dolar. Geleneksel ultrason fiyat Milyon. dolar. 4 Milyon dolar. sürdü. Çin deki. ucuz bir model. sat şlar patlad.

Transkript

1 Uy gu la ma da ters ino vas yon 1 Orijinal ürün Geleneksel ultrason 2002 fiyat 1990 larda, GE Çin ultrason pazar na ABD ve Japonya da geliştirilen cihazlarla hizmet verdi dolar ve üzeri Tipik müşteriler Gelişkin hastane görüntüleme merkezleri Tipik kullan m Kardiyoloji (kalp damarlar n n genişliğini veya kalpteki kan ak ş n ölçmek gibi) Doğum bilim (cenin sağl ğ n izlemek) Genel radyoloji (örneğin, prostat sağl ğ n belirlemek) Fakat pahal, büyük cihazlar Çin de iyi satmad. 2 Yükselen pazar bozulması 2002 de, Çin de yerel bir ekip deneysel ve gelişkin bir yaz l mla geliştirilmiş bir dizüstü bilgisayar kullanan ucuz, taş nabilir bir cihaz geliştirmek için GE nin küresel kaynaklar ndan istifade etti. Taş nabilir ultrason 2002 fiyat dolar Tipik müşteriler Çin: k rsal klinikler ABD: ambulans ekipleri ve acil servisler Tipik kullan mlar Çin: karaciğer büyümesi ve safra taşlar n belirlemekte ABD: acil servislerde d ş gebelikleri belirlemekte; kaza mahallerinde kalp zar nda s v birikmesini kontrol etmekte; ameliyathanelerde anestezi için kateter takmakta 2007 fiyat dolar 2007 de ekip piyasaya aş r ucuz bir model sürdü. Çin deki sat şlar patlad. 3 Yeni küresel pazar Taş nabilir ultrason küresel gelirleri 4 Milyon dolar Milyon dolar Teknolojik gelişmeler sayesinde daha yüksek fiyatl, PC tabanl modeller art k bir zamanlar geleneksel bir cihaz gerektiren radyoloji ve gebelikle ilgili işlevleri görebiliyor. Taş nabilir ultrason 2009 fiyat dolar Geleneksel ultrason 2009 fiyat dolar

2 DAY İnovasyon Portföyü Genelinde Risk Değerlendirmesi Risk matrisi* Bu araç bir şirketin inovasyon portföyü genelindeki risk dağılımını açığa çıkarır. Her inovasyon Projeleri Matris Üzerinde Konumlandırma kafesi kullanılarak iki boyut üzerindeki puanlaması belirlenmek suretiyle şirketin girmek istediği pazara (x ekseni) ve ürün veya teknolojinin (y ekseni) ne kadar tanıdık olduğu matris üzerine yerleştirilebilir. Şirketin mevcut pazarlarını hedefleyen bilinen ürünler matrisin sol alt bölgesine düşecek ve düşük bir başarısızlık ihtimaline işaret edecektir. Tanıdık olmayan pazarları hedefleyen yeni ürünler sağ üst bölüme düşecek ve yüksek bir başarısızlık ihtimalini ortaya koyacaktır. Başarısızlık ihtimali Şirkete yeni olan %45-60 %60-75 %75-95 Ürün/Teknoloji Mevcut sunulara yak n % Mevcut sunularla ayn 10 Şimdiki gibi % Şimdikine yak n Şirkete yeni olan Hedeflenen pazar 90

3 Gerçek mi? Kazanabİlİr miyiz? Yapmaya Değer mi? Risk ve gelir Bu risk matrisi üzerindeki her nokta hayali bir şirketin portföyündeki bir inovasyonu gösterir. Her noktanın büyüklüğü projenin tahmini geliriyle orantılıdır. (Şirketler bunun yerine tahmini geliştirme yatırımı veya bir başka finansal ölçü göstermeyi seçebilir.) Görece düşük riskli, düşük ödüllü projelerin hâkim olduğu bu portföyün dağılımı tipiktir. (devam ediyor) Başarısızlık ihtimali Şirkete yeni olan %45-60 %60-75 %75-95 Ürün/Teknoloji Mevcut sunulara yak n % Mevcut sunularla ayn 10 Şimdiki gibi % Şimdikine yak n Şirkete yeni olan Hedeflenen pazar (devam ediyor) 91

