Yat r m Getirisi s Marka De eri s Müflteri De eri s Sosyal Sorumluluk s Tüketicilerin Güçlendirilmesi Sosyal Medya s Afliretçilik Otantiklik s Birlikte Yarat m s Kâr, bu şirketlerin insanlığın esenliğine yaptığı katkıları tüketicilerin takdir etmesinin bir sonucu olarak gelir. Bu, şirketin bakış açısından manevi ya da insan ruhu pazarlamasıdır. Ve 3.0 ın üçüncü yapıtaşını oluşturur. PAZARLAMA 3.0: İŞBİRLİKÇİ, KÜLTÜREL VE MANEVİ 3.0 çağı, pazarlama uygulamalarının tüketicilerin davranış ve tutumlarındaki değişiklikten çok fazla etkilendiği bir çağdır. Tüketicilerin daha fazla işbirlikçi, kültürel ve manevi pazarlama yaklaşımları talep ettiği bir çağ olarak tüketici merkezli pazarlamadan daha sofistikedir. PAZARLAMANIN GELECEĞİ: DİKEY DEĞİL YATAY nın geleceğini kısmen şu anda yaşanan olaylar, kısmen de uzun vadeli kuvvetler belirleyecek. Son birkaç yıldır dünyadaki şirketler, 1930 ların Büyük Buhranından bu yana görülen en derin ekonomik durgunluğu yaşıyor. Bunun anlamı önümüzdeki dönemde pazarlamacıların tüketicilerin cebindeki parayı almak için hiç olmadığı kadar çok çalışmak zorunda kalacağıdır. 1.0 ve 2.0 ın günümüzde hâlâ bir geçerliliği var. hâlâ dilimleme, hedef dilimi seçme, konumlandırmayı tanımlama, dört P yi sağlama ve bir ürünü markalandırmayla ilgili bir faaliyettir. Ancak iş dünyasında yaşanan değişimlere bir tepki olarak sürekli yeni pazarlama anlayışları ortaya çıkacak. Bugün, yatay ilişkilerde güven dikey ilişkilere kıyasla daha 4

fazla. Tüketiciler birbirlerine, şirketlere güvendiklerinden daha fazla güveniyor. Sosyal medyanın yükselişi sadece tüketicilerin güveninin şirketlerden diğer tüketicilere kaymış olduğunu yansıtıyor. Tüketiciler, güvenebilecekleri yeni bir reklam türü olarak kulaktan kulağa aktarılan enformasyona yüzlerini dönüyor. Dahası, tüketicilerin yüzde 70 i internette yayınlanan tüketici görüşlerine inanıyor. nın Geleceği Disiplinleri Ürün yönetimi Müşteri yönetimi Günümüzün Anlayışı Dört P (ürün, fiyat, dağıtım yeri, tanıtım) STP (dilimleme, hedefleme ve konumlandırma) Geleceğin Anlayışı Birlikte yaratım Topluluklar oluşturmak Marka yönetimi Marka yaratma Karakter yaratmak Tüketicilerin güvenini tekrar kazanmanın yolu yatay ilişkileri temel almaktan geçiyor. Bugün tüketiciler yaşadıkları topluluklar içinde bir araya geliyorlar, kendi ürün ve deneyimlerini birlikte yaratıyorlar. Kendi topluluklarının dışına sadece hayranlık duyulacak karakterler bulmak için bakıyorlar. Şüpheciler, çünkü kendi topluluklarının dışında iyi karakterlerin kıt olduğunu biliyorlar. Ama böyle birini bulduklarında, anında onun sadık taraftarı ve destekçisi olurlar. Gelecekte pazarlama uygulamalarının köşe taşlarını birlikte yaratım, topluluklar oluşturma ve karakter sahibi olmak oluşturacak. B rl kte Yaratım Bir inovasyon ağı üzerinden birbirlerine bağlanan şirketler, tüketiciler, tedarikçiler ve kanal ortakları arasındaki işbirliği sonucunda yeni ürün ve deneyim yaratma biçimleri ortaya çıkıyor. Topluluklar Oluşturmak Topluluk oluşturma terimi pazarlamadaki aşiretçilik terimiyle yakından alakalıdır. Tüketiciler şirketten çok öteki tüketicilerle bağlantılı olmak istiyor. Şirketlerin başarısı giderek toplulukların