360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİNİN AHP ANALİZİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA ÖZET

Transkript

1 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİNİN AHP ANALİZİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA Ferhat GÜNGÖR 1, Mehmet Ali BİBERCİ 2 1 Marmara Üniversitesi, 2 Marmara Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi, fgungor@marmara.edu.tr. Fen Bilimleri Enstitüsü, biberci_mali@hotmail.com. ÖZET Bu çalışmada yaygın kullanılan yöntem olan 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi seçilmiş olup, anket çalışmaları ile bir talaşlı imalat yapan firmada uygulanmıştır. Ankete katılanların toplam içindeki yüzde payı ile ağırlıklı puanların bulunması aşamasında karar verme sürecini etkilemesi bakımından başka bir yöntem olan AHS yöntemiyle de bu sonuçları karşılaştırdık. Yönetim kademesinde bazı müdürlüklerin performans değerlemesi ile işletme faaliyetlerine uygun önem ve öncelik sıralamasını karşılaştırılarak kararın doğruluğunu test ettik. 360 derece yönteminde 5 üstünden puanlama sonuçları elde edilirken AHS de puanlama, toplamı 1 olacak şekilde sonuçlar elde edildi. Ayrıca AHS sonuçları yöneticilerin kariyer geleceği hakkında bazı puanlar sunar ve birbirlerinin kendi aralarında değerlendirilmelerini sağlar. Çalışmamızda performans değerlendirme yönteminin iş başarısına etkisi kapsamında, yöneticilerin; Liderlik, mesleki teknik yeterlilikleri, değişime uyum, iletişim gücü, insan ilişkileri, sonuç alma ve personel yetiştirme gibi yetenekleriyle değerlendirilmiştir. Anket verileri kullanılarak, AHS sonuçlarındaki önem ve öncelik sıralaması, 360 derece değerlendirmedeki anket sonuçlarına uygun çıkmıştır. Anahtar kelimeler: 360 Derece Performans Değerlendirme, Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS), COMPARISON WITH AHP ANALYSIS OF 360 DEGREE PERFORMANCE APPRAISAL PROCESS AND AN APPLICATION ABSTRACT In this study, the 360 degree performance evaluation method which is commonly used method is chosen and it is performed with surveys in a company that makes machining. We also compared these results with the AHP method that is another way in terms of affecting the process of decision-making in the process of finding in the share of the total weighted scores percent of those surveyed. We test the accuracy of decision by comparing appropriate importance and ranking of priority for business activities with the performance evaluation of some directorates in management level. While scoring results are obtained the top 5 in 360-degree method, results were obtained from the sum to be 1 scoring in AHS. In addition, the results of AHP provide some points about the career future of managers and It provides assessments of each other among themselves. In our study, within the scope of the effect to business success of performance evaluation method, managers were evaluated with their capabilities such as leadership, professional technical competencies, adapt to change, the power of communication, human relations, result-making and staff training. Ranking of importance and priority in AHP results was appropriate with survey results of 360-degree evaluation by using survey data. Keywords: 360 Degree Performance Appraisal, Analytical Hierarchy Process (AHP)

2 Giriş İnsan Kaynakları işletmeler açısından günümüzde giderek önem kazanmaya başlamıştır. Hem ülkemizde hem dünyada bu kaynağın verimliliğini arttırmayı amaçlayan işletmeler, insan kaynağının verimli kullanımı, performansı ile işletmeye katkısı, seçimi, yönetimi ve etkin kullanımının gerekliliğini fark etmiş ve bu alanda çalışmalarını yoğunlaştırmıştır. Performans, bir işgörenin veya grubun, görev aldığı birimin/organizasyonun amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabileceği gibi hedeflenen beklentilerin, belirlenen sürede gerçekleştirilme yüzdesi olarak da tanımlanabilir. Bireysel performansın iyi yada kötü olmasından birim/organizasyon etkilenir. Bu bireyler yönetici ise işletmenin geleceği bakımından hayati önem taşır. Yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesi sürekli iyileştirme kapsamında, eğitim desteğiyle dinamik bir süreç olarak kabul edilir. Günümüzde bilgisayar programları sayesinde yönetici performanslarının periyodik ölçümü önemsenerek değerlendirilmektedir. Özellikle orta kademe yöneticiler eşit seviyede iş yaptıkları ve/veya ortak düzeyde performansa sahip oldukları düşünülür ve ücretlendirme birbirine eşit seviyede yada kıdeme göre yakındır. İşletmenin faaliyet yapısına bağlı farklı süreçlere farklı katkılarda bulundukları da bir gerçektir. Örneğin siparişe göre iş yapan bir firmada, müşterisinde satın alma hissi uyandırıp, firmasına yönlendiren pazarlama müdürlüğü plan ve projeleri olmazsa, üretilecek sipariş olmadığı için tasarım, imalat, satış vb bölüm çalışanları neredeyse boş bekleyebilir. Bu çalışmanın ilk ve en önemli koşulu isletme yöneticisi gereksinmesinin ve ondan nasıl yararlanılacağının düzenli ve bilinçli olarak saptanması, gelişimlerinin planlanmasına katkı sağlar. Her işletme kendi koşullarına ve olanaklarına uygun bölüm yöneticisi performanslarını, önem ve öncelik sıralamasına göre yapmak zorundadır. Ancak uygun yönetici performanslarının, işletmenin diğer bölüm performanslarıyla birbirini bütünlemesi gerekir. Bu kararların adil ve tutarlı olması her zaman mümkün değildir. (Heijden vd.,2003). Bölümlerin faaliyetlerine göre önem ve önceliklerinin doğru belirlenmesine dikkat edilmelidir. Bu çalışmada orta kademe yöneticiler olan bazı müdürlüklerin, yönetim yeteneklerine göre değerlendirilerek işletme faaliyetlerince önem ve öncelik sıralamasını belirlemeyi amaçladık. Hazırladığımız anket sonuçlarını aşağıdaki açıkladığımız iki ayrı yönteme göre çözümleyip, sonuçların doğruluğu karşılaştırılarak anket uyguladığımız firma için insan kaynakları yönetimine katkı sağlanacaktır. Kullandığımız birinci yöntem; AHS, Thomas L.Saaty tarafından 1970 li yıllarda ortaya atılmış bir yöntemdir. Yöntem, karar verme sürecindeki nicel ve nitel faktörleri birleştirme olanağı sağlayan güçlü ve kolay anlaşılır bir yöntemdir. Analitik hiyerarşi süreci (AHS), birden fazla kriterin ve kriterlerin önem düzeylerinin farklı olduğu karmaşık problemlerin çözümünde kullanılan çok kriterli bir karar verme yöntemidir. Bu bakımdan bu karar verme süreci şirket kurma stratejileri için hayati bir araç olması yanında etkin rekabeti de sağlar. (Saaty, 1998) AHS yönteminde kriterlerin ve her bir kritere göre alternatiflerin ikili karşılaştırmalarla ağırlık değerleri belirlenir. Bu ağırlık değerleri ile her bir kriterin ve alternatif karar seçeneklerinin ağırlık puanları hesaplanır. Her bir karar seçeneği için toplam puanlar hesaplanarak, puan değeri en yüksek olandan başlayarak seçenekler sıralanır. Daha iyi bir sonuç elde etmek için tutarlılık önemlidir. Ve bu tutarlılık AHS ile sağlanan bir husustur (Saaty, 2008). Bizde bu çalışmamızda yöneticilerin performans sıralamalarını yaparak bu konuda AHS yöntemini kullanma fırsatı bulduk. Analitik Hiyerarşi Proses i (AHP), ortaya çıkısından bu yana karar vericiler ve araştırmacıların ellerindeki en geniş kullanım alanı bulan çok amaçlı karar verme araçlarından biri olmuştur. AHP kullanılan yayımlanmış birçok çalışma bulunmaktadır. Bu uygulamalar planlama, en iyi alternatifi belirleme, kaynak tahsisi, uyuşmazlık çözümü, optimizasyon gibi bir çok değişik alanda gerçekleştirilmiştir. Bazı çalışmalarda aldığı eleştiriler ise, karar verme sistemine hiç etkisi olmadığı bilinen kriterleri de hesaplamaya aldığımızda, etkili kriterlerin önem ve öncelik puanlarının değişimine sebep olması ve karar sürecine zarar verebileceğidir. İkinci Yöntem ise; 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sağlanan, performans değerlendirmedeki çevresel geri bildirimdir. Yöntemin adındaki 360 derece de, değerlendirilen bireyin çevresini ve görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi ifade etmek amacıyla kullanılmıştır. Bu katılımlar sayesinde değerlendirme yapılmakta ve her kişi birbirini ve kendisini değerlendirmektedir. (Morgeson vd., 2005) Bu yöntemde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun geri bildirim vermesine olanak sağlar. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkilerini oluşturan yeteneklerinin kullanımı hakkında o çalışanın kendisi dahil üstlerinden, çalışma arkadaşları olan mevkidaşları, parçası olduğu yönetim biriminin diğer üyeleri olan astları ve iletişimi olan müşterilerden

