360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİNİN AHP ANALİZİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA ÖZET

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİNİN AHP ANALİZİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA ÖZET"

Transkript

1 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİNİN AHP ANALİZİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA Ferhat GÜNGÖR 1, Mehmet Ali BİBERCİ 2 1 Marmara Üniversitesi, 2 Marmara Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, ÖZET Bu çalışmada yaygın kullanılan yöntem olan 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi seçilmiş olup, anket çalışmaları ile bir talaşlı imalat yapan firmada uygulanmıştır. Ankete katılanların toplam içindeki yüzde payı ile ağırlıklı puanların bulunması aşamasında karar verme sürecini etkilemesi bakımından başka bir yöntem olan AHS yöntemiyle de bu sonuçları karşılaştırdık. Yönetim kademesinde bazı müdürlüklerin performans değerlemesi ile işletme faaliyetlerine uygun önem ve öncelik sıralamasını karşılaştırılarak kararın doğruluğunu test ettik. 360 derece yönteminde 5 üstünden puanlama sonuçları elde edilirken AHS de puanlama, toplamı 1 olacak şekilde sonuçlar elde edildi. Ayrıca AHS sonuçları yöneticilerin kariyer geleceği hakkında bazı puanlar sunar ve birbirlerinin kendi aralarında değerlendirilmelerini sağlar. Çalışmamızda performans değerlendirme yönteminin iş başarısına etkisi kapsamında, yöneticilerin; Liderlik, mesleki teknik yeterlilikleri, değişime uyum, iletişim gücü, insan ilişkileri, sonuç alma ve personel yetiştirme gibi yetenekleriyle değerlendirilmiştir. Anket verileri kullanılarak, AHS sonuçlarındaki önem ve öncelik sıralaması, 360 derece değerlendirmedeki anket sonuçlarına uygun çıkmıştır. Anahtar kelimeler: 360 Derece Performans Değerlendirme, Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS), COMPARISON WITH AHP ANALYSIS OF 360 DEGREE PERFORMANCE APPRAISAL PROCESS AND AN APPLICATION ABSTRACT In this study, the 360 degree performance evaluation method which is commonly used method is chosen and it is performed with surveys in a company that makes machining. We also compared these results with the AHP method that is another way in terms of affecting the process of decision-making in the process of finding in the share of the total weighted scores percent of those surveyed. We test the accuracy of decision by comparing appropriate importance and ranking of priority for business activities with the performance evaluation of some directorates in management level. While scoring results are obtained the top 5 in 360-degree method, results were obtained from the sum to be 1 scoring in AHS. In addition, the results of AHP provide some points about the career future of managers and It provides assessments of each other among themselves. In our study, within the scope of the effect to business success of performance evaluation method, managers were evaluated with their capabilities such as leadership, professional technical competencies, adapt to change, the power of communication, human relations, result-making and staff training. Ranking of importance and priority in AHP results was appropriate with survey results of 360-degree evaluation by using survey data. Keywords: 360 Degree Performance Appraisal, Analytical Hierarchy Process (AHP)

2 Giriş İnsan Kaynakları işletmeler açısından günümüzde giderek önem kazanmaya başlamıştır. Hem ülkemizde hem dünyada bu kaynağın verimliliğini arttırmayı amaçlayan işletmeler, insan kaynağının verimli kullanımı, performansı ile işletmeye katkısı, seçimi, yönetimi ve etkin kullanımının gerekliliğini fark etmiş ve bu alanda çalışmalarını yoğunlaştırmıştır. Performans, bir işgörenin veya grubun, görev aldığı birimin/organizasyonun amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabileceği gibi hedeflenen beklentilerin, belirlenen sürede gerçekleştirilme yüzdesi olarak da tanımlanabilir. Bireysel performansın iyi yada kötü olmasından birim/organizasyon etkilenir. Bu bireyler yönetici ise işletmenin geleceği bakımından hayati önem taşır. Yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesi sürekli iyileştirme kapsamında, eğitim desteğiyle dinamik bir süreç olarak kabul edilir. Günümüzde bilgisayar programları sayesinde yönetici performanslarının periyodik ölçümü önemsenerek değerlendirilmektedir. Özellikle orta kademe yöneticiler eşit seviyede iş yaptıkları ve/veya ortak düzeyde performansa sahip oldukları düşünülür ve ücretlendirme birbirine eşit seviyede yada kıdeme göre yakındır. İşletmenin faaliyet yapısına bağlı farklı süreçlere farklı katkılarda bulundukları da bir gerçektir. Örneğin siparişe göre iş yapan bir firmada, müşterisinde satın alma hissi uyandırıp, firmasına yönlendiren pazarlama müdürlüğü plan ve projeleri olmazsa, üretilecek sipariş olmadığı için tasarım, imalat, satış vb bölüm çalışanları neredeyse boş bekleyebilir. Bu çalışmanın ilk ve en önemli koşulu isletme yöneticisi gereksinmesinin ve ondan nasıl yararlanılacağının düzenli ve bilinçli olarak saptanması, gelişimlerinin planlanmasına katkı sağlar. Her işletme kendi koşullarına ve olanaklarına uygun bölüm yöneticisi performanslarını, önem ve öncelik sıralamasına göre yapmak zorundadır. Ancak uygun yönetici performanslarının, işletmenin diğer bölüm performanslarıyla birbirini bütünlemesi gerekir. Bu kararların adil ve tutarlı olması her zaman mümkün değildir. (Heijden vd.,2003). Bölümlerin faaliyetlerine göre önem ve önceliklerinin doğru belirlenmesine dikkat edilmelidir. Bu çalışmada orta kademe yöneticiler olan bazı müdürlüklerin, yönetim yeteneklerine göre değerlendirilerek işletme faaliyetlerince önem ve öncelik sıralamasını belirlemeyi amaçladık. Hazırladığımız anket sonuçlarını aşağıdaki açıkladığımız iki ayrı yönteme göre çözümleyip, sonuçların doğruluğu karşılaştırılarak anket uyguladığımız firma için insan kaynakları yönetimine katkı sağlanacaktır. Kullandığımız birinci yöntem; AHS, Thomas L.Saaty tarafından 1970 li yıllarda ortaya atılmış bir yöntemdir. Yöntem, karar verme sürecindeki nicel ve nitel faktörleri birleştirme olanağı sağlayan güçlü ve kolay anlaşılır bir yöntemdir. Analitik hiyerarşi süreci (AHS), birden fazla kriterin ve kriterlerin önem düzeylerinin farklı olduğu karmaşık problemlerin çözümünde kullanılan çok kriterli bir karar verme yöntemidir. Bu bakımdan bu karar verme süreci şirket kurma stratejileri için hayati bir araç olması yanında etkin rekabeti de sağlar. (Saaty, 1998) AHS yönteminde kriterlerin ve her bir kritere göre alternatiflerin ikili karşılaştırmalarla ağırlık değerleri belirlenir. Bu ağırlık değerleri ile her bir kriterin ve alternatif karar seçeneklerinin ağırlık puanları hesaplanır. Her bir karar seçeneği için toplam puanlar hesaplanarak, puan değeri en yüksek olandan başlayarak seçenekler sıralanır. Daha iyi bir sonuç elde etmek için tutarlılık önemlidir. Ve bu tutarlılık AHS ile sağlanan bir husustur (Saaty, 2008). Bizde bu çalışmamızda yöneticilerin performans sıralamalarını yaparak bu konuda AHS yöntemini kullanma fırsatı bulduk. Analitik Hiyerarşi Proses i (AHP), ortaya çıkısından bu yana karar vericiler ve araştırmacıların ellerindeki en geniş kullanım alanı bulan çok amaçlı karar verme araçlarından biri olmuştur. AHP kullanılan yayımlanmış birçok çalışma bulunmaktadır. Bu uygulamalar planlama, en iyi alternatifi belirleme, kaynak tahsisi, uyuşmazlık çözümü, optimizasyon gibi bir çok değişik alanda gerçekleştirilmiştir. Bazı çalışmalarda aldığı eleştiriler ise, karar verme sistemine hiç etkisi olmadığı bilinen kriterleri de hesaplamaya aldığımızda, etkili kriterlerin önem ve öncelik puanlarının değişimine sebep olması ve karar sürecine zarar verebileceğidir. İkinci Yöntem ise; 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sağlanan, performans değerlendirmedeki çevresel geri bildirimdir. Yöntemin adındaki 360 derece de, değerlendirilen bireyin çevresini ve görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi ifade etmek amacıyla kullanılmıştır. Bu katılımlar sayesinde değerlendirme yapılmakta ve her kişi birbirini ve kendisini değerlendirmektedir. (Morgeson vd., 2005) Bu yöntemde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun geri bildirim vermesine olanak sağlar. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkilerini oluşturan yeteneklerinin kullanımı hakkında o çalışanın kendisi dahil üstlerinden, çalışma arkadaşları olan mevkidaşları, parçası olduğu yönetim biriminin diğer üyeleri olan astları ve iletişimi olan müşterilerden