desteğine bağlı olacak. Karakter Yaratmak Farklılaşma sağlamak pazarlamacılar açısından zaten zordur. Sahici bir farklılığa ulaşmak ise çok daha zordur. Şirketler her zaman sahici olmaya çalışmalı ve vaat ettikleri deneyimin yaşanmasını sağlamalıdır. Şirketler sadece reklamlarında gerçekmiş gibi görünmemelidir, yoksa güvenilirliklerini anında kaybediverirler. Tüketicilerin yatay dünyasında, güvenilirlik kaybı potansiyel alıcıların tüm ağının kaybedilmesi anlamına gelir. İNSAN RUHUNA GEÇİŞ: 3 MODELİ 3.0 da şirketlerin tüketicileri bütünsel insanlar olarak görmesi gerekir. Bütünsel insan dört bileşenden oluşur; fiziksel beden, bağımsız düşünme ve analiz yeteneğine sahip beyin, duyguları hisseden kalp ve ruhumuz ya da felsefi merkezimiz. cılar onların endişe ve arzularını anlayarak tüketicilerin hem aklına, hem duygularına hem de ruhuna hitap edebilmelidir. Bunun için şirketler 3i yi temel almalıdır: marka kimliği (identity), marka doğruluğu (integrity) ve marka imajı (image). 3.0, dikey kontrolün işe yaramadığı, yatay iletişim çağıdır. Burada, sadece dürüstlük, özgünlük ve sahicilik kazanacaktır. DEĞER GÜDÜMLÜ PAZARLAMAYA GEÇİŞ M syon, V zyon ve Değerler İyi eylemleri şirket kültürüne eklemenin ve bu konudaki kararlılığı devam ettirmenin en iyi yolu, bunları şirketin misyon, vizyon ve değerlerinin içine yerleştirmektir. Başarılı şirketler, misyonlarının performansıyla başlarlar. Finansal başarı bunun ardından gelir. Şirketler misyonu çok daha kalıcı terimlerle, şirketin varlık nedenleri olarak ifade etmeyi tercih etmelidir.l 5

Değerlere Dayalı Matris Modeli İnsanları Etk leyen H kâyeler fi RKET B REY Ak l Kalp Ruh İnsanları bir şeye inandırmada fikirler etrafında etkileyici hikâyeler yazmak ve insanları duygularla meşgul etmek çok etkilidir. Örneğin Apple dan Steve Jobs iş tarihinin en iyi hikâye anlatıcılarından biriydi. M SYON (Neden?) TATM N sa lay n ÖZLEMLER fark edin MERHAMET duyun Çekici hikâyeleriyle Steve Jobs, son yirmi beş yıl içinde bilgiişlem, müzik ve telefon sektörlerinde dönüşüm misyonunu yerine getirdi. V ZYON (Ne?) DE ERLER (Nas l?) KÂR edebilirlik DAHA Y OLUN GER verebilirlik FARKLILAfiTIRIN SÜRDÜRÜLE bilirlik B R FARK YARATIN Ancak Jobs un sunduğu hikâyeler sadece bir başlangıçtı. Apple markasının tam hikâyesi çok sayıda yazar çalışanlar, kanal ortakları ve elbette en önemlisi tüketiciler tarafından ortaklaşa kaleme alıyordu. Yatay dünyada bir markanın etrafında dönen hikâyenin büyük kısmı kolektif aklın ürünüdür. STRATEJİ MİSYONUN TÜKETİCİLERE PAZARLANMASI: MARKANIN YENİ SAHİBİ TÜKETİCİLERDİR! 3.0 da, markanız bir kere başarıya ulaştı mı, artık o sizin olmaktan çıkar. 3.0 ı uygulayan şirketler marka üzerinde kontrol sağlamanın mümkün olmadığı olgusuyla yaşamak zorundadır. Markalar tüketicilere aittir. Marka misyonu artık onların misyonudur. Şirketlerin yapabileceği şey faaliyetlerini marka misyonuyla uyumlu hale getirmektir. Alışılmış Olmayan İş Gerçek bir fark yaratanlar, küçük bir fikri alıp muazzam bir etki oluşturabilen liderlerdir. Buna göre, karşılıklı bağlantılı bir ekonomide kelebek etkisi söz konusudur. Dünyanın herhangi bir noktasındaki küçük bir değişiklik dünyanın diğer noktalarında büyük