"Ne kadar uzun sırıklara sahip olursak olalım, kendi ayaklarımızla yürürüz." Montaigne

Transkript

1 "Ne kadar uzun sırıklara sahip olursak olalım, kendi ayaklarımızla yürürüz." Montaigne

2 YÖNETİM TEORİLERİ (KURAMLARI) KLASİK ÖRGÜT (YÖNETİM) TEORİLERİ Bilimsel Yaklaşımlar İnsan mühendisleri, verim mühendisleri, rasyonalizm, Taylorizm ve Klasikler gibi isimlerle anılan bu akım yılları arasında Amerika Birleşik Devletlerinde ve Avrupa da etkili olmuştur. Bu akıma bilimsel yaklaşım denmesinin nedeni, bu akımın temsilcilerinin, dönemin bilimsel bulgularından ve teknoloji ürünlerinden yararlanmaları olmuştur. İnsana bakış açıları Bilimsel yaklaşımın insan bakış açısı MCGregor Douglas ın X Teorisi sayıltıları ile tutarlılık göstermektedir. Bu teoriye göre insan: Doğuştan tembeldir. Çalışmamak için bahaneler arar. Sorumluluk almaktan kaçınır. Paraya önem verir, bundan dolayı para ile güdülenir. Sıkı bir biçimde denetlenmelidir. Kapasitesi sınırlıdır. I. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Akımı) [Bilimsel İşletme Teorisi] Frederick W. Taylor ( ) Endüstri Mühendisi Taylorizm Taylor çalışana değil yapılan işe odaklandı. Soldiering (Askerlik yapma ) Yöneticilerin görevi bilimsel araştırma yoluyla bir işi en etkili (en iyi yol) şekilde yapmanın yöntemlerini bulmaktır. Zaman ve Hareket (Time and Motion). Belli zaman aralığında ne kadar iş yapılabilir.

3 Taylor un Yönetimle İlgili 4 Temel İlkesi Bilimsel İş Analizi: Gözlem, veri toplama ve dikkatli ölçümlerle yönetim her bir işi gerçekleştirmek için en iyi yolu belirler. Personel Seçimi: İş bilimsel olarak analiz edildikten sonra personel seçilir, eğitilir, ve geliştirilir. Yönetim İş-birliği: Yöneticiler tüm işlerin belirlenmiş bilimsel ilkelere uygun olarak çalışıp çalışmadığından emin olmak için işçilerle iş birliği yapmalıdır. Fonksiyonel Denetim: Yöneticiler, planlamayı, örgütleme ve karar verme gibi konularla ilgilenirken işçiler sadece yöneticilerin verdiği işleri yapmalıdır. Bu ilkelerin amacı çalışanların (personel) iş verimliliğini artırmaktı. Taylor görevsel ustabaşılığı getirmek istedi ancak; bu durumun hiyerarşinin etkisini azaltacağını düşünen yöneticiler bu karara karşı çıktılar. Taylorizm de iki önemli soru yanıtlanmaya çalışılır: Verimlilik nasıl artırılabilir? İş-görenler nasıl güdülenebilir? Taylor çalışanları maaş artışı, ikramiye gibi yöntemlerle güdüleyeceğini düşündü. Buna özendirici ödeme sistemi denir. Soru: Sizce bu uygulamanın sakıncaları nelerdir? Taylor un Bilimsel Yönetim Teorisinin Olumsuz Yönleri Taylor işin zaman ve hareket yönleriyle ilgilenip işçilerin ihtiyaçlarını ihmal etti. Taylor işi mekanik bir bakış açısıyla işçileri makine gibi algıladı. Yüksek k â r ve verim iyi yönetimin ölçüsü sayıldı. Bu da işçilerin motivasyonunu düşürdü (sosyal ve psikolojik unsurlar ihmal edildi). Birey çevresinden soyutlanmış bir varlık olarak ele alınmıştır. Yönetim için uygun olanın işgören için de iyi olacağına inanılmıştır. Yüksek verimin k â ra, bunun da daha yüksek ücrete olanak vereceği düşünülmüştür. İnsan açlık korkusu ile harekete geçen ve k â r peşinde koşan bir varlık olarak görüldü (en basit bir ifadeyle çalışan parayla kandırılmaya çalışıldı). Böyle bir yönetim anlayışında yönetilenle yöneten arasında kaçınılmaz bir çıkar çatışmasının dikkate alınmadığı görülmektedir (uzun vadede tükenmişlik duygusu na sebebiyet verebileceği düşünülmedi). Günümüz uygulamaları: Hapisaneler, Akıl hastaneleri vb.

4 Soru1: Siz sürekli yönetilmeyi kabul eder misiniz? Soru2: Sürekli yönetilmek siz de nasıl bir duygu yaratır? Ana Soru: Böyle bir yönetim anlayışı sizce okullarda uygulanabilir mi? Taylor un Bilimsel Yönetim Teorisinin Olumlu Yönleri Taylor un çalışması dar bir fizyolojik bakış açısına sahip olmasına, psikolojik ve sosyolojik değişkenleri göz ardı etmesine karşın, birçok işin daha etkili olarak gerçekleştirilebileceğini göstermiştir. Taylor niteliksiz işçilerin üretkenliklerini artırıp, onların nitelikli işçiler kadar ücret almalarını sağlayarak niteliksiz işçilere yardım etmiştir. Belki de en önemlisi Taylor Endüstri Mühendisliği ni yaratmıştır. Bir değerlendirme: Taylorizm Anlayışında İnsan Boyutu Prof.Dr.C.Can Aktan Yönetim konusunu ilk kez bilimsel bir araştırma alanı olarak inceleyen kişi olarak anılan Taylor un görüşleri literatürde Bilimsel Yönetim Teorisi olarak adlandırılmaktadır. Taylor un yönetim konusundaki düşünceleri bir çok bilim adamı ve araştırmacıyı önemli ölçüde etkilemiştir. Taylor un yönetim konusundaki görüşleri uzun yıllar gerek özel sektörde ve gerekse kamu sektöründe uygulama alanı bulmuştur. Ancak görüşlerine büyük değer verilen Taylor un yönetim konusundaki ilkeleri ve yaklaşımı bir o kadar da yerli-yersiz eleştirilere uğramıştır. Bir kısım yazarlar Taylor u çalışanları bir makine gibi gören Yönetim Mühendisi olmakla suçlamışlardır. Taylor un insan kaynağına değer vermeyen ve sadece üretimi ve sonucu düşünen bir kimse olduğu iddiaları yaygınlaşmıştır. Ayrıca Taylor un üretim sürecindeki görev ve fonksiyonların birbirinden kesin çizgilerle ayrılması ve bu şekilde organizasyonda işbölümü ve uzmanlaşma sağlanarak etkinliğe ulaşılabileceği konusundaki görüşleri de eleştirilmiştir. Taylor un görüşleri literatürde Taylorizm olarak adlandırılmaktadır. Taylorizm, genel olarak Taylor un yönetim alanındaki tüm düşüncelerine verilen isimdir. Daha özel olarak, Taylorizm, bir organizasyonda mühendis ve uzmanların teknik standartları ve iş standartlarını formüle etmesini önerir. İşçilerin yapması gereken sadece kendilerine verilen görevleri yapmak ve konulan teknik ve iş standartlarını izlemektir. Taylorizm e yöneltilen eleştiriler esasen burada yoğunluk kazanmaktadır. Taylor un bu görüşleri yukarıda da belirtildiği üzere insana makine gibi davranıldığı iddiasıyla eleştirilmiştir. Taylor un Bilimsel Yönetimin İlkeleri kitabını yazdığı dönemdeki özellikler ile günümüz şartları birbirinden tamamen farklıdır. O dönemde eğitilmiş işgücü sayısının parmakla gösterilecek kadar az olduğu unutulmamalıdır. Taylor un yaşadığı dönemde mühendis ve uzmanların ilkokul eğitimi dahi almamış işçilere verdikleri görevleri o

