Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CEO öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından İcra Kurulu Başkanı (CEO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 23.000'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CEO sayısı 884 Japonya 149 Asya Pasifik 105 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 404 Kuzey Amerika 123 Güney Amerika 103
1 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. Bu raporda, görüştüğümüz 884 CEO'nun bakış açılarını daha derinlemesine inceliyoruz. 2004 yılından beri her iki yılda bir, küreselleşmeden yeteneğe kadar çeşitli konulardaki bakış açılarını anlamak için dünyanın her yanından CEO'larla ve kamu sektörü liderleriyle bir araya geliyoruz. CEO'lar, yıllardır sürekli olarak değişime neden olan en önemli etkeni piyasa kuvvetleri olarak tanımlıyordu. Ardından 2012 yılında, CEO'lar ilk kez olarak kuruluşları ve stratejileri üzerinde en güçlü etkiye sahip olacağına inandıkları konular listesinin ilk sırasına teknolojiyi yerleştirdiler. Bu yıl, CEO'lar yine teknolojiyi ilk sıraya yerleştirdiler. Yeni teknolojilerin kuruluşları üzerindeki etkisinin büyük olacağına inanan CEO'lar, üç alana odaklanılması gerektiğini düşünüyorlar: Değişimin benimsenmesi Paylaşılan değerler üretilmesi Açık olmaya cesaret edilmesi
2 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Değişimin benimsenmesi Her çağın devrim niteliğinde inovasyonları bulunur. Bizim içinde bulunduğumuz çağda da kontrol dışı inovasyonlar gerçekleşiyor. Kontrol dışı inovasyon, çok büyük ölçekte yeni bağlantılar oluştuğunda, çok farklı deneyimlere ve hedeflere sahip kuruluşlar ve bireyler arasında bağlantılar kurulmasını sağladığında ortaya çıkıyor. Fikirler daha serbest bir şekilde dolaşıyor, yeni biçimlerde birleşiyor ve paradigmaları daha sık kırıyor. Kontrolsüz inovasyon doymak bilmiyor. Bireylerin hayal gücünü ele geçiriyor ve müşteriler ile çalışanlara statükoya meydan okuma olanağını sağlıyor kuruluşlara da ayak uydurmaya çalışmak kalıyor. Bir sektörden diğerine atlıyor, geçmişin heybetli sınırlarını yıkıyor ve kuruluşun amacını radikal bir şekilde değiştiriyor. Her beş CEO'dan ikisi, şu anda bundan sonraki rekabet tehdidinin sektörleri dışındaki kuruluşlardan geleceğini tahmin ediyor (bkz. Şekil 1). Bu yeni rakiplerin tek amacı pazar payı kapmak değil. Sektörlerin bütününü etkiliyorlar; değerin üretilme şeklini yeniden belirliyorlar ve nelerin değer olarak kabul edileceğini yeniden tanımlıyorlar. Değerin bağımsız kuruluş yararına "yakalanmasına" yönelik neredeyse dar görüşlü olarak nitelenebilecek bakış açısı, yerini müşterilerden, çalışanlardan, iş ortaklarından ve aynı şekilde hissedarlardan oluşan mümkün olan en geniş paydaş grubu için karşılıklı değeri artıran inovasyona bırakıyor. Şekil 1 Köşe başında: Sektörlerinin dışından rakiplerle karşı karşıya olan CEO'ların sayısı giderek artıyor Aynı sektörden rakipler %40 %41 Diğer sektörlerden rakipler Değişiklik yok
3 Dahası, her kuruluş ilk olarak bireyler tarafından başlatılan inovasyonlara ayak uydurmaya çabalıyor. İlk olarak, çalışanlar kendi mobil cihazlarını işe getirdiler; ardından sosyal ağlarını şirkete soktular. Bu durum, tamamen yeni çalışma biçimleri doğmasına yol açtı sosyal iş. Son olarak, insanların gece konaklayabilecekleri yerlerden iş hizmetlerine kadar her şeyi birbiriyle takas ettiği "paylaşım ekonomisi", ticaret için yeni bir yapı oluşturdu. Bu, sadece birkaç yıl önce hayal bile edilemeyecek bir rekabet tehdidi oluşturuyor. Sektör sınırlarının sonu Geçmişte, şirketler değer zincirinin büyük parçalarına saldırmak için hamle yaptığında sektörlerde sarsıntı yaşanırdı. Günümüzde, yenilikçiler ve uzmanlar farklı bir teklif getiriyor. Gerçek zamanlı bir tedarik zincirini sizden daha iyi optimize edebilirler mi? Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimleri yaratmakla mı tanınıyorlar? "Augmented Reality"de ustalar mı? Analitik ve bulut dahil olmak üzere dijital teknolojiler, karmaşık değer zincirlerini bir araya getirmeye, koordine ve optimize etmeye olanak sağlıyor, pek çok şirketin sektörleri dışındaki yan alanlara geçiş yapmasına imkan tanıyor. Bazıları bir sonraki iş ortağınız ve bazıları da bir sonraki rakibiniz olacak. "Ne yaparsak yapalım, şunu sormalıyız: Müşterilerimiz açısından etkisi nedir?" Dirk Vanderschrick, Yönetim Kurulu Üyesi, Bireysel ve Ticari Bankacılık Yöneticisi, Belfius, Belçika Örneğin, yeni oyuncular finansal hizmetler değer zincirinin farklı parçalarında yenilik yapmak ve bu parçalarda aracıları ortadan kaldırmak için şimdiden teknolojiden yararlanıyor. Kredi alanlarla mevduat sahiplerini buluşturmak için eşdüzeyler arasında borç veren işletmeler ortaya çıktı. Telekomünikasyon şirketleri, akıllı telefonlar üzerinde daha konforlu ödeme hizmetleri yarattı. Ayrıca, Google Wallet ve Square gibi yeni oyuncular, geleneksel ödeme mekanizmalarında aracıları ortadan kaldırıyor. Bir CEO, diğer sektörlerdeki liderlerin duygularını da yansıtan görüşlerini, "Bankacılığa gereksinim var, ama bankalara...çok emin değilim," şeklinde ifade ediyor.