değişikliklere sebep olabilir. Bu küçük değişimi yakalayan bir iş yöneticisi büyük bir avantaj elde edebilir. Bunun için liderlerin iç organizasyona odaklanmış operasyon yöneticileri olmamaları gerekir. Dışarıdan içeriye bakan bir zihniyete sahip, keşfetmeye açık kişiler olmaları gerekir. Bir marka hikâyesi başlıca üç bileşen içermek zorundadır: karakter, öykü ve metafor. Vizyon sahibi liderlerin çoğu hikâyeleri kendileri oluşturmaz. Gündelik hayatta ortalıkta dolaşanlar arasında işlerine yarayanları alırlar. Hikâyelerin çoğu zaten ortadadır. Onları bu kadar geçerli hissettiren de zaten budur. Tüket c lere Güç Vermek Yatay dünyada insanlar daha az tanınan kişilere güç vermek istiyor. O kişiyi kendilerinin dev şirketler arasında çok daha az güce sahip tüketicilerin bir sembolü olarak görüyorlar. Bu nedenle, tüketicilere güç sahibi oldukları duygusunu vermek, marka misyonunu yerine getirmede kritik önem taşır. Bireysel tüketici zayıftır ama tüketicilerin kolektif gücü her zaman herhangi bir şirketin gücünden daha büyüktür. Tüketicilerin kolektif gücünün değerinin kökleri ağın değerinde yatar. Ağın temelinde, bir den bir e, bir den çok a ve çok tan çok a ilişkiler yatabilir. Tüketiciye güç vermek aynı zamanda tüketiciler arası bir iletişim platformudur. Bir tüketici ağını böylesine güçlü kılan şey çok tan çok a konuşmadır. Eğer tüketiciler onun hakkında konuşmuyorsa bir marka hikâyesinin hiçbir anlamı yoktur. 3.0 da insanların birbirleriyle konuşması yeni reklamcılıktır. 6

DEĞERLERİN ÇALIŞANLARA PAZARLANMASI 3.0 stratejisinde şirketler ortaya koydukları değerlerin ciddiye alınması için hem müşterilerini hem de çalışanlarını ikna etmek zorundadır. Şirketler, tüketiciler için kullandıkları hikâye anlatma yaklaşımını çalışanlarla ilgili olarak da uygulamalıdır. İnsan ruhuna temas eden metaforlar kullanma çalışanlarda da işe yaracaktır. Ancak, tüketiciler sahici olmayan bir marka misyonunu hemen fark eder. Çalışanların, sahte şirket değerlerini çok daha kolay saptayacağı açıktır. Çalışanların değerleri ile davranışları bir arada şirketin marka misyonunu yansıtmalıdır. Çalışanların değerler elçisi gibi hareket etmesi marka misyonunu tüketicilere pazarlamak açısından çok önemlidir. Harika çekirdek değerlere sahip olmanın çeşitli getirileri vardır. Değerleri olan bir şirket yetenek rekabetinde avantajlı olur. Daha nitelikli çalışanları çekebilir ve onları daha uzun süre elde tutabilir. Eylemlerine yol gösterecek bir dizi iyi değere sahiplerse, çalışanların üretkenliği artar. Dahası, tüketicilere daha iyi hizmet sunan, şirketi daha iyi temsil eden çalışanlar haline gelirler. Şirket kendi bünyesindeki farklılıkları yönetme yeteneğine sahip olur; bu özellikle büyük şirketler için çok önemlidir. Şirket değerlerinin çalışanların yaşamı üzerinde doğrudan etkisi vardır. Çalışanların sürece katılması ve güçlü olması gerekir. Şirket değerleri onların hayatını değiştirmiştir. Şimdi başkalarının hayatını değiştirme sırası onlardadır. Çalışanları güçlendirmenin en klasik örneği gönüllülüktür. Çalışanlara daha fazla güç vermenin bir başka yolu da inovasyondur. Çalışanlara daha fazla güç vermek aynı zamanda iktidarı paylaşmak anlamına da gelir. 