5 günün şartları içerisinde değerlendirmek doğru olur. Öte yandan, bir kısım yazarlar Taylor u ücreti tek motivasyon kaynağı olarak gören bir kişi olarak yorumlamışlar ve eleştiriler yöneltmişlerdir. (Aktan, 1997; 21) Taylor un Bilimsel Yönetim olarak bilinen yönetim teorisi incelendiğinde insan kaynakları konusunda başlıca şu tespitler yapılabilmektedir (Bkz: Taylor, 1947): - Organizasyonda işbölümü ve uzmanlaşma şarttır. - İşe uygun eleman seçimine önem verilmelidir. - Eğitime gereken önem verilmelidir. - Görev ve sorumluluk alanı önceden belirlenmeli ve çalışanlar bu çerçevede hareket etmelidirler. - Organizasyonda disiplin için hiyerarşik bir örgütlenme gerekmektedir. Hemen belirtelim ki, Taylorizm felsefesinde organizasyonda sistem ve donanım düzenlendikten sonra, insanın öngörülen doğrultuda hareket edeceği varsayılmaktadır. Taylor un bilimsel yönetim adı altında formüle ettiği ilkelerin bir kısmının bugün dahi önemini muhafaza ettiğini söyleyebiliriz. Taylor un bazı görüş ve ilkeleri ise günümüzde önemini kaybetmiştir. Taylor un özellikle işin bireyselleştirilmesi ve bu şekilde etkinliğe ulaşılacağı görüşü ciddi bir şekilde eleştirilmektedir. Bunun yerine yönetim felsefesinde giderek grup çalışmasının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu arada organizasyonda departmanlar arasında ilişkinin kesin çizgilerle ayrılması ve her ünitenin kendi işinde uzmanlaşması görüşü de eleştirilmektedir (Aktan, 1997; 23). Kaynak: C.Can Aktan, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını,1999. II. İdari Yönetim Yaklaşımı (Akımı) [Yönetim Süreçleri] Bilimsel yönetim tek tek işçilerin görevlerine odaklanırken, idari yönetim tüm örgütün yönetimine odaklanmaktadır. İdari yönetim alanına katkıda bulunan en önemli kişiler Henri Fayol, Luther Gulick ve Max Weber olmuştur. Taylor un işçilerden beklediğini Fayol, Gulick ve Weber yöneticilerden bekledi. Henri Fayol (Mühendis, sanayici) [ ] Yönetsel Kuram Fayol yönetimi kesintisiz bir süreç olarak tanımlayan ilk kişidir. Henri Fayol da Taylor gibi yönetime bilimsel açıdan yaklaşmıştır. Bir Fransız maden mühendisi olan Fayol işletme faaliyetlerini ana bölümler

6 açısından inceleyerek ticari, teknik, finansal, güvenlik, muhasebe ve yönetsel faaliyetler biçiminde altı örgütsel eylem grubunda toplamıştır. Teknik Eylemler: Örgütün üretimiyle ilgilidir. Ticari Eylemler: Satma, satın alma ve değiş tokuş gibi eylemleri içerir. Mali Eylemler: Ana paranın en iyi biçimde kullanılması ve bu doğrultuda araştırma yapılmasıyla ilgili eylemlerdir. Güvenlik Eylemleri: İnsan ve madde kaynaklarının çeşitli tehlikelere karşı korunması için gerekli önlemlerin alınması eylemleridir. Muhasebe Eylemleri: Örgütün ekonomik durumuna ilişkin veri toplama eylemleridir. Yönetsel Eylemler: Fayol, tüm yöneticilerin beş temel fonksiyonu yerine getirdiğini öne sürmüştür. Bunlar: Planlama: Gelecek üzerinde çalışmak ve eylem planları yapmaktır. Örgütleme: İnsan ve madde kaynaklarını örgütlemektir. Komuta etme: Personele işlerini yaptırmaktır. Eş güdümleme: Tüm eylemleri ilişkilendirmek ve birleştirmektir. Kontrol: Örgütte her şeyin belirlenmiş kurallara ve verilmiş emirlere uygun yapılıp yapılmadığını kontrol etmektir. Fayol ayrıca örgüt yöneticilerine rehberlik etmesi gerektiğine inandığı 14 yönetim ilkesi üzerinde durmaktadır. Bunlar: İş-bölümü: Fayol'a göre iş-bölümü (veya uzmanlaşma), aynı çaba ile daha iyi ve daha fazla üretimde bulunabilmek için gereklidir. Yetki: Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlar. Yetkinin doğal sonucu olan sorumluluk, verilen görevi yerine getirme zorunluluğudur. Disiplin: Fayol'a göre işin düzgün gidişi için disiplin mutlak şarttır; disiplinsiz bir işletmenin gelişmesi olanaksızdır. Komuta Birliği: Bir çalışan yalnızca bir amirden emir almalıdır. Bu ilkeye bağlılık, disiplin ve yetkideki bozulmaları önler. Yön/Yönerge Birliği: Birbiriyle ilgili iş veya görevler ortak bir temele göre bir yöneticinin altında gruplalandırılmalıdır. Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü: Bir örgüt içinde grupların ve bireylerin çıkarları, bir bütün olarak örgütün çıkarlarından önde olmamalıdır.

7 Ücret: İşgörenlerin emekleri karşılığında adil bir ücret olmalı; hem onları hem de örgütü tatmin etmelidir. Merkezileşme: Son yetki ve sorumluluk yöneticide yöneticide olmalıdır, ancak yönetici çalışanlarına görevini en etkili şekilde yapabilmeleri için gerekli yetkiyi vermelidir. Emir komuta zinciri: Fayol bu ilkeyle her astın bir yöneticiye bağlı olması, bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesini sağlayacak bir kumanda birliği oluşturmayı kastedmiştir. Düzen: İnsan ve madde kaynakları doğru zamanda ve doğru yerde koordine edilmelidir. Eşitlik: Fayol "hakkaniyet" prensibini, çalışanların görevlerini "işlerine bağlılık ve sadakat" esaslarına göre yürütebilmeleri için gerekli güdülemenin belirleyici faktörlerinden biri olarak görmektedir. Personelin sürekliliği (istikrarı): Başarılı örgütlerin sürekli iş gücüne ihtiyacı vardır. Yönetsel uygulamalar çalışanların örgüte yönelik uzun vadeli bağlılığını teşvik etmelidir. Başlatıcılık (insiyatif): İşletmenin her basamağında gayret ve enerjiye inisiyatif eklenmelidir. Örgüt üyelerinin teşebbüs ruhunu ve yaratıcılıklarını teşvik edebilmek için yöneticide belirli hünerlerin bulunması ve bu konunun öneminin anlaşılması gerekir. Birlik Ruhu (Esprit de Corps): Fayol "birlik duygusu"nu çıkarların uyuşturulmasına yönelik eylem birliği olarak tanımlamaktadır. Birlik duygusuna ulaşmanın en etkili yolu bir yandan komuta birliğini oluştururken, diğer yandan da yazılı haberleşme yerine yüz-yüze haberleşmeyi öncellemek olmalıdır. Bir değerlendirme: Fayol Anlayışında İnsan Boyutu Prof.Dr.C.Can Aktan Taylor u takiben yönetim bilimi alanında önemli katkıları olan bir diğer isim Henri Fayol dur. Taylor esasen küçük organizasyonlarda üretimde etkinlik için bilimsel yönetimin ilkelerini ortaya koyarken, Fayol daha büyük ve kompleks organizasyon yapılarında yönetimin nasıl olması gerektiği ile ilgilenmiştir. Fayol yönetimde; planlama, örgütleme, komuta etme, eşgüdümleme ve kontrol fonksiyonlarının önemi üzerinde durmuştur. Fayol, yönetim ile ilgili başlıca şu temel ilkeleri de ortaya koymuştur (Fayol, 1949). İşbölümü ve uzmanlaşmaya dayalı organizasyon ve yönetim yapısı; yönetimin otorite ve sorumluluğa sahip olması; disiplin; çalışanların bir kişiden emir almaları ve o çerçevede çalışmalarını sürdürmeleri; organizasyonda birimlerin tek bir amaç ve planının mevcut olması; organizasyonun çıkarlarının herşeyin üstünde tutulması; çalışanlara adil bir ücret ödemesi yapılması; organizasyonda kararların merkezden