3 (tedarikçilerden) bilgi toplandığı bir yöntemdir. Ankete katılan taraflardan, Kurum çalışanlarının aidiyet duyguları geliştirilirken, müşteri sadakatinin oluşturulmasına yardımcı olur. Bu yöntemde üst yönetimin hegemonyası azaltılmış, 360 derece performans yönetim sistemi ile kişinin kendi farkındalığını kazanması sağlanmıştır. (Atwater vd., 1998). Çalışma çevresince değerlendirme fırsatı veren ve aynı zamanda yeteneklerinin etki seviyesi hakkında samimi puanlandırılmış bir karne sunulan sistem olduğu görülmektedir. Değerlendirmeye tabi olanlar, yeteneklerinin performansı bakımından güçlü ve zayıf yönlerini görebilmekte, yönetim hangi konularda personeline iyileştirme yapabileceğini planlayabilmektedir. Bu yöntemde değerlendirmeye katılan taraflar (Mevkidaş, astlar vb) sayılarına göre toplam katılan sayısına bölünerek etki oranı bulunur. Bu etki oranı (360 derecedeki açısal pay) dikkate alınarak anket sonuçlarındaki puanlar ile çarpılarak performans değeri bulunur. 1. Anket Sonuçlarına Göre AHP Değerlendirmesi 1.1. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) Analitik Hiyerarşi Süreci, (AHS), 1970 lerde Prof. Thomas L. Saaty tarafından geliştirilmiştir. AHS, belirlilik yada belirsizlik altında çok sayıda alternatif arasından seçim yaparken, çok sayıda karar vericinin bulunduğu, çok kriterli, çok amaçlı bir karar verme durumunda kullanılır. AHS, karar teorisinde yaygın uygulama alanı bulunan bir yöntem olup birbiriyle çelişen, ölçülebilir ve/veya soyut kriterleri dikkate alan bir ölçüm yöntemidir. AHS bir karar verme durumunda, veriler kadar değerli olan bilgi ve deneyimlerin de dikkate alınması ilkesine dayanır. AHS, kişisel kararlardan karmaşık işletme kararlarına kadar geniş bir kullanım alanı vardır. Teorinin başarısı, değişik koşulların her birinde aynı şekilde kullanılabilme özelliğinden kaynaklanmaktadır. AHS, problemi küçük alt öğelerine göre sistematik olarak cevaplamaya yönelik bir yöntemdir. Subjektif değerlendirmeler ikili karşılaştırmalara tabi tutularak her hiyerarşi için öncelikler geliştirerek belli bir mantıksal süreç düzenlenmiş olur (Güner,2003). AHS nin çok kriterli karar verme durumlarında sağladığı birçok yararları olduğu çeşitli makalelerde dile getirilmiştir (Ecer vd.,2008). Problem çözmede kullanılabilecek üç ilke bulunmaktadır. Bunlar; ayrıştırma, karşılaştırmalı değerlendirmeler ve önceliklerin sentezinin yapılmasıdır. AHS nin karar süreci Hiyerarşi Tasarımı ve Değerlendirme olarak iki aşamada gerçekleştirilir (Güner,2003) Amaç ise, kararlarınıza analitik bir yöntemle ulaşmanıza ve böylece daha doğru kararlar almanıza yardımcı olmaktır (Baltalar, 2010) AHS nedir? Sezgisel analizle verilen kararlar genellikle objektif değildir. Çünkü bu kararlar bazı eğilimleri beraberinde taşır. Örneğin; Topluluğa uyma eğilimi (Topluluğa aykırı düşmemeye çalışmak), Statüko eğilimi (Mevcut durumu korumaya çalışmak), Özgüven eğilimi (Kendimize duyduğumuz güvenin bizi yönlendirmesi) vb. Sezgisel analizde çoğu zaman, bu eğilimlerin katkısı ile tüm alternatifleri hassas olarak incelemekten mahrum kalırız. Diğer bir deyimle AHS; her bir karar alternatifini, karar vericinin kriterlerini yakalama derecesine göre sıralamak için rakamsal değerler geliştirme sürecidir. Ayrıca AHS; karar vericinin tüm kriterlerini yakalayan en iyi alternatifi seçmekle, Hangisini seçeceğiz? veya En iyisi hangisidir? sorularına cevap bulur (Baltalar, 2010) Analitik Hiyerarşi Süreci neyi kullanır Basit Matematik: Analitik Hiyerarşi Süreci, hepimizin bildiği temel matematiği kullanır. Bunlar dört işlem yani, toplama, çıkarma, çarpma ve bölmedir. Kriter: Karar verici için önemli görünen (fiyat, kalite, mesafe, gibi) herhangi bir etkendir. Standart Tercih Tablosu: Her kriterin karar verici için ne kadar önem taşıdığını belirtmeye yarayan değerler içerir.

4 Standart Tercih Tablosu Standart Tercih Tablosu tek sayılardan oluşan, aradaki çift sayıların da uzlaşma değerleri olarak kullanıldığı bir ölçek tablosudur. Tablo1.1: Standart Tercih Tablosu Önem Değerleri Değer Tanımları 1 Eşit Önemde 3 Biraz Daha Önemli (Az Üstünlük) 5 Oldukça Önemli (Fazla Üstünlük) 7 Çok Önemli (Çok Üstünlük) 9 Son Derece Önemli (Kesin Üstünlük) 2, 4, 6 ve8 Ara Değerler (Uzlaşma Değerleri) Standart Tercih Tablosu, iki alternatifin karşılaştırılması için makul bir zemin oluşturması amacıyla, AHS de uzmanlaşmış araştırmacılar tarafından tanımlanmıştır (Baltalar, 2010) AHS Matrislerinin oluşturulması Müdürlerin performans sıralaması Hedef Liderlik Teknik Değişime İletişim İnsan Sonuç Personel Yeterlilik Uyum Gücü İlişkileri Alma Yetiştirme Kriterler Üretim Tasarım Satış Pazarlama İmalat Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Alternatifler Şekil 1.1.Analitik Hiyerarşik Süreçte, Örneğimizdeki Hedef, Kriterler ve Alternatiflerin belirlenmesi 1.2. AHS Yönteminin Uygulanması Analitik Hiyerarşi Sürecini yukarıda verilmiş olan standart tercih tablosunu kullanarak, aşağıda vermiş olduğumuz 7 temel yeteneklere göre değerlendirerek şu aşamalarla sonuca ulaştık. Tablo1.2: Yedi Temel Yetenek 7 Temel yetenek L (Liderlik) TY (Teknik Yeterlilik DU (Değişime Uyum) İG (İletişim Gücü) İİ( İnsan İlişkileri) SA (Sonuç Alma) PY (Personel Yetiştirme) Yandaki gibi temel yetenekler belirledikten sonra AHS çözüm stratejisi aşağıda adım adım sunulmuştur. Aşama 1 İlk olarak yetenekleri belirledikten sonra her yetenek arasında müdürlüklerin birbirlerine olan önem ve etki değerlerini anket çalışmasıyla (sorular ile) belirledik. Bu değerlendirme aşağıda Tablo 1.3 de sunulmuştur.