4 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Şekil 2 Yayılma: CEO'lar, inovasyon için iş ortağı ağlarını genişletiyor İş ortağı kullanımındaki artış % 18 daha fazla % 60 Düşük performans gösterenler % 71 Sıra dışı performans gösterenler Mobilya hakkındaki düşünce yapımızı yeniden tanımlayan bir şirket olan Ikea, uzmanlığını ev inşaatına ve otellere uyguluyor. Ses sistemleri uzmanı Sennheiser, ter geçirmeyen, harekete dirençli kulaklıklar ve bir kalp ölçüm sistemiyle tamamlanmış bir sesli koçluk aygıtı geliştirmek için Adidas'la işbirliği yaptı. Diğerleri, küresel konumlandırma sistemi teknolojisini spor malzemelerine entegre ediyor, koşucuların güzergah haritalarını kaydetmesine ve kendilerinin ya da arkadaşlarının kişisel rekorlarına karşı koşmasına olanak sağlıyor. İnovasyon bir köşeyi dönüyor Kuruluşun ötesine bakmanın değeri çok belirgin bir şekilde görülüyor. CEO'ların neredeyse yarısı, kuruluşlarının inovasyonu dışarıdan, açık inovasyon ağlarına katılarak ve yeni iş ortaklarıyla işbirliği yaparak temin edeceğini tahmin ediyor. Sıra dışı performans gösteren kuruluşların her on CEO'sundan yedisi, şu anda inovasyon için iş ortağı ağlarını genişletmeye hazır durumda (bkz. Şekil 2). Ayrıca, CEO'ların dörtte biri, bir noktada bu iş ortaklarından bazılarının geleneksel rakipleri arasından çıkacağını tahmin ediyor. Liderlerin stratejik çıkarlarını nasıl uyarlayacaklarını ve üretilen değeri nasıl paylaşacaklarını dikkatle düşünmeleri gerekiyor. Büyük verinin kuruluşlar arasında paylaşılmasına, kesintisiz müşteri deneyimleri sunulmasına ve işletim modellerinde sık sık gerçekleşen değişikliklere uyum sağlanmasına olanak sağlayacak asli önem taşıyan teknik altyapıyı nasıl bütünleştirecekleri de aynı derecede önem taşıyor.
5 Birleşmeye hazır olun Kuruluşlarını geleceğe taşıma stratejileri sorulduğunda, CEO'lar en önemli öncelikleri olarak gelirleri artırmayı gösteriyor. Yeni teknolojilerin benimsenmesini ikinci sıraya yerleştiriyor ve bu da hedeflerine nasıl ulaşacaklarına ilişkin düşüncelerini ortaya koyuyor: Yüzde 51'i, gelecek üç yılda yeni teknolojilere odaklanmayı planlıyor geçtiğimiz üç yılda bu oran yüzde 43'tü. Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CEO'ları daha da ileriye gidiyor; gelecek üç yılda yeni teknolojiyi en önemli stratejik öncelik olarak belirleme olasılıkları düşük performans gösteren kuruluşlardaki meslektaşlarına kıyasla yüzde 33 daha fazla (bkz. Şekil 3). "Fark yaratan bir deneyim sunmak istiyoruz". Isidoro Unda Urzáiz, CEO, Atradius, Hollanda Şekil 3 Teknoloji ilk sırada: Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CEO'ları daha ileriye, daha hızlı gitmeye çalışıyor Yeni teknolojileri benimseyen CEO'lar...özellikle sıra dışı performans gösterenler % 19 daha fazla %43 % 33 daha fazla %51 %43 Son üç yıl 51 % Gelecek üç yıl %42 Düşük performans gösterenler % 56 Sıra dışı performans gösterenler
6 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi "Önemli değişikliklerle karşı karşıyayız, bu nedenle durumumuzdan tam anlamıyla yararlanmalıyız ve yeni teknolojileri benimseyerek iş yapma şeklimizi dönüştürmeliyiz." Avrupa'nın önde gelen bir perakende satış kuruluşunun CEO'su Teknolojiye olan bu yoğun odaklanmanın bir gerekçesi var. Örneğin, çoğu CEO, mobiliteyi inovasyonun temeli olarak görüyor. Buna karşılık, sadece yüzde 43'ü mevcut mobil stratejilerinin lokasyon fark etmeksizin iş yapmalarına olanak sağladığına inanıyor. Pek çok CEO aynı zamanda, kuruluşlarını sosyal işletmeler olarak nasıl yapılandıracaklarını veya müşteri etkileşimlerinde sosyal teknolojiyi nasıl kullanacaklarını tam olarak anlamadıklarını itiraf ediyor. Bu, işbirliği hedefleri açısından bir engel oluşturabilir. Tüm bu yeni teknolojilerin birleşmeye başladığını da göz önüne aldığınızda, zorluk daha da büyüyor. Sosyal, mobil, analitik ve bulut teknolojileri kesişirken ve