3.0 da liderlerin rolü insanlara esin kaynağı olmaktır. Bazı şirketler, karar alma süreçlerine katılım ve oylama yoluyla çalışanların şirketin geleceğinin şekillendirilmesinde söz sahibi olmasına fırsat tanıyarak, işbirlikçi demokrasiyi hayata geçiriyorlar. Bu örneklerde şirket giderek bir topluluk haline geliyor. PAZARLAMA 3.0 DA KANAL PARTNERLERİ Kanal partnerleri şirketler, tüketiciler ve çalışanlardan oluşan melez yapılardır. Bunlar aynı zamanda kendilerine has misyon, vizyon, değer ve iş modelleri olan şirketlerdir. Bunlar karşılanması gereken ihtiyaç ve istekleri olan tüketicilerdir. Dahası, aynı zamanda son kullanıcılara satış yaparlar ve tıpkı şirket çalışanları gibi bir müşteri arayüzü görevi görürler. Şirketler için aynı zamanda işbirlikçiler, kültürel değişim aktörleri ve yaratıcı partnerler haline geldikçe, 3.0 da kanal partnerlerinin rolü çok önemlidir. İyi ortaklık yatay bir ilişki yaratır, dikey değil. Partnerlerin ikisi de işbirliğinden eşit yarar sağlamalıdır. Kalite yaklaşımları aynı olan şirketlerin partnerlik kurma olasılığı daha yüksektir. Her iki şirket de potansiyel partnerinin benzersiz değerlerini saptamalı ve bunların kendi benzersiz değerlerine uygun olup olmadığını belirlemelidir. Bazı durumlarda bizzat tüketiciler kanal partnerine dönüşebilir. Bu, özellikle gelişmekte olan ülkelerde alt gelir gruplarına yapılan dağıtımda geçerlidir. Yeni büyüme pazarlarında dağıtım çok sayıda kanal partnerinden oluşan ağlar üzerinden yapılır. Bu yenilikçi dağıtım modelinin kökleri tüketicilerin topluluklaşması şeklindeki yeni olguda yatmaktadır. 3.0 da güç tüketicidedir. Ne yazık ki her şirket tüketicilerle doğrudan ilişki kuramaz. Kanal partnerleri sadece ürünleri piyasaya dağıtmakla kalmaz aynı zamanda tüketiciyle bir temas noktası sağlarlar. Kanalların değer zincirinde giderek daha çok önem kazanmaya başladığı yerlerde şirket-kanal bütünleşmesi kavramı özellikle öne çıkar. Değer zincirinde böyle bir bütünleşme olmadığında, şirketler ile kanallar büyük olasılıkla, diğer rakiplere karşı sinerjik fırsatlar bulup uygulamak için işbirliğine gitmek yerine, kâr marjları ve tüketiciler uğruna birbirleriyle mücadele ettikleri sıfır toplamlı bir oyuna dahil olacaklardır. Şirket kanal bütünleşmesi perakendecilikte genellikle şirketle kanal partnerleri arasındaki temel işbirliğiyle başlar. Aradaki ilişkinin güçlenmesiyle birbirleriyle ve sektörlerindeki değer zincirinin diğer üyeleriyle 7

bütünleşmeye başlarlar. Bütünleşme süreci düzenli enformasyon paylaşımını ve ortak stratejik planlamayı içerir. Partnerlik bir sonraki aşamaya yöneldiğinde şirketlerin değerleri bütünleşir ve şirket ile kanal partnerleri arasında herhangi bir fark göremez hale geliriz. UZUN VADELİ HİSSEDAR DEĞERİ = SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK VİZYONU Bugün yeni bir bakış açısı ortaya çıkmaya başlıyor. Buna göre; şirket yönetiminin görevi hissedarların alacağının ötesinde bir getiri yaratmaktır. Akıllı şirketler sadece hissedarlara değil bütün sosyal paydaşlara odaklanacaktır yani tüketiciler, çalışanlar, kanal partnerleri, devlet, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve genel olarak kamu. Bir şirket