TURİZMDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Transkript

1 TURİZMDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Performans Yönetimi ve Performans Değerlendirme YÖNETİM SİSTEMİ İnsan Kaynakları Sistemi Yönetim Sistemi..Yönetim Sistemi..Yönetim Sistemi Müşteri İlişkileri Yönetim Sistemi Finans Yönetim Sistemi ALT SİSTEMLER ALT SİSTEMLER Performans Yönetim Sistemi Yönetim Sistemi. Yönetim Sistemi..Yönetim Sistemi Performans Değerlendirme Sistemi 1

2 Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları Girdiler Faaliyetler Çıktılar Çalışanın Özellik Kabiliyet Yetenekleri.. YÖNELTME İş Performansı Hareketler Yapılan İş Davranışlar.. YÖNELTME İşin sonucu Sonuçlar Çıktı Servis.. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ : Bilgi Akışı : Düzeltici Faaliyet Kaynak: Ivancevich J. M., Gibson J.L., Donnelly J.H.: Fundamentals of Menagement; USA; 1992; P;471 Performans Yönetimi Sürekli Kalite Geliştirme Kaynakların Yönetimi Süreçlerin Yönetimi Sonuçların Ölçümü Öğrenme 2

3 Performans Yönetimi Tarafların birlikte kazandığı Müşteri/ Vatandaş Memnuniyeti Temel&Stratejik Ortakların Memnuniyeti Çalışan Memnuniyeti Verilen hizmeti hatasız, profesyonel, nazik, zamanında, uygun maliyetle sağlama Faaliyet Sonuçları Mali sonuçlar Mali olmayan sonuçlar liderlik, eğitimler, gerekli desteklerle çalışanlar için uygun bir ortam oluşturmak Kurum Performansı Nedir? Misyon Müşteri Vizyon Performans Hedefler ve Müşteri Beklentileri <;=;> Girdi Kurum Çıktı Sonuç 3

4 Stratejik Yönetim Temel Kanunlar Değerler Vizyon Ürün/Hizmetten Yararlanan (Müşteri/paydaş) Ürün/hizmet Performans Ölçüleri SWOT Analizi ve Performans Ölçümü Misyon Stratejiler Hedefler Eylem Planları Alternatif Planlar Stratejik Amaçlar Fark Analizi Uygulama Performans Ölçüleri Hedefler ve paydaş beklentileri Performans Misyon Paydaş Vizyon <;=;> Performans Ölçüleri (kriter, ölçme birimi) Girdi ölçümleri Verimlilik ölçümleri Çıktı ölçümleri Sonuç ölçümleri 4

5 Performans Ölçme Düzeyleri Kurum hedefleri Kritik başarı ölçüleri Birim hedefleri Birimsel performans ölçüleri Kurum Performansı Süreç hedefleri Süreç performans ölçüleri Kişisel hedefler Bireysel Performans Ölçüleri Birim Performansı Birey Performansı Süreç Performansı PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ Kurumlarda niçin Performans Yönetim sistemini kurmak isteriz? 5

6 BUGÜN Çalışanları motive etmek için. Ücret sistemini adaletli oluşturmak için Çalışanların kariyer yönetimlerine yardımcı olmak için. Çalışanların eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için Çalışanı işten çıkardığımızda başımızın ağrımaması için Performans:Görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleştirme oranıdır. Performans Değerlendirme:Bir yöneticinin, önceden saptanmış objektif kriterlerle karşılaştırma ve ölçme yolu ile, iş görenlerin işteki performansını geliştirmek amacı ile değerlendirmesidir. 6

7 Performans değerlendirmenin amaçları Çalışanın herkes tarafından kabul edilen kriterler ile; Hedeflere ulaşmada elde ettikleri sonuçları, İş tatmin durumlarını, İşe yönelik yetkinliklerindeki mevcut düzeylerini(bireysel ve takım);ölçmek ve değerlendirmek, Eğitim ve teknik/mesleki gereksinimlerini belirlemek, Kariyer Planlama ve Ücret yönetimine veri oluşturmak, Kişisel gelişimleri için plan yapmak, Performans değerlendirmenin amaçları Organizasyon içinde rotasyon, iş geliştirme,iş zenginleştirme ve terfi için veri oluşturmak, Yöneticilerin,dengeli ve tutarlı kararlar vermelerini kolaylaştırmak, Yöneticilerin ve iş görenlerin yaratıcılıklarını ortaya çıkarmak, Çalışanların performanslarını yönlendirerek,işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve iş gören moralini yükseltmek 7