birbirlerini güçlendirirken, tamamen yeni olasılıklar şekillenmeye başlıyor. Bunları değerlendirmeye yönelik herhangi bir stratejinin sürekli yinelemeye imkan tanıması, geniş çaplı deneyler için alan sağlaması ve sadece üst düzey yöneticilerin deneyimlerini ve fikirlerini değil, aynı zamanda giderek genişleyen bir iş ortağı tabanını da bir araya getirmesi gerekiyor. Birleşen teknolojiler, dijital inovasyonlarda sınırları zorluyor. Ancak en önemli sarsıntı, genellikle fiziksel ile dijitalin kesişme noktasında gerçekleşiyor. Metro istasyonlarında bulunan ve "duvar kağıdı mağazalar" olarak adlandırılan sanal perakendecilik, yolcuların yolculuk sırasında alışveriş yapmasına ve ürünleri eve döndüğünde teslim almasına olanak sağlıyor. Akıllı telefonlardan astım spreylerine kadar her şeyde bulunan tıbbi izleme aygıtları, kişiselleştirilmiş sağlık hizmetlerini yeniden tanımlıyor. 3 boyutlu yazıcılar, açık kaynak tasarımla birleşerek yüksek maliyetli protezlerin fiyatını önemli ölçüde düşürüyor bu inovasyon, Güney Afrika'da bir kaza sonucu elini kaybeden ve kendi kendine yeni bir "robot el" yapmaya girişen bir adam tarafından başlatıldı.1
7 Yine de, hem sıra dışı hem de düşük performans gösteren kuruluşları yöneten CEO'ların büyük bölümü, halen tümleşik bir dijital ve fiziksel stratejiye sahip olmadıklarını itiraf ediyor (bkz. Şekil 4). Onları alıkoyan nedir? CEO'lar, karşı karşıya oldukları en önemli zorluğun sosyal medyayı nasıl kullanacaklarını anlamak olduğunu belirtiyor. Ancak aynı zamanda, odaklanmaları gereken rakip önceliklere bağlı olarak yatırım getirisini nicel olarak ifade etmekte de zorlanıyorlar. Kuruluşların bir seçim yapması gerekiyor: Harekete geçmek için yeni ve güçlü bir rakibin pazara girmesini bekleyebilir, veya kurumsal atalete son vererek hemen şimdi dönüşebilirler. Şekil 4 Duraksama: Kuruluşların sadece üçte biri dijital stratejilerini fiziksel altyapılarına ve ürünlerine bütünleştirmiş durumda. "İşletmemiz içerisinde hızlı değişime, büyümeye ve inovasyona olanak sağlamak için yeni teknolojileri, iş süreçlerini ve düşünce süreçlerini benimsiyoruz." Önde gelen bir profesyonel hizmetler ve teknoloji işletmesinin CEO'su, ABD % 17 daha fazla % 30 Düşük performans gösterenler % 35 Sıra dışı performans gösterenler
8 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Harekete geçin Sınırların dışına çıkın Rakipler beklenmedik yerlerden geliyor bu kuruluşlar, sizinki dışında pazarlara hizmet sunarak yeni yetenekler ediniyor ve yeni iş modellerinde uzmanlaşıyor. Farklı sektörlerden, kökenlerden, bölgelerden ve hatta jenerasyonlardan insanların bir araya getirilmesi, yeni rekabet tehditlerini öngörmede ve bunlara yanıt vermede hayati önem taşıyacak. İnovasyon yeteneklerinin derinleştirilmesi için ortaklıkların genişletilmesi, yeni teknolojilerin ve yeni iş modellerinin keşfedilmesini hızlandıracak. Deney alanları yaratın Kontrolsüz inovasyon, insanların düşünebileceği, etkileşim kurabileceği ve deney yapabileceği yerler ve alanlar gerektiriyor. Bu inovasyon alanlarının yaratılması bir öncelik olmalı. Bunların aşağıdakileri kapsaması gerekiyor: 1) Aynı yerde bulunan, farklı kökenlerden gelmiş insanların birbirlerinin fikirlerini geliştireceği fiziksel alanlar. 2) Farklı yerlerde bulunan çok sayıda insanın belirli konulara odaklanabileceği sanal alanlar. 3) Bireylerin stratejik olasılıklara odaklanmak için gündelik etkinliklerinden uzak zaman geçirebileceği kişisel alanlar. İş ekosistemleri oluşturun İş ortamları pazarlardan ekosistemlere dönüşmeye başlıyor. Bulut gibi teknolojiler, ekosistemlerin karmaşık bir şekilde koordine edilmesine olanak sağlıyor. Müşterilere bütünsel olarak hizmet sunmak için yeni yollar belirleyen kuruluşlar, yeni iş ekosistemleri tanımlayacak ve en büyük avantajı elde edecek. Doğru stratejik ve teknolojik uyuma sahip iş ortaklarının bulunması asli öneme sahip olacak.