3 (tedarikçilerden) bilgi toplandığı bir yöntemdir. Ankete katılan taraflardan, Kurum çalışanlarının aidiyet duyguları geliştirilirken, müşteri sadakatinin oluşturulmasına yardımcı olur. Bu yöntemde üst yönetimin hegemonyası azaltılmış, 360 derece performans yönetim sistemi ile kişinin kendi farkındalığını kazanması sağlanmıştır. (Atwater vd., 1998). Çalışma çevresince değerlendirme fırsatı veren ve aynı zamanda yeteneklerinin etki seviyesi hakkında samimi puanlandırılmış bir karne sunulan sistem olduğu görülmektedir. Değerlendirmeye tabi olanlar, yeteneklerinin performansı bakımından güçlü ve zayıf yönlerini görebilmekte, yönetim hangi konularda personeline iyileştirme yapabileceğini planlayabilmektedir. Bu yöntemde değerlendirmeye katılan taraflar (Mevkidaş, astlar vb) sayılarına göre toplam katılan sayısına bölünerek etki oranı bulunur. Bu etki oranı (360 derecedeki açısal pay) dikkate alınarak anket sonuçlarındaki puanlar ile çarpılarak performans değeri bulunur. 1. Anket Sonuçlarına Göre AHP Değerlendirmesi 1.1. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) Analitik Hiyerarşi Süreci, (AHS), 1970 lerde Prof. Thomas L. Saaty tarafından geliştirilmiştir. AHS, belirlilik yada belirsizlik altında çok sayıda alternatif arasından seçim yaparken, çok sayıda karar vericinin bulunduğu, çok kriterli, çok amaçlı bir karar verme durumunda kullanılır. AHS, karar teorisinde yaygın uygulama alanı bulunan bir yöntem olup birbiriyle çelişen, ölçülebilir ve/veya soyut kriterleri dikkate alan bir ölçüm yöntemidir. AHS bir karar verme durumunda, veriler kadar değerli olan bilgi ve deneyimlerin de dikkate alınması ilkesine dayanır. AHS, kişisel kararlardan karmaşık işletme kararlarına kadar geniş bir kullanım alanı vardır. Teorinin başarısı, değişik koşulların her birinde aynı şekilde kullanılabilme özelliğinden kaynaklanmaktadır. AHS, problemi küçük alt öğelerine göre sistematik olarak cevaplamaya yönelik bir yöntemdir. Subjektif değerlendirmeler ikili karşılaştırmalara tabi tutularak her hiyerarşi için öncelikler geliştirerek belli bir mantıksal süreç düzenlenmiş olur (Güner,2003). AHS nin çok kriterli karar verme durumlarında sağladığı birçok yararları olduğu çeşitli makalelerde dile getirilmiştir (Ecer vd.,2008). Problem çözmede kullanılabilecek üç ilke bulunmaktadır. Bunlar; ayrıştırma, karşılaştırmalı değerlendirmeler ve önceliklerin sentezinin yapılmasıdır. AHS nin karar süreci Hiyerarşi Tasarımı ve Değerlendirme olarak iki aşamada gerçekleştirilir (Güner,2003) Amaç ise, kararlarınıza analitik bir yöntemle ulaşmanıza ve böylece daha doğru kararlar almanıza yardımcı olmaktır (Baltalar, 2010) AHS nedir? Sezgisel analizle verilen kararlar genellikle objektif değildir. Çünkü bu kararlar bazı eğilimleri beraberinde taşır. Örneğin; Topluluğa uyma eğilimi (Topluluğa aykırı düşmemeye çalışmak), Statüko eğilimi (Mevcut durumu korumaya çalışmak), Özgüven eğilimi (Kendimize duyduğumuz güvenin bizi yönlendirmesi) vb. Sezgisel analizde çoğu zaman, bu eğilimlerin katkısı ile tüm alternatifleri hassas olarak incelemekten mahrum kalırız. Diğer bir deyimle AHS; her bir karar alternatifini, karar vericinin kriterlerini yakalama derecesine göre sıralamak için rakamsal değerler geliştirme sürecidir. Ayrıca AHS; karar vericinin tüm kriterlerini yakalayan en iyi alternatifi seçmekle, Hangisini seçeceğiz? veya En iyisi hangisidir? sorularına cevap bulur (Baltalar, 2010) Analitik Hiyerarşi Süreci neyi kullanır Basit Matematik: Analitik Hiyerarşi Süreci, hepimizin bildiği temel matematiği kullanır. Bunlar dört işlem yani, toplama, çıkarma, çarpma ve bölmedir. Kriter: Karar verici için önemli görünen (fiyat, kalite, mesafe, gibi) herhangi bir etkendir. Standart Tercih Tablosu: Her kriterin karar verici için ne kadar önem taşıdığını belirtmeye yarayan değerler içerir.

