GĠRĠġ Ġnsanlar,toplum halinde yaģayan varlıklardır. Bu yaģam sırasında bazılarının ortak amaçlarının ve kader birliğinin olması,birilerinin öne çıkarak diğerlerini yönlendirmesini gerektirmiģtir. Bu yönlendirmeyi çağlar boyunca bazen daha güçlü ya da yetenekli olanlar sağlamıģ,bazen de hanedanlar veya toplumun içinden seçilenler üstlenmiģlerdir. Bunların bazıları baģarılı olarak içinde bulundukları topluma ve insanlığa hizmet etmiģ, bazıları da sıkıntılar ve elemler üretmiģlerdir. Kesindir ki insanlık teknolojik olarak ilerlerken toplumsal olarak da sürekli değiģmektedir. Dolayısı ile bir çağda ve bölgede baģarılı olmuģ bir yönetim tarzı her çağda ve bölgede baģarılı olacak demek değildir. Yönetim tarzları özellikle sanayi devriminden sonra çok daha önemi hissedilen bir olgu haline gelmiģ ve konu 1830 lardan itibaren bilimsel olarak ele alınmaya baģlanmıģtır. 20.yüzyılda liderliğin önemi daha da çok hissedilmiģtir. Ġnsanlar Hitler, Mussolini gibilerin elinde kana ve ateģe boğulmayı, Atatürk ün liderliğinde ise her tarafın düģmanla çevrildiği ve maddi imkanların sıfırlandığı bir durumda bile tüm engellerin aģılarak özgürlüğün kazanılabileceğini yaģayarak öğrenmiģlerdir. Bilindiği kadarıyla liderlik için literatüre 130 farklı tanım geçmiģtir. Ancak biz hepsinin ortak yönü olarak liderlik,insanların grup içersindeki faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme sürecidir tanımını kullanacağız ve özellikle orta ile üst kademenin astlarını yönlendirmesi boyutunu inceleyeceğiz. Niçin Yöneticilik Değil, Liderlik? Bir iģletmede iģlerin yürümesi için, oluģturulmuģ hiyerarģinin iģlemesinin yeterli olacağı akla gelebilir.( Zaten yaklaģık 100 yıl boyunca iģler böyle yürümüģtür.) Ancak A.B.D. de yapılan bir ankette Sizin için çalıģanların performansını arttırıcı en önemli faktör nedir? sorusuna % 98 Yöneticiler cevabı verilmiģ ; 25000 kiģi üzerinde yapılan bir baģka araģtırmada en önemli faktör Liderlik olarak iģaretlenmiģtir. Bizdeki At sahibine göre kiģner sözü de aynı gerçeğe iģaret etmektedir. Yani çalıģanlar iģlerini üstleri emrettiği için değil, kendileri benimsedikleri için yapmak istemektedirler. ĠĢi astlara benimsetme ise ancak lider özellikli yöneticiler ile mümkün olabilmektedir. ġimdi de lider ile yönetici arasındaki davranıģ farklılıklarına bakalım : Mevcudu koruma meyli, gelenekçilik, sistem öncelikli olmak, kontrol eğilimli olmak, daha dar bakıģ açısı, yasal güç ile yönetim, sıkıģtığında ben kazanayım, sen kaybet modelini uygulama, yönetici tarzının genel özelliklerindendir. Yine bu tarzda astların fikirlerine önem verilmez. Lider ise yenilikçidir, farklı yaklaģımlar üretir, geliģtiricidir, birey önceliklidir, karģılıklı güvene değer verir, empatik olarak uygun açıdan bakar, iģler sıkıģtığında ben kazanayım, sen de kazan modelini uygulama ve herkesin fikrini alarak uygun çözüm arama taraflısıdır. 1