4 Bir inovasyon portföyü genelinde risk değerlendirmesi (devam ediyor) Projeleri matris üzerinde konumlandırmak Her inovasyon ürününü veya konseptini sol sütundaki her ifadeyi, üstteki seçenekler kapsamında 1 den 5 e kadar bir puan elde edecek şekilde tamamlamak suretiyle yerleştirin. Projenin risk matrisi üzerindeki x ekseni koordinatını belirlemek için hedeflenen pazar bölümündeki altı puanı toplayın. Ürün/Teknoloji bölümündeki yedi puanı toplayarak y ekseni koordinatını belirleyin. Hedeflenen pazar şimdiki pazar m zda olduğu gibi olacak şimdiki pazar m zla k smen örtüşecek şimdiki pazar m zdan tamamen farkl olacak ya da kimliği bilinmeyecek Müşterinin davran ş ve karar verme süreçleri... Dağ t m ve sat ş faaliyetlerimiz... Rakipler (yerleşik şirketler veya potansiyel girişimciler) çok ilgili bir miktar ilgili hiç ilgili değil Markam z n vaadi Şimdiki müşteri ilişkilerimiz Rakiplerin davran şlar ve niyetleri hakk ndaki bilgimiz Toplam (x ekseni koordinat )

5 Ürün / Teknoloji tamamen uygulanabilir önemli uyarlama gerektirecek uygulanamaz Mevcut gelişim kapasitemiz Teknoloji yeteneğimiz Fikri mülkiyetimizin korunmas İmalat ve hizmet sunma sistemimiz mevcut sunular m zla tamamen ayn mevcut sunular m zla bir miktar örtüşüyor mevcut sunular m z nkinden tamamen farkl Gerekli olan bilgi ve bilim zemini Gerekli olan ürün ve hizmet işlevleri Beklenen kalite standartlar Toplam (y-ekseni koordinat ) *Bu risk matrisi A.T. Kearney ve diğer firmaların uzun zamandır saklı kalmış danışmanlık raporları, satın almaların ve ittifakların ekonomik performansı üzerine kapsamlı literatür ve sayısız ürün ve hizmet inovasyonu denetimi de dahil, birçok kaynaktan geliştirildi. Başarısızlığı genel olarak, gelişme inisiyatifinde yatırımın gerekçesi olarak kullanılan hedefleri önemli ölçüde tutturamamak olarak tanımlar. İnovasyon girişimlerinde yer alan danışman ve kıdemli yöneticilerle yapılan düzinelerle mülakatla tamamen onaylanan başarısızlık ihtimalinin tahminleri yeni ürünlerin başarısızlık oranını yüzde 40 lara oturtan son anketlerle de tutarlıdır. Olasılıkların yayılma aralığı kuruluşların başarısızlık tanımlarındaki ve belirli bir şirket için yeni bir pazarı veya teknolojiyi neyin oluşturduğuyla ilgili bazı değişkenlikleri hesaba katar. Olasılıklar (tedrici inovasyonların uzun dönemli başarısızlık oranlarının yüksek olduğu) hızlı hareket eden tüketim malları veya etik ilaç için geçerli değildir ve şirket için yeni olanın aynı zamanda dünya için yeni olup olmadığı ayrımını yapmaz. (Bunlar belirgin kategoriler olmakla birlikte benim deneyimim şirket için yeni inovasyonların çoğunun aynı zamanda dünya için de yeni olduğu yönündedir; bu makalenin amacıyla bağlı olarak, bunların geniş çapta örtüştükleri düşünülmüştür.) Pazar, coğrafyaları değil, müşterileri ifade eder.

6 Gerçek mi? Kazanabİlİr miyiz? Yapmaya Değer mi? Başarı için taramak Şirketinizin inovasyon portföyündeki her ürün konsepti şirketin aşağıdaki R-W-W taramasını kullanan geliştirme ekibi tarafından değerlendirilmelidir. Birinci sütundaki Gerçek mi?, Kazanabilir miyiz? ve Yapmaya değer mi? sorularına kesin bir evet veya hayır yanıtı, ikinci ve üçüncü sütunlardaki destekleyici sorulara sağlıklı yanıtlar vermek için derine inen bir inceleme gerektirir. Bir ekip çoğu kez belki yanıtını verecektir; hedef, hayır veya belki yi evet e dönüştürmek için olası yolların hepsini araştırmak olmalıdır. İkinci sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, tipik olarak projenin sonlanmasına yol açar, zira başarısızlık neredeyse kesindir. Üçüncü sütundaki herhangi bir soruya kesin bir hayır yanıtı, geliştirmeye devam etmenin karşısında güçlü bir itirazı ortaya koyar. (Taramanın ikinci ve üçüncü sütunlarındaki sorular, Doğru biçimde yanıtlanan hangi sorular başarısızlığı önleyebilirdi? diye soran denetleyici ekiplerle birlikte çalıştığım iki şirket içinde başarısız olan 50 nin üzerinde ürünün değerlendirmesinden çıktı.) Gerçek mi? Pazar gerçek mi? Ürün için bir ihtiyaç veya istek var m? Müşteri ürünü sat n alabilir mi? Potansiyel pazar n büyüklüğü yeterli mi? Müşteri ürünü sat n alacak m? Ürün gerçek mi? Net bir kavram var m? Ürün yap labilir mi? Nihai ürün pazar tatmin edecek mi? Kazanabilir miyiz? Ürün rekabetçi olabilir mi? Şirketimiz rekabetçi olabilir mi? Ürünün bir rekabet avantaj var m? Avantaj sürdürülebilir mi? Rakipler nas l karş l k verecek? Üstün kaynaklar m z var m? Uygun yönetimimiz var m? Pazar anlayabilir ve ona karş l k verebilir miyiz? Yapmaya değer mi? Ürün kabul edilebilir bir risk karş l ğ nda kârl olacak m? Ürünü piyasaya sürmek stratejik bir anlam ifade eder mi? Tahmini getiriler maliyetlerden daha m büyük? Riskler kabul edilebilir mi? Ürün genel büyüme stratejimize uyuyor mu? Tepe yönetim ürünü destekleyecek mi? 95