8 alınması; organizasyonda herşeyin yerli yerinde ve düzen içinde yapılması; çalışanlara adalet ve eşitlik ilkeleri çerçevesinde davranılması; personelin istihdamında ve yönetiminde istikrarlı olunması, sık sık işten çıkarmaların sözkonusu olmaması; çalışanların teşebbüs gücü ve yaratıcılığının ön plana çıkarılması; organizasyonda birlik duygusu içerisinde birlikte çalışma isteğidir. Henri Fayol un bilimsel yönetim konusundaki ilkeleri incelendiğinde insana bakış açısının şu temeller üzerine inşa edildiğini tespit etmek mümkündür: İnsan, genel olarak tembeldir. İnsan, genel olarak yönetmek değil, yönetilmek ister. İnsan, iş yapmaktan ve sorumluluk almaktan genellikle kaçınma eğilimindedir. Bu nedenle organizasyonda sıkı kontrol yapılmasında yarar vardır. İnsanın iş yapmasını sağlamak için kontrol sistemi kadar ceza sisteminin de varlığı gereklidir. Kaynak: C.Can Aktan, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını,1999. Luther Gulick (1892-?) (Franklin D. Roosevelt in devlet yönetimi komitesine hizmet vermiştir.) Yönetim Süreçleri Kuramı Gulick, işbölümünün örgütün temel öğesi ve nedenini oluşturduğunu belirtmiş, bu ilkenin eşgüdüm zorunluluğunu ortaya çıkardığını ve eşgüdümünde örgütleme ve düşünceleri etkileme yoluyla sağlanabileceğini ileri sürmüştür. Gulick ve Urwick Fayol'un beş yönetim sürecini geliştirip POSDCoRB denilen yönetim sürecini oluşturdu. Planning (Planlama): Yapılacak işlerin planlanması, yerine getirilmesi ve bunun için yeni yöntemlerin bulunması eylemidir. Organizing (Örgütleme): Formal bir örgüt yapısını öngörür. Alt kademeler oluşturulur, tanımlanır ve planı yerine getirebilmek için koordine edilir. Staffing (Kadrolama): Personel işe alınır, eğitilir ve işe uygun hale getirilir. Directing (Yöneltme): Liderlik etme ile yakından ilgili olan yöneltme, kesintisiz karar verme görevi, kararların iletimi ve uygulanması ve astların uygun bir biçimde değerlendirilmesini içerir. Coordinating (Eş-güdümleme): Ortak amacın yerine getirilmesi ve örgütü bir arada tutabilmek için yapılan tüm çabaları ve işleri kapsar. Reporting (Rapor Etme) [Belgeleme]: Örgütteki gelişim araştırma, kayıtlar ve denetim sonucu elde edilen verilerle takip edilir.

9 Budgeting (Bütçeleme): Örgütün bütçe planlamasıyla ilgili yapılan tüm çalışmaları kapsar. Örgüt İlkeleri Üyeleri yapıya uydurmak Komite çalışmalarından kaçınıp tek adam yönetimine güvenmek Emir birliğinden vazgeçmemek Genel ve özel olmak üzere iki tür maiyet kurmak ve ikinci grupta uzmanları kullanmak Görevleri üyelere dağıtırken homojenlik ilkesini gözetmek Yetki ile sorumluluğu dengeleştirmek Yetki devrini gerçekleştirmek Kontrol alanını dar tutmak (5-10 ast) Dezavantajı: Formal yanı ağır ancak insane ilişkilerine yer vermeyen bir yönetim anlayışı. Max Weber ( ) (Alman Sosyolog) Bürokrasi Kuramı Max Weber in Bürokratik Modeli İdeal Bürokrasi. Weber e gore bürokrasi ideal bir yönetim yapısıdır. Bürokrasinin oluşmasının temelinde karışıklıktan ve karasızlıktan kurtulma isteği yatmaktadır. Klasik Örgüt Teorisi ne en etkili katkıyı sağladı. Weber in bürokrasi ilkelerinin (Fayol un 14 ilkesine benzemekle birlikte,) örgütsel etkililik için ideal bir yapı oluşturduğuna inanılır. Weber in ideal bürokrasisi ve Fayol un on dört ilkesi çağdaş örgütsel teorinin temelini oluşturmuştur. Weber e göre ideal bürokrasi aşağıdaki özelliklere sahiptir. İş bölümü: Örgütte yapılması gereken işler, bireyler arasında sabit bir biçimde resmi görevler (yetki verilmesi) olarak dağıtılmıştır. Çoğu örgütte, görevler tek bir bireyin yapamayacağı kadar zor olduğundan, pozisyonlar arasında iş-bölümü yapmak, örgütün verimliliğini artırır. Örneğin öğretmenlerin branşlara ayrılması. Aynı işi yapan bireyler konularının uzmanı olurlar. Uzmanlaşma, örgütlere alınacak bireylerin teknik nitelikler temelinde alınmasına zemin hazırlar.

10 Kurallar: Bürokraside kasıtlı olarak konulmuş kurallar ve düzenlemeler vardır. Bunlar örgütteki birey ve grupların görevlerini, davranışlarını ve haklarını tanımlar. Bu kurallar iş-görenler değişse bile, örgütün aynı biçimde üretim yapmasına neden olur. Yetki (Otorite) Hiyerarşisi: Weber e göre, bürokrasinin etkili ve verimli olabilmesi, belirsizliği ortadan kaldıran ve örgüt içindeki görevler arasındaki ilişkilerin niteliğini belirleyen iyi tanımlanmış bir yetki hiyerarşisinin bulunmasına bağlıdır. Yetki hiyerarşisinde, herhangi bir düzeydeki işgören, bir üstündeki amirinin denetimi altındadır. Bu durum örgütün şemasında gösterilir. Hiyerarşi, modern bürokrasinin en çarpıcı özelliğidir. Kişisel Olmama (Impersonality) [Nesnel Yönelim]: Weber in bürokrasisinde bireyler kişiliklerine göre değil, örgütte işgal ettikleri konuma göre algılanır. Diğer bir deyişle bireylerden çok işgal ettikleri konumlar daha önemlidir. Bu da yöneticilerin duygusal kararlar yerine rasyonel kararlar vermelerine neden olur. Yöneticiler karar verirken, bireylerden çok bireylerin örgüt içindeki rollerini göz önünde bulundururlar. Yeterlik (Meslek Yönelimi): Bürokratik örgütlerde çalışmak bireylerin teknik becerilerine dayalı olduğundan, burada çalışan bireyler işlerini bir kariyer olarak görürler. Weber e göre, bürokratik örgütler yetenekli işgörenlerine kariyer yolunu açar. Yeterli ve yetenekli bireyler, keyfi işten çıkarmalardan ve nedensiz terfi engellemelerinden kurtarılmalıdır. Çalışanlara performansa dayalı olarak terfi verilmelidir. Bireyin terfi ettirilmesi onu örgüte bağlayan yollardan birisidir. Bu yönetim modeli büyük şirketlerde halen uygulanmaktadır. Günümüzde General Motors, Xerox, Amerikan Ordusu, Vatikan Weber in Bürokratik Modeliyle yönetilmektedir. Amerikan Okul Bölgesinde Bürokratik Yönetim Yapısı (bkz. Şema) Merkeziyetçi yaklaşımı yumuşatmak için bölgeselleştirildi. Soru: KKTC de ve/veya TC de yerelleştirmeye bakış açınız nasıldır? Ödev: Siz de DAÜ nün ya da bir okulun örgüt yapısını çıkarın. Okul bölgesi müdürü (superintendent) işe almaya yetkilidir.

11 ABD de Bir Okul Bölgesinde Bürokratik Yönetim Şeması Okul Bölgesi Müdürü Okul Bölgesi Müdür Yardımcısı (O.B.M.Y.) Hukuk Danışmanı Personelden Sorumlu O.B.M.Y. Öğretimden Sorumlu O.B.M.Y. Çalışmadan Sorumlu O.B.M.Y. Araştırma ve Geliştirmeden Sorumlu O.B.M.Y. İlköğretim Müdürü Ortaöğretim Müdürü İlkokul Müdürleri Ortaokul Müdürleri Öğretmenler Öğretmenler Bürokratik Modelin Eleştirisi Bürokratik özellikler İşlevler Olumsuz Sonuçlar İş-bölümü Uzmanlaşma Can sıkıntısı Kurallar Yetki hiyerarşisi Kişisel olmama (Nesnel yönelim) Yeterlik (Kariyer yönelimi) Süreklilik ve benzerlik Disiplinli uyum ve eşgüdüm Ussallık Özendirme Katılık ve amaçların yer değiştirmesi İletişimin tıkanması Moral düşmesi Başarı ve kıdem arasındaki çatışma

12 Aşırı bir görev dağılımı uzmanlık yaratsa bile yeni şeyler denenmesini engeller ve bu da performansta düşüşü sağlar. Sonuçta personelin işten kaytarmasına hatta işi bırakmasına neden olabilir. Bürokratik kurallara aşırı bağlılık randıman düşüklüğü sağlar. Çünkü bürokratik yönetimin tavandan tabana bir komuta özelliği olduğundan karar verme mekanizmalarına astlar pek katılmaz. Bu da motivasyonu olumsuz etkiler. Astlar kendilerini üstlerinin gözünde kötü gösterecek enformasyonu üstlerine iletme konusunda isteksiz davranırlar. Gerçekte astlar kendilerini üstlerine iyi gösterici nitelikteki bilgiyi iletme eğilimi gösterirler. Nesnellik akılcı karar vermeyi sağlar; ama öylesine kısır bir iklim yaratır ki insanlar bu atmosfer içinde mekanik bir etkileşim içine girer. Sonuçta moralin düştüğü görülür. Bir değerlendirme: Fayol Anlayışında İnsan Boyutu Prof.Dr.C.Can Aktan Yönetim biliminin kurucularından birisi olarak kabul edilen Max Weber de, Frederick Taylor ve Henri Fayol gibi organizasyonlarda uzmanlaşma, hiyerarşi ve kuralların önemi üzerinde durmaktaydı. Weber in yönetim modelinde de insan boyutunun günümüzdeki anlayıştan çok farklı olarak ele alındığını söyleyebiliriz. Weber in yönetim ilkelerine göre özellikle organizasyonda yazılı kuralların oluşturulması, yönetici ve çalışanların bu kurallar çerçevesinde hareket etmesi öngörülüyordu. Yine bugün genel kabul gören insan kaynakları yönetimi felsefesinden farklı olarak Weberyen yönetim felsefesinde altüst ilişkilerinin hakim olduğu bir hiyerarşik-bürokratik model öngörülüyordu. Kaynak: C.Can Aktan, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını,1999. Klasik Örgüt Teorisine Genel Bir Bakış Temel Özellikleri Bir görev en az çabayı ve zamanı gerektirecek şekilde yürütülmelidir. Etkililik, herhangi bir işin temel öğelerine ayrılmasıyla elde edilebilir. Görevleri parçalara ayırmak performansın rutinleşmesine yardım eder. Örgütü eşgüdümlemek için, karar verme yukarıdan aşağıya aktarılan sorumluluk ile birlikte merkezileştirilir.

13 Kumanda birliği ve eşgüdüm, ancak herhangi bir düzeydeki her denetmenin emri altındaki sınırlı sayıda (5-10) astın bulunduğu durumlarda olanaklıdır. Örgütün bir bölümü, diğer bölümlerin yaptığı işleri tekrar yapmamalıdır. Formal örgüt yapısı analiz edilmelidir (yarı formal ve informal yapılar analiz edilmez). Katkıları Yönetim bilimini büyük ölçüde zenginleştirmişlerdir. Planlama, yöneltme, örgütleme, koordinasyon, bütçeleme ve personel seçimi gibi süreçlere önem verdiler. Verimliliğe ve etkililiğe büyük önem verdiler. Sınırlılıkları Görev odaklıdır. Örgütteki insanla sadece verim açısından ilgilenmişlerdir. İnsanları makinenin birer çarkı gibi görmüşlerdir. Bu nedenle insanların duygu, düşünce, özlem, çoşku ve korkularını, aralarındaki etkileşimin davranışlar üzerindeki etkilerini ihmal etmişlerdir. Bir başka ifadeyle psikolojik ve sosyal faktörleri yok saymışlardır. Motivasyonu yalnızca maddi olarak sağlama yönüne gitmişlerdir. İnsanı, insan olarak yok sayan örgüt kuramları geliştirmeye çalışmışlardır. Örgütteki informal gruplar ve içinde yer aldığı çevre göz ardı edilmiştir. Genel Değerlendirme Klasik kuramcıların görev odaklı bir bakış açısıyla insanı yalnızca bir verim makinesi olarak görmelerine karşın yöneticiliği bir meslek durumuna getirme ve onu onurlu bir iş olarak tanımlama, yöneticileri çeşitli ilke ve tekniklerle destekleme, yöneticilere yön verme, başarının anahtarlarını gösterme ve kamuoyunda yöneticiliği belli bir yere koymada önemli katkıları olmuştur. Eğitim Yönetimine Etkileri Eğitim ve okul yöneticisi bir verim uzmanı olarak düşünülmeye başlanmıştır. Bu anlayış bir bakıma okulu fabrika, öğrenciyi hammadde durumuna getirmiştir. Eğitim yönetiminde verimlilik ve etkilik önem kazanmaya başladı. Böylece verim eğitimde son amaç olmaktan çıkıp eğitimle birlikte düşünülür oldu.

14 Entelektüel yetiştiren klasik eğitim anlayışından üretici yetiştiren eğitim anlayışına geçilmiştir. Eğitime yatırım olarak bakılmaya başlanmıştır. Klasik yönetim ilke ve yöntemleri eğitime ve eğitim yönetimine uygulanırken eğitimin sosyal ve psikolojik yönü unutulmuştur. Eğitim kurumlarının kendine özgü yanları dikkate alınmamıştır. Klasik görüşleri eğitime uygulayan eğitim yöneticileri doğal grupları görmezlikten geldikleri için çatışmalara neden olmuşlardır.

15 NEO-KLASİK ÖRGÜT (YÖNETİM) TEORİLERİ İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMLARI Taylor un bilimsel işletmecilik ilkeleri, işçi ve yönetici kuruluşlarının eleştirilerine uğradı. Fayol, Gulick ve Urwick in ilkeleri öğretici ve uygulayıcılar tarafından katı ve dar bulundu. Mary Parker Follet ( ) öncülüğünde insan ilişkileri yaklaşımı başladı. Özellikle Elton Mayo nun yaptığı Hawthorne Araştırmaları insan ilişkileri yaklaşımını geliştirdi. İnsan İlişkileri Yaklaşımı (Kuramı) Psikoloji ve felsefe alanlarında yetişmiş bir üniversite profesörü olan Elton Mayo ve arkadaşlarının Chicago yakınlarında Western Elektrik Hawthorne Fabrikasında yılları arasında süren meşhur Hawthorne Araştırmaları, ışık koşullarının işçi üretimi üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla başlamıştı. Daha sonra işçi davranışlarının fizyolojik, psikolojik, ekonomik ve diğer yönleriyle incelenmesi yoluna gidilmiş ve elde edilen sonuçların sosyal örgütler ve yönetim üzerindeki etkileri izlenmiştir. Hawthorne Araştırmaları bir dizi deneyden oluşur. Bunlardan ikisi öne çıkar. Röle Montaj Test Odası Deneyi: İki kadın işçi grubu (bir deney bir de kontrol grubu) oluşturuldu. Deney grubunun ışıklandırma ve çevresel faktörlerinde değişiklik yapıldı. İki grubun da sonrasında verimliliği ölçüldü ve analiz edildi. Işık düzeyi veya dinlenme sürelerindeki değişiklikler ile çalışma günü ve çalışma haftası uzunluklarına bakılmaksızın, hem kontrol grubunda hem de deney grubunda verimliliğin arttığı; hatta, şartlar daha kötü sunuldukça daha yüksek verimlilik elde edildiği görüldü. Seri Bağlama Gözlem Odası Deneyleri: Dokuz kişiye parka başına ödeme yapıldı. Zaman içinde verimliliğin artması beklendi. Beklenmedik sonuçlar elde edildi. Grup Normu (İnformal): Standart verimlilik düzeyini ifade eder. Teşvik edici ücret sistemi ne itibar edilmedi.

16 Normalden Sapanlar: Grup tarafından disipline edilmişlerdir. Oran-kırıcı Üç kağıtçılar Sonuçlar: Deneylere katılan den fazla işçi ile görüşmeler yapıldı. Karmaşık ve şaşırtıcı sonuç örüntüleri elde edildi. Performans artışının sebebinin aslında ışık değil kendilerine verilen önemi farketmelerinden kaynaklandığı anlaşıldı. Deneyler sırasında yapılan gözlem ve görüşmeler, iş yerinde insansosyal unsurun etkili olduğunu gösterdi. Verimlilikteki artış grubun dinamikleri ve etkili yönetimin bir sonucu olarak değerlendirildi. İnsan-sosyal faktörler: Moral, ait olma vb. Motivasyon, liderlik, katılımcı karar verme ve etkili iletişimin kullanıldığı kişiler arası becerilerden kaynaklandığını fark ettiler. Teşvik edici ödeme sistemi deneyi nin sonucuna göre informal çalışma gruplarının, grup üyelerinin davranışlarına uygun, kendilerine ait normlar ile ortaya çıktığı sonucuna vardılar. Başka dir deyişle üretim miktarı formal değil informal grubun normlarına göre belirleniyordu. İnformal liderlerin çoğunlukla formal denetmenler kadar önemli olduğu gerçeği vurgulandı. Özetle Mayo ve arkadaşları organizasyonda insan davranışları ve insan ilişkilerinin önemi üzerinde durmuşlardır. Performansı ya da verimliliği artıran faktör, fiziki unsurlardan (ışıklandırma, ısıtma, çalışma süresi vs.) ziyade sosyal unsurlardır. Çalışanların motivasyonu, ödüllendirilmesi, iş tatmini vs. unsurlar verimliliği artıran esas faktörlerdir. İnsana değer verilmesi, takdir edilmesi, bir arada çalışma isteği, işbirliği düzeyi, organizasyondaki saygı, sevgi ve güven ortamı, insan davranışları vs. verimlilik ve kalitenin belirleyici unsurlarıdır. Araştırmacılara göre, organizasyonda çalışanların psikolojik ve fiziksel yorgunluğunu giderecek önlemler alınmalı, ekip çalışması ve birarada çalışma ortamı yaratılmalı, yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişim güçlendirilmelidir (1999, Aktan). Yönetim bilimine önemli katkılarda bulunan bir teorisyen olan Kurt Levin geliştirdiği ve literatürde Güç Alanı Analizi olarak bilinen yaklaşımını, yönetimde insan ilişkileri alanına uygulayabiliriz. Kurt Levin ve arkadaşları grup dinamikleri (dinamizmi) üzerine araştırmalar yaptı.

17 Demokratik (aktif katılımcılar) ve yetkeci gruplar üzerinde çalışmalar yapıldı. Demokratik gruplar insan memnuniyeti ve grup amaçlarına ulaşma açısından daha verimli olmuşlardır. Grup dinamikleri yoluyla değişim için bireysel ve örgütsel yaklaşımlar -duyarlılık eğitimi, takım kurma, alkolle mücadele derneği, zayıflama derneği- gibi günümüzdeki çalışmaların çoğu ve örgütsel gelişme için Eylem Araştırması Yaklaşımı Levin in öncü çalışmasına dayanmaktadır. Özetle, demokratik gruplarda grup üyeleri karar alma sürecine katılırlar ve yaptıkları işe motive olurlar. Dolayısıyla bu tür gruplarda çalışanlar otoriter gruplara nazaran daha üretici olurlar. Bir değerlendirme: Levin in Güç Analizi Güç alanı analizine göre organizasyonda birbirine zıt iki güç bulunmaktadır: (1) Sürükleyici güçler, (2) Engelleyici güçler. Levin e göre sürükleyici güçler, üst yönetimin alt yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha yüksek performansla çalışmasını sınırlayan faktörlerdir. Örneğin, her organizasyonda tembellik, işden kaçma, hata yapma korkusu vs. nedenlerden dolayı organizasyonun performansının artmasına engel teşkil eden faktörler mevcuttur. Bu engelleyici güçlerin ortadan kaldırılmasında iki farklı yönetim modeli sözkonusu olabilir. Organizasyonda takdir ve ödüllendirmeye dayalı bir motivasyon sistemi, yetki ve sorumluluk devri, katılımcı yönetim teknikleri (ekip çalışması, öneri sistemleri vs.), yatay iletişim, ortak vizyon ve misyona sahip olma vs. faktörler organizasyonun gelişmesini engelleyici faktörler in ortadan kalkmasına yardımcı olabilir. Buna karşın organizasyonda korkuya ve cezalandırmaya dayalı bir sistemin aynı zamanda, merkeziyetçi-hiyerarşik bir yönetim yapısının mevcut olması durumunda ise organizasyonun önündeki engelleyici güçlerin ortadan kaldırılması zor olabilir. Bu durumda organizasyona karşı duyulan güven ortamı yok olur ve organizasyona karşı düşmanlık daha da artabilir. Kurt Levin in Güç Alanı Analizi, özet olarak organizasyon yapısı ve kültürünün çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini görmemize imkan sağlamaktadır. Kurt Levin, organizasyonda insan ilişkilerini ve davranışlarını etkilemede liderlik tipinin de belirleyici rol oynadığını açıklamaktadır. Levin e göre üç tür liderlik sözkonusudur: (1) Otoriter, (2) Liberal, (3) Demokratik/Katılımcı. Levin e göre otoriter lider çalışanlar üzerinde baskı kuran, emir ve talimatlar veren, tüm güç ve yetkileri kendisinde toplayan kimsedir. Bunun aksine, liberal lider çalışanları kararlarında ve yapacağı işlerinde tamamen serbest bırakan bir liderdir. Demokratik/katılımcı liderlik türünde ise lider, çalışanlara rehberlik ve öncülük etmekte, organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımını teşvik etmektedir. Levin, organizasyonda çalışanlardan en yüksek performans elde edebilmek için demokratik/katılımcı liderlik

18 anlayışının gerekli olduğuna inanmaktadır (Dinçer, 1996; , Eren, 1984; 22 vd.). Yönetim bilimine önemli katkılarda bulunan bir teorisyen olan Kurt Levin geliştirdiği ve literatürde Güç Alanı Analizi olarak bilinen yaklaşımını, yönetimde insan ilişkileri alanına uygulayabiliriz. Carl Rogers Mayo ve arkadaşları ile Western Elektrik şirketinde çalıştı. Endüstri danışmanlığı için bir danışan merkezli terapi yöntemi geliştirdi. Onun danışan merkezli terapisinin dayalı olduğu metapsikolojik varsayımlar aynı zamanda insan ilişkileri yaklaşımının inşa edildiği iskelet çerçeveyi oluşturdu. Jacob Moreno Gruplar içerisindeki insan ilişkilerini inceledi. Araştırma Sonucu: Benzer ilgi alanlarına sahip kişilerin bir arada bulunduğu grupların benzer özelliklere sahip olmayan gruplardan daha verimli çalıştığını keşfetti. İnsan İlişkileri Teorisinin Temel Sayıltıları Çalışanlar sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarla güdülenirler. Kabul görme, bir yere ait olma ve güvende hissetme gibi ihtiyaçlar insan moralini yükseltmede fiziksel şartlardan daha önemli rol oynarlar. Bir kişinin algıları, inançları, güdüleri, kavrayışı, değerleri ve buna benzer faktörler kişinin çalışma ortamındaki davranışını etkiler. İş yerinde informal gruplar kendi davranış normlarını ve şekillerini oluştururlar. Takım ruhu, gruplar arası çatışma, sosyal uyum, gruba bağlılık, iletişim bir kişinin ferdi ve grup içerisindeki davranışlarını etkiler. (Örgüt İklimi) Hiyerarşide yer alan tüm katmanlar arasında etkili bir iletişim ağı kurulmalıdır. İnsan ilişkileri kuramcıları otoriter değil demokratik liderliği vurgularlar. İşbirliği Yaklaşımı (Davranış Bilimi Yaklaşımı) Davranış bilimciler, hem klasik yaklaşımcıların rasyonel-ekonomik modelini hem de insan ilişkileri yaklaşımcılarının sosyal modelini, iş ortamında çalışanların tamamlanmamış rolü olarak düşündüler. Birçok yazar klasik ve insan ilişkileri teorilerini uzlaştırmaya veya bunlar arasındaki çatışma noktalarını göstermeye çalıştı; böylece davranış bilimi yaklaşımı ortaya çıktı.

19 Chester Barnard İş-birliği Sistemi Teorisi Uzun yıllar New Jersey Telefon Şirketinin genel müdürü olarak çalışan Barnard davranış bilimi yaklaşımını ele alan ilk yazarlardandır. Barnard ın insan ilişkileri ve klasik yönetim ilkelerini, tek bir çerçevede bütünleştime girişimi iş-birliği sistemini doğurmuştur. Barnard a göre örgütün ömrü verime dayanır. Verime örgüt amaçlarının gerçekleşmesi ve üye ihtiyaçlarının karşılanması şeklinde iki açıdan bakılır. İkisi birden sağlanınca örgütün ömrü daha uzun olur. Örgüt amaçlarının gerçekleşmesi (klasik teori) Üye ihtiyaçlarının karşılanması (insan ilişkileri) Chester Barnard a göre örgütün öğeleri ortak amaç, hizmet isteği ve iletişimdir. Bunlar birbirine bağımlı ve etkileşimlidir. Barnard, örgütü bilinçli şekilde koordine edilmiş eylemlere dayalı bir işbirliği sistemi olarak kabul etmiştir. Böyle bir örgütün varlığı, üyenin örgüte katkısı ile, örgütün üye ihtiyaçlarını karşılaması arasındaki dengeye bağlıdır. Bu ihtiyaçlar maddi, kişisel ve ideal teşvik öğeleri ile karşılanır. Yöneticinin görevlerinden biri de bu teşvik öğelerini düzenlemektir. Barnard ın yetki görüşü, yetkinin kullanılmasından etkilenen kimseyi de dikkate alan, çift yönlü iletişime dayalıdır. Verilen bir emrin yetkiden destek görüp görmediği, emri alan kimsenin kabul edip etmemesi ile anlaşılır. Örgütte yetkinin kabulünü kolaylaştıran kabul alanı kavramıdır. Yani her üyenin emirleri isteyerek kabul edebileceği bir alan vardır. Barnard a göre sorumluluk, bir yandan yetkiyi kullanma zorunluluğudur. Diğer yandan da bundan kaçınma ve yanlış kullanma durumlarında, suçlama görevi yapar. Fakat hiyerarşinin üst kademelerine doğru bu suçlama güçleşir. Sorumluluk aynı zamanda örgüte sadakatin bir ifadesidir. Genel bakımdan sorumluluk yöneticiyi, değerlere aykırı zayıflık ve isteklerine karşı koruyan bir kavramdır. E. Wight Bakke Füzyon (Kaynaşma Süreci) Teorisi Davranış bilimi yaklaşımına önemli katkısı olan bir diğer kişi Yale Üniversitesi iş ve yönetim merkezinden Bakke dir. Örgütler bir füzyon (birleşim) içerisindedir. Yani kişi kendi hedeflerini gerçekleştirmek için örgütü kullanırken örgüt de kendi hedeflerini gerçekleştirmek için kişiyi kullanır.

20 Chris Argyris - Olgunluk Teorisi Yönetimde insan boyutunu ilk ele alan uzmanlardan bir diğeri Chris Argyris dir. Bu yönetim uzmanı, 1957 yılında İnsanın Kişiliği ve Organizasyon (Personality and Organization), 1960 yılında Organizasyonel Davranışı Anlamak (Understanding Organizational Behaviour), 1964 yılında ise Bireyi ve Organizasyonu Bütünleştirmek (Intergrating the Individual and Organization) adlı eserlerini yayınlamıştır. Argyris, literatürde Olgunluk Teorisi olarak adlandırılan bir teori geliştirmiştir. Argyris e göre kişi ve örgüt arasında her zaman bir çatışma vardır. Bu çatışmanın kaynağı da kişinin örgüt içerisinde zamanla olgunlaşması ve birçok örgütün de bunu kontrol altına almak istemesi olarak görülür. (Ergen ile evebeyn ilişkisi) Kişinin örgüt içerisindeki gelişme süreci Toyluk ve örgüte bağımlılık Olgunluk ve bağımsızlık Argyris e göre olgunluk ve bağımsızlık çoğu zaman örgütlerin temel prensipleriyle bağdaşmaz. Kişi ve örgüt arasındaki bu uyumsuzluk iş yerinde çatışmaya, hayal kırıklığına ve başarısızlığa sebep olur. Kişi bu duruma nasıl adapte olur? Hiyerarşide yükselerek, savunma mekanizmasını kullanarak ya da yaptığı işe kayıtsız kalarak. Bu da örgütün hedeflerinin gerçekleşmesini engeller. Jacob Getzels ve Egon Guba Sosyal Sistem İncelemesi (Modeli) Eğitimciler için geliştirilen sosyal sistem incelemesi, kullanışlı teorik bir yapıdır. Sosyal sistemde iki önemli boyut vardır: Kurum Boyutu: Roller ve beklentiler Birey Boyutu: Kişilikler ve ihtiyaçlar Eğitim yöneticisi bu iki boyuttan birine ağırlık vermeden durumsal bir tutum izlemesi gerekir.

21 Kurumsal beklentilerin yerine gelmesi için çalışan güdülenmeli ve grup birliği sağlanmalıdır. Eğitim yöneticisi, eğitim kurumlarında öğretmenler görevlerini ihmal ediyorsa onlar arasında grup birliğinden yararlanarak onları etki yoluyla çalıştırmayı denemelidir. Abraham Maslow İhtiyaç Hiyerarşisi Kuramı Davranışçı yaklaşım büyük ölçüde, ihtiyaç hiyerarşisini geliştiren Abraham Maslow un çalışmasına dayanmaktadır. Maslow un İhtiyaç Hiyerarşisi Teorisi Genel Faktörler İhtiyaç Düzeyleri Örgütsel Faktörler Komplike İhtiyaçlar Gelişme İlerleme Büyüme Kendini Gerçekleştirme Örgütlerde başarılması zor işleri başarma Kendine saygı Başkalarından saygı görme Sevgi Kabul görme Arkadaşlık İtibar Sosyal Ünvanlar Statü Terfiler Uyumlu çalışma grupları İş arkadaşlıkları Güven Stabilite Emniyet Güvenli çalışma koşulları İş güvencesi Emeklilik garantisi Temel İhtiyaçlar Su Yiyecek Barınma Fizyolojik Isınma ve klima Maaş Çalışma koşulları Örgütün hedeflerini gerçekleştimek için yöneticinin görevi çalışanlarının ihtiyaçlarını yerine getirmesidir. Douglas McGregor - X ve Y Teorisi Neo-klasik yönetim teorisyenlerinden bir diğeri Douglas McGregor dur. McGregor 1960 yılında İşletmenin İnsan Boyutu (Human Side of Enterprise) adlı kitabı yayınlamıştır. Maslow un çalışmasına dayalı olarak bu yönetim uzmanı X ve Y olmak üzere iki farklı insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. McGregor un senaryolaştırdığı iki farklı insan tipinin özellikleri şu şekildedir:

22 X Teorisi ve Varsayımları: İnsan, doğuşu itibariyle çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu ölçüde işten kaçar. İnsan çalışmayı doğası gereği pek sevmediği için onun çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek, kontrol etmek, yerine göre de cezalandırmak gerekir. Genellikle insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir ve yönetmektense yönetilmeyi arzular. Birey işinde özellikle güvence arar. Y Teorisi ve Varsayımları: Her insan için çalışmak, dinlenmek ve eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzudur. Çalışmak birey için başlıbaşına bir tatmin kaynağı olabilir. Sadece dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. İnsan, kendi kendini yöneterek ve denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir. İnsana yetki ve sorumluluk devri, onun benliğini ve kişisel becerilerini ortaya koymak için fırsat yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatmin netice olarak organizasyon amaçlarının gerçekleşmesine imkan sağlar. İnsan sadece sorumluluk yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun şartlar olduğunda öğrenebilir. Sorumluluktan kaçmak, insanın doğasında sabit olan bir özellik değildir. Organizasyonda sorunların çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir hayal gücü, hünerlilik çalışanlarda mevcuttur. Çağdaş endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin çok az bir kısmından yararlanılmaktadır. McGregor un X ve Y teorileri özünde organizasyonda insan ilişkilerinin önemini vurgulamaktadır. McGregor a göre organizasyonal performansın artırılması için iletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir. Frederick Herzberg Çift-faktör Motivasyon Teorisi Maslow un çalışmasını genişleten Herzberg, çift-faktör motivasyon teorisini geliştirdi. Hijyen Faktörler (Dışsal faktörler): Bu faktörlerin varlığı motivasyonu artırmaz ancak eksikliği düşürür. Bunlar Maslow un düşük düzeydeki ihtiyaçlarına karşılık gelir.

23 Motivasyon (Güdüleme) Faktörler [İçsel faktörler]: Bunların varlığı motivasyonu artırır, yokluğu da azaltır. Maslow un yüksek düzeydeki ihtiyaçlarına karşılık gelir. Rensis Likert Sistem 1-4 Likert de örgüt hedefleriyle birey hedeflerinin bir arada ele alınmasını savundu. Likert e göre dört çeşit yönetim sistemi vardır. Otoriter-hiyerarşik Yönetim Sistemi Katılımcı Yönetim Sistemi Her bir system örgüt ikliminin özelliğini yansıtır. Likert e göre sistem 4 en ideal yönetim modelidir. Amitai Etzioni Örgütte Uyum Teorisi (Compliance Theory) Uyum, kuvvet sahibi olanlar ile bu kuvveti uyguladıkları kimseler arasındaki ilişkidir. Örgütlerde uygulanan üç tür kuvvet vardır: Zora dayalı kuvvet (coercive power): Güç kullanma ve korku yoluyla alt kademelerde çalışan kişileri control altına alma. Örnek: Hapisaneler, ordu, akıl hastaneleri. Kara dayalı kuvvet (utilitarian power): Çalışanlar için dışsal ödüllendirmeyi kullanma (maaş, emeklilik ve iş güvencesi vb.). Örnek: Fabrikalar, işletmeler, daireler, bankalar. Değerlere Dayalı Kuvvet (normative power): İçsel ödüllendirmeyi kullanır (Rütbe, prestij, statü, vb.). Örnek: Dini ve politik kurumlar, yardım kuruluşları, hastaneler. Etzioni eğitim kurumları için de görüş bildirmiştir. Üniversitelerde değerlere dayalı kuvvetin kullanılması gerektiğini ifade eder. Okullarda ise zora dayalı kuvvet yönteminin geçerli olduğunu düşünür. Neoklasik Kuramların Genel Değerlendirmesi Katkıları İnformal grupların güdüleme ve üretkenlik üzerindeki etkilerini açıklamışlardır.

24 Bireye ve informal gruplara verilen önem katılımcı yönetim anlayışının doğmasına neden olmuştur. Üretimi artırır düşüncesi ile işgörenlerin karara katılmalarına fırsat verilmiştir. Sınırlılıkları Klasik teoriler nasıl örgüt boyutuna ağırlık vermişlerse neoklasik kuramlarda birey (işgören) ve informal grup boyutlarına ağırlık vermişlerdir. Örgütün içinde bulunduğu çevreyle olan etkileşimi göz ardı edilmiştir. Neoklasik Kuramlarin Eğitim Yönetimine Etkileri Neoklasik kuramlar eğitim örgütlerinin verimliliğini değerlendirme sorumluluğunu hafifletti. Diğer yandan verimsiz okulların başarısızlığı, insan ilişkileri ön planda tutulduğu ileri sürülerek kolayca kapatma yoluna gidildi. Okulların yönetimi kadar programları da etkiledi. Çocuğu hayata hazırlama ve hayata uyumunun sağlanması programların genel amacı oldu. Denetim sürecini etkileyerek müfettişin görev ve rollerinde önemli yeniliklere yol açtı. Denetimin teknik yanı kadar psikolojik ve sosyal yanı da önemlidir anlayışı gelişti. Müfettiş teftiş etmez, rehberlik eder görüşü ağırlık kazandı. Okul örgütünde informal grupların varlığı kabul edildi ve yöneticiler tarafından dikkate alınmaya başlandı. Okul öğrencilerin ilgi ve ihtiyaçlarını karşıladığı oranda başarılı sayılmıştır. Tatminkar (doyurucu) çözüm önerisi okulun yapısına ve havasına uygun düşmüştür. Okul çevreden gelecek hizmetleri kabul etmede bu hizmetlere cevap vermeyecekse seçici olmuştur. Okullar değere dayalı kurumlar olarak yorumlanmıştır.

25 Üç Yönetim Teorisine Karşılaştırmalı Bir Bakış Teori Yönetsel Unsurlar Prosedürler Kuramcılar Klasik Yönetim Teorisi Liderlik Örgüt Üretim Süreç Yetki Yönetim Ödül Yapı Tavandan tabana Makine Ferdi Tahmin edilebilir sonuçlar Kurallar; zorlayıcı Lider uzak Ekonomik Formal Taylor Fayol Gulick Weber Diğerleri İnsan İlişkileri Teorisi İşbirliği Yaklaşımı Liderlik Örgüt Üretim Süreç Yetki Yönetim Ödül Yapı Tüm yönden Organizma Grup Tahmin edilemiyen sonuçlar Grup normları Katılımcı Sosyal ve psikolojik İnformal Yukarıdaki tüm Unsurları içerir. Durum liderliği, kültür, dönüşümcü liderlik ve sistem teorisi konularına ağırlık verir. Mayo Levin Moreno Diğerleri Barnard Bakke Argyris Getzels ve Guba Maslow Herzberg Likert Etzioni Diğerleri

26 ÇAĞDAŞ KURAMLAR SİSTEM YAKLAŞIMI (SİSTEM KURAMI) Sistem yaklaşımları olarak bilinen yeni yaklaşımlar örgütü ve içinde yer aldığı çevresini (örgütün iç ve dış çevresini ve bu öğelerin birbiriyle etkileşmesini) inceleyerek örgütsel ve yönetsel sorunların temel nedenlerini açıklamaya çalıştılar. Sistem yaklaşımları klasik ve neoklasik yaklaşımların bir sentezi olarak düşünülebilir. Yapısalcı (statikocudur ve dış çevreye ayak uydurma niyeti yoktur.) kuram, sistemleri durağan olarak algılamaktadır. Buna karşılık sistem kuramına temel teşkil eden işlevselcilik kuramı ortaya atıldı. İşlevselcilik kuramı biyoloji bilminden etkilenmiş ve organizma imgesini yaygın olarak sistemlere adapte etmiştir. Her birim sistem daha büyük sistemler silsilesi içerisinde yer alır. Bu sistemler silsilesi içerisinde genellikle bir sıralama ya da düzen vardır. Açık sistemler kendi dışındaki sistemlerde oluşan değişikliklere yavaş yavaş uymak zorundadır. Önemli bir açık sistem kavramı olan entropi, sistemde enerji kaybını ifade eder. Zamanla bütün sistemler entropi geçirirler. Gerek sistem içinde gerekse sistemin dışında olsun sistemin uyumlu ve verimli çalışmasına engel olan her etken entropiye neden olabilir. Bu uyumun sağlanması için negativ entropi oluşturulması gerekmektedir. Örneğin okullarda, bakanlıkla okullar arasındaki zayıf iletişim, okulun teknolojik gelişimleri takip edememesi, yeni öğretim yöntemlerini kullanmayan bir öğretmen entropi yaratabilir. Sistemler arasındaki en istendik durum denge durumudur. Herhangi bir sistemdeki değişiklik bu denge durumunu bozar. Diğer sistemler ayakta kalabilmek için yeni duruma uygun davranışlar geliştirerek belli bir denge durumunu yaratmak zorundadır. Yani her sistem çevresel koşullardan (diğer sistemlerden) kaynaklanan değişime ayak uydurmalıdır, aksi takdirde yaşama ve ayakta kalma şansını azaltmış olur. Bu durumu biyolojik bir kavram olan homeostasiz le açıklamak mümkündür. Homeostasiz, iç ve dış sistemdeki dengenin oluşturulmasıdır. Bir organizma sıcak bir ortamdan soğuk bir ortama geçtiğinde homeostatik (mekanizmalar) düzenlemeler vücudun sıcaklığını korumak için tepkide bulunur. Benzer biçimde bir okulda yer alan öğeler ya da alt sistemler ve etkinlikler korunarak genel kararlılık sürdürlür.

27 Haşlanmış Kurbağa örneği: Bir kurbağayı kaynar suyun içine koyarsanız, kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama eğer kurbağayı oda sıcaklığında bir suyun içine koyarsanıznve korkutmazsanız öylece kımıldamadan duracaktır. Bu arada su sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız çok ilginç bir gelişme yaşanır. Sıcaklık yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz. Tersine halinden keyfi çok yerinde gibi görünmektedir. Sıcaklık tedricen arttıkça, kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki kaptan dışarı çıkacak hali kalmayana kadar. Onu dışarı fırlamaktan alıkoyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Niye? Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı, onun çevresindeki ani değişmelere programlanmıştır. Tedrici değişmelere değil. İşlevselci ve sistem yaklaşımı içinde yer alan örgüt kuramları değişime, klasik işlevselci yaklaşımda iddia edildiği gibi yavaş yavaş aşamalı olarak uyum sağlamak yerine radikal veya sıçramalı değişim yöntemleriyle uyum sağlaması gerektiğini ortaya atmışlardır. Darwin in survival of the fittest yaklaşımını temel alır. ABD de petrol krizi ile birlikte değişim kavramı önem kazanmıştır. Toplam Kalite Yönetimine bu dönemde ağırlık verilmiştir. TKY, sistem yaklaşımından doğmuştur. Süreç odaklı ve çevrimseldir. Claude Shannon-Warren Weaver - İnformasyon (İletişim) Teorisi Shannon ve Weaver in öncülüğünü yaptığı bu alanda çalışan elektrik mühendisleri telefon, telgraf ve radyo aracılığıyla verilen iletişim sürecini incelemişlerdir. İletişim teorisinde enformasyon bilinenden çok bilinmeyene ve bilinmeyenin azaltılmasına ilişkindir. İletişimin öğeleri İletişim sürecini kaynak, verici, kanal, alıcı ve amaç olarak beş öğeye ayırmışlardır. İletişim teorisi ile informasyon kavramı ölçülebilir hale gelmiştir. İnformasyonun vericiden alıcıya kadar geçtiği aşamalardaki kayıp derecesi ölçülebilmektedir. İletişim İnformasyon teorisinin bulunmasından sonra iletişim kavramı daha iyi açıklanmış, yönetim süreçlerinden karar ve kontrol süreçlerinin etkisi artmıştır. İletişim sistemi bu teori ile örgütün formal yapısı içine girmiştir.

28 Ayrıca iletişim yoluyla etkili bir geri bildirim (besleme) mekanizmasının kurulması ve işlemesi sağlanmıştır. Geri bildirim (besleme) geçmişte yapılanların sonuçlarından yararlanarak sistemi kontrol etme yöntemidir. Norbert Wiener - Sibernetik Teorisi Canlı ve cansız sistemlerin iletişim ve kontrol süreçlerini inceleyen bu alan özellikle büyük işletmelerde, otomatik kontrol sistemleri geliştirme çabalarına yol açmıştır. Bütün sistemler kendilerini informasyon kumanda yoluyla kontrol ederler. Elektronik makinelerden yararlanan bu yeni kontrol sistemleri, sistemdeki birçok değişkeni kolayca izlemekte ve düzenlemektedir. Sibernetik kavramının temelinde sistemdeki giriş-çıkış hareketleri ve bunları amaçların gerçekleşmesine yönelten geri bildirim (besleme) süreci bulunur. Örgüt ve yönetim açısından bakıldığında sibernetik başlıca iki yarar sağlar. En değişik sistem türlerini bile tanımlamak için tek bir kavramlar dizisinin kullanılmasıdır. Karmaşıklık niteliği ihmal edilemeyecek kadar önemli olan sistemlerin, bilimsel olarak incelenmesi için uygun bir yöntem olmasıdır. Büyük çapta bir eğitim sisteminin özellikle merkez örgütünde yatırım planlaması, program değerlendirmesi ve personel işleri bilimsel prosedürlere bağlanırsa örgütte otomatik kontrol sürecinin işlemesi kolaylaşır. Wiener örgütsel bir ortamda insanların daha insanca kullanılmasına gerek olduğunu savunmaktadır. Russel Ackoff & West Churcman - Operasyonel Araştırma Teorisi [Operasyonel İşletme (Yönetim) Sistemi] Operasyonel araştırma çeşitli bilimlerin bulgularından yararlanmayı amaçlayan disiplinlerarası bir çalışmadır. Operasyonel araştırma rasyonel kararlar alınmasını kolaylaştıran çözümlerin karşılaştırılmasında yöneticiye rasyonel çözümü gösteren, büyük örgütlerin amaç-eylem kontrolüne yarayan bir yöntemdir. Operasyonel araştırmanın genel amacı, karar verme durumunda olan yöneticiye yardım etmektir. Uzmanlar problemi tanımladıktan sonra, incelenmekte olan sistemi temsil edecek matematiksel bir model kurarlar. Sonra bu modelden bir

29 çözüm yolu çıkarıp, hem modeli hem de çözümü denerler. Bunun sonucunda karar verecek yöneticiye rasyonel takdir hakkını kullanabileceği alanı gösterirler. Ludwig Von Bertalanffy - Genel Sistem Teorisi Genel sistem teorisini 1951 de Ludwig Von Bertalanffy ortaya atmış, sonra gelenler ise geliştirmişlerdir. Bu teori, bilimler arası genel ilişkilerin oluşturulabileceği teorik ve sistemli bir çerçeve kurmak amacındadır. Çeşitli disiplinlerin teorik yapısındaki benzerlikleri arar, değişik bilimlere uyabilecek modeller geliştirir, bunları anlamlı ilişkiler ile bağlayacak bir sistemler sistemi kurmaya çalışır. Sistem, karmaşık ve etkileşimli parçaların bütünleşmiş bir topluluğudur. Bir başka ifadeyle örgütün bir bütün olarak ele alınması gerektiği görüşünü savunur. Örgütler hem kendi içerisindeki ünitelerin birbiriyle olan etkileşimi hem de çevreyle olan etkileşimleriyle ele alınmalıdır. Başka bir deyişle örgütler bir sistemdir. Genel sistem teorileri fizik, biyoloji ve insan sistemleri arasında yapısal benzerlikler arar. Genel sistem teorisinin önemi, genel sistem teorisine paralel olarak yönetime sistem yaklaşımı ile yaklaşılması ve yönetime sistem yaklaşımının uygulanmasıdır. Örgütlerin Temel Sistemler Kuramı Şeması Çevre Örgüt Girdi Dönüşüm Süreci Çıktı Dönüt