sadece kendi başına başarılı olamaz. Başarılıdır, çünkü her birinin şirkette ve onun sonuçlarında bir payı olan sosyal paydaşlardan oluşan üstün bir ağ kurmuştur. Sosyal paydaşları tatmin etmek onlara ödüllendirildiklerini hissettirmek genellikle, kısa vadede hissedarların kârlarını en çoğa çıkarmaya odaklanıldığında olduğundan daha büyük bir uzun vadeli kârlılık yaratır. Uzun vadede hissedar değeri yaratma konusunda şirketlerin önündeki en önemli meydan okuma sürdürülebilirliktir. Sürdürülebilirliğin iki farklı tanımı var. Kunreuther e göre şirketler sürdürülebilirliği iş dünyasında uzun vadede var kalmak olarak görüyor. Toplum ise sürdürülebilirliği uzun vadede çevrenin ve sosyal esenliğin var kalması olarak görüyor. Şirketler geleneksel olarak bu ikisi arasında bir sinerji olduğunu düşünmezler. Son dönemde, metalaşan bir dünyada yeni rekabet avantajları elde etme arayışında olan şirketler böyle bir sinerjinin yaratacağı fırsatların giderek daha çok farkına varıyorlar. Yukarı uçtaki pazarın olgunlaşmakta olduğu ve bu pazardaki müşterilerin de sürdürülebilirlik konusunda endişelenmeye başladığı fikrindeyiz. cılar daha kaliteli ürünlerle pazarın yukarı ucuna yönelmeye karar verdiklerinde, sürdürülebilirlik konusu üzerine ciddi olarak düşünmelidirler. Sürdürülebilir bir iş modeliyle tüketicilerin ruhuna hitap etmelidirler. Diğer yandan aşağı uçta çok daha geniş bir tüketici tabanı var. İşte gelecekte yüksek bir büyüme oranının yakalanacağı yer tam da burasıdır. Bu tür çözümler ayrıca şirketlerin gelişmiş ekonomilerde daha çok sayıda yoksul tüketiciye ulaşmasına ve onlara hizmet götürmesine yardım edecektir. Bugün doğal kaynaklar giderek kıtlaşıyor ve uzun vadede tüketim artışına güçlü bir destek sağlayamaz hale gelebilir. Bu durumda kaynak kıtlığını yönetebilen şirketler sonunda başarılı olacaklar. Doğal kaynakların temini konusunda sürdürülebilirliği yakalayabilen şirketlerin rekabet avantajları da artacak. Şirketler sürdürülebilirlik dalgasını arkalarına alırlarsa rekabet üstünlüğü elde edebileceklerinin daha çok farkına varıyorlar. Ancak uzun vadeli olabilmesi için sürdürülebilirliğin, şirketin misyon, vizyon ve değerlerinden çıkan bir strateji olması gerekir. Yönetim sürdürülebilirliği, şirketi rakiplerinden ayırt edecek bir rekabet avantajı kaynağı olarak görmelidir. Bu, şirket vizyonunun hissedarlara pazarlanmada kilit öneme sahiptir. Tüketicilerin ve çalışanların ruhuna dokunmanın, insanların hayatını değiştirmek anlamına geldiğini biliyoruz. Ama sermaye piyasalarında insanların ruhuna hitap etmek başka bir şeydir. Şirketin, hissedarları 3.0 ın ilkelerine ikna etmek için, sürdürülebilirlik uygulamalarının rekabet avantajı yaratarak hissedar değerini artıracağına ilişkin sağlam kanıtlar sunması gerekir. Vizyonun hissedarlara pazarlanması sağlam bir iş kanıtı ortaya koymayı gerektirir. Yöneticilerin şirket ve toplum arasında bir sözleşme olduğuna ve sürdürülebilir şirket uygulamalarının hissedar değerini artıracağına inandıklarını gösteriyor. Şirket yönetiminin sürdürülebilirliğin finansal açıdan uzun vadede sağlayacağı getirileri, tercihen de finansal bir dille, anlatabilmesi gerekir. Finansal açıdan sayısallaştırılabilen üç ölçü oluşturduk: maliyet verimliliğinde artış, yeni pazar fırsatlarından daha yüksek gelir ve daha yüksek şirket marka değeri. İlk ölçü doğrudan kârlılığı etkilerken, sonuncusu uzun vadeli getiriyi etkiler. İkinci ölçü sıralamada ortada yer alıyor, çünkü hem kârlılığı hem de getiriyi etkileyebilir. 8