9 Paylaşılan değerler üretilmesi Pek çok kuruluş, yeni rakipler nedeniyle sarsılıyor. Giderek artan sayıda kuruluş, önce müşterilerini kendilerini sarsmaya davet ediyor. CEO'lar, bize kuruluşlarında statükoyu sarsmanın bir öncelik olduğunu belirtti. Hatta bazıları şunu soruyor: Varsayımları müşterilerimizden daha iyi kim sorgulayabilir? Ancak, CEO'ların şaşırtıcı orandaki bir kısmı, üst düzey yönetimdeki meslektaşlarının müşterilerden kopuk olduğundan endişe ediyor (bkz. Şekil 5). Şekil 5 Alarm zilleri: Bazı CEO'lar, üst düzey yönetimdeki meslektaşlarının müşterilerin nasıl değiştiğini anlamadığından endişe ediyor Benim üst düzey yöneticilerim müşterilerimizdeki veya pazardaki değişimleri anlamıyor Mobil ve sosyal medyanın yarattığı jenerasyon farkı da bir başka endişe sebebi oluşturuyor. Bir uluslararası enerji şirketinin CEO'sunun belirttiği gibi: "Yönetim kurulu üyelerimiz, sosyal medyayı bildiklerine ve anladıklarına inanıyor. Aslında yanılıyorlar. Kullanıcı değiller ve sosyal medyanın yaratacağı etkiyi tam olarak kavrayamıyorlar." Ancak bu jenerasyon farkını yaratan aynı teknolojiler, kuruluşların müşterilere ve vatandaşlara neyi farklı yapabileceklerini sormasını sağlayan olanakları da yarattı. Ayrıca, her yaş grubundan sayıları giderek artan dijital imtiyaz sahibi müşteriler, görüşlerini sosyal ağlarda yüksek sesle ve serbestçe paylaşıyor dinleme kapasitesine sahip kuruluşlar için avantaj yaratıyor. % 26 daha az % 31 Düşük performans gösterenler % 23 Sıra dışı performans gösterenler
10 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Şekil 6 Ağırlık koymak: CEO'lar, müşterilerin şu anda kuruluşları üzerinde önemli ölçüde etkiye sahip olduğunu belirtiyor %10 % 57 %33 büyük ölçüde etkilenen %57 Lider CEO'lar daha da ileri gidiyor. Sadece ürünlerine veya hizmetlerine değil, aynı zamanda kuruluşlarının tüm hususlarına ilişkin olarak müşterileriyle proaktif bir şekilde etkileşim kurmak ve doğrudan girdilerini almak için yeni yollar arıyorlar. Müşterilerinin doğrudan etkisini esas alarak hemen harekete geçmeye, rota değiştirmeye ve hatta stratejilerini değiştirmeye kararlılar. On CEO'dan altısı, müşterilerinin şu anda kuruluşları CEO'lar, kuruluşlarının stratejik vizyonu ve iş stratejisi gibi geleneksel olarak kendilerine ait olduğu kabul edilen alanlarda kontrolü paylaşmaya hazırlar. Aslında, CEO'lar müşterileri kurumsal strateji üzerindeki etkileri açısından üst düzey yönetimden sonra ikinci sıraya, bir başka deyişle yönetim kurulunun ve kurumsal strateji işlevinin üzerine yerleştiriyor (bkz. Şekil 7). Büyük ölçüde Orta ölçüde Sınırlı ölçüde Şekil 7 Önemli oyuncular: CEO'lar, müşterilerin üst düzey yönetimden sonra en fazla etkiye sahip olduğunu düşünüyor Üst düzey yöneticiler % 78 Müşteriler Yönetim kurulu %55 %53 Kurumsal strateji işlevi %44 Üst düzey olmayan kıdemli yöneticiler Önemli harici iş ortakları Ana şirket %26 %25 %23
11 Giderek artan sayıda CEO, gelecek birkaç yıl içinde müşterileri fiyatlandırma yapısından ürün testlerine kadar işletmelerinin tüm bölümlerine dahil edeceklerini tahmin ediyor (bkz. Şekil 8). Ancak şaşırtıcı bir şekilde, CEO'lar güvenlik ve gizlilik alanlarında müşteri etkisini oldukça düşük olarak değerlendiriyor. Yüzde 60'ı, müşterileri kuruluşlarının iş stratejisinin geliştirilmesine dahil etmeye hazırken, sadece yüzde 44'ü müşterilerinin gizlilik konusunda söyleyeceklerini göz önünde bulunduruyor. Şekil 8 Kulağınızı açın: CEO'lar, müşterileri işlerinin pek çok alanına dahil etmek istiyor Yeni ürünlerin ve hizmetlerin belirlenmesi CEO'ların müşterileri dahil etmek istedikleri iş alanları Ürünlerin/hizmetlerin test %71 edilmesi %75 %59 Müşteri politikaları ve prosedür geliştirme %72 İş stratejisinin geliştirilmesi Fiyatlandırma yapısının doğrulanması %43 Ortamın ve sosyal %33 politikaların geliştirilmesi %50 %36 Ürünlerin/hizmetlerin temin edilmesi %45 Gizlilik ve güvenlik %33 politikasının doğrulanması %44 %60 %48 %56 %82 %90 % 22 daha fazla % 40 daha fazla % 52 daha fazla "Müşterinin sesini kuruluşumuza dahil etmek için harici tedarikçiler ve müşteri atölye çalışmaları kullanıyoruz. Aynı zamanda, diğer sektörlerden beğendiğimiz markaları inceliyoruz ve deneyimlerini kuruluşumuza nasıl uyarlayabileceğimizi görmek için bu şirketlerden insanlarla bir araya geliyoruz." Paul Matthews, CEO, Standard Life, İngiltere Bugün 3-5 yıl içinde