Liderin Gücünün Kaynakları Liderin güç kaynaklarından birisi yasal olarak bulunduğu pozisyondur.( Genel müdür, müdür, Ģef, formen, gibi...) Bu yönüyle insanlara ceza veya mükafat verebilir, emredebilir. Bu güç zaten tüm yöneticiler için vardır. Bir baģka güç kaynağı, liderin teknik bilgi ve beceri üstünlüğüdür. Bunların dıģında ise kiģisel erdemliliği güç kaynağı olarak söyleyebiliriz. Bu iki özellikte örnek olma tarafı ağır basar. ĠĢte liderlik vasfına sahip yöneticiler yasal gücü kullanmada adil olmalarının yanı sıra diğer iki kaynak itibarı ile de çok güçlüdürler. Liderin Vasıfları ÇağdaĢlık, yeniliğe açıklık, dürüstlük, vizyon sahibi olmak, çevrecilik, içinde bulunduğu toplumun ve tüm insanlığın yararını gözetmek, astlarıyla ilgili olmak, insanları sürükleyebilmek, adil olmak, esneklik, güvenilirlik, kurnazlık, ileri görüģlülük, iyi iletiģim kurabilmek, karizmatik bir kiģiliğe sahip olmak, dinamiklik, sempati, yerine göre otoriter olmak, hitabet yeteneği güçlü olmak, istikrar, zamanı iyi kullanabilmek, iyi örnek olmak ve daha pek çok özellikleri liderliğin vasıfları içersinde sayabiliriz. Ancak bunların tümünün bir Ģahıs üzerinde en üst seviyede bulunmasını da elbette bekleyemeyiz.( Zaten bunların tümünü üzerinde bulunduran bir Ģahıs, değil bir iģletmeyi, tüm insanlığı feraha çıkartır.) Ancak bu vasıfların özeti olarak erdemliliğin her türü ile örnek olarak insanları sürükleyebilmek Ģeklinde bir ifade kullanabiliriz. Korku, atalet, alıģkanlık ve önyargılar ise liderin önündeki engellerdir ve lider bunları aģabildiği ölçüde baģarılı olacaktır. Delegasyon Kendinden emin olan bir lider, astlarına yetki ve sorumluluk vermekten çekinmez. Astın olgunluğu buna müsait değil ise o zaman astını eğitimle olgunlaģtırır. Sonra yönlendirir, destekler, verdiği görevin yapılmasında kaliteyi ve zamanlamayı izler. BaĢarılı bir lider, astlarının yapabileceği hiçbir iģle uğraģmaz; kendi iģlerine daha fazla zaman ayırır. Ancak astları sıkıģtığında (kendi iģleri müsait ise) yardımcı olmaktan da rahatsızlık duymaz. Motivasyon Bir iģin emir gereği yapılması manipülasyon, içten gelen bir arzu ile yapılması için arzunun oluģturulması ise motivasyon Ģeklinde tanımlanmaktadır. Neden motivasyon? diye sorulduğunda yine yapılmıģ anketlerin sonuçlarına bakmak yeterli olmaktadır. Amerika da yapılmıģ bir ankette çalıģanların % 75 i ĠĢinizi en iyi Ģekilde yapıyor musunuz? sorusuna Hayır cevabını vermiģ, yine % 75 oranında kendilerine fırsat tanınırsa çok daha verimli olabileceğini söyleyen çıkmıģtır. Motivasyon süreci bir Ģeye ihtiyaç hissetmekle baģlar. Bunun ardında uyarı söz konusudur. Sonrasında ise ortaya konan bir davranıģ ile tatmine ulaģılmaya çalıģılır. 2