5 Tablo1.3: Müdürlüklerin yetenekleri bakımından anket sonuçları L TY DU İG İİ SA PY Toplam Ortalama Üretim 3,40 3,34 3,41 3,97 3,44 3,38 3,81 24,74 3,53 Tasarım 3,21 3,63 3,91 3,75 3,44 3,13 3,47 24,52 3,50 Satış 3,27 4,13 3,22 3,53 3,19 3,16 3,53 24,02 3,43 Pazarlama 3,31 4,38 4,22 3,66 3,78 3,84 3,66 26,84 3,83 İmalat 3,06 4,22 3,31 3,59 3,28 2,91 3,31 23,69 3,38 16,25 19,69 18,06 18,50 17,13 16,41 17,78 Yetenekler L: Liderlik, TY: Teknik Yeterlilik, DU:Değişime Uyum, İG:İletişim Gücü, İİ:İnsan İlişkileri, SA:Sonuç Alma, PY:Personel Yetiştirme Bu aşamada ilk olarak işletme müdürlüklerinin birbirlerine göre değerlendirilen temel yetenekler açısından öncelik ve önem derecesi anket sonuçlarınca belirlenmiş oldu. Daha sonrasında ikinci aşamaya geçebilmek için bu bölümlerin toplamları ve ortalamaları alındı. Aşama 2 İkinci aşamada ise, her müdürlüğün yeteneklerine göre aldığı puanları, sütun toplamına bölerek AHS hesaplama yöntemine aktararak ara matrisi oluşturduk. Böylece Tablo 1.4 de ağırlıklı yüzde puanları bulundu. Tablo1.4: Müdürlüklerin AHS yöntemine göre ağırlıklı yüzde puanları Aşama 3 Üçüncü aşamamızda ise, Firmanın üretim ve yönetim yapısına göre beyin fırtınasıyla yeteneklerin (kriterlerin karşılaştırma matrisi nxn şeklinde kare matristir.) birbiri arasındaki önem ve önceliği yada ağırlıklı yüzde puanları için A matrisi oluşturuldu, bunun için Formül 1.1 kullanıldı ve uzmanlarca belirlenen standart tercih tablosu kullanılarak Tablo deki değerlere ulaşıldı. 1 w /w w /w w A = a = /w 1 w /w w /w w /w 1 w Müdürler L TY DU İG İİ SA PY Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 Tasarım 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 Satış 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 İmalat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 i n j a ij 1 Formül 1.1 n Tablo 1.5-1: Yetenekler arası AHS matrisi L TY DU İG İİ SA PY L 1 2 1/3 1/ TY 1/ DU /3 1/2 1/4 2 İG 4 1/ /3 1/5 1/2 İİ 1/3 1/ /3 SA 1/3 1/ /7 1 7 PY 1/2 1/5 1/ /7 1 Toplam 9, , , , , , ,83333

6 Aşama 4 Dördüncü aşamada, her bir yeteneğin (kriterlerin) ayrı ayrı hesaplama matrisi müdürlere göre oluşturularak yüzdelikli ağırlıklı puanları belirlenerek aşağıdaki Tablo ye ulaşıyoruz. Tablo 1.5-2:Yeteneklerin % likli ağırlıklandırılması L TY DU İG İİ SA PY Puan w i L 0, ,39 0, , , , , , ,16 TY 0, ,20 0, , , , , , ,19 DU 0, ,20 0, , , , , , ,11 İG 0, ,07 0, , , , , , ,12 İİ 0, ,07 0, , , , , , ,15 SA 0, ,05 0, , , , , , ,18 PY 0, ,04 0, , , , , , , Aşama 5 Bu aşamada ise, belirlemiş olduğumuz yetenekler arasında Tablo de verildiği gibi bir yüzdelikli ağırlık derecelendirmesini gerçekleştirdik. w 1 w2. W.. w n Sonrasında ise aşağıdaki tabloda satırlar toplanarak her bölümün birbirlerine olan performans üstünlükleri belirlediğimiz 7 temel yeteneğe göre bulunmuştur. Tablo1.6: AHS matrisi ile Yeteneklerin ağırlık yüzde değerlerinin çarpımı Müdürler L TY DU İG İİ SA PY 0,16 L Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 0,19 TY Tasarım 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 0,11 DU Satış 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 X 0,12 İG Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 0,15 İİ İmalat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 0,18 SA Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,09 PY 1 Aşama 7 w i 0,16 L 0,19 TY 0,11 DU 0,12 İG 0,15 İİ 0,18 SA 0,09 PY 1,00 Bu aşamaları firmanın üretim ve yönetim şekline göre yeteneklerin (kriterlerinin) birbirine göreceli üstünlüklerini görmek amacıyla yapılan çalışma ile yeteneklerin önem sıraları yüzdelikli etki derecesiyle yukarıda tablosunun sağındaki son sütunda hesaplanarak verilmiştir. Aşama 6 Altıncı aşamada ise, her bir müdürlüğün Tablo 1.4 deki yüzdelikli ağırlık puanları Tablo deki yetenek değerleriyle çarpılarak aşağıdaki 1.7 tablosundaki değerler elde edilmiştir. AHS sürecinin son adımı kriterlerin önem ağırlıkları ile alternatiflerin önem ağırlıklarının çarpımı ve her bir alternatife ait öncelik değerinin bulunmasıdır. En yüksek değeri alan alternatif, karar problemi için en iyi alternatiftir (Toksarı, 2007). Tablo 1.7 de bu işlem yapılarak AHS de amaçlanan sonuca ulaşılmış oldu.

7 Tablo1.7: AHS sonuç matrisi ve müdürlüklerin performans öncelikleri Müdürler L TY DU İG İİ SA PY AHS puanı Performans sırası Üretim 0,033 0,032 0,021 0,026 0,030 0,037 0,019 0,199 2 Tasarım 0,032 0,035 0,024 0,024 0,030 0,034 0,018 0,197 3 Satış 0,032 0,040 0,020 0,023 0,028 0,035 0,018 0,195 4 Pazarlama 0,033 0,042 0,026 0,024 0,033 0,042 0,019 0,218 1 İmalat 0,030 0,041 0,020 0,023 0,029 0,032 0,017 0, AHS matris tutarlık testi Kriterler arasında kıyaslamanın tutarlı olup olmadığının incelenmesi, sonucun doğruluğunu etkileyen önemli bir faktördür. Bu nedenle elde edilen ilişki matrislerinin tutarlılığının irdelenmesi gerekmektedir. Tutarlılık, Saaty tarafından geliştirilen tutarlılık oranının (TO) hesaplanması ile elde tespit edilir. Tutarlılık oranı aşağıdaki formülle hesaplanır: TI : Tutarlılık indeksi ve RTI : Rassal Tutarlılık indeksi olmak üzere TI TO.... Formül 1.2 RTI Tutarlılık indeksi ve rassal tutarlılık indeksi, (formül 1.3) ve (formül 1.4) kullanılarak hesaplanmaktadır; max n TI.. Formül 1.3 n 1 λmax : Matrisin nispi ağırlığı RTI 1.98* ( n 2).. Formül 1.4 (TI) ve (RTI) formülleri (TO) denkleminde yerine konursa tutarlılık oranı elde edilir. max n TO n *( n 2).. Formül 1.5 Formülleri kullanılarak elde edilen tutarlılık oranı 0,1 in altında ise karşılaştırma matrisinin tutarlı olduğu söylenebilir. Yukarıdaki bilgilere göre kriterler arası tutarlılığımızı bulabilmek için tablo 1.4 deki ilişki matrisimizin tutarlılık değerini hesaplayalım, öncelikle matrisin nispi ağırlığını hesaplamalıyız. Matris nispi ağırlığını hesaplamak için tablo 1.4 deki her sütunun satırlarının teker teker ortalamalarını alıyoruz. Daha sonrasında her satırın ortalama puanlarını toplayarak matrisin nispi ağırlık puanını (λmax) ı hesaplamış oluyoruz. Daha sonra formülde 1.3^te λmax ı yerine koyarak tutarlılık indeksine ulaşıyoruz. Buradaki n sayısı ise (kriter sayısını) 7 temel yeteneği temsil etmektedir. Ardından rassal tutarlılık indeksini hesaplıyoruz. Son olarak ise formül (1.4) den elde ettiğimiz değeri formül 1.5 e bölerek tutarlılık oranı elde edildi. Hesaplamalarımız sonucu tutarlılık oranımız (TO) aşağıdaki gibi sıfır bulunmuştur; TI = (λmax n)/(n-1)=0 RTI = 1,98 * (n-2) =9,9 TO = [(λmax n)/(n-1)] / [1,98 * (n-2)]=0/9,9=0 olarak bulunmuştur. Sonuç olarak ise TO oranı 0,1 in altında çıktığı için matrisimizin tutarlı olduğu kabul edilir Derece Performans Değerlendirme Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geri bildirim verilmesine karşılık, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sağlanan geri bildirim, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun geri bildirim vermesine olanak sağlamaktadır. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden

8 ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir. Bu yöntem çalışanın performansı ile ilgili birden fazla bakış açısını yansıtması ve performansın her yönüyle değerlendirilmesine olanak sağlaması açısından çalışanlar tarafından daha doğru ve güvenilir olarak algılanmaktadır. 360 Derece Geri Bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olur. Dolayısıyla, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, organizasyonda formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir. (Akbal,2010) Derece Geri Bildirim Yönteminin Avantajları 360 Derece Geri Bildirim sürecinde, değerlendirici girdileri anonimdir (amirler, emsaller, astlar, kendisi ve müşteriler) sistemi yönlendiren komuta zincirinin dışındadır, geri bildirim süreci, performans iyileştirilmesi ve güçlendirilmesi için faaliyet planları geliştirilmesine yardımcı olur (Akbal,2010). Aynı zamanda, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi yaklaşımı 7 temel yetenek alanında personelin çok yönlü olarak izlenmesini kolaylaştırır. Bu yetenekler de; 1. Takım Yönetimindeki Liderlik, 2. Mesleki Teknik Yeterlilik, 3. Teknolojik ve Şartlardaki Değişime Uyum, 4. İletişim Gücü, 5. İnsan İlişkileri, 6. Görev ve Pozisyonlarında Sonuç Alma, 7. Personelin Mesleki geliştirilmesi ve Yetiştirilmesindeki Katkıları, değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışanın kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan 360 Derece Geri Bildirim Yöntemini, tek bir yöneticinin kariyer gelişimi hakkındaki yardımlarına göre çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir Derece Performans Yöntemi Uygulama Aşamaları Biz yapmış olduğumuz bu çalışmamızda ise 360 Derece Performans Yöntemi analizini gerçekleştirdik. Bu analizin işlem aşamaları sırasıyla aşağıda verilmiştir; 1- Anket yapabilmek için temel yeteneklerde işletmenin üretim ve yönetimine uygun soru formu hazırlandı. 5 li ölçek kullanıldı (1- Gözlenmedi, 2- Yetersiz, 3- Kabul edilebilir, 4- İyi, 5- Çok iyi) 2- Formu oluştururken firma için uygun 7 temel yetenek ele alındı 3- Her bir yeteneğe bağlı en az iki soru hazırlandı 4- Uygulanan firmada 360 Derece Yöntemine uygun Mevkidaşlar, Kendisi, Astları, Üst yönetim ve Müşterilere anket ayrı ayrı uygulandı Dereceyi oluşturan tarafların anket sonucu oluşan puanları toplandı, ortalamaları alındı ve yeteneklerin birbirleriyle ilişkisi açısından yüzdelikli bir değer belirlendi 6- Son olarak ise bulduğumuz oranları toplayarak yöneticilerin puanları belirlendi. Yapmış olduğumuz çalışmanın içerisinden firma müdürlerinin değerlendirme girdilerine ait katılımcı sayıları eşit olarak alınmıştır. Müdürlerin astları tarafından değerlendirmesinin detaylı örneği, firma çalışan sayıları ve belirlenen ağırlıklı yüzdelik dilimler sunulmuştur. En son olarak ise firmanın genel 360 Derece Yöntemi değerlendirmesi puanlaması aşağıda verilmiştir. Tablo4.1: Firmadaki ankete katılanların sayısı MÜDÜRLER KENDİ AST ÜST MEVKİDAŞ MÜŞTERİ TOPLAM Bütün Müdürler için Tablo4.2.1: Katılımcıların Yüzdelikleri ve Etki Ağırlıkları KENDİ AST ÜST MEVKİDAŞ MÜŞTERİ TOPLAM 360 derecedeki paylar Katılım Yüzdesi %6 %35 %12 %18 %29 %100

9 Grafik 4.2.2: 360 Derece Paylaşımı Yandaki tablo 4.1 ve ile grafikden anlaşılacağı üzere işletme çalışanları sayısı ve kişiler arasındaki ağırlık yüzdeleri ile 360 dereceda paylaşımları verilmiştir Tablo4.3: Pazarlama Müdürünün Etki Ağırlığına göre genel değerlendirme puanı hesaplaması Pazarlama Müdürlüğü MEVKİDAŞ KENDİ AMİR MÜŞTERİ AST PUANI 0,18 0,06 0,12 0,29 0,35 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 Bu tabloda, görüldüğü üzere firma içerisindeki müdürlüklerin belirlemiş olduğumuz anket sorularına göre astlar tarafından değerlendirilmesinden sonra elde edilmiştir. Müdürlüklerin karşılarında ki toplam puan ve bu puanların ortalamasının alınması sonucunda elde edilen ortalama puanlarının anket soru sayısına bölünmesi sonucu oluşan puanının ağırlıklı yüzde değeri ile çarpılması sonucu her bölümün ayrı ayrı astları tarafından 360 dereceye etki puanları oluşturulmuştur. Son olarak ise, Tablo 4.4: Tüm bölümlerin 360 derece puanlaması Bölümler MEVKİDAŞ KENDİ AMİR MÜŞTERİ ASTLAR 0,18 0,06 0,12 0,29 0, puanı sıralama AHS puanı üretim 0,65 0,20 0,42 0,93 1,09 3,27 2 0,199 Tasarım 0,60 0,23 0,39 0,94 1,09 3,25 3 0,197 Satış 0,65 0,20 0,48 0,82 0,92 3,07 4 0,195 Pazarlma 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 1 0,218 İmalat 0,65 0,20 0,46 0,82 0,89 3,01 5 0,192 Tablo 4.3 de gösterildiği gibi pazarlama müdürlüğü genel olarak tüm değerlendirme girdileri tarafından daha önceden belirlemiş olduğumuz yüzdelik diilimlerle değerlendirmeye tabi tutulmuş ve pazarlama müdürlüğünün 5 üzerinden puanlama sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 4.4 de her bölümün belirlenmiş olan 360 derece puanları görülmektedir. Bu puanlamalar her müdürlük için ayrı ayrı hesaplanmış olup, belirlenmiş olan anket sorularına göre her bir değerlendirme girdisi (Mevkidaş, kendi, amirler, müşteri, astlar) tarafından değerlendirilmesi sonucuna göre toplam performans puanı hesaplanmıştır. 5. Sonuç AHS hesaplaması yapıldıktan sonra matrisin doğruluğunu kanıtlamak için kriterlerin önem ağırlığı matrisine tutarlılık testi uygulandı. Test sonucunda ise matris tutarlık oranı 0,1 in altında çıktığı için kriter önem matrisinin tutarlı olduğu kabul edilmiştir. Bu tutarlılık ise bize sonuçlarımızın doğruluk payının yüksek olduğunu göstermektedir. Daha sonra her bölümün belirlenmiş olan 360 derece puanları hesaplandı. Bu puanlamalar her bölüm için ayrı ayrı hesaplanmış olup, belirlenmiş olan anket sorularına göre her bir değerlendirme girdisi anket grupları tarafından değerlendirilmesi sonucu ile toplam performans puanı hesaplanmıştır. Hesaplanan puanlar incelendiğinde yine ilk sırayı 3,35 puanla pazarlama müdürü almakta ve sırasıyla AHS analizinde olduğu gibi üretim, tasarım, satış ve imalat sıralandığı görülmüştür..