12 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi "Müşterilerinizle 'evlenmeniz' ve güvenlerini kazanmak için iyi veya kötü deneyimleri paylaşmanız gerekiyor." Önde gelen bir profesyonel hizmetler işletmesinin CEO'su, Avrupa Müşterileri daha iyi anlamaya ve ürünleri, hizmetleri ve deneyimleri bireysel beklentilerine göre kişiselleştirmeye yönelik her girişim, şu anda potansiyel olarak kullanılabilir olan yüksek miktardaki veriye erişme ve bu verileri paylaşma koşuluna dayanıyor. Müşterilerin neleri paylaşmaya istekli olduğu, önemli ölçüde kuruluşların müşteri gizliliğini nasıl koruduğuna bağlı. Bu, kuruluşların güncel veya geleceğe yönelik planlarının yeterince iyi olduğunu varsayma lüksüne sahip olmadıkları bir alan. Bunun yerine, hem normların hem de beklentilerin hızla değişmesine bağlı olarak içeride ve müşterilerle sürekli doğrulama gerçekleştirilmesini gerektiriyor. Dizginleri bırakın Honeywell gibi bazı kuruluşlar için, müşteri etkisini eyleme dönüştürmenin en iyi yolu üst düzey yöneticilerle işbirliği yapmak için düzenli olarak bir araya gelen bir müşteri danışma kurulu. Bu gruplar tipik olarak, kuruluşun iş stratejisinden ve şirketin ürün olanaklarını yeniden şekillendirebilecek yeni eğilimlerden inovasyon girişimlerine kadar uzanan çeşitli konuları ele alıyor. Bu gibi kurullar, farklı deneyimleri ve bakış açılarını masaya getiren müşterilerden oluşuyor. Tipik olarak birbirlerine karşı uzun vadeli bir taahhütte bulunuyorlar paylaşılan fikirleri eyleme dönüştürmek için çaba harcıyorlar. Bazı kuruluşlar, kurumsal hayırseverlikleri için topluluk kaynaklarından yararlanıyor müşterileri iyi amaçlara yönelik fikirlerini sunmaya davet ediyor ve onlara kararda belirleyici bir oy hakkı tanıyor. Bazı şirketler, müşterilerine bundan sonra görmek istedikleri yeni ürünlerin ve hizmetlerin neler olduğunu sormak için sosyal ağlara başvuruyor. Çinli akıllı telefon üreticisi Xiaomi, müşterilerinden sadece Weibo üzerinde bu gibi sorulara oy vermesini istemekle kalmıyor, buna karşılık her hafta işletim sisteminin yeni bir sürümünü yayınlıyor. Müşterileri, etkilerinin doğrudan sonucunu sürekli olarak tecrübe ediyor.
13 Kuruluşlar müşterilerinden kendilerini etkilemesini istediklerinde, karşılıklı değer uğruna mutlak denetimden feragat ediyor. Bunun sonucunda, kaçınılmaz olarak stratejilerini değiştiriyorlar. Yönü çok sık yinelemek ve değiştirmek için müşteri etkisini eyleme dönüştürmek de işletim yapılarında pek çok şekilde bir değişime neden oluyor. Şimdi hep beraber Müşterileri işletmeye dahil etmek ve girdileri doğrultusunda hızlı ve tekrar tekrar harekete geçebilecek esnek bir operasyon yaratmak cesaret gerektiriyor. Ancak en başarılı liderler, avantajların risklerden çok daha ağır bastığını anlıyor. Sıra dışı performans gösteren kuruluş CEO'larının yüzde 72'sinin müşterileriyle yakın işbirliği içerisinde bulunan organizasyonlar kurmuş olması tesadüf değil (bkz. Şekil 9). Bu gibi CEO'lar, değer zincirleri küçük parçalara ayrılırken ve sektörler birleşirken, yeni ekosistemlerin ortaya çıkacağını biliyor. Bu ekosistemler, müşteriler açısından anlamlı etkinlikler etrafında organize olacak. Örneğin, havayolu şirketleri bir seyahat deneyimi ekosistemine dönüşecek ve otomotiv şirketlerinin odak noktası araçlardan seyahat edebilirliğe doğru kayacak. Hem bireyler hem de kurumlar doğrudan katkıda bulunacak. Bu sonucu bir "herkesten herkese ekonomisi" olarak düşünün. Şekil 9 Yakın çalışma: Sıra dışı performans gösteren kuruluş CEO'larının müşterilerle işbirliğini en önemli öncelik haline getirme olasılığı daha yüksek Müşterilerle işbirliği % 44 daha fazla % 50 Düşük performans gösterenler % 72 Sıra dışı performans gösterenler