Yani : M o t i v a s y o n S ü r e c i Ġhtiyaç Uyarı DavranıĢ Tatmin Ġnsanın ihtiyaçları sınırsızdır. Ancak bu ihtiyaçlar Dr.Maslow tarafından iki temel varsayımla öncelik sırasına sokulmuģlardır. Bu varsayımlar : 1. Ġnsan davranıģları onun belirli ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir. 2. Ġnsanın ihtiyaçları öncelik sırasına konabilir. Buna göre alt düzeydeki bir ihtiyaç belli bir düzeyde karģılanmadıkça birey bir üst düzey ihtiyacını karģılamaya yönelemez. Kendini GerçekleĢtirme Saygınlık Ait Olma Gelecek emniyeti Fizyolojik ihtiyaçlar (Yeme, içme, giyinme...) Dr. Maslow a göre insanın ihtiyaçları piramidi F.Herzberg de Maslow gibi güdülemenin temelinde ihtiyaçlar olduğunu savunmuģtur. Pitsburgh da 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde yaptığı araģtırmalarda çalıģma sırasında hoģnutluk derecesini arttıran veya azaltan etmenleri bulmaya çalıģmıģtır. Bu araģtırmalar sonunda çalıģma ortamındaki etmenleri iki ana grupta toplamıģtır: 1. grup : Motive edici etmenler. - ĠĢ baģarma - Tanınma - Sorumluluk - GeliĢme ve ilerleme olanakları 2. grup : Koruyucu etmenler - ĠĢletmenin yönetimi ve politikası - Denetim - Ücret - ÇalıĢma koģulları (fiziki veya sosyal) 3
Koruyucu etmenlerin varlığının güdüleme üzerinde herhangi bir etkisi bulunmazken yokluğu doyumsuzluk sebebi olmaktadır. Özet olarak Herzberg, iģte doyum sağlamanın en geçerli yolunun baģarılı olmak ve sorumluluk üstlenmek olduğunu ifade eder. Herzberg in güdüleme kuramına yöneltilen en büyük eleģtiri, ekonomik güdüleme etmenlerini ikinci plana bırakmasıdır. Amerikan toplumunun satın alma gücü yüksek olduğu için iģgörenlerin baģka amaçlara yönelmesi doğal karģılanabilir. Ancak bu araģtırma sonucunun tüm toplumlar için evrensel doğru olması mümkün değildir. Ġnsan ihtiyaçlarının davranıģları baģlatmaya yetmeyeceği, bireyin bir davranıģta bulunması sonucu ihtiyaçlarının giderileceği konusunda bir beklentinin de olmasının gerektiği görüģü de vardır. Bu görüģe dayanan güdüleme kuramlarından en bilineni Vroom un beklentiler kuramı olup bir insanın güdülenmesinin; belli bir davranıģın amaca ulaģtırma beklentisi ile o bireyin amaca verdiği önemin çarpımına eģit olduğunu savunur. Yani : Güdüleme = Valans * Beklenti (umut derecesi) Valans, bireyin sonucu elde etme konusundaki isteğinin Ģiddetidir. Bir amaca ulaģmak isteniyorsa valans + Bir amaca ulaģmak istenmiyorsa valans Amaca karģı kayıtsız kalınıyorsa valans 0 (nötr) alınmaktadır. Beklenti ise davranıģın sonuca ulaģtıracağına inancın Ģiddeti olup 0 ile 1 arasında değiģir. Yani davranıģ sonucu amaca ulaģılacağına inanılıyorsa beklenti 1, ne Ģekilde olursa olsun sonuç alınacağına inanılmıyorsa beklenti 0 dır. D.Mc Clelland tarafından geliģtirilen BaĢarı Güdüsü kuramı ise kısaca etkili üç temel güdü olduğunu savunur. Bu güdüler baģarı, erk ve bağlanma güdüleridir. Sonuç olarak insanı motive eden etkenlerin bir kısmının maddi, bir kısmının ise sosyal olduğunu söyleyebiliriz. Yüksek ücret, kardan pay almak, prim sistemiyle ücretlendirilme, kiģileri motive eden parasal etkenlerdir. Etkin iletiģim, takdir edilme, yükselme olanakları, kararlara katılma, sorumluluk alma, iģin ilginç ve zevkli gelmesi, kendini gösterme, kiģiliğine saygı duyulması, çalıģma saatlerini seçebilme özgürlüğü, gibi... etkenler ise sosyal yönden insanı motive eder. Yalnız baģına parasal ya da sosyal boyutun uygunluğu uzun vadeli motive aracı olamaz, ikisinin birlikteliği