4 Standart Tercih Tablosu Standart Tercih Tablosu tek sayılardan oluşan, aradaki çift sayıların da uzlaşma değerleri olarak kullanıldığı bir ölçek tablosudur. Tablo1.1: Standart Tercih Tablosu Önem Değerleri Değer Tanımları 1 Eşit Önemde 3 Biraz Daha Önemli (Az Üstünlük) 5 Oldukça Önemli (Fazla Üstünlük) 7 Çok Önemli (Çok Üstünlük) 9 Son Derece Önemli (Kesin Üstünlük) 2, 4, 6 ve8 Ara Değerler (Uzlaşma Değerleri) Standart Tercih Tablosu, iki alternatifin karşılaştırılması için makul bir zemin oluşturması amacıyla, AHS de uzmanlaşmış araştırmacılar tarafından tanımlanmıştır (Baltalar, 2010) AHS Matrislerinin oluşturulması Müdürlerin performans sıralaması Hedef Liderlik Teknik Değişime İletişim İnsan Sonuç Personel Yeterlilik Uyum Gücü İlişkileri Alma Yetiştirme Kriterler Üretim Tasarım Satış Pazarlama İmalat Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Alternatifler Şekil 1.1.Analitik Hiyerarşik Süreçte, Örneğimizdeki Hedef, Kriterler ve Alternatiflerin belirlenmesi 1.2. AHS Yönteminin Uygulanması Analitik Hiyerarşi Sürecini yukarıda verilmiş olan standart tercih tablosunu kullanarak, aşağıda vermiş olduğumuz 7 temel yeteneklere göre değerlendirerek şu aşamalarla sonuca ulaştık. Tablo1.2: Yedi Temel Yetenek 7 Temel yetenek L (Liderlik) TY (Teknik Yeterlilik DU (Değişime Uyum) İG (İletişim Gücü) İİ( İnsan İlişkileri) SA (Sonuç Alma) PY (Personel Yetiştirme) Yandaki gibi temel yetenekler belirledikten sonra AHS çözüm stratejisi aşağıda adım adım sunulmuştur. Aşama 1 İlk olarak yetenekleri belirledikten sonra her yetenek arasında müdürlüklerin birbirlerine olan önem ve etki değerlerini anket çalışmasıyla (sorular ile) belirledik. Bu değerlendirme aşağıda Tablo 1.3 de sunulmuştur.

5 Tablo1.3: Müdürlüklerin yetenekleri bakımından anket sonuçları L TY DU İG İİ SA PY Toplam Ortalama Üretim 3,40 3,34 3,41 3,97 3,44 3,38 3,81 24,74 3,53 Tasarım 3,21 3,63 3,91 3,75 3,44 3,13 3,47 24,52 3,50 Satış 3,27 4,13 3,22 3,53 3,19 3,16 3,53 24,02 3,43 Pazarlama 3,31 4,38 4,22 3,66 3,78 3,84 3,66 26,84 3,83 İmalat 3,06 4,22 3,31 3,59 3,28 2,91 3,31 23,69 3,38 16,25 19,69 18,06 18,50 17,13 16,41 17,78 Yetenekler L: Liderlik, TY: Teknik Yeterlilik, DU:Değişime Uyum, İG:İletişim Gücü, İİ:İnsan İlişkileri, SA:Sonuç Alma, PY:Personel Yetiştirme Bu aşamada ilk olarak işletme müdürlüklerinin birbirlerine göre değerlendirilen temel yetenekler açısından öncelik ve önem derecesi anket sonuçlarınca belirlenmiş oldu. Daha sonrasında ikinci aşamaya geçebilmek için bu bölümlerin toplamları ve ortalamaları alındı. Aşama 2 İkinci aşamada ise, her müdürlüğün yeteneklerine göre aldığı puanları, sütun toplamına bölerek AHS hesaplama yöntemine aktararak ara matrisi oluşturduk. Böylece Tablo 1.4 de ağırlıklı yüzde puanları bulundu. Tablo1.4: Müdürlüklerin AHS yöntemine göre ağırlıklı yüzde puanları Aşama 3 Üçüncü aşamamızda ise, Firmanın üretim ve yönetim yapısına göre beyin fırtınasıyla yeteneklerin (kriterlerin karşılaştırma matrisi nxn şeklinde kare matristir.) birbiri arasındaki önem ve önceliği yada ağırlıklı yüzde puanları için A matrisi oluşturuldu, bunun için Formül 1.1 kullanıldı ve uzmanlarca belirlenen standart tercih tablosu kullanılarak Tablo deki değerlere ulaşıldı. 