14 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Harekete geçin Sanal ile fizikseli harmanlayın Müşterilerin her tıklatmada veya adım adım nereye gittikleri ve gerçek zamanlı olarak ne yaptıkları gibi eylemlerinden öğrenme fırsatları, büyük umut vadediyor. Sanal dolaplar, otomobiller ve teşhir salonları, gerçek dünyanın bir modelini oluşturuyor ve müşterilerin etkinliklerinin yakından izlenmesini sağlıyor. Dijital vitrinler ve mobil hizmetler, kuruluşların müşterilerle etkileşim kurma biçimlerinden ürünlerini ve hizmetlerini nasıl teslim ettiklerine kadar her şeyi yeniden düşünmesine neden olabilecek türde kişiselleştirilmiş bir hizmeti ve anlayışı yaratıyor. Müşterilerinizle öğrenin Sanal etkinlikler ve yarışmalar, müşteri ile birlikte tasarım ve geliştirme için atılacak ilk adım olarak harikadır, deney yapmak ve müşteriyle işbirliğinin avantajlarını ve aynı zamanda zorluklarını öğrenmek için bir ortam yaratır. Bu çabaları bir pazarlama çalışması veya promosyon olarak görmeyin, aksine araştırma ve geliştirme birimlerine veri olarak sağlanacak fikirleri talep etmeye ve yakalamaya odaklanın. Müşteri topluluğunuzu operasyonel hale getirin Bazı kuruluşlar, müşterilerin birbirlerine hizmet ve destek sağladığı topluluklar kurdu ve operasyonlarını etkin bir şekilde "dış kaynaklara" devrediyor. Müşterileri operasyon, satış ve hizmet işlevlerinize dahil etme fırsatları arayın. Ancak, topluluk üyelerinin çalışanlarınız olmadığını ve bu şekilde yönetilemeyeceğini göz önünde bulundurun.
15 Açık olmaya cesaret edin İşbirliğinin avantajları uzun zamandan beri belirgin bir şekilde görülüyor. İşbirliği "bilimi" ise yeni ortaya çıkıyor. İşbirliğinin nasıl işlediğini, karmaşık ağlar çapında nasıl bağlantı kurulmasını sağlayacağımızı, yeni etkileşim modelleri ve saydamlık kültürleri oluşturacağımızı daha iyi anlamaya başlıyoruz. CEO'lar bekleme lüksüne sahip olmadıklarını biliyorlar. Son birkaç yılda, müşterilerle daha yakın işbirliğinden deneyim ve avantajlar elde ettiler. Şimdi, işbirliğini tüm ekosistem çapında daha bütünsel olarak genişletmeye hazırlar. Çalışanlarla, iş ortaklarıyla ve etki sahipleriyle işbirliği yapmayı bekleyenlerin sayısı gelecek üç ile beş yıl arasındaki dönemde neredeyse iki kat artacak (bkz. Şekil 10). Şekil 10 İkiye katlayın: İşbirliği hızla yayılıyor Paydaşlarla işbirliğinin boyutları %93 % 72 % 8 7 % 78 % 94 daha fazla daha fazla daha fazla %33 %54 %49 %64 % 54 Bugün Çalışanlar İş ortakları/tedarikçiler Harici etki sahipleri % 93 % 49 3-5 yıl Bugün % 87 % 33 3-5 yıl Bugün % 64 3-5 yıl
16 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi "İnovasyonlarımızı müşterilerimizle işbirliği içerisinde gerçekleştiriyoruz. ARGE işlevimiz ile 'müşteri fabrikalarımız' arasındaki etkileşimin artmasını teşvik ediyoruz ve düşüncelerimizi serbest bırakıyoruz." Stefano Porcellini, Grup Genel Müdürü, Biesse SpA, İtalya İşbirliği eğilimindeki artışla birlikte, kuruluşlar işlerinin neredeyse tüm cephelerini geliştiriyor. Örneğin, küçük projelerden yeni işletmelerin kurulmasına kadar her şey için finansman sağlamanın popüler bir yolu olan topluluk finansmanı, şimdi kuruluş içerisinde inovasyon girişimlerinin seçilmesi ve önceliklerinin belirlenmesi için kullanılıyor. Bu şirketler sadece çalışanlarına söz hakkı vermekle kalmıyor, aynı zamanda projelere tahsis edilmek üzere finansman sağlayarak onlara olanaklar sunuyor. İşbirliği, bilim insanları için yeni bir kavram değil, ancak bazı kuruluşlar topluluk kaynaklarından yararlanmak için yeni bir yöntem kullanan yeni bir ARGE modeline öncülük ediyor. Son yıllarda tüketicilerin bilime olan güveninin önemli ölçüde azalması nedeniyle, tipik olarak bir endüstri ve akademisyen konsorsiyumundan oluşan bu organizasyonlar araştırmanın yayınlanmasını beklemek yerine araştırmanın başından itibaren bağımsız olarak doğrulanmasını istiyor. Başlangıçta, araştırma verileri, hipotezler, modeller ve süreçler, test edilmek, incelenmek ve onaylanmak ya da onaylanmamak üzere dünya çapındaki bilim insanlarından oluşan topluluk kaynaklarına aktarılıyor. Pek çok farklı kökenden gelen bağımsız taraflar arasında mutlak saydamlık, daha geniş bir bilim topluluğu, tüketiciler ve düzenleme kurumları çapında "bilime güven duyulmasını" sağlıyor. Merkezi İngiltere'de bulunan cep telefonu ağı O2'nin bir yan kuruluşu olan Giffgaff, kullanıcılarının birbirine yardım sağlamasını teşvik ederek, başarılı etkileşimleri değerli puanlarla ödüllendirerek müşteri hizmetlerini müşteriler arasında bir işbirliği biçiminde yeniden tanımladı. Aynı zamanda, çevrimiçi forumlarında müşterileri iş önerilerinde bulunmaya davet ediyor ve kârlılık gibi işle ilgili hususlardaki samimi sohbetlerden kaçınmıyor.