gereklidir. Çünkü insan hem bedeni hem de ruhu olan bir varlıktır. Bu etkenlerin zıtlarının ise insanları iģten soğuttuğu kesindir. Liderlik DoğuĢtan mıdır? Sosyal bilimciler liderliğin doğuģtan mı, sonradan kazanılma mı olduğu konusunda herhangi bir fikir birliğine sahip değildirler ve henüz araģtırmalar sürmektedir. Ancak liderliğin en önemli tarafı insanları sürükleyebilmektir. Bunu baģaran insanların önemli bir kısmı ise tarihte Peygamber sıfatı ile anılmaktadır. Peygamberlik kavramı insanlık tarihi kadar eskidir ve bu tarz liderlik elbette doğuģtandır. Ancak peygamber olmayanların da insanları yönlendirebildiği açıktır. 4
Örneğin ; Hitler, kısa boylu ve çirkin seslidir ancak milletinin neredeyse tamamını yıllar boyu peģinden sürüklemiģtir. Yine De Gaulle ün yakıģıklı olmadığını kesinlikle söyleyebiliriz ama Fransızlar ın en büyük liderlerindendir. Bir milleti ayağa kaldırmak ya da peģinden sürüklemek elbette liderliğin doruk noktasında bulunmaktır. Ancak liderlik yalnızca bu Ģekilde makro planda ele alınacak bir olgu değildir. Bir babanın evinde, bir müdürün ya da ustabaģının iģ yerinde, bir parti baģkanının ise kendi partisinde liderliği söz konusu olup her biri için ayrı kapasite ve yetenekler gereklidir. Ancak her tür için yeterli seviyede zeka gereklidir ve bu da doğuģtandır. Bundan sonra kiģinin aldığı ilk 6 yaģ terbiyesi, daha sonra da aldığı eğitimler, içersinde bulunduğu ortamlar ve yaģadıklarından edindiği tecrübeler önem taģımaktadır. Özet olarak (bana göre) doğuģtan bir potansiyelin varlığı ilk Ģart, bunun iģlenmesi ise ikinci Ģarttır ve bu ikisinin birleģimi ile ancak olgun ve verimli bir liderlik profili söz konusu olabilir. Yani gül ağacı olmak için sadece gül fidanı olmak yeterli değildir, uygun toprak ve uygun bakım da Ģarttır. Liderin Etkinliği Üstlerin beklenti ve davranıģları, görev Ģartları, liderle aynı seviyedeki diğer personelin beklenti ve davranıģları, astların olgunluğu, astların beklentileri ve davranıģları, örgüt kültür ve politikaları, liderin kiģiliği, tecrübe ve beklentileri gibi pek çok faktörün liderin etkinliğinde rolü vardır. Astların olgunluğunu belirlemede en önemli kriterler ise eğitim seviyeleri, kapasiteleri, isteklilikleri ile mesleki bilgi, beceri ve yeterlilikleridir. Eğer astlar yeterli olgunluk seviyesinde değil ise aradaki açığı kapatmak için eğitim gereklidir. Eğitim sonrasında da astın olgunluğu iģe yetersiz kalıyorsa o zaman o Ģahıs mevcut olgunluk seviyesine uygun bir baģka göreve getirilmeli, orada da olmazsa o zaman çıkıģı düģünülmelidir. 1- Olumsuz Liderlik Modelleri LĠDERLĠK MODELLERĠ A- Otokratik Lider : Lider tüm yetki ve gücü kendinde toplamıģtır. Lider için önemli olan astların emirlere kayıtsız Ģartsız uymalarıdır. Yapılan iģlerde astların fikirlerini almaya gerek yoktur. Bu modelin bir üstün tarafı varsa o da karar verme hızının yüksekliğidir. Böyle bir lider ile çalıģan astlarda ise düģük moral, tedirginlik ve psikolojik olarak doyumsuzluk söz konusudur. B- Pasif Lider : ĠĢletme içinde ve dıģında herkese hoģ görünme, böylece yerini koruma politikası ağırlıklıdır. Baskılarla karģılaģtığında kolay taviz verir. Riske girmekten kaçınır. Üretim miktarında, teknolojide ve değiģik yeni alanlara açılmada iģletmeye yeni atılımlar yaptırmayı beceremez veya korktuğu için hiç kalkıģmaz. Böyle liderlerin elinde kalan iģletmeler de doğal olarak zamanla hantallaģır, eskir, yıkılır. 5