7 Thomke ve Reinertsen Yüksek kullanım gecikmelere yol açar Aşağıdaki eğri, bekleme sıraları üzerine matematiksel çalışma olan Kuyruk Teorisi kullanılarak hesaplandı. Çeşitli süreçlerle, projelerin askıda, üzerinde çalışılmak üzere bekleyerek geçirdikleri zaman miktarının, kaynakların kullanımı arttıkça keskin bir şekilde arttığını gösterir. Proje çalışmasına bağlı olarak eğri hafif bir şekilde değişse de, kullanım yüzde 100 e yaklaştıkça her zaman keskin bir şekilde yukarı çıkar. Bekleme süresi 30x Kullanım yüzde 80 den yüzde 90 a yükselince bekleme süresi iki katından fazla artar ve yüzde 90 dan yüzde 95 e çıkınca da yeniden ikiye katlanır. 0 %20 %40 %60 %80 %100 Kaynak kullanımı 116

8 Thomke ve Reinertsen En uygun parti boyutu nasıl belirlenir? Parti boyutlarındaki değişiklikler iki başlıca maliyeti etkiler: işlem maliyeti ve elde tutma maliyeti. Parti boyutları büyüdükçe ortalama stok seviyeleri yükselir, bu da elde tutma maliyetlerini artırır. Fakat aynı zamanda işlem maliyetleri düşer çünkü talebe hizmet etmek daha az işlem gerektirir. En uygun parti boyutu, toplam maliyetin (elde tutma ve işlem maliyetinin hepsi) en düşük olduğu yerdir. Bir şirket bu nokta etrafında faaliyet gösterdiğinde küçük sapmaların çok az etkisi olur. Sözgelimi bir şirket, en uygun parti boyutunun en fazla yüzde 20 altında veya üstünde faaliyet gösterirse, toplam maliyetler yüzde 3 ten az artar. Bu yüzden kaba tahminler bile bir şirketin büyük ekonomik faydalar sağlamasına olanak verir. Toplam maliyetler En uygun parti boyutu Maliyet Elde tutma maliyeti İşlem maliyeti Parti boyutu 122

9 Ürün Gelİştİrmeyle İlgİlİ Altı Mİt Tipik yarı mamul kontrol tahtası Kontrol tahtaları, her çalışma kaleminin tam olarak hangi aşamada olduğunu göstererek görünmez işleri görünür hale getirir. Çoğu ekip tahtaları tasarlarken, gecikmeleri önlemek adına her aşamadaki görev sayısını sınırlar. Bu basit tahta, altı ila on kişiden oluşan bir ekibi içeren bir yazılım projesinde bulunabilecek özellikleri taşır. Hazır kuyruk Kodlama Teste hazır Test etme Anwar Deepak Tamamlanmış test Bill Emil Chantal Not kâğıtları, normalde boyutları birbirine benzeyen işleri temsil eder Bu aşamada izin verilen maksimum görev sayısı İşaret, görevdeki sorunu belirtir Ters dönmüş not kâğıdı, işin engellendiğini ve yöneticinin müdahalesini gerektirdiğini gösterir İki aşamanın toplamında izin verilen maksimum görev sayısı 125