YARDIMSEVERLİKTEN DÖNÜŞÜME Sosyal sorunlara yardımseverlik yoluyla hitap etmeye yönelen şirketlerin sayısı artıyor. Yardımseverlik toplum açısından faydalıdır ama sosyokültürel açıdan yarattığı etkiyi de abartmamak gerekiyor. Ne var ki yardımseverlik toplumun dönüşümünü harekete geçirmiyor. Toplumdaki dönüşüm yardımseverliği harekete geçiriyor. Sosyal meydan okumalara hitap etmenin daha ileri bir biçimi dava pazarlamasıdır (cause marketing). Bu, şirketlerin pazarlama faaliyetleriyle belirli bir sosyal davayı desteklemesidir. Dava pazarlamasında şirketler sadece paralarını değil, enerjilerini de söz konusu davaya hasrederler. Davayı ürünleriyle bağlantılandırmaya başlarlar. 3.0 da sosyal meydan okumalara hitap etmek, sadece bir halkla ilişkiler aracı ya da şirket uygulamalarının bazı olumsuz sonuçlarına yönelik eleştirileri azaltmanın bir yolu olarak görülmemelidir. Tersine, şirketler iyi kurumsal yurttaşlar olarak davranmalı sosyal sorunları iş modelleri içinde ele almalıdırlar. Bazı şirketler, yardımseverlik ve dava pazarlama kampanyaları yerine sosyokültürel dönüşüme yönelerek etkilerini daha da pekiştirebilirler. Sosyokültürel Dönüşüm Yaratmanın Üç Aşaması Yoksulların enformasyon ve iletişim teknolojisi altyapısına erişiminin artması; aşırı arz, olgunlaşmış piyasalarda düşük tüketim ve piramidin en üstü ve ortasındaki hiper rekabetin bir harmanı; ve insanları aşırı kalabalık kentsel alanlara göç etmekten caydıran hükümet politikaları. Bu üç kuvvet, bugüne kadar ihmal edilmiş dev bir pazara mal ve hizmet sunulmasını sağlıyor. Bu üç kuvvet konusunda yaptığımız gözlemler bizi sağlam bir sonuca götürdü: Gelişmekte olan piyasalara yatırım yaparak ya da yerleşik bir piyasanın alt ucuna yatırım yaparak, alışılmadık bir şekilde toplumsal iyiye hizmet ederek iyi iş yapmak yoksulluğun tarihe karışmasını sağlayarak çarpıcı bir iş büyümesi yakalamak mümkündür. Sosyal girişim, içinde faaliyet gösterdiği toplumu etkileyen ve aynı zamanda da para kazanan şirketleri tarif etmek üzere kullanılan kavramdır. Sosyal girişimcilik yapan bir şirket ne STK dır, ne de bir yardımseverlik vakfı. Bir SG daha başta, akılda bir sosyal amaç bulundurularak kurulur. Sosyal girişim için uygun bir pazarlama modeli nın Unsurları Sosyal G r ş m n İş Model 1 D l mlere Ayırma P ram d n Tabanı 2 Hedefleme Yüksek Hac ml Topluluklar 3 Konumlandırma Sosyal G r ş m Sosyokültürel Meydan Okumaları Bel rley n Hedef B leşenler Seç n Dönüştürücü Çözümler Öner n 4 Farklılaştırma Sosyal G r ş mc l k 5 Karması Var olan meydan okumaları bel rley n ve gelecektek ler öngörün Bunlar sağlık (beslenme ve tıbb bakım), eğ t m ya da sosyal adalets zl k g b meseleler olab l r Hızlı b r etk ç n orta sınıf, kadınlar ya da yaşlılar g b kes mler seç n Gelecekte b r etk yaratab lmek ç n çocukları ve gençler seç n Maslow p ram d nde daha yukarı çıkmayı sağlayacak davranış değ şt r c çözümler sunun Daha çok şb rl ğ ne, kültürel ve yaratıcı dönüşüme yönelmey hedefley n Ürün Düşük Gel rl Müşter ler İç n Er ş leb l r Olmayan Ürünler F yat Makul Tanıtım Ağızdan Ağıza Dağıtım Topluluk Dağıtımı 6 Satış Sosyal G r ş mc ler n Satış Gücü 7 Marka İkon 8 H zmet Sade 9 Süreç Düşük Mal yet 9