C- Bürokratik Lider : Bu modele göre her Ģeyin bir kuralı, her mevkiin sınırları ve gücü söz konusudur. VerilmemiĢ iģ kiģiye mundardır(pistir) anlayıģı yerleģmiģtir. Bu modelde astlardan standart davranıģlar beklenir ve atılıma kapalıdır. 2- Olumlu Liderlik Modelleri : Pek çok bilim adamı tarafından farklı bakıģ açılarına göre değiģik birçok liderlik modeli ortaya konmuģtur. Bunların baģlıcalarına detaya girmeden bir bakalım: A- Yapıcı, yön veren (directive) lider B- DanıĢma ve iģbirliğini benimseyen (colloborative) lider C- Bilimsel çalıģma ve eģitlik ilkelerini benimseyen (collegial) lider 2.1- DavranıĢsal Liderlik modelleri : Ohio ve Michigan Üniversiteleri nde yapılan araģtırmalarda göreve veya insan iliģkilerine dönük iki eksene oturtulan liderlik modellerini Blake ve Mouton iki boyutlu bir skala haline getirmiģtir. 2.2- Durumsallık Modelleri : Genel varsayım, değiģik koģulların değiģik liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Bu modele göre liderin etkinliğini belirleyen öğeler Ģunlardır : a. Liderin yönetim biçimi (göreve veya insana yönelik olma) b. Durumsal öğeler Lider ast iliģkisi Görevin yapısı Makamın lidere verdiği güç Durumsallık modelleri olarak ele alınan modellerden ikisine aģağıda yer verilmiģtir. A. Fiedler in Etkin Liderlik Modeli : Bağımlı değiģken olarak etkinlik alınırken, bağımsız değiģken olarak liderin davranıģ biçimleri ele alınmaktadır. Buna bağlı olarak Fiedler, (a)göreve, (b)insana yönelik olarak iki temel liderlik tarzı ayırımı yapar. Lider için lider-ast iliģkisi, görev yapısı ve mevkiden kaynaklanan güç, lider için olumlu veya olumsuz bir ortam oluģturur ve davranıģlarını etkiler. Fiedler, sonuç olarak en olumlu ve en olumsuz durumlarda göreve yönelik liderlik, orta düzeyde olumlu koģullarda ise insana yönelik liderliğin baģarılı olacağını savunur. Çünkü en olumlu durumda grup zaten yönetilmeye hazırdır ve grup önderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En olumsuz durumlarda yine insana yönelik davranıģ yine sonuç vermeyeceğinden doğrudan göreve ağırlık veren lider baģarılı olacaktır. Orta dereceli koģullarda ise insana yönelik lider, iģbirlikçi ekip ruhu oluģturarak baģarılı olacaktır. B. Araç Amaç modeli : Evans (1970) ve House (1971) tarafından geliģtirilmiģ bu modele göre liderin iki önemli iģi vardır. Birincisi örgütsel amaçları belirlemek ve astlara hangi davranıģların ödüllendirileceğini bildirmektir. Ġkincisi ise arzulanan davranıģlar doğrultusunda astları destekleyerek onların amaçlara ulaģmalarını sağlamak ve bunların sonucunda ödülleri arttırmaktır. 6