8 KLASİK Kişilik özelliklerine odaklanan Kontrole dayalı Geçmişi baz alan Yargılayıcı Bireysel Statükocu (Değişime direnen) ÇAĞDAŞ Diyalog esaslı,destekleyen Yetkinliklere ve hedeflere odaklanan Geçmiş ve gelecek dönemi baz alan Bireysel,takım veya proje Yaratıcılığı destekleyen Ödül Olumlulukları sürdürmeye ve geliştirmeye, Olumsuzlukları gidermeye, Teşvik eden şey 8

9 Etkin Bir Ödül Sistemi Ödül, ödül alan için değerli olmalı Sistem anlaşılabilir ve yalın olmalı Performans standartları ulaşılabilir olmalı Liderler sistemi sürdürmek üzere motive edilmeli Çalışanlar sistemin tasarımında yer almalı Açık bir iletişim sistemi olmalı Tanıma / Takdir / Taltif Başarıların toplum önünde tanınması, açıklanması Başarının göstergesi Pozitif geri besleme Kurumun gerçekleştirilen başarıları takdiri 9

10 Etkin Bir Tanıma / Takdir / Taltif Sistemi Tanıma hemen olmalı Tanıma kişisel olmalı Tanıma maddi ödüllendirme yoluyla olmamalı Çalışanlar tanımanın şansa bağlı olduğunu düşünmemeli Sistem kaybedenler ve kazananlar yaratmamalı Performans Değerlendirme Performans değerlendirme: İşgörenin belirli bir dönemde örgüte yaptığı katkının değerlendirilmesi ve kendisine geri besleme yapılması. Performans değerlendirme sonucuna göre maşına ek ödeme yapılması, eğitim planlarının iyileştirilmesi. 3 ayda 6 ayda 1 yılda 10

11 Performans Değerlendirme İlkeleri Geçerli Güvenilir Objektif, yansız Bilgili ve bilinçli Kolay ve pratik Alt yapısı hazırlanmış Performans Değerlendirme Süreci Yeni gelenler için performans değerlendirme Sistemin tanıtılması, amaçların ve beklentilerin bildirilmesi İlk üç aya yönelik değerlendirme Eski çalışanlar için performans değerlendirme 12 aylık dönem, performans hedefleri Süreç içinde rehberlik ve geri besleme Yıl sonu değerlendirme Performansa dayalı ücretin belirlenmesi Tüm maaşların %0-%10 oranını belli pozisyonlardaki performans için ayırma Enflasyon farkı + performans ücreti Nasıl ödeyeceğini belirleme fix artış veya % artışı Eğitim ve geliştirme gereklerinin saptanması 11

12 12

13 13

14 14

15 Kimler rol alır? Yürütücü: İnsan kaynakları birimi ve uzmanları Performans değerlendirme komisyonu Genel müdür, genel müdür yardımcıları İK müdürü Bölüm müdürleri Dış uzman Değerlendiriciler İlk amirler Değerlendiricilerin eğitilmesi Yansız bir değerlendirme için değerlendiricilerin eğitilmesi gerekir Merkezi eğilim (orta puanları verme eğilimi) Bol bolcu olma veya puan verirken eli kıt olma Son zamanları dikkate alma hatası (örneğin son 3 ayı) Benzerlik hatası (yöneticinin kendi usul ve yöntemlerini uygulayanlara yüksek puan vermesi) kendine benzeyip benzemediğine değil arzulanan sonuçları ortaya koyup koymadığına bakmalı Tezat hatası (ırk, mezhep, etnik köken gibi) farklı düştüğü kişileri Sürekli değerlendirme yerine yılda bir kez değerlendirme Negatif veya pozitif genelleme yapma Hale etkisi: Hakim bir özelliğin diğer özellikleri etkilemesi 15

16 Yöntemler Yargısal değerlendirme Kesin Standartlar Yaklaşımı Kompozisyon yöntemi Kritik olay yöntemi Ağırlıklandırılmış denetim Listesi yöntemi Grafik derecelendirme Ölçekleri Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçeği Sonuç Yönelimli Yaklaşım Yargısal Değerlendirme Grafik dereceleme ölçekleri (Likert ölçeği) Sıralama (İş görenlerin başarılarına göre sıralanması) Çiftli karşılaştırma yöntemi Zorunlu dağılım yöntemi %5i zayıf, %25 i standartların altında, %40 ı standart, %25 i üstünde, %5 süper. 16

17 Zorunlu dağılım yöntemi Çiftli Karşılaştırma yöntemi Burcu Cihan Nihal Akın İpek Toplam Burcu Cihan Nihal Akın İpek 17