10 Tablo5.6: AHS puanı ile 360 derece puanının karşılaştırması Müdürler 360 puanı AHS puanı Üretim 3,27 0, Tasarım 3,25 0, Satış 3,07 0, Pazarlama 3,35 0, sıralama İmalat 3,01 0, Yapılan anket çalışması oldukça tutarlı ve adil bir şekilde yapılmış ve anket gruplarının öznel yanlılıktan kaçınmış oldukları görülmüştür. 2- Anket sorularının oldukça açılayıcı ve yerinde sorulmuş sorular olduğu söylenebilir. 3- AHS analizinde kullanılan öncelik değerleri gerekli bilgi birikimine sahip firma yetkilileri tarafından belirlenmiştir. Ve tecrübelerini sonuçların tutarlılıklarıyla kanıtladıkları görülmüştür. 4- Değerlendirmeler sonucunda pazarlama müdürünün çok önemli etkinliğe sahip olduğu ve bu bölümün işletmenin faaliyet fonksiyonelliğinde önemli rol oynadığı düşünülmektedir. 5- Firmanın üretimsel ve yönetsel faaliyetlerinin ağırlıklarına bağlı yedi temel yeteneğe göre bakıldığında ise bu firma için en iyi yetenekler ilk sırada teknik yeterlilik ikinci sırada ise sonuç almadır. Ardından sırasıyla liderlik, insan ilişkileri, iletişim gücü, değişime uyum ve son olarak ise personel yetiştirme sıralanmaktadır. Bu 7 temel yetenek başka sektörde faaliyet gösteren firmalarda değişiklik gösterecektir. 6- Personel yetiştirme konusunda, firma iyi yetişmiş personel tercih etmekte yetiştirmek için zaman bulamadıklarını ifade etmişlerdir. Bu bakımdan personel yetiştirme son sırada yer almaktadır. 7- AHS de yetenekler matrisi ikili karşılaştırmalarla gerçeklere yakın ve doğru oluşturulmalıdır. Çünkü anket sonuçlarına belli oranda ama önemli bir etki sağlayacaktır. Aynı şekilde 360 derece yönteminde de tarafların katılım yüzdeleri anket sonuçlarına önemli etki sağlayacaktır. Eğer performans değerlendirmede kullandığımız yöntemlerde bu süreçler dikkatli hazırlanmazsa karar sürecine zarar vermesi kaçınılmaz olur. 8- Sonuçlara bakıldığında elde edilen puanlarla, zam miktarları yada performansa dayalı ücret skalasının belirlenmesi için ayrı hesaplama yapılması gerekliliği unutulmamalıdır. KAYNAKÇA Yapılmış olan iki çalışma sonucunda elde edilen değerlere göre yorumlama yapıldığında iki analiz çalışmasının da birbirleriyle örtüştüğü görülmektedir. Sonuç olarak; Akbal, B. (2010) Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme Kriterlerinin, Çalışanların İş Tatminleri Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Araştırması: Ankara İli Özel Ve Kamu Bankaları Karşılaştırması, Yüksek lisans tezi, Ankara Atwater, L., Waldman D., (1998) 360 Degree feedback and leadership development, Arizona State University West, Arizona Baltalar, H. (2008) İstanbul Ecer, F., Küçük, O., (2008) İmalatçı işletmelerde uygun tedarikçi seçimi: Analitik hiyerarşi yöntemiyle bir kobi uygulaması, İktisadi İdari Bilimler Dergisi, Bayburt Güner, M., (2003) Analitik Hiyerarşi Yönteminin Fason İşletme Seçiminde Kullanılması, Ege Üniversitesi, İzmir Güner, M., İlleez A., (2006) Personel Performans Değerlendirme ve 360 Derece Performans Değerlendirme, Ege Üniversitesi, İzmir Heijden, B., Nijhof A., (2002) The value of subjectivity; Problems and prospects for 360-degree appraisal systems for The International Journal of Human Resource Management, Faculty of Business, Public Administration and Technology, Netherlands Morgeson, F., Mumford, V., Campion, A., (2005) Coming Full Circle Using Research and Practice to Address 27 Questions About 360-Degree Feedback Programs, Michigan State University, U.S.A. Saaty, L., (1998) How To Make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh, U.S.A. Saaty, L., (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, Int. J. Services Sciences, University of Pittsburgh, U.S.A.

AHP ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ AHP AHP. AHP Ölçeği AHP Yönteminin Çözüm Aşamaları

AHP ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ AHP AHP. AHP Ölçeği AHP Yönteminin Çözüm Aşamaları ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ 1970 li yıllarda Wharton School of Business da çalışan Thomas L.Saaty tarafından Karmaşık çok kriterli karar verme problemlerinin çözümü için geliştirilmiştir. Tüm kriterler

Detaylı

Analitik Hiyerarşi Prosesi Yaklaşımı Kullanılarak Mobilya Sektörü İçin Ege Bölgesi nde Hedef Pazarın Belirlenmesi

Analitik Hiyerarşi Prosesi Yaklaşımı Kullanılarak Mobilya Sektörü İçin Ege Bölgesi nde Hedef Pazarın Belirlenmesi YÖNETİM VE EKONOMİ Yıl:2007 Cilt:14 Sayı:1 Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. MANİSA Analitik Hiyerarşi Prosesi Yaklaşımı Kullanılarak Mobilya Sektörü İçin Ege Bölgesi nde Hedef Pazarın Belirlenmesi Araş.

Detaylı

Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) Yrd.Doç.Dr. Sabahattin Kerem AYTULUN

Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) Yrd.Doç.Dr. Sabahattin Kerem AYTULUN Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) Yrd.Doç.Dr. Sabahattin Kerem AYTULUN Giriş AHP Thomas L.Saaty tarafından 1970'lerde ortaya atılmıştır. Amaç alternatifler arasından en iyisinin seçilmesidir. Subjektif

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon

GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI. Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon GİRİŞİMCİLİK (HARİTA MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ) DERS NOTLARI Doç. Dr. Volkan YILDIRIM yvolkan@ktu.edu.tr Karadeniz Teknik Üniversitesi, GISLab Trabzon www.gislab.ktu.edu.tr GİRİŞİMCİLİK 1. İŞLETMELERİN KURULUŞ

Detaylı

AHP ye Giriş Karar verici, her alternatifin her kriterde ne kadar başarılı olduğunu değerlendirir. Her kriterin amaca ulaşmadaki görece önemini değerl

AHP ye Giriş Karar verici, her alternatifin her kriterde ne kadar başarılı olduğunu değerlendirir. Her kriterin amaca ulaşmadaki görece önemini değerl AHP ye Giriş 2 Analitik Hiyerarşi Süreci Bölüm 3 AHP, birebir değerlendirerek alternatifleri sıralamaya dayanan çok nitelikli karar verme yöntemidir. Amaçlar ve alt amaçlar iç içe katmanlar halinde ve

Detaylı

360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA

360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA 360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA Ferhat GÜNGÖR Marmara Üniversitesi Mehmet Ali B BERC Marmara Üniversitesi ÖZET Bu çal mada yayg n kullan lan

Detaylı

DERS SEÇİMİNDE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSES UYGULAMASI APPLICATION OF ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS IN COURSE SELECTION

DERS SEÇİMİNDE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSES UYGULAMASI APPLICATION OF ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS IN COURSE SELECTION Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi Y.2008, C.13, S.2 s.217-226 Suleyman Demirel University The Journal of Faculty of Economics and Administrative Sciences Y.2008,

Detaylı

AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) YÖNTEMİ VE HAZIR BETON TESİSİ ARAZİ SEÇİMİNDE UYGULAMASI

AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) YÖNTEMİ VE HAZIR BETON TESİSİ ARAZİ SEÇİMİNDE UYGULAMASI AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) YÖNTEMİ VE HAZIR BETON TESİSİ ARAZİ SEÇİMİNDE UYGULAMASI ANALYTIC HIERARCHY PROCESS METHOD AND APPLICATION IN AREA SELECTION OF READY MIXED CONCRETE PLANT ÖZET Ömür TEZCAN*

Detaylı

Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Y.2008, C.13, S.1 s.133-144.

Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Y.2008, C.13, S.1 s.133-144. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Y.2008, C.13, S.1 s.133-144. ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİNİN TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE UYGULANMASI: OTOMOTİV SEKTÖRÜNDEN BİR ÖRNEK APPLICATION

Detaylı

ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ

ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ 1 Bu derste; Analitik Hiyerarşi prosesi AHP Uygulama Aşamaları AHP Modellerinde Tutarlılığın Test Edilmesi AHP nin Uygula Örnekleri AHP Puanlama Yöntemi Analitik Hiyerarşi Prosesi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 0.0.0 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı. Fonksiyon: İŞ DEĞERLEME İŞ DEĞERLEMESİ İşletme yönetiminin ücret

Detaylı

Kaynak: A. İŞLİER, TESİS PLANLAMASI, 1997

Kaynak: A. İŞLİER, TESİS PLANLAMASI, 1997 Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Doç. Dr. Nil ARAS ENM411 Tesis Planlaması 2016-2017 Güz Dönemi Kaynak: A. İŞLİER, TESİS PLANLAMASI, 1997 2 Tesis Yer Seçimi Problemi (TYSP) TEK AMAÇLI

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme Doç. Dr.Ersin KAVİ Performans Nedir? Aynı okuldan mezun olan, aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılmakta, birisi

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

ANALİTİK HİYERARŞİ PROSES YÖNTEMİ İLE RÜZGAR TÜRBİN SEÇİMİ. Selçuk Üniversitesi, Mühendislik Mimarlık Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, KONYA

ANALİTİK HİYERARŞİ PROSES YÖNTEMİ İLE RÜZGAR TÜRBİN SEÇİMİ. Selçuk Üniversitesi, Mühendislik Mimarlık Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, KONYA S.Ü. Müh. Mim. Fak. Derg., c.25, s.1, 2010 J. Fac.Eng.Arch. Selcuk Univ., v.25, n.1, 2010 ANALİTİK HİYERARŞİ PROSES YÖNTEMİ İLE RÜZGAR TÜRBİN SEÇİMİ Ahmet SARUCAN 1, Mehmet Cabir AKKOYUNLU 2, Aydoğan BAŞ