Hangi yaklaģımla olursa olsun, doğru liderlikte sorunları doğru teģhis, esneklik ve sonuçta doğru çözümler ortaya çıkar. Ġyi bir lider duruma göre gerektiğinde iģe, gerektiğinde insana yönelik olarak her tarz davranıģı sergileyebilir, ödül verebilir, hatta gerekiyorsa ceza da verebilir. Ancak ceza dahi verecek olsa bunu astın kiģiliğine değil,davranıģına verir ve astına hakaret etmeyi, küçük düģürmeyi hiç düģünmez. Liderliğin de sonu olabilir mi? Tüm bunlardan sonra bir yaprağı daha çevirelim. GloballeĢme, telekomünikasyonun attığı dev adımlar ve hızlı değiģim, liderlerin kontrol etme gücünü azaltırken tepe yönetimin bilgi tekelini de kırıyor. Ġnternetin getirdiği avantajlar ile bilgi sadece tepeden aģağıya akmıyor, farklı birimler arasında yatay olarak da hareket edebiliyor. Tüm bu geliģmeler bir konuyla ilgili en iyi karar verebilecek kiģiye gerekli alt yapıyı sağlıyor ve merkezsiz yönetim denilebilecek modeller üzerinde çalıģmalar yapılıyor.ġnsan kaynakları danıģmanlık Ģirketlerinden Ray & Bendtson un Ġstanbul ofisi genel müdürü AyĢe Öztuna, merkezi yönetimlerin yeterli olamayacağı günlere hızla yaklaģtığımızı söylüyor ve ekliyor: DeğiĢikliğin, dinamizmin, rekabet ortamının hakim olacağı iģ dünyasında çeģitli noktalarda karar alabilen, esneklilk gösterebilen yöneticilere ihtiyaç duyuluyor. Bu ortamda bir tek liderle ve merkezi yönetimle Ģirketlerin hayatta kalamayacağı ortada. Liderliğin takımlar arasında paylaģıldığı merkezsiz organizasyonlarda sıkıcı,hantal ve hiyerarģik yönetimlerin yerine çalıģanların görev bölümü vardır ve birimler birbirlerine network ile bağlanmıģlardır. Klasik modelde merkezin üstlendiği görevler takımlar arasında paylaģılmıģtır. Minimum sayıda personel ile her ürün ve bölge için farklı stratejiler geliģtirilmekte, böylece günün değiģen ihtiyaçlarını karģılayabilme ve rekabet edebilme hedeflenmektedir. Merkezsiz Ģirketlerin üç ana eksene oturtulması söz konusudur : 1. ĠNSAN : Yeni hizmetler ve yeni ürünler için vasıflı iģ gücüne daha fazla ihtiyaç var. Bu nedenle insana yapılan yatırım, iģletmelerin gelecekteki performansını belirlemede en önemli faktör olarak görülüyor. (Örneğin, Motorola eğitime yılda 100 milyon dolar ayırıyor ve her 1 dolarlık eğitim harcamasının 3 dolarlık satıģ Ģeklinde geri geleceğini öngörüyor.) 2. BĠLGĠ : ġirketlerin yeterince kullanamadığı bu hayati kaynak, klasik yönetim modellerinin en önemli çıkmazı olarak öne çıkıyor. Merkezsiz Ģirketler de ise bilginin yönetimi ve kullanımı ön plana çıkarılarak büyüme ve karlılığın sağlanması hedefleniyor. Ayrıca bu tip organizasyonlarda bilgi yönetimi konusunda uzmanlaģmıģ takımlar da kuruluyor. 3. BAĞLILIK : GloballeĢme trendi ile beraber Ģirketleri bir arada tutan bağların önemi de artıyor. Dünya çapına yayılan bir organizasyonda global networkler ve sistemlerin baģarılı iģlemesi için, bu yapıları birbirine bağlayan vizyon, kültürel değerler bütçeleme, ücret sistemleri gibi yönetim süreçlerinin olması gerekiyor. Ancak bu bağlar kontrol araçları olarak değil, verimi arttırıcı yapıda oluģturulmalı. Bu sayede firmalar bölümlerinin toplamından daha fazla değer üretebiliyorlar. Örnek olarak Japonya da ikinci büyük deterjan ve kozmetik firması Kao, alt kademe yöneticilerinin de yararlanabileceği bir bilgi hattı oluģturmuģ. 7