Yeşil Pazarın Dört Dilimi Tüketici Dilimlemesi Trend bel rley c ler Değer arayanlar Standartları zleyenler Temk nl alıcı D l m Prof l Doğa âşıkları ya da v zyon sah b çevrec ler Yeş l ürün kullanmak ç n duygusal ya da manev mot vasyon Yeş l novasyon yoluyla rekabet avantajı arayışı Çevresel pragmat st Yeş l ürünler kullanmak ç n akılcı mot vasyon Ver ml l ğ artırmak ve mal yet tasarrufu ç n yeş l ürün kullanımı Çevre konusunda muhafazakârdır Yeş l ürünler n k tlesel kullanıma ulaşmasını bekler Standard hale gelm ş yeş l ürünler kullanır Çevre konusunda şüphec d r Yeş l ürünlere nanmaz D l m Hedeflemek ç n Konumlanma Eko-avantaj Rekabet avantajı ç n yen l kç ürün Eko-ver ml l k Daha az etk yle daha çok değer Eko-standart K tlesel kullanımı olan ürün İzlemeye değmez PAZARLAMA 3.0 IN 10 İLKESİ ile değerleri bütünleştiren 10 tartışılmaz ilke vardır. 1. İLKE: MÜŞTERİLERİNİZİ SEVİN, RAKİPLERİNİZE SAYGI GÖSTERİN İş hayatında tüketicileri sevmek, onlara büyük değer vermek, duygu ve ruhlarına hitap ederek bağlılıklarını kazanmak demektir. Bir markayı satın alma ve ona sadık kalma kararı duygular tarafından büyük ölçüde etkilenir. Ayrıca rakiplerinize saygı göstermeniz gerekir. Bir piyasanın büyüyüp gelişmesini sağlayanlar rakiplerdir, rakipler olmazsa bir sektör çok daha yavaş büyür. 2. İLKE: DEĞİŞİME DUYARLI, DÖNÜŞÜME HAZIR OLUN İş hayatının manzarası sürekli değişiyor. Rakiplerin sayısı artacak ve giderek daha akıllı hale gelecekler. Aynı şey tüketiciler için de geçerli. Eğer buna duyarsız kalır ve bu değişimleri önceden göremezseniz, şirketiniz gereksizleşecek ve sonunda ölüp gidecektir. Değişen koşullarla birlikte siz de değişin. 3. İLKE: İSMİNİZE SAHİP ÇIKIN, KİM OLDUĞUNUZ KONUSUNDA AÇIK OLUN da marka itibarı her şeydir. Eğer iki ürün aynı kalitede ise insanlar daha itibarlı olan markayı satın alma eğiliminde olacaktır. Şirket, markasının konumlanmasını ve farklılaşmasını hedef pazarına açık bir şekilde gösterebilmelidir. Değerlerinizi açıkça ortaya koyun ve onlardan vazgeçmeyin. 4. İLKE: MÜŞTERİLER FARKLI FARKLIDIR. ÖNCE SİZDEN EN ÇOK YARAR SAĞLAYACAK OLANLARA GİDİN Bu, dilimleme ilkesidir. Herkese hitap etmek zorunda değilsiniz ama satın almaya hazır olan ve bu alımdan ve ilişkiden yarar sağlayacak olanlara kendinizi iyi anlatın. Birçok ürün piyasası dört gruptan oluşur: Küresel ürünler ve özellikler arzu eden ve bunlara daha yük- 10

sek bir fiyat ödemeye istekli küresel kesim; yerel özelliklere ve biraz daha düşük fiyata sahip ama küresel kaliteli ürünler talep eden küyerel kesim; yerel özelliklere ve yerel fiyatlara sahip yerel ürünler isteyen yerel kesim; gücü ancak mevcut en ucuz ürünleri almaya yeten piramidin tabanı kesim. En çok yarar getireceğiniz insanlara odaklanın. 