Detaylı

Çok Amaçlı Karar Verme

Çok Amaçlı Karar Verme Çok Amaçlı Karar Verme [multi criteria decision making] Erdem Kocamustafaoğulları The George Washington University erdemk@gwu.edu Çok Kriterli Karar Verme Semineri Amaçlar Neden Çok Kriterli Karar Verme

Detaylı

KALİTE FONKSİYON DAĞILIMI QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

KALİTE FONKSİYON DAĞILIMI QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) KALİTE FONKSİYON DAĞILIMI QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Yaşar ERAYMAN YÜKSEL FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ TEKSTİL MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI SEMİNER MAYIS 2017 Giriş Kalite Fonksiyon Dağılımı (QFD), ürün

Detaylı

Bursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu

Bursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu 1- YENİLEŞİM YÖNETİMİ / LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda vizyonu oluştururlar, Strateji ve politikaları tanımlarlar, Farkındalık

Detaylı

Fakülte Kurulması Uygun Olan İlçelerin AHP Yöntemiyle Belirlenmesi: Muğla İli Örneği *

Fakülte Kurulması Uygun Olan İlçelerin AHP Yöntemiyle Belirlenmesi: Muğla İli Örneği * Uluslararası Alanya İşletme Fakültesi Dergisi International Journal of Alanya Faculty of Business Yıl:2012, C:4, S:1, s.1-15 Year:2012, Vol:4, No:1, s. 1-15 Fakülte Kurulması Uygun Olan İlçelerin AHP Yöntemiyle

Detaylı

A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME

A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME Y. Mimar Işılay TEKÇE nin Doktora Tez Çalışmasına İlişkin Rapor 18 Ocak 2010 A. BIÇIME İLIŞKIN ANALIZ VE DEĞERLENDIRME 1. Çalışmanın Bölümleri Aday tarafından hazırlanarak değerlendirmeye sunulan doktora

Detaylı

Ders 8: Çok Kriterli Karar Verme

Ders 8: Çok Kriterli Karar Verme 09.2.20 Genel Bakış Ders 8: Çok Kriterli Karar Verme 2 Tek bir amaç yerine çok sayıda kriter ile çalışmak suretiyle karar verme. Üç teknik: hedef programlama (goal programming), analitik hiyerarşi prosesi

Detaylı

Risk Analiz Prosedürü

Risk Analiz Prosedürü Risk Analiz Prosedürü Doküman Tarihi: 9.11.217 AdlBelge-ORN-82 Yeni Yayın 1-Kontrolsüz Kopya Önceki Prosesler (Girdilerin Kaynakları): Proses (BİLGİ) Girdileri: Diğer tüm prosesler "Risk Analiz Sürecine"

Detaylı

Öğretmen Performansının Değerlendirilmesi

Öğretmen Performansının Değerlendirilmesi Öğretmen Performansının Değerlendirilmesi Prof. Dr. İnayet AYDIN Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Prof. Dr.İnayet Aydın EYT 6010 Çağdaş Denetim Yaklaşımları Doktora Dersi Açık Ders Malzemeleri

Detaylı

Tecrübeye Dayanan Risklerde Aksiyon Planına Dahil Edilir

Tecrübeye Dayanan Risklerde Aksiyon Planına Dahil Edilir Sayfa No: 1-5 Doküman Tarihi: 12.1.217 SUREC-1 Önceki Prosesler (Girdilerin Kaynakları): Diğer tüm prosesler "ne" kaynak girdi sağlamaktadırlar. Proses (BİLGİ) Girdileri: Risk Aksiyon Planları (PLAN-1)

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÇEVRESEL ETKİLER BÖLÜM 3. İŞ ANALİZİ VE

Detaylı

ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİNİN FASON İŞLETME SEÇİMİNDE KULLANILMASI

ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİNİN FASON İŞLETME SEÇİMİNDE KULLANILMASI ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİNİN FASON İŞLETME SEÇİMİNDE KULLANILMASI USING ANALYTIC HIERARCHY PROCESS FOR CHOOSING THE SUB-CONTRACTOR Yard. Doç. Dr. Mücella GÜNER Ege Ü. Tekstil Mühendisliği Bölümü ÖZET

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Rekabetçilik İçin Kaliteli Eğitim Şart

Rekabetçilik İçin Kaliteli Eğitim Şart Rekabetçilik İçin Kaliteli Eğitim Şart Bengisu Özenç Araştırmacı Selin Arslanhan Araştırmacı TEPAV Politika Notu Aralık 2010 Rekabetçilik İçin Kaliteli Eğitim Şart Aralık 2010 tarihinde yayınlanmış olan

Detaylı

4. ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ

4. ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ 4. ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi Adım adım analiz / sentezi içerir Önerilen işlemsel adımlar: - Fonksiyon yapıları geliştirilir - Çözümler geliştirilir - Sıralı / esnek olarak uygulanır

Detaylı

Mehmet KARA Bozok Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü E-posta: mehmetkara44@yahoo.com

Mehmet KARA Bozok Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü E-posta: mehmetkara44@yahoo.com ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİN İŞLETME BÖLÜMÜNÜ SEÇMELERİNDE ETKİLİ OLAN ÖNCELİKLİ FAKTÖRLERİN ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ METODU İLE ANALİZİ: BOZOK ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİNDE BİR UYGULAMA

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme

Detaylı

Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme

Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme - 1 Performans Değerlendirme Performans değerlendirmenin amaçları; Kurum amaçlarına ulaşıyor mu? Elde edilen sonuçlar beklentileri karşılıyor mu? Personelin

Detaylı

10. BÖLÜM. Performans Değerlendirme

10. BÖLÜM. Performans Değerlendirme 10. BÖLÜM Performans Değerlendirme Performans Performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimidir. Bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde

Detaylı

BİR İŞLETMEDE TEDARİKÇİ SEÇİMİNE YÖNELİK BİR MODEL VE UYGULAMASI

BİR İŞLETMEDE TEDARİKÇİ SEÇİMİNE YÖNELİK BİR MODEL VE UYGULAMASI 32 Osmangazi Üniversitesi Müh.Mim.Fak.Dergisi C.XIV, S.1, 2001 Eng.&Arch.Fac.Osmangazi University, Vol.XIV, No 1, 2001 BİR İŞLETMEDE TEDARİKÇİ SEÇİMİNE YÖNELİK BİR MODEL VE UYGULAMASI İnci SARIÇİÇEK 1,

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

Mayıs 2014 ÇANKAYA ÜNİVERSİTESİ

Mayıs 2014 ÇANKAYA ÜNİVERSİTESİ Mayıs 2014 ÇANKAYA ÜNİVERSİTESİ İçindekiler I. KÜMELENME ALANLARI ÇALIŞMASI KAPSAMI... 2 II. İLLERE GÖRE SONUÇLAR... 3 2.1 AKSARAY İLİ... 3 2.2 KIRIKKALE İLİ... 6 2.3 KIRŞEHİR İLİ... 8 2.4 NEVŞEHİR İLİ...

Detaylı

Bilişim Sistemleri Değerlendirme Modeli ve Üç Örnek Olay İncelemesi

Bilişim Sistemleri Değerlendirme Modeli ve Üç Örnek Olay İncelemesi Bilişim Sistemleri Değerlendirme Modeli ve Üç Örnek Olay İncelemesi Özet Dr. Sevgi Özkan ve Prof. Dr Semih Bilgen Enformatik Enstitüsü, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Ankara Tel: (312) 210 3796 e-posta:

Detaylı

Ç.Ü. Fen ve Mühendislik Bilimleri Dergisi Yıl:2016 Cilt:34-5

Ç.Ü. Fen ve Mühendislik Bilimleri Dergisi Yıl:2016 Cilt:34-5 BULANIK AHP İLE PERSONEL SEÇİMİ VE ADANA İLİNDE UYGULAMASI Personel Selection With Fuzzy Analytıcal Hıerarchy Process and Applıcatıon ın ADANA Cennet Beste ÖNEL Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı Oya

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

OYUN TEORİSİ. Özlem AYDIN. Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü

OYUN TEORİSİ. Özlem AYDIN. Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü OYUN TEORİSİ Özlem AYDIN Trakya Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü TANIM ''Oyun Teorisi'', iki yada daha fazla rakibi belirli kurallar altında birleştirerek karşılıklı olarak çelişen olasılıklar

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ

HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ HASTANE HİZMET KALİTE STANDARTLARI METODOLOJİSİ Sağlıkta Dönüşüm Programının ana hedeflerinden biride sağlık hizmetlerinde sürekli kalite gelişimini sağlamaktır. 2003 yılında ülkemize özgü bir uygulama