10 McGrath ve MacMillan Kao nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı BURADA AMAÇ, başarının değerini hızla belirlemektir. Eğer girişim önemli getiri sağlamazsa, girilen riske değmeyecektir. İlk olarak, ters gelir tablosuyla işe başlayın Toplam rakamlar Toplam kâra %10 eklemek için gerekli kâr = 4 milyar yen %10 satış marjı sağlamak için gerekli gelir = 40 milyar yen %10 satış marjı sağlamak için kabul edilebilir maliyet = 36 milyar yen Birim başına rakamlar Birim başına 160 yen üzerinden gerekli birim satışı = 250 milyon birim ODİ birim satışında dünya pazar payının gerekli yüzdesi = %25 %10 satış marjı için birim başına kabul edilebilir maliyet = 144 yen İkinci olarak, işletmeyi yönetmek için gerekli bütün faaliyetlerin dökümünü çıkarın Proforma faaliyet tanımı 1. Satışlar Gerekli disket satışı = 250 milyon disket Ortalama sipariş büyüklüğü (8. varsayım) = disket Gerekli siparişler (250 milyon/10.000) = Satış yapmak için gerekli telefon görüşmesi sayısı (9. varsayım) = 4 Satış için gerekli telefon görüşmeleri (4 x ) = yılda Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmeleri (10. varsayım) = 2 Yıllık satış görevlisi gün ( /2) = Yılda 250 gün için satış personeli (11. varsayım) satış görevlisi gün/250 = 200 kişi Satış görevlisi başına ücret = 10 milyon yen (12. varsayım) Satış personelinin toplam ücret maliyeti (10 milyon yen x 200) = 2 milyar yen 2. İmalat Disket yüzeyinin kalite düzeyi: En iyi rakipten %50 daha az hata (15. varsayım) 178

11 Keşfe Yönelİk Planlama Hat başına yıllık üretim kapasitesi = dakikada 25 x günde 1440 dakika x 348 gün (16. varsayım) =12.5 milyon disket Gerekli üretim hatları (250 milyon disket/hat başına 12.5 milyon disket) = 20 hat Üretim kadrosu [hat başına 30 (17. varsayım) x 20 hat] = 600 işçi İşçi başına ücret = 5 milyon yen (18. varsayım) Toplam üretim ücreti (600 x 5 milyon yen) = 3 milyar yen Disket başına malzeme maliyeti = 20 yen (19. varsayım) Toplam malzeme maliyeti (20 x 250 milyon disket) = 5 milyar yen Beher 10 disketin ambalajlama giderleri = 40 yen (20. varsayım) Toplam ambalajlama giderleri (40 x 25 milyon paket) = l milyar yen 3. Sevkıyat disketlik beher sipariş için gerekli konteyner = 1 (13. varsayım) Konteyner başına sevkıyat maliyeti = yen (14. varsayım) Toplam sevkıyat giderleri ( sipariş x yen) = 2.5 milyar yen 4. Donanım ve amortisman Sabit varlık yatırımının satışa oranı = 1:1 (5. varsayım) = 40 milyar yen Donanım ömrü = 3 yıl (7. varsayım) Yıllık amortisman (40 milyar yen/3 yıl) = 13.3 milyar yen Bir kontrol listesi tutmak, girişimin seyri içinde her bir varsayımın üzerinde durulup test edilmesini sağlayacak önemli bir disiplindir. Üçüncü olarak, bütün varsayımları gözden geçirin Varsayım Ölçüm 1. Kâr marjı Satışın %10 u 2. Gelir 40 milyar yen 3. Birim satış fiyatı 160 yen dünya ODİ piyasası 1 milyar disket 5. Sabit varlık yatırımının satışa oranı 1:1 6. Hat başına etkin üretim kapasitesi Dakikada 25 disket 7. Donanımın etkin ömrü 3 yıl 8. Ortalama ODİ sipariş miktarı disket 9. Beher ODİ siparişi için telefonda yapılan satış görüşmesi Sipariş başına 4 görüşme 10. Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmeleri Günde 2 görüşme 11. Beher yıl için satış günü 250 gün 12. Satış görevlisinin yıllık ücreti 10 milyon yen 13. Beher sipariş için gerekli konteyner 1 konteyner 14. Konteyner başına sevkıyat maliyeti yen 179