1 w /w w /w w A = a = /w 1 w /w w /w w /w 1 w Müdürler L TY DU İG İİ SA PY Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 Tasarım 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 Satış 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 İmalat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 i n j a ij 1 Formül 1.1 n Tablo 1.5-1: Yetenekler arası AHS matrisi L TY DU İG İİ SA PY L 1 2 1/3 1/ TY 1/ DU /3 1/2 1/4 2 İG 4 1/ /3 1/5 1/2 İİ 1/3 1/ /3 SA 1/3 1/ /7 1 7 PY 1/2 1/5 1/ /7 1 Toplam 9, , , , , , ,83333

6 Aşama 4 Dördüncü aşamada, her bir yeteneğin (kriterlerin) ayrı ayrı hesaplama matrisi müdürlere göre oluşturularak yüzdelikli ağırlıklı puanları belirlenerek aşağıdaki Tablo ye ulaşıyoruz. Tablo 1.5-2:Yeteneklerin % likli ağırlıklandırılması L TY DU İG İİ SA PY Puan w i L 0, ,39 0, , , , , , ,16 TY 0, ,20 0, , , , , , ,19 DU 0, ,20 0, , , , , , ,11 İG 0, ,07 0, , , , , , ,12 İİ 0, ,07 0, , , , , , ,15 SA 0, ,05 0, , , , , , ,18 PY 0, ,04 0, , , , , , , Aşama 5 Bu aşamada ise, belirlemiş olduğumuz yetenekler arasında Tablo de verildiği gibi bir yüzdelikli ağırlık derecelendirmesini gerçekleştirdik. w 1 w2. W.. w n Sonrasında ise aşağıdaki tabloda satırlar toplanarak her bölümün birbirlerine olan performans üstünlükleri belirlediğimiz 7 temel yeteneğe göre bulunmuştur. Tablo1.6: AHS matrisi ile Yeteneklerin ağırlık yüzde değerlerinin çarpımı Müdürler L TY DU İG İİ SA PY 0,16 L Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 0,19 TY Tasarım 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 0,11 DU Satış 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 X 0,12 İG Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 0,15 İİ İmalat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 0,18 SA Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,09 PY 1 Aşama 7 w i 0,16 L 0,19 TY 0,11 DU 0,12 İG 0,15 İİ 0,18 SA 0,09 PY 1,00 Bu aşamaları firmanın üretim ve yönetim şekline göre yeteneklerin (kriterlerinin) birbirine göreceli üstünlüklerini görmek amacıyla yapılan çalışma ile yeteneklerin önem sıraları yüzdelikli etki derecesiyle yukarıda tablosunun sağındaki son sütunda hesaplanarak verilmiştir. Aşama 6 Altıncı aşamada ise, her bir müdürlüğün Tablo 1.4 deki yüzdelikli ağırlık puanları Tablo deki yetenek değerleriyle çarpılarak aşağıdaki 1.7 tablosundaki değerler elde edilmiştir. AHS sürecinin son adımı kriterlerin önem ağırlıkları ile alternatiflerin önem ağırlıklarının çarpımı ve her bir alternatife ait öncelik değerinin bulunmasıdır. En yüksek değeri alan alternatif, karar problemi için en iyi alternatiftir (Toksarı, 2007). Tablo 1.7 de bu işlem yapılarak AHS de amaçlanan sonuca ulaşılmış oldu.