18 Kesin Standart Yaklaşımı Kontrol listesi: Açık uçlu sorular: Kritik vaka yöntemi: Yönetici kritik olaylarla ilgili bir kütük tutar Davranış çıpalı dereceleme ölçeği (Likert ölçeğine benzer) 18

19 Grafik Derecelendirme Ölçeği Sonuç yönelimli yaklaşımlar Sonuçların niceliksel ve niteliksel olarak değerlendirilmesine dayanır. Hedefleri gerçekleştirme yüzdesi (hedefleri birlikte belirlerler) Satış miktarı Üretim miktarı Kayıp zaman Devamsızlık Yargısal olmamasına karşılık performansın sadece bir yönünü ölçer. Oysa performans çok boyutludur ve çok boyutlu olarak değerlendirilmesi gerekir. 19

20 Belgeler Şirketin Stratejik planı nda «İşgören performans değerlendirmesi» konusuyla ilgili bir paragraf XYZ Şirketi Performans Değerlendirme Planı Yöneticiler için Performans Değerlendirme Formları Beyaz yakalılar için performans değerlendirme formları Mavi yakalılar için performans değerlendirme formları Performans değerlendirme kılavuz kitabı Performans derecelerinin tanımları kitapçığı Performans mülakatı nasıl yapılır kitapçığı Şirket performans raporlama formatı Performans Yönetim Döngüsü Planlama ve hedefler Beklentileri ortaya koy Yıllık amaçları belirle Birimin amaçlarıyla ilişkilendir Kişisel Gelişmeyi planla I. Performans planlaması ve beklentilerin ortaya konması III. Yıl sonu değerlendir mesi Yıl sonu değerlendirmesi Kritik hedefleri ve başarıları değerlendir Bütün yılı dikkate alan bütüncül bir değerlendirme sistemi uygula II. Süreç içinde gözden geçirme ve geri besleme yapma Süregelen değerlendirme, gözden geçirme ve geri besleme Odaklanılacak alanları belirle Yapıcı geri besleme yap Her şeyi belgele 20

21 Geri besleme 20 dakikalık bir süreç, Karşılıklı üst ve astın özel bir ortamda görüşmesi Sadece yıl sonunda değil, yıl içinde en az dört defa Amaç personeli güçlendirme ve geliştirme Pozitif ve yapıcı yaklaşım, yol gösterici Dinleme ve anlama, beklentileri karşılıklı paylaşma Hedefler, gözlemler, eksikler ve hatalar, zamanlama, ek bilgi ve beceriler Görüşme sonuçlarını yazılı kayıt altına alma, not düşme Bilgi, yetenek ve beceri gereksinimi, hizmet içi eğitim konuları, hangi eğitimleri alması gerekiyor? Performans ücreti konusunda ne düşünülüyor? Performansın derecelendirilmesi FAKTÖRLER: İş bilgisi [ 1 ] İşin kalitesi [ 2 ], Verimlilik-Üretkenlik [ 3 ] Güvenilirlik [ 4 ], Devamlılık [ 5 ] İlişkiler [ 6 ], İş güvenliği [ 7 ], Kontrol ve denetim [ 8 ] STANDARTLAR Sürekli standartların üstünde 5 puan Sık sık standartların üstünde 4 puan STANDARTLARI KARŞILIYOR 3 puan Standartları kısmen karşılıyor 2 puan Beklentileri karşılamıyor 1 puan 21

22 Derece tanımlarının yapılması «STANDARTLARI KARŞILAMA» NE ANLAMA GELİYOR BİLGİ FAKTÖRÜ Temel sorumluluk alanlarında bilgili olma faktörü Genel anlamda ve bir bütün olarak bilgili olma faktörü Temel sorumluluk alanında işin nasıl yapılacağını bilir ve kaliteli bir şekilde uygular, işiyle ilgili yeni gelişmelerin farkındadır, zamanında öğrenir, talimatları, yönergeleri, bilir, eksiksiz uygular, okuma gereklerini ihmal etmez. Kendisini çok yönlü geliştirir. İşiyle dolaylı ilgili olan konuları da bilir, okumalar yapar. Sadece kendisini değil, arkadaşlarını da bilgilendirir, eğitir ve onların gelişmesine yardım eder. İşe yeni başlayan ve henüz 1 yılını dolduran personel için bilgi faktörü Bilgi açığını kapatmak için ciddi ölçüde çaba harcar. Bilgilerini günceller. Bilgi aktarımlarına direnç göstermez, kabul eder ve uygular. Bilmediklerini sorar ve öğrenir. Bilgiyi araştırır ve bulmaya çalışır 8 faktör, 5 derece tanımı 8 faktör ve her birisi için 5 derece tanımı yapılacağından 40 derece tanımının yapılması gerekiyor. Birinci adım: Derece tanımlarının çıkarılması için 15 günlük bir süre. Tanımlar genel olmalı herhangi bir pozisyona göre belirlenmemeli. Performans sistemi «değerlendirme komitesi» tarafından gözden geçirilmeli ve gerekli düzeltmeler yapılmalı. 22