5. İLKE: HER ZAMAN ADİL BİR FİYATLA İYİ BİR PAKET SUNUN Kötü kaliteli hiçbir şeyi yüksek fiyatla satmamalıyız. Hakiki pazarlama, fiyat ile ürünün uyumlu olduğu, adil pazarlamadır. Eğer onları, iyi kaliteli olduğu iddiasıyla kötü kaliteli mallar vererek aldatırsak, müşterilerimiz bizden yüz çevirir. Kalitenizi yansıtan adil fiyatlar belirleyin. 6. İLKE: HER ZAMAN ULAŞILABİLİR OLUN, İYİ HABERLERİ YAYIN Sizi arayan müşterilerin sizi bulmasını zorlaştırmayın. Günümüzün bilgi ekonomisinde enformasyon teknolojisine ve internete erişim bir zorunluluktur. Ancak dijital bölünme dijital teknolojiye ve internete erişimi olanlar ile olmayanlar arasındaki sosyo kültürel farklılıklar hâlâ dünyanın önünde duran bir sorundur. Bu iki grup arasındaki uçurumun aşılması için çaba harcayan şirketlerin müşteri tabanı genişleyecektir. Potansiyel müşterilerin sizi bulmasına yardımcı olun. ağıza pazarlama yoluyla sizin en sağlam savunucularınız da olabilirler. Müşterilerinize ömür boyu müşteriler olarak bakın. 8. İLKE: YAPTIĞINIZ İŞ NE OLURSA OLSUN BİR HİZMET İŞİDİR Hizmet işleri oteller ya da restoranlarla sınırlı değildir. Yaptığınız iş ne olursa olsun, müşterilerinize hizmet etmek isteği ayrılmaz bir parçanız olmalıdır. Hizmet, hiçbir zaman bir ödev olarak görülmemeli, hizmet sunucunun çağrılı olduğu şey olarak alınmalıdır. Müşterilerinize içten ve tam empatiyle hizmet edin, o zaman bu deneyimden akıllarında hep olumlu anılar kalacaktır. Şirketler, ürün ve hizmetlerinde ifadesini bulan kurumsal değerlerinin insanların hayatı üzerinde olumlu bir etkisi olması gerektiğini anlamak zorundadır. Her iş bir hizmet işidir, çünkü her ürün bir hizmet sunar. 9. İLKE: KALİTE, MALİYET VE TESLİMAT AÇISINDAN İŞ SÜRECİNİZİ SÜREKLİ İYİLEŞTİRİN cıların görevi her zaman iş süreçlerinde kalite, maliyet ve teslimatı (KMT) iyileştirmektir. Müşterilere, tedarikçilere ve kanal partnerlerinize verdiğiniz sözleri her zaman tutun. Kalite, miktar, teslimat zamanı ya da fiyat gibi konularda asla onları yanıltmayın ve sahtekârlık yapmaya kalkışmayın. İş sürecinizi her gün, her yoldan iyileştirin. 7. İLKE: MÜŞTERİLERİ KAZANIN, ELİNİZDE TUTUN VE BÜYÜTÜN Kazandığınız müşterilerle iyi ilişkiler kurun. Kendileriyle şahsen tanışın, bire bir temasa geçin ve ihtiyaç ve istekleri, tercih ve davranışlarıyla ilgili eksiksiz bir tablo oluşturun. Ardından onların işini büyütün. Bunlar müşteri ilişkileri yönetiminin ilkeleridir. Bu ilkeler, sağladığı derin zihinsel ve duygusal tatmin yüzünden sizden satın almayı sürdürecek doğru müşterileri çekmekle ilgilidir. Bu müşteriler aynı zamanda ağızdan 10. İLKE: GEÇERLİ ENFORMASYONU TOPLAYIN AMA NİHAİ KARARI ALIRKEN AKLINIZI KULLANIN Bu ilke bize şunu söylüyor; öğren, öğren ve sürekli öğren. Bugüne kadar biriktirdiğiniz bilgi ve deneyim, alacağınız nihai kararı belirleyecektir. Olgun ruhunun ve açık kalbinin desteğiyle pazarlamacı, sahip olduğu bilgeliğe dayanarak hızlı kararlar alabilecektir. Akıllı yöneticiler aldıkları bir kararın finansal etkisinden daha fazlasını dikkate alır. 11

Sinpaş Kitapları Yıl Türkçe Adı Yazar 2007 Geleceği İnşa Edecek Beş Zihin Howard Gardner 2008 Mutluluk Üzerine Çeşitlemeler Daniel Gilbert 2009 Harvard Business School da Size Ne Öğretirler? Philip Delves Broughton 2010 3.0 Philip Kotler 2011 Yeni Liderlik Ruth Spellman 2012 İyi Şirket Philip Kotler 12