Bu bilgi hattı çalıģanların, organizasyonun büyüme hedefleri ve operasyonlar gibi çeģitli konularda bilgi edinmesini sağlıyor. Ġsveç mobilya firması Ikea, bütçeleme ve finansal ölçüm sistemlerini yalınlaģtırarak dünya çapındaki Ģirketlerinin performanslarının daha kolay ölçülmesini ve daha etkin çalıģmalarını sağladı. Çelik firması Chaparral Steel ise çalıģanlara ödül olarak Ģirket hisseleri dağıtarak çalıģanların % 93 ünü Ģirkete ortak etti. Merkezsiz Organizasyonların Ana Birimleri Global Çekirdek : Bu organizasyonda idari fonksiyonlarla ilgili çalıģma yapan grupların yanı sıra görevi sadece Ģirket içi değer üretmek olan hizmet birimleri de vardır. Mesela insan kaynakları, global çekirdek bünyesinde çalıģır. Ancak bu departmanın eskisinden farklı olarak görevi, yeni stratejiler ve değerlerin geliģtirilmesi için çalıģmaktır. Global çekirdeğin görevleri arasında stratejik liderlik, Ģirket kimliği oluģturmak, düģük maliyetli sermaye temini ve Ģirket kaynaklarının doğru kullanımı yer almaktadır. ĠĢ Birimleri : Farklı iģ birimlerinin bilgiyi, tecrübeyi ve yetenekleri paylaģarak Ģirket için değerler üretmeleri hedeflenir. ġirketin bütün olarak ürettiği değer, her birimin tek baģına üretebileceği değerlerin toplamından daha fazla olmalıdır. Yani iģ birimleri arasında sinerji ortaya çıkarılmalı - dır. Aksi halde birimleri Ģirketten ayırmak daha uygun kabul edilmektedir. Yine verimliliği arttırmak için birimlerin ayrı ayrı yönetimi söz konusudur. Hewlett-Packard ve Canon, farklı iģ birimlerinin tecrübe ve yeteneklerinden yararlanmada iki baģarılı örnektir. Bu Ģirketler bu Ģekilde yeni ürün ve yeni iģler konusunda baģarı sağlayabilmiģlerdir. Hizmet Birimleri : Diğer birimlerde olduğu gibi hizmet birimleri de kendi alanının uzmanıdır. UzmanlaĢmanın avantajlarından daha iyi faydalanabilmek için, iģletmeye değer üreten bölümlerle servis hizmeti veren birimlerin ayrılması öngörülmektedir. Birçok hizmet biriminin değer üretmediği yaklaģımını benimseyen bu modelde bu tür hizmetlerin Ģirket dıģından temini söz konusudur. Üst Yönetim : Merkezsiz Ģirketlerde tepe yöneticiler daha farklı ve komplike roller üstlenmektedirler. GeçmiĢte bir bakıma gardiyan rolünü üstlenen genel müdür ve kurul üyeleri, iģin geliģmesine yardımcı olan daha aktif rollere geçmektedirler. Yeni pazarlar ve yeni sermaye kaynaklarının bulunmasının yanı sıra sektörler itibarıyla tüketici davranıģlarını yorumlayarak yeni vizyon ve hedefler geliģtirilmesi konularına odaklanmaktadırlar. 8
Kaynaklar : ĠĢletme Yönetimi Liderlik Mazeret Yok Robert H. Rozen Prof.Dr.Ġlker Akat-Prof.Dr.Gönül Budak DoçDr.Gülay Budak Harvard Business Review - Çev : MESS Eğitim Vakfı Jay Rıfenbary Ġnsan Yönetimi - Çev : MESS Eğitim Vakfı Capital dergisi Kasım 1999 sayısı 9