17 Sonuna kadar açık Güven, pek çok açıdan sosyal işin para birimidir. Paranın diğer yüzünde ise veri bulunur. Hem bilgiye dayalı fikir birliğine hem de veriye dayalı inovasyon keşiflerine olanak sağlanması için verilerin demokratikleştirilmesi, bir başka deyişle yaygın olarak kullanılabilir ve anında erişilebilir hale getirilmesi gerekiyor. Araştırmalarımızda, analitik açısından en gelişmiş olan şirketlerin verileri daha serbestçe paylaştığını gördük. Bunu yaptıklarında, güç yapısı değişiyor, kuruluş etkin bir biçimde daha düz hale geliyor ve bir açıklık ve saydamlık kültürü oluşuyor. "Verilerin konuşmasına izin verin. Görüşlere güvenmeyin." David Thodey, CEO, Telstra, Avustralya Neredeyse her sektördeki CEO'lar, işbirliği yapan müşterilerin, iş ortaklarının ve çalışanların kontrolsüz inovasyon çağında daha ileri, daha hızlı gidebileceğini öğrenmiş durumda. Bunun sonucunda, çoğu kuruluşlarında sınırları zorluyor, bireyler arasında işbirliğine olanak sağlamak ve komuta ve kontrol hiyerarşilerinden uzaklaşmak için açıklığı tercih ediyor. Sadece bir yıl içerisinde, kuruluşlarını açık hale getirmeye kararlı CEO'ların sayısı şaşırtıcı bir şekilde yüzde 27 oranında arttı (bkz. Şekil 11). Şekil 11 Serbest bırakmak: Hızla artan sayıda CEO, bireylere olanaklar sağlamak ve işbirliğini artırmak için kuruluşlarını açık hale getiriyor %56 %44 % 27 daha fazla % 24 daha az %33 %25 Operasyonel denetim Açıklık ve denetim Kurumsal açıklık arasındaki denge %23 %19 2013 CEO yanıtları 2012 CEO
18 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Harekete geçin Veriler sayesinde işbirliğini güçlendirin İşbirliğinin avantajları iyi anlaşılsa da mekanizmaları o kadar iyi anlaşılmış değil. Optimum işbirliği yapılarının ve süreçlerinin analiz edilmesi, avantajları teşvik edebilir ve artırabilir. Size en fazla yarar sağlayacak işbirliği modellerini teşvik etmek için kuruluş içerisindeki ağ oluşumu kalıplarını inceleyin: sosyal platformlardan veri toplayın ve bu verileri bütünleştirin, yeni çalışanların işbirliği davranışlarını önceden gözlemleyin ve sonuçları dikkatle ölçün. Paylaşımı yeniden tanımlayın Açık ve işbirliğine odaklı bir ortamda, herkes paylaşım için ödüllendirilmelidir ve bu paylaşım bilgiyle sınırlı değildir. Çalışanlara becerilerini, deneyimlerini, ağlarını ve en önemlisi de, bir ortak amaç algısını paylaşmaları için teşvikler sağlanmalıdır. Ödül kriterleri, ister işin büyümesini destekleyen bir fabrika yöneticisi, ister çalışanların genel son müşteri deneyimini destekleyen bir İK yetkilisi için olsun, genel kurumsal hedefleri yansıtmalıdır. Milenyum nesline mensup çalışanlardan ilham alın Pek çok çalışan için "açık" olmak kolay olmayacak. Milenyum nesli ise şimdiden orada. İşbirliği, esneklik ve yaratıcılık genlerinde var. Y jenerasyonu, işbirliğinin kuruluş çapında en iyi şekilde nasıl işleyebileceğine ilişkin değerli bir bakış açısı sağlayabilir. Kuruluş, milenyum jenerasyonuna mensup çalışanları tersine rehberler veya koçlar olarak görevlendirerek açıklığı ve paylaşılan etkileşimi teşvik edebilir.