Detaylı

MOBİL İLETİŞİM SEKTÖRÜNDE PAZAR PAYLAŞIMININ ANP YÖNTEMİ İLE TAHMİNLENMESİ / PAZAR PAYI ARTTIRMA AMAÇLI STRATEJİ ÖNERİ SÜRECİ

MOBİL İLETİŞİM SEKTÖRÜNDE PAZAR PAYLAŞIMININ ANP YÖNTEMİ İLE TAHMİNLENMESİ / PAZAR PAYI ARTTIRMA AMAÇLI STRATEJİ ÖNERİ SÜRECİ MOBİL İLETİŞİM SEKTÖRÜNDE PAZAR PAYLAŞIMININ ANP YÖNTEMİ İLE TAHMİNLENMESİ / PAZAR PAYI ARTTIRMA AMAÇLI STRATEJİ ÖNERİ SÜRECİ Yıldız YULUĞKURAL Sevgi FELEK Zerrin ALADAĞ Özet Cep telefonları, son yıllarda

Detaylı

DENETİM EVRENİNİN BELİRLENMESİNDE ALTERNATİF BİR YÖNTEM: ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ

DENETİM EVRENİNİN BELİRLENMESİNDE ALTERNATİF BİR YÖNTEM: ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ DENETİM EVRENİNİN BELİRLENMESİNDE ALTERNATİF BİR YÖNTEM: ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ÖZET: Risk bazlı denetim sürecinin planlama bileşeninin bir parçası olan ve kısıtlı denetim kaynaklarını yönlendirirken

Detaylı

Merkezi Yığılma ve Dağılım Ölçüleri

Merkezi Yığılma ve Dağılım Ölçüleri 1.11.013 Merkezi Yığılma ve Dağılım Ölçüleri 4.-5. hafta Merkezi eğilim ölçüleri, belli bir özelliğe ya da değişkene ilişkin ölçme sonuçlarının, hangi değer etrafında toplandığını gösteren ve veri grubunu

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi 11. BÖLÜM Ücret Yönetimi Ücret Ücret, çalışanlara çalışmaları karşılığı yapılan tüm ödemelerin (ödülleri) toplamıdır. İşgörenin aldığı ücret geliri, çoğunlukla çalışmasının ana nedenidir. İşveren açısından

Detaylı

360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE AHP KULLANIMI VE BİR UYGULAMA Degree Performance Evaluatıon System And An Applıcatıon Usıng AHP

360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE AHP KULLANIMI VE BİR UYGULAMA Degree Performance Evaluatıon System And An Applıcatıon Usıng AHP 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE AHP KULLANIMI VE BİR UYGULAMA 1 360 Degree Performance Evaluatıon System And An Applıcatıon Usıng AHP İbrahim KIR Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı M. Oya

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek

Detaylı

Avrasya Sosyal ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi (ASEAD) Eurasian Journal of Researches in Social and Economics (EJRSE) ISSN:

Avrasya Sosyal ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi (ASEAD) Eurasian Journal of Researches in Social and Economics (EJRSE) ISSN: Avrasya Sosyal ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi (ASEAD) Eurasian Journal of Researches in Social and Economics (EJRSE) ISSN:2148-9963 www.asead.com 1 ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME YÖNTEMLERİ İLE GLOBAL TEDARİKÇİ

Detaylı

LİMAN REKABETÇİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER: EGE BÖLGESİ KONTEYNER TERMİNALLERİ KULLANICILARINA YÖNELİK BİR VZAHP UYGULAMASI

LİMAN REKABETÇİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER: EGE BÖLGESİ KONTEYNER TERMİNALLERİ KULLANICILARINA YÖNELİK BİR VZAHP UYGULAMASI LİMAN REKABETÇİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER: EGE BÖLGESİ KONTEYNER TERMİNALLERİ KULLANICILARINA YÖNELİK BİR VZAHP UYGULAMASI Sunumu Yapan; Cemile SOLAK FIŞKIN 6 Kasım 2015 İzmir Cemile SOLAK FIŞKIN a,b Araştırma

Detaylı

KPSS/1-EB-CÖ/ Bir öğretim programında hedefler ve kazanımlara yer verilmesinin en önemli amacı aşağıdakilerden hangisidir?

KPSS/1-EB-CÖ/ Bir öğretim programında hedefler ve kazanımlara yer verilmesinin en önemli amacı aşağıdakilerden hangisidir? 82. Belgin öğretmen öğrencilerinden, Nasıl bir okul düşlerdiniz? sorusuna karşılık olarak özgün ve yaratıcı fikir, öneri ve değerlendirmeleri açıkça ve akıllarına ilk geldiği şekilde söylemelerini ister.

Detaylı

BARTIN ORMAN FAKÜLTESİ NİN DİĞER ORMAN FAKÜLTELERİ İLE BAZI KRİTERLERE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI

BARTIN ORMAN FAKÜLTESİ NİN DİĞER ORMAN FAKÜLTELERİ İLE BAZI KRİTERLERE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI BARTIN ORMAN FAKÜLTESİ NİN DİĞER ORMAN FAKÜLTELERİ İLE BAZI KRİTERLERE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI Alper AYTEKİN ZKÜ Bartın Orman Fakültesi 74100 BARTIN ÖZET Bu çalışmada Bartın Orman Fakültesi nin diğer orman

Detaylı

Vakıf Üniversitesi Tercihinin Analitik Hiyerarşi Süreci İle Belirlenmesi VAKIF ÜNİVERSİTESİ TERCİHİNİN ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ İLE BELİRLENMESİ

Vakıf Üniversitesi Tercihinin Analitik Hiyerarşi Süreci İle Belirlenmesi VAKIF ÜNİVERSİTESİ TERCİHİNİN ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ İLE BELİRLENMESİ VAKIF ÜNİVERSİTESİ TERCİHİNİN ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ İLE BELİRLENMESİ Nihan ÖZGÜVEN 1 Özet: Günümüzde, devlet üniversitelerinin sayısının artmasıyla beraber vakıf üniversitelerinin de sayısı artmıştır.

Detaylı

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (IE 320) Ders Detayları

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (IE 320) Ders Detayları İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (IE 320) Ders Detayları Ders Adı Ders Dönemi Ders Kodu Saati Uygulama Saati Laboratuar Kredi AKTS Saati İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması IE 320 Seçmeli

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

Tecrübeye Dayanan Risklerde Aksiyon Planına Dahil Edilir

Tecrübeye Dayanan Risklerde Aksiyon Planına Dahil Edilir Sayfa No: 1-5 Doküman Tarihi: 12.10.2017 Önceki Prosesler (Girdilerin Kaynakları): Diğer tüm prosesler "ne" kaynak girdi sağlamaktadırlar. Proses (BİLGİ) Girdileri: Risk Aksiyon Planları (PLAN-01) Risk

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci, Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası

Detaylı

Kalite Kontrol ve Güvencesi (IE 326) Ders Detayları

Kalite Kontrol ve Güvencesi (IE 326) Ders Detayları Kalite Kontrol ve Güvencesi (IE 326) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Kalite Kontrol ve Güvencesi IE 326 Güz 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i

Detaylı

Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Performans Yönetimi. Selda Bağlan Performans Yönetimi Selda Bağlan Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan

Detaylı

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM Bu sunum PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 360 DERECE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme

Detaylı

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı

Detaylı

Tesis Planlama (IE 407) Ders Detayları

Tesis Planlama (IE 407) Ders Detayları Tesis Planlama (IE 407) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Tesis Planlama IE 407 Bahar 3 0 0 3 3.5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin Türü

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ konular Başarı ve başarı değerlendirmesi tanımı, Başarı değerlendirme amaçları Başarı değerlendirmede hata kaynakları Başarı değerlendirme

Detaylı

Endüstri Mühendisliği Tasarımı I (IE 401) Ders Detayları

Endüstri Mühendisliği Tasarımı I (IE 401) Ders Detayları Endüstri Mühendisliği Tasarımı I (IE 401) Ders Detayları Ders Adı Ders Dönemi Ders Uygulama Laboratuar Kredi AKTS Kodu Saati Saati Saati Endüstri Mühendisliği Tasarımı I IE 401 Güz 2 2 0 3 11 Ön Koşul