7 Tablo1.7: AHS sonuç matrisi ve müdürlüklerin performans öncelikleri Müdürler L TY DU İG İİ SA PY AHS puanı Performans sırası Üretim 0,033 0,032 0,021 0,026 0,030 0,037 0,019 0,199 2 Tasarım 0,032 0,035 0,024 0,024 0,030 0,034 0,018 0,197 3 Satış 0,032 0,040 0,020 0,023 0,028 0,035 0,018 0,195 4 Pazarlama 0,033 0,042 0,026 0,024 0,033 0,042 0,019 0,218 1 İmalat 0,030 0,041 0,020 0,023 0,029 0,032 0,017 0, AHS matris tutarlık testi Kriterler arasında kıyaslamanın tutarlı olup olmadığının incelenmesi, sonucun doğruluğunu etkileyen önemli bir faktördür. Bu nedenle elde edilen ilişki matrislerinin tutarlılığının irdelenmesi gerekmektedir. Tutarlılık, Saaty tarafından geliştirilen tutarlılık oranının (TO) hesaplanması ile elde tespit edilir. Tutarlılık oranı aşağıdaki formülle hesaplanır: TI : Tutarlılık indeksi ve RTI : Rassal Tutarlılık indeksi olmak üzere TI TO.... Formül 1.2 RTI Tutarlılık indeksi ve rassal tutarlılık indeksi, (formül 1.3) ve (formül 1.4) kullanılarak hesaplanmaktadır; max n TI.. Formül 1.3 n 1 λmax : Matrisin nispi ağırlığı RTI 1.98* ( n 2).. Formül 1.4 (TI) ve (RTI) formülleri (TO) denkleminde yerine konursa tutarlılık oranı elde edilir. max n TO n *( n 2).. Formül 1.5 Formülleri kullanılarak elde edilen tutarlılık oranı 0,1 in altında ise karşılaştırma matrisinin tutarlı olduğu söylenebilir. Yukarıdaki bilgilere göre kriterler arası tutarlılığımızı bulabilmek için tablo 1.4 deki ilişki matrisimizin tutarlılık değerini hesaplayalım, öncelikle matrisin nispi ağırlığını hesaplamalıyız. Matris nispi ağırlığını hesaplamak için tablo 1.4 deki her sütunun satırlarının teker teker ortalamalarını alıyoruz. Daha sonrasında her satırın ortalama puanlarını toplayarak matrisin nispi ağırlık puanını (λmax) ı hesaplamış oluyoruz. Daha sonra formülde 1.3^te λmax ı yerine koyarak tutarlılık indeksine ulaşıyoruz. Buradaki n sayısı ise (kriter sayısını) 7 temel yeteneği temsil etmektedir. Ardından rassal tutarlılık indeksini hesaplıyoruz. Son olarak ise formül (1.4) den elde ettiğimiz değeri formül 1.5 e bölerek tutarlılık oranı elde edildi. Hesaplamalarımız sonucu tutarlılık oranımız (TO) aşağıdaki gibi sıfır bulunmuştur; TI = (λmax n)/(n-1)=0 RTI = 1,98 * (n-2) =9,9 TO = [(λmax n)/(n-1)] / [1,98 * (n-2)]=0/9,9=0 olarak bulunmuştur. Sonuç olarak ise TO oranı 0,1 in altında çıktığı için matrisimizin tutarlı olduğu kabul edilir Derece Performans Değerlendirme Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geri bildirim verilmesine karşılık, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sağlanan geri bildirim, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun geri bildirim vermesine olanak sağlamaktadır. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden

8 ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir. Bu yöntem çalışanın performansı ile ilgili birden fazla bakış açısını yansıtması ve performansın her yönüyle değerlendirilmesine olanak sağlaması açısından çalışanlar tarafından daha doğru ve güvenilir olarak algılanmaktadır. 360 Derece Geri Bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olur. Dolayısıyla, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, organizasyonda formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir. (Akbal,2010) Derece Geri Bildirim Yönteminin Avantajları 360 Derece Geri Bildirim sürecinde, değerlendirici girdileri anonimdir (amirler, emsaller, astlar, kendisi ve müşteriler) sistemi yönlendiren komuta zincirinin dışındadır, geri bildirim süreci, performans iyileştirilmesi ve güçlendirilmesi için faaliyet planları geliştirilmesine yardımcı olur (Akbal,2010). Aynı zamanda, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi yaklaşımı 7 temel yetenek alanında personelin çok yönlü olarak izlenmesini kolaylaştırır. Bu yetenekler de; 1. Takım Yönetimindeki Liderlik, 2. Mesleki Teknik Yeterlilik, 3. Teknolojik ve Şartlardaki Değişime Uyum, 4. İletişim Gücü, 5. İnsan İlişkileri, 6. Görev ve Pozisyonlarında Sonuç Alma, 7. Personelin Mesleki geliştirilmesi ve Yetiştirilmesindeki Katkıları, değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışanın kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan 360 Derece Geri Bildirim Yöntemini, tek bir yöneticinin kariyer gelişimi hakkındaki yardımlarına göre çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir Derece Performans Yöntemi Uygulama Aşamaları Biz yapmış olduğumuz bu çalışmamızda ise 360 Derece Performans Yöntemi analizini gerçekleştirdik. Bu analizin işlem aşamaları sırasıyla aşağıda verilmiştir; 1- Anket yapabilmek için temel yeteneklerde işletmenin üretim ve yönetimine uygun soru formu hazırlandı. 