12 McGrath ve MacMillan Kao nun Yeni Girişimine Yaklaşım Yöntemi: Keşfe Yönelik Planlamanın Uygulanışı (devamı) 15. Müşterilerin tutum değiştirmesi için gerekli kalite düzeyi: disketbaşına en iyi rakipten % x daha az hata % Beher yıl için üretim günü 348 gün 17. Günde üretim hattı başına işçi (3 vardiya için hat başına 10) hat başına İmalat işçisinin yıllık ücreti 5 milyon yen 19. Disket başına malzeme maliyeti 20 yen 20. Beher 10 disketin ambalajlama giderleri 40 yen 21. Kabul edilebilir idare giderleri (bak. Aşağıdaki gözden geçirilmiş ters gelir tablosu) 9.2 milyar yen Şimdi, eldeki daha sağlıklı verilerle, işletme girişiminin bütününün tutarlılık gösterip göstermediği saptanabilir. Dördüncü olarak, ters gelir tablosunu gözden geçirin Zorunlu kâr marjı Zorunlu kâr Gerekli gelirler Kabul edilebilir giderler Satış personelinin ücreti İmalat ücretleri Disket malzemesi Ambalajlama Sevkıyat Amortisman Kabul edilebilir idari ve sabit giderler Birim başına rakamlar Satış fiyatı Toplam giderler Disket malzemesi giderleri %10 satış getirisi 4 milyar yen 40 milyar yen 36 milyar yen 2,0 milyar yen 3,0 milyar yen 5,0 milyar yen 1,0 milyar yen 2,5 milyar yen 13,3 milyar yen 9,2 milyar yen (21. varsayım) 160 yen 144 yen 20 yen Son olarak, varsayımları her bir aşamada test etmeyi planlayın Tamamlanan aşama Test edilecek varsayımlar 1. Başlangıçtaki veri araştırması ve 4: 1993 dünya ODİ piyasası ön fizibilite analizi 8: Ortalama ODİ sipariş miktarı 9: Beher ODİ siparişi için satış görüşmesi 10: Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmeleri 180

13 Keşfe Yönelİk Planlama 11: Yılda 250 satış günü için gereken satış görevlisi 12: Satış görevlisinin yıllık ücreti 13: Sipariş başına gereken konteyner 14: Konteyner başına sevkıyat maliyeti 16: Beher yıl için üretim günü 18: İmalat işçisinin yıllık ücreti 2. Üretilen ilk örnek partiler 15: Müşteri kazandıracak kalite 19: Disket başına malzeme giderleri 3. Müşterilerin uyguladığı teknik test 3: Birim satış fiyatı 15: Müşteri kazandıracak kalite 4. Taşerona verilmiş üretim 19: Disket başına malzeme maliyeti 5. Taşerona verilmiş üretimle 1: Kâr marjı ilgili satış 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı 8: Ortalama ODİ sipariş miktarı 9: Beher ODİ siparişi başına satış için telefon görüşmesi 10: Satış görevlisi başına beher gün için yapılan telefon görüşmesi 12: Satış görevlisinin yıllık ücreti 15: Müşteri kazandıracak kalite 6. Mevcut bir fabrikanın 5: Satışa sabit varlık yatırımı satın alınması 7: Teçhizatın etkin ömrü 7. Satın alınan fabrikada pilot üretim 6: Hat başına etkin üretim kapasitesi 16: Yıl başına üretim günü 17: Hat başına günlük işçi sayısı 18: İmalat işçisinin yıllık ücreti 19: Disk başına malzeme maliyeti 20: İki disk başına paketleme maliyeti 8. Rakibin tepkisi 1: Kâr marjı 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı 9. Ürünün yeniden tasarımı 19: Disk başına malzeme maliyeti 20: İki disk başına paketleme maliyeti 10. Yeniden fiyatlandırma analizi 1: Kâr marjı 2: Gelirler 3: Birim satış fiyatı 4: 1993 yılı dünya ODİ 11. Fabrikanın yeniden tasarımı 5: Satışa sabit varlık yatırımı 6: Hat başına etkin üretim kapasitesi 19: Disk başına malzeme maliyeti 181

14 İnovasyon KATİLLERİ İndirgenmiş nakit akışı tuzağı Çoğu yönetici, inovasyondan gelecek nakit akışını, şirketin mevcut sağlığının sonsuza kadar devam edeceğini yanlış şekilde varsayarak hiçbir şey yapmama senaryosuyla karşılaştırır. İnovasyonun değerinin daha iyi bir değerlendirmesi için karşılaştırma, inovasyonunun öngörülen indirgenmiş nakit akışı ile inovasyon yatırımının yokluğunda performanstaki düşüşün daha olası bir senaryosu arasında yapılmalıdır. Bir inovasyona yatırım yapmanın öngörülen nakit akışı İndirgenmiş nakit akışı ve net bugünkü değer, üstü örtük şekilde bu karşılaştırmayı yapar Hiçbir şey yapmamanın sonucu olan daha olası bir nakit akışı Şirketler bu karşılaştırmayı yapmalılar Hiçbir şey yapmamanın sonucu olan varsayılan nakit akışı 213