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

3- PROJENIN BAŞLATıLMASı: PROJE KAPSAM YÖNETIMI

3- PROJENIN BAŞLATıLMASı: PROJE KAPSAM YÖNETIMI 3- PROJENIN BAŞLATıLMASı: PROJE KAPSAM YÖNETIMI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L PROJE BAŞLATMA BELGESININ OLUŞTURULMASı Proje başlatma belgesinin oluşturulması, projeyi resmi olarak onaylayan

Detaylı

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELENMİŞ SKOR KART VE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ENTEGRASYONU

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELENMİŞ SKOR KART VE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ENTEGRASYONU Yıl: 2014, Cilt:7, Sayı:1, Sayfa: 7-28 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE DENGELENMİŞ SKOR KART VE ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ENTEGRASYONU Bahar Özyörük 1, Yeşim Şirin 2, Tansu Yoksulabakan 3, Mustafa Şanver 4, M. Aykut

Detaylı

Sigma Vol./Cilt 25 Issue/Sayı 4 Araştırma Makalesi / Research Article THE COMPARISON OF SERVICE QUALITY OF DOMESTIC AIRLINES IN TURKEY

Sigma Vol./Cilt 25 Issue/Sayı 4 Araştırma Makalesi / Research Article THE COMPARISON OF SERVICE QUALITY OF DOMESTIC AIRLINES IN TURKEY Journal of Engineering and Natural Sciences Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi Sigma Vol./Cilt 25 Issue/Sayı 4 Araştırma Makalesi / Research Article THE COMPARISON OF SERVICE QUALITY OF DOMESTIC AIRLINES

Detaylı

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ

1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ İÇİNDEKİLER GİRİŞ ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Bölüm 1: YÖNETİM STRATEJİSİ -----------------------------------------------------------------

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ KISIM: TASARIM PAZARLAMA ARAŞTIRMASINA GİRİŞ

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ KISIM: TASARIM PAZARLAMA ARAŞTIRMASINA GİRİŞ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... v TEŞEKKÜR... vi İKİNCİ BASKIYA ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR... vii İÇİNDEKİLER... ix ŞEKİLLER LİSTESİ... xviii TABLOLAR LİSTESİ... xx BİRİNCİ KISIM: TASARIM BİRİNCI BÖLÜM PAZARLAMA ARAŞTIRMASINA

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

BULANIK TOPSİS YÖNTEMİYLE TELEFON OPERATÖRLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

BULANIK TOPSİS YÖNTEMİYLE TELEFON OPERATÖRLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ BULANIK TOPSİS YÖNTEMİYLE TELEFON OPERATÖRLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 1 İpek Nur Erkmen ve 2 Özer Uygun 1 Karabük-Sakarya Ortak Program, Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği ABD, 2 Sakarya Üniversitesi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İş Değerleme ve Ücret Yöntemi İş Değerleme ve Ücret Yöntemi İş Değerleme: Herhangi bir örgütte yapılan her işin bir diğeriyle karşılaştırılarak zorluk ya da kolaylık düzeyinin

Detaylı

ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARILARI ÜZERİNE ETKİ EDEN BAZI FAKTÖRLERİN ARAŞTIRILMASI (MUĞLA ÜNİVERSİTESİ İ.İ.B.F ÖRNEĞİ) ÖZET ABSTRACT

ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARILARI ÜZERİNE ETKİ EDEN BAZI FAKTÖRLERİN ARAŞTIRILMASI (MUĞLA ÜNİVERSİTESİ İ.İ.B.F ÖRNEĞİ) ÖZET ABSTRACT Muğla Üniversitesi SBE Dergisi Güz 2001 Sayı 5 ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİNİN BAŞARILARI ÜZERİNE ETKİ EDEN BAZI FAKTÖRLERİN ARAŞTIRILMASI (MUĞLA ÜNİVERSİTESİ İ.İ.B.F ÖRNEĞİ) ÖZET Erdoğan GAVCAR * Meltem ÜLKÜ

Detaylı

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir.

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. Bir kuruluş için başarılı kalabilmenin şartı ilgili tarafların ihtiyaçlarının

Detaylı

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin

13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI. 07-09 Ekim, 2015 Mersin 13. ULUSAL PSİKOLOJİK DANIŞMA VE REHBERLİK KONGRESİ BİLDİRİ ÖZETLERİ KİTABI 07-09 Ekim, 2015 Mersin 2 İÇİNDEKİLER Davet Mektubu... 5 Genel Bilgiler... 7 Kurullar... 8 Davetli Konuşmacılar... 12 Paneller

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim

Detaylı

Endüstri Mühendisliği Tasarımı II (IE 402) Ders Detayları

Endüstri Mühendisliği Tasarımı II (IE 402) Ders Detayları Endüstri Mühendisliği Tasarımı II (IE 402) Ders Detayları Ders Adı Ders Dönemi Ders Uygulama Laboratuar Kredi AKTS Kodu Saati Saati Saati Endüstri Mühendisliği Tasarımı II IE 402 Güz 1 4 0 3 14 Ön Koşul

Detaylı

Performans ve Kariyer Yönetimi

Performans ve Kariyer Yönetimi Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin

Detaylı

Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Performans Yönetimi. Selda Bağlan Performans Yönetimi Selda Bağlan Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan

Detaylı

ÜAS DA SUNULAN BİLDİRİLER KAPSAMINDA İMALAT İŞLETMELERİNİN ÜRETİM SORUNLARINA BAKIŞI

ÜAS DA SUNULAN BİLDİRİLER KAPSAMINDA İMALAT İŞLETMELERİNİN ÜRETİM SORUNLARINA BAKIŞI V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005 ÜAS DA SUNULAN BİLDİRİLER KAPSAMINDA İMALAT İŞLETMELERİNİN ÜRETİM SORUNLARINA BAKIŞI Halil SAVAŞ Pamukkale Üniversitesi

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR I. Öğretimde Ölçme ve Değerlendirmenin Gerekliliği... 2 II. Ölçme Kavramı... 3 1. Tanımı ve Unsurları... 3 2. Aşamaları... 3 2.1. Ölçülecek

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Uzman Sistemler (IE 416) Ders Detayları

Uzman Sistemler (IE 416) Ders Detayları Uzman Sistemler (IE 416) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Uzman Sistemler IE 416 Her İkisi 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

Test İstatistikleri. Test İstatistikleri Madde İstatistikleri Madde Güçlük İndeksi. Madde Ayırt Edicilik İndeksi Madde Varyansı Madde Güvenirliği

Test İstatistikleri. Test İstatistikleri Madde İstatistikleri Madde Güçlük İndeksi. Madde Ayırt Edicilik İndeksi Madde Varyansı Madde Güvenirliği Test İstatistikleri Test İstatistikleri ünite başlıkları Test İstatistikleri Madde İstatistikleri Madde Güçlük İndeksi Madde Ayırt Edicilik İndeksi Madde Varyansı Madde Güvenirliği 1 Test İstatistikleri

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ SINAV VE BAŞARI DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ SINAV VE BAŞARI DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ SINAV VE BAŞARI DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönergenin amacı Adana Bilim ve Teknoloji Üniversitesi ne bağlı fakülte, yüksekokul ve enstitülerde

Detaylı

TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ

TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ TÜBİTAK MARMARA ARAŞTIRMA MERKEZİ ULUSAL KALİTE HAREKETİ SÜRECİ Ayla KANAAT 23.03.2004 SUNU PLANI TÜBİTAK-Marmara Araştırma Merkezi Tanıtımı Ulusal Kalite Hareketi Elde Edilen Başarılar İyi Uygulama Örnekleri

Detaylı

FİNANSMAN SORUNLARINA GÖRE KREDİ KULLANIM ORANLARI VE YATIRIMLARDA KREDİLERİN ETKİSİ ÜZERİNE ARAŞTIRMA

FİNANSMAN SORUNLARINA GÖRE KREDİ KULLANIM ORANLARI VE YATIRIMLARDA KREDİLERİN ETKİSİ ÜZERİNE ARAŞTIRMA Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Mustafa Kemal University Journal of Social Sciences Institute Yıl/Year: 2012 Cilt/Volume: 9 Sayı/Issue: 19, s. 445-449 FİNANSMAN SORUNLARINA

Detaylı

AHP VE VIKOR YÖNTEMLERİ İLE AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYE ÜLKELER VE TÜRKİYE NİN EKONOMİK PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

AHP VE VIKOR YÖNTEMLERİ İLE AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYE ÜLKELER VE TÜRKİYE NİN EKONOMİK PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Yıl: Özel Sayı: Bahar 0/ s.- AHP VE VIKOR YÖNTEMLERİ İLE AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYE ÜLKELER VE TÜRKİYE NİN EKONOMİK PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

Detaylı