23 Performans hedefleri Birim temelinde performans hedefleri Satış, üretim, hizmet hedefleri Yenilikçi ve yaratıcı ürün, patent, buluş hedefleri Kalite hedefleri Grup-takım temelinde performans hedefleri Yenilikçi ve yaratıcı ürün, patent buluş hedefleri Satış, üretim, hizmet hedefleri Kalite hedefleri Kişi temelli performans hedefleri Yenilikçi ve yaratıcı ürün, patent, faydalı model buluş hedefleri Satış, üretim, hizmet hedefleri Kalite hedefleri Değerlendirme Hedefler neydi değerlendirme faktörleri nedir? 20 dakika değerlendirme derecelerini oku, duruma aşina ol. Değerlendirme pozisyonuyla ilgili temel nitelikte birkaç başarı beklentisi veya hedefi belirle. Değerlendirme faktörlerini bu hedefler doğrultusunda düşün işgöreni göz önünde bulundur. Hangi konulara çok önem verdiğini açık bir şekilde ortaya koy. İş göreni derecelendir ve görüşmeye davet et. 23

24 Performans hedefleri Öğrenci Danışmanı Hedef1 : Akademik danışmanlık (Ağırlığı: %60) Hedef 2:Programın geliştirilmesine katkı sağlama (Ağırlığı %30) Öğrencilere üniversite politikaları, imkanları ve uygulamaları hakkında bilgi verme Ders seçme, ders düşürme, devam durumu sınav zamanları hakkında bilgi verme ve onları bilgilendirme Öğrencilerin kişisel sorunlarıyla ilgilenme, akademik başarılarını artıracak tavsiyelerde bulunma Öğrencilerin ödevleriyle ilgili olarak soracak sorulara cevap verme onları yönlendirme, kılavuzluk yapma Her bir öğrencinin akademik gelişmesini takip etme, devam devamsızlık durumunu takip etme, onlarla birlikte görüşerek sorunlarını saptama Danışma komitesi toplantılarına katılarak programın iyileştirilmesi için önerilerde bulunma Müfredat programı için öneriler getirme, dekim formlarını iyileştirme, Öğretim üyeleriyle işbirliği yapma ve koordinasyon içinde çalışma Programda yapılan etkinliklerin kaydını tutma Hedef 3: Öğrenci kayıtlarının tutulması (Ağırlığı %10) Öğrencilerin başarılı ve başarısız olduğu derslerin kaydını tutma, devam durumu bilgilerinin kaydını tutma, Öğrencinin yurt dışına gitme durumunun kaydını tutma, öğrencilerin yabancı dil, staj yapma, Öğrencinin kulüp faaliyetlerinin kaydını tutma Performans değerlendirme Öğrenci danışmanlığı için zihninde iki başarı senaryosu oluştur Birincisi normal başarı, diğeri üstün başarı senaryosu olsun X şahsı hangi senaryoya daha çok uygun düşüyor? Performans derecelerinin hangisine daha yakın duruyor? 24

25 Çok yönlü değerlendirme 360 derece değerlendirme adı da verilir. Üstün değerlendirmesi Öz değerlendirme Meslektaşların değerlendirmesi Astların değerlendirmesi Müşterilerin/hizmet alanların değerlendirmesi 360 Derece Üstleri Patronu Akranı kendisi Takım arkadaşı Diğer ilgili çalışanlar Astları 50 25

26 360 0 Değerlendirme Şeması Değerlendirme Yönetici Formu Değerlendirme İş Arkadaşları Değerlendirme Değerlendirme Formu Çalışan Formu Formu Alt kademe Personel Değerlendirme Müşteri (İç-Dış) Formu Üstün değerlendirmesi İlk amir ve ikinci amir değerlendirir. İkinci amir yakından tanıyorsa değerlendirir. Fazla tanımıyorsa değerlendirme dışı kalır. Değerlendirme formları kullanılır. Derece açıklamaları dağıtılır. Değerlendirme senaryoları üretilir. Dereceler değerlendirme senaryolarına uyarlanır. Başarı puanlandırılır. 26