5 li ölçek kullanıldı (1- Gözlenmedi, 2- Yetersiz, 3- Kabul edilebilir, 4- İyi, 5- Çok iyi) 2- Formu oluştururken firma için uygun 7 temel yetenek ele alındı 3- Her bir yeteneğe bağlı en az iki soru hazırlandı 4- Uygulanan firmada 360 Derece Yöntemine uygun Mevkidaşlar, Kendisi, Astları, Üst yönetim ve Müşterilere anket ayrı ayrı uygulandı Dereceyi oluşturan tarafların anket sonucu oluşan puanları toplandı, ortalamaları alındı ve yeteneklerin birbirleriyle ilişkisi açısından yüzdelikli bir değer belirlendi 6- Son olarak ise bulduğumuz oranları toplayarak yöneticilerin puanları belirlendi. Yapmış olduğumuz çalışmanın içerisinden firma müdürlerinin değerlendirme girdilerine ait katılımcı sayıları eşit olarak alınmıştır. Müdürlerin astları tarafından değerlendirmesinin detaylı örneği, firma çalışan sayıları ve belirlenen ağırlıklı yüzdelik dilimler sunulmuştur. En son olarak ise firmanın genel 360 Derece Yöntemi değerlendirmesi puanlaması aşağıda verilmiştir. Tablo4.1: Firmadaki ankete katılanların sayısı MÜDÜRLER KENDİ AST ÜST MEVKİDAŞ MÜŞTERİ TOPLAM Bütün Müdürler için Tablo4.2.1: Katılımcıların Yüzdelikleri ve Etki Ağırlıkları KENDİ AST ÜST MEVKİDAŞ MÜŞTERİ TOPLAM 360 derecedeki paylar Katılım Yüzdesi %6 %35 %12 %18 %29 %100

9 Grafik 4.2.2: 360 Derece Paylaşımı Yandaki tablo 4.1 ve ile grafikden anlaşılacağı üzere işletme çalışanları sayısı ve kişiler arasındaki ağırlık yüzdeleri ile 360 dereceda paylaşımları verilmiştir Tablo4.3: Pazarlama Müdürünün Etki Ağırlığına göre genel değerlendirme puanı hesaplaması Pazarlama Müdürlüğü MEVKİDAŞ KENDİ AMİR MÜŞTERİ AST PUANI 0,18 0,06 0,12 0,29 0,35 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 Bu tabloda, görüldüğü üzere firma içerisindeki müdürlüklerin belirlemiş olduğumuz anket sorularına göre astlar tarafından değerlendirilmesinden sonra elde edilmiştir. Müdürlüklerin karşılarında ki toplam puan ve bu puanların ortalamasının alınması sonucunda elde edilen ortalama puanlarının anket soru sayısına bölünmesi sonucu oluşan puanının ağırlıklı yüzde değeri ile çarpılması sonucu her bölümün ayrı ayrı astları tarafından 360 dereceye etki puanları oluşturulmuştur. Son olarak ise, Tablo 4.4: Tüm bölümlerin 360 derece puanlaması Bölümler MEVKİDAŞ KENDİ AMİR MÜŞTERİ ASTLAR 0,18 0,06 0,12 0,29 0, puanı sıralama AHS puanı üretim 0,65 0,20 0,42 0,93 1,09 3,27 2 0,199 Tasarım 0,60 0,23 0,39 0,94 1,09 3,25 3 0,197 Satış 0,65 0,20 0,48 0,82 0,92 3,07 4 0,195 Pazarlma 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 1 0,218 İmalat 0,65 0,20 0,46 0,82 0,89 3,01 5 0,192 Tablo 4.3 de gösterildiği gibi pazarlama müdürlüğü genel olarak tüm değerlendirme girdileri tarafından daha önceden belirlemiş olduğumuz yüzdelik diilimlerle değerlendirmeye tabi tutulmuş ve pazarlama müdürlüğünün 5 üzerinden puanlama sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 4.4 de her bölümün belirlenmiş olan 360 derece puanları görülmektedir. Bu puanlamalar her müdürlük için ayrı ayrı hesaplanmış olup, belirlenmiş olan anket sorularına göre her bir değerlendirme girdisi (Mevkidaş, kendi, amirler, müşteri, astlar) tarafından değerlendirilmesi sonucuna göre toplam performans puanı hesaplanmıştır. 5. Sonuç AHS hesaplaması yapıldıktan sonra matrisin doğruluğunu kanıtlamak için kriterlerin önem ağırlığı matrisine tutarlılık testi uygulandı. Test sonucunda ise matris tutarlık oranı 0,1 in altında çıktığı için kriter önem matrisinin tutarlı olduğu kabul edilmiştir. Bu tutarlılık ise bize sonuçlarımızın doğruluk payının yüksek olduğunu göstermektedir. Daha sonra her bölümün belirlenmiş olan 360 derece puanları hesaplandı. Bu puanlamalar her bölüm için ayrı ayrı hesaplanmış olup, belirlenmiş olan anket sorularına göre her bir değerlendirme girdisi anket grupları tarafından değerlendirilmesi sonucu ile toplam performans puanı hesaplanmıştır. Hesaplanan puanlar incelendiğinde yine ilk sırayı 3,35 puanla pazarlama müdürü almakta ve sırasıyla AHS analizinde olduğu gibi üretim, tasarım, satış ve imalat sıralandığı görülmüştür..