1 9 Yeni etkileşim kuralları: Açık kuruluşlar, işbirliğinin temel kurallarını yeniden belirliyor. Bu örneklerden yeni yaklaşımlar ortaya çıkıyor: Kişiselleştirin. Giderek artan sayıdaki çağrı merkezi, operatörlerinin bir işlemi ne kadar hızlı tamamladığını artık ölçmüyor. Bunun yerine, temel performans göstergeleri belirliyorlar ve kurulan "kişisel duygusal bağlantılar" gibi hususları takip ediyorlar. Nakitle destekleyin. Üstün müşteri hizmetleri sunan kuruluşlar, müşteri gereksinimlerine doğrudan ve uygun gördükleri biçimde yanıt vermeleri için çalışanlarına özerklik (ve finansman) sağlıyor. Almak için verin. Bir sosyal kuruluşta, topladığınız bilgiler önemlidir, ancak diğerleriyle ne kadar paylaştığınız da önemlidir. Şimdi bu düşünceye iş ortağı ağlarını da dahil edin. Paylaşım gibi davranışları nasıl ölçüyorsunuz, ödüllendiriyorsunuz ve teşvik ediyorsunuz? "İnsanlara olanaklar sağlıyoruz, karar almayı teşvik ediyoruz ve hem başarının hem de başarısızlığın öğretici deneyimler olarak kabul edildiği bir kültür oluşturuyoruz." John Trobough, Başkan, Narus, ABD Zamana güvenin. Harici sosyal ağlarda samimiyetle iletişim kuran kuruluşlar, getirinin her zaman anında elde edilemeyeceğini, bazı müşterilerin tatmin olmayacağını anlıyor. Ancak bu gibi alışverişlerin uzun vadede marka ile müşterileri arasında güven oluşmasını sağlayacağına inanıyorlar. Hızlandırın. Zaman her şey için, özellikle de sizin yanıt verme hızınız için kısıtlıdır. Zaman elde edilmesi için genellikle hassasiyetten taviz verilir; yeni denge konusunda rahat olmanız kritik önem taşır.
20 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Kamu ve özel sektör kuruluşlarının liderlerine sorduğumuz sorulardan ve yaptığımız sohbetlerden, liderlerin büyük çoğunluğunun kuruluş çapında ve üst düzey yönetim içerisinde işbirliğine yeni bir önem verdiği açıkça görülüyor. Sıra dışı performans gösteren şirketler de diğerlerinden çok daha ileride bulunuyor. Gerçekten de, sıra dışı performans gösterenlerin yüzde 92'si, üst düzey yönetimlerinin işbirliği içerisinde ve eşit derecede sorumluluk üstlenerek çalışmakta olduğunu bildiriyor. CEO'lar bize, liderlik ekipleri çapında yerleştirmeyi umdukları en önemli özelliklerin "dünyaya karşı açık görüşlülük", "olasılıklar sanatının daha iyi anlaşılması" ve "köşenin diğer tarafını görebilmek" olduğunu söylüyor. Liderler, teknolojilerin birleşmesine yoğun ve kişisel bir şekilde odaklanıyor ve bunun tek amacı stratejilerinin gerçekleşmesine olanak sağlamak değil. Bunun yerine, yeni teknolojilerin tamamen yeni stratejilere olanak sağlayan etkenler olduğunu anlıyorlar. Kontrolsüz inovasyon açısından, her sektörde ve bölgede sadece rakiplerine veya müşterilerine ayak uydurmaktan tatmin olmayan liderler bulunuyor. Daha ileriye gitmeye ve dünyamızı değiştiren inovasyonların kaynağı haline gelmeye kararlılar. Bu hedefe ulaşmak için, kuruluşlarını yeni çalışma biçimlerine açık hale getirdiler ve bir güven duyulan bir pozisyondan liderlik ediyorlar.
21 Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın üçüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. 2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, 67 ülkeden araştırmamıza katılan 884 CEO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 12). Aynı zamanda, verdikleri yanıtları araştırmamıza katılan diğer 3.299 üst düzey yöneticinin yanıtlarıyla karşılaştırıyor. Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rasgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.
22 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CEO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CEO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CEO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CEO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde de başarılı olan kuruluşlar sıra dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip olanlar düşük performans gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans gösterenler olarak sınıflandırıldı. Şekil 12 Sektör dağılımı: 20'den fazla sektörden CEO'larla görüştük İletişim sektörü %3 %2 %7 %5 %2 %4 %1 %6 % %4 %4 11 %6 884 mülakat %6 %2 % 2 % 15 %6 %2 % 11 Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Ürünler Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Eğitim ve Araştırma Sağlık Hizmetleri Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet
23 Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.
24 Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi Referans 1 Peckham, Matt. 3D Printed Robohand Replaces Lost Fingers for Cheap. Time. Health. 10 Eylül 2013. http://newsfeed.time.com/2013/09/10/ 3d-printed-robohandreplaces-lost-fingers-for-cheap/
Copyright IBM Corporation 2013 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A. Amerika Birleşik Devletleri'nde hazırlanmıştır. Kasım 2013 Her Hakkı Saklıdır IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu belgede bunlar veya diğer IBM ticari markalı terimler ilk geçtikleri yerlerde ticari marka işareti ( veya TM), ile işaretlenmişse, bu işaretler bu belgenin yayınlandığı tarihte ABD'de tescilli ticari markaları veya IBM'in genel hukuka dayalı olarak sahip olduğu ticari markaları ifade etmektedir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi, ibm.com/legal/copytrade.shtml İnternet adresinde, Copyright and trademark information (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlığı altında mevcuttur. Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir. Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir. GBE03579-USEN-03 Bu belgenin kapağı ve metni %100 oranında geri dönüştürülmüş Mohawk Options PC White kağıda basılmıştır. Bu belgenin basımında kullanılan enerji, rüzgar enerjisinden elde edilmiştir. Ormanların korunması gözetim zinciri sertifikalı bir yazıcıda, bitkisel mürekkepler kullanılarak basılmıştır.