27 Öz değerlendirme Kişinin kendisini değerlendirmesidir. Son bir yıllık süreyi değerlendiriniz. Göze batan, sözü edilmeğe değer ne tür başarılarınız var. Bunları sayınız. Sadece önemli olduğunu düşündüklerinizi sayınız. Görevinizi yerine getirirken hangi konularda, tecrübe, bilgi ve beceri eksikliği hissediyorsunuz. Bunlar nelerden kaynaklanıyor. Yapmak isteyip te yapamadığınız, başlayıp ta bitiremediğiniz hangi projeleriniz, başarı hedefiniz var? Önümüzdeki yıl daha başarılı olmak için görevinizle doğrudan ilgili ve görevinize doğrudan katkı yapacak hangi seminerleri, sertifika eğitimini, yetiştirme ve geliştirme eğitimlerini almak ve bu eğitimlerde özellikle neyi öğrenmek istersiniz. Öğrenme hedefi somut olmalıdır. Meslektaşların değerlendirmesi Sadece çok sık iş ilişkisi içinde olduğu meslektaşları değerlendirir. Meslektaşlara öz değerlendirmede sorulan sorulara benzer sorular sorular. Puan değerlendirmesi şeklinde değil, yorum değerlendirmesi şeklinde yapılır. Somut örnekler vermeleri istenir. İlişkiler performansı önemlidir 27

28 Astların Değerlendirmesi Kendisini başarılı bulma durumu Kendisinden memnuniyet İlişkileri Astlarının gelişmesine katkı sağlama Dikkat etmesi gereken noktalar Eksiklikleri Program hedeflerini tutturması Hizmetten yararlananların değerlendirmesi Açık uçlu veya kapalı sorular şeklinde Tesadüfi belirlenmiş en az üç kişiden bilgi alma Sorulacak sorular Konusuna hakimiyet Yardımcı olma durumu Sorunları çözme başarısı İlişkileri, ilgili olma durumu Erişilebilirliği Yanıt verme duyarlılığı 28

29 Değerlendirme Hataları 1. Hale etkisi 2. Belirli derecelere/puanlara yönelme 3. Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme 4. Kontrast hataları 5. Kişisel ön yargılar 6. Pozisyondan etkilenme 7. Atıf hataları 1. Hale etkisi Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır (İlk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde olumlu değerlendirmesi, ya da yaratıcı olan personelin diğer yönlerinin de olumlu olacağını düşünmek gibi) 29

30 2. Belirli derecelere/puanlara yönelme Sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında değerlendirme yapma eğilimi göstermek (kıt ya da bol notlu öğretmenler) Bir diğer hata da orta derece/puanlara yönelmedir. 3. Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. (Dönem boyunca astların performansları ile ilgili notlar tutulabilir). 30

31 4. Kontrast hataları Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorsa, ardarda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşma gerçekleşebilir (Vasat bir adaydan sonra biraz iyi bir aday çok iyi gelebilir) 5. Kişisel ön yargılar İki kişinin geçmişteki ilişkileri, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar vb.. 6. Bulundukları pozisyondan etkilenme Örgütteki önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul ettiklerini ise düşük değerlendirmek 31

32 7. Atıf Hataları Kişiler kendilerinin ya da başkalarının davranışlarına ilişkin nedenleri belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Bazen bu varsayımlarda söz konusu davranışların nedeni kişiliğe dayandırılır. Örnek olarak bir astın başarılı performansını zeki ve kararlı kişiliğine bağlarken içsel atıf, yöneticisinin doğru ve iyi tanımlanmış talimatlarına bağlarken de dışsal atıf yapmış oluruz. Atıf hatası kısaca; kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir. Performans ücretlemesi Temel belge, üst değerlendirmesi Ayrıca diğer değer değerlendirme faktörleri dikkate alır. Performans ücretine konu olma açısından Performans oranın % kaçından yararlanacağı (Örneğin maaşının %2 si oranında performans ödemesi, %5 i oranında performans ödemesi) Veya sabit performans ödemeleri (aylık 300 tl, aylık 400 tl vb gibi). Terfiye konu olması açısından 32

33 Yetiştirme ve Geliştirme Performans değerlendirme uygulamasının arkasından yetiştirme ve geliştirme ihtiyaçlarının profili ortaya çıkarılır Kimler hangi konularda yetiştirilecek Hangi tür eğitimler verilmelidir, ne kadar süreyle ve nerede Yetiştirme ve geliştirme planlarının gözden geçirilmesi Performans Yönetim sisteminin gözden geçirilmesi Yapılan uygulamaya göre nerede, nasıl bir değişiklik gerekmektedir Karşılaşılan sorunlar nelerdir Değerlendiriciler objektif hareket etmişler midir Değerlendiriciler geri besleme oturumu yapmışlar mıdır Çalışanların siteme bakış açıları nedir 33