10 Tablo5.6: AHS puanı ile 360 derece puanının karşılaştırması Müdürler 360 puanı AHS puanı Üretim 3,27 0, Tasarım 3,25 0, Satış 3,07 0, Pazarlama 3,35 0, sıralama İmalat 3,01 0, Yapılan anket çalışması oldukça tutarlı ve adil bir şekilde yapılmış ve anket gruplarının öznel yanlılıktan kaçınmış oldukları görülmüştür. 2- Anket sorularının oldukça açılayıcı ve yerinde sorulmuş sorular olduğu söylenebilir. 3- AHS analizinde kullanılan öncelik değerleri gerekli bilgi birikimine sahip firma yetkilileri tarafından belirlenmiştir. Ve tecrübelerini sonuçların tutarlılıklarıyla kanıtladıkları görülmüştür. 4- Değerlendirmeler sonucunda pazarlama müdürünün çok önemli etkinliğe sahip olduğu ve bu bölümün işletmenin faaliyet fonksiyonelliğinde önemli rol oynadığı düşünülmektedir. 5- Firmanın üretimsel ve yönetsel faaliyetlerinin ağırlıklarına bağlı yedi temel yeteneğe göre bakıldığında ise bu firma için en iyi yetenekler ilk sırada teknik yeterlilik ikinci sırada ise sonuç almadır. Ardından sırasıyla liderlik, insan ilişkileri, iletişim gücü, değişime uyum ve son olarak ise personel yetiştirme sıralanmaktadır. Bu 7 temel yetenek başka sektörde faaliyet gösteren firmalarda değişiklik gösterecektir. 6- Personel yetiştirme konusunda, firma iyi yetişmiş personel tercih etmekte yetiştirmek için zaman bulamadıklarını ifade etmişlerdir. Bu bakımdan personel yetiştirme son sırada yer almaktadır. 7- AHS de yetenekler matrisi ikili karşılaştırmalarla gerçeklere yakın ve doğru oluşturulmalıdır. Çünkü anket sonuçlarına belli oranda ama önemli bir etki sağlayacaktır. Aynı şekilde 360 derece yönteminde de tarafların katılım yüzdeleri anket sonuçlarına önemli etki sağlayacaktır. Eğer performans değerlendirmede kullandığımız yöntemlerde bu süreçler dikkatli hazırlanmazsa karar sürecine zarar vermesi kaçınılmaz olur. 8- Sonuçlara bakıldığında elde edilen puanlarla, zam miktarları yada performansa dayalı ücret skalasının belirlenmesi için ayrı hesaplama yapılması gerekliliği unutulmamalıdır. KAYNAKÇA Yapılmış olan iki çalışma sonucunda elde edilen değerlere göre yorumlama yapıldığında iki analiz çalışmasının da birbirleriyle örtüştüğü görülmektedir. Sonuç olarak; Akbal, B. (2010) Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme Kriterlerinin, Çalışanların İş Tatminleri Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Araştırması: Ankara İli Özel Ve Kamu Bankaları Karşılaştırması, Yüksek lisans tezi, Ankara Atwater, L., Waldman D., (1998) 360 Degree feedback and leadership development, Arizona State University West, Arizona Baltalar, H. (2008) İstanbul Ecer, F., Küçük, O., (2008) İmalatçı işletmelerde uygun tedarikçi seçimi: Analitik hiyerarşi yöntemiyle bir kobi uygulaması, İktisadi İdari Bilimler Dergisi, Bayburt Güner, M., (2003) Analitik Hiyerarşi Yönteminin Fason İşletme Seçiminde Kullanılması, Ege Üniversitesi, İzmir Güner, M., İlleez A., (2006) Personel Performans Değerlendirme ve 360 Derece Performans Değerlendirme, Ege Üniversitesi, İzmir Heijden, B., Nijhof A., (2002) The value of subjectivity; Problems and prospects for 360-degree appraisal systems for The International Journal of Human Resource Management, Faculty of Business, Public Administration and Technology, Netherlands Morgeson, F., Mumford, V., Campion, A., (2005) Coming Full Circle Using Research and Practice to Address 27 Questions About 360-Degree Feedback Programs, Michigan State University, U.S.A. Saaty, L., (1998) How To Make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh, U.S.A. Saaty, L., (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, Int. J. Services Sciences, University of Pittsburgh, U.S.A.