T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

Transkript

1 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ) YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Aytül GÜMÜŞ Ankara Mayıs, 2013

2 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ) YÜKSEK LİSANS TEZİ Aytül GÜMÜŞ Danışman: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR Ankara Mayıs,2013

3 Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğüne, Aytül GÜMÜŞ ün İlkokul Yöneticilerinde Güçlendirici Liderlik Davranışları İle Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık İlişkisi: Psikolojik Güçlendirmenin Aracılık Rolü (Ankara İli Örneği) başlıklı tezi 03/05/2013 tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir. Adı Soyadı İmza Üye (Jüri Başkanı) : Doç. Dr. Necati CEMALOĞLU Üye (Tez Danışmanı) : Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR Üye : Doç. Dr. Bekir BULUÇ

4 ÖNSÖZ Güçlendirmenin hâkim olduğu örgütlerde, çalışanların ait olma ihtiyaçlarının giderildiği ve bunun da çalışanların örgütlerine olan bağlılıklarının artmasına yol açtığı görülmektedir. Ulaşılan sonuçların araştırmacı ve uygulayıcılara katkı sağlayacağı umulmaktadır. İlkokul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışlarının öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarıyla olan ilişkisinde psikolojik güçlendirmenin aracılık rolünü incelemeyi amaçlayan bu araştırmanın gerçekleşmesinde, tez çalışmasının planlanması ve yürütülmesinde destek olan ve tezin tüm aşamalarında yönlendirerek yol gösteren, fikir, bilgi ve tecrübelerini paylaşan danışmanım Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR e, araştırma verilerinin analizi sırasında yardımlarını esirgemeyen Yrd. Doç. Dr. Bülent ALTUNKAYNAK a, çevirilerimde yardımcı olan Vural ERKEÇ e, yüksek lisans eğitimim boyunca yanımızda olan Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi ABD nın saygıdeğer öğretim elemanlarına, başta Zehra Önder İlkokulu öğretmen ve yöneticileri olmak üzere tüm Milli Eğitim Bakanlığı çalışanlarına, çalışmamın tamamlanmasında bana destek olan ve dostluklarını her zaman hissedeceğim Emek AKKAYA ÖZDELEN, Didem GÜR ve Dilek GÜRSOY a; sevgi ve emekleriyle bugünlere gelmemi sağlayan, çocukları olmaktan gurur duyduğum anne ve babama, hayatıma kattıkları renkten dolayı kardeşlerime teşekkür ederim. TÜBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı nın Yurt İçi Yüksek Lisans Burs Programı kapsamında aldığım burs bu araştırmanın tamamlanmasında katkıda bulunmuştur. TÜBİTAK a ve ilgili birim çalışanlarına da teşekkür ederim. Son olarak teşekkürlerin en büyüğünü hak eden ailem Yüksek lisans sürecimde yanımda olan, ayakta olmamı sağlayan, bana karşı inancını kaybetmeyen, desteklerini esirgemeyen ve her zaman beni sabırla bekleyen sevgili eşim ve kızıma sonsuz teşekkürler i

5 ÖZET İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ) GÜMÜŞ, Aytül Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR Mayıs-2013, 105 sayfa Bu araştırmanın amacı, Ankara ili merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerini ve psikolojik güçlendirmenin bağlılıklarında aracı rol üstlenip üstlenmediğini saptamak ve tüm bu değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Araştırma, ilişkisel tarama modelinde bir çalışmadır. Araştırmanın örneklemini, Ankara ili merkez ilçelerindeki resmi ilkokullarda görev yapan 523 öğretmen oluşturmuştur. Araştırmada kullanılan veri toplama aracında Kişisel Bilgiler, Güçlendirici Liderlik Ölçeği, Örgütsel Bağlılık Ölçeği ve Psikolojik Güçlendirme Ölçeği bölümleri yer almaktadır. Araştırmanın alt problemlerinin çözümlenmesi amacıyla Kolmogorov-Smirnov testi, Independent Sample t testi, Tek Yönlü Varyans Analizi (One Way ANOVA), Scheffe testi, Levene testi, Regresyon analizi ve modellerin uyumunu karşılaştırmak için Comparative Fit Index (CFI) kullanılmıştır. Araştırmada, güçlendirici liderlik boyutlarından yenilikçi performans için koçluk boyutu algısının erkek öğretmenlerde daha yüksek olduğu, kıdemi 5 yıl ve daha az olan öğretmenlerin duygusal bağlılıklarının daha düşük çıktığı, hizmet süresi 1 yıldan az olan öğretmenlerin psikolojik güçlendirmeye karşı genel algılarının diğerlerine göre daha yüksek olduğu tespit edilmiştir. Güçlendirici liderlik ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiye bakan model 1 in, psikolojik güçlendirmenin bu ilişkideki aracı değişkenlik rolüne bakan model 2 den daha etkin olduğu görülmüştür. Bu bulgular ışığında öğretmenlerde istendik bir bağlılık türü olan duygusal bağlılığı artırmak için, yöneticilerin öğretmenlere ihtiyaç duydukları bilgiyi vermeleri, onların gelişimleri için zaman harcamaları, kendi başlarına karar vermeleri konusunda onlara güvenmeleri ve öğretmenlerin yaptıkları işlerin sonuçlarının kurum amaçlarını gerçekleştirme üzerindeki etkilerinin büyük olduğunu hissetmeleri sağlanmalıdır. Anahtar Kelimeler: Güçlendirici liderlik davranışları, örgütsel bağlılık, psikolojik güçlendirme, öğretmen, eğitim. ii

6 ABSTRACT RELATIONSHIP BETWEEN EMPOWERING LEADERSHIP BEHAVIOURS OF PRIMARY SCHOOL DIRECTORS AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF TEACHERS: MEDIATION ROLE OF PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT (The Case of Ankara) GÜMÜŞ, Aytül Master Thesis, Department of Educational Administration and Supervision Supervisor: Assist. Prof. Dr. Asım ÖZDEMİR May-2013, 105 pages The aim of this study is to identify perception levels of primary school teachers who work in the central counties of Ankara about empowering leadership behaviours and organizational commitment as well as to determine whether psychological empowerment has a mediation role in their commitment and to find out the relationship between all these variables. The research is a descriptive survey study. The sample includes 523 teachers who work in state schools in the central counties of Ankara. Data collection instrument consists of Personal Details, Empowering Leadership Scale, Organizational Commitment Scale and Psychological Empowerment Scale sections. In order to analyze subproblems of the study Kolmogorov-Smirnov test, Independent Sample t test, One Way ANOVA, Scheffe test, Levene test and Regresyon analysis are used and to compare the harmony of the models Comparative Fit Index (CFI) is used. It has been found out that male teachers have higher perception levels in terms of coaching for innovative performans dimension in empowering leadership dimensions, teachers who have been working for five years or less have a lower emotional commitment and teachers who have been working less than one year generally have higher perception levels about psychological empowering than other teachers. It is seen that model 1 that examines the relationship between empowering leadership and organizational commitment is more effective than model 2 that examines mediation variability role of psychological empowering in this relationship. In the light of the findings in order to increase teachers emotional commitment which is a type of desired commitment, administrators should give the information teachers need, spend time for their development, trust them to decide by themselves and help teachers feel that results of what they do have important impacts on the realization of organizational objectives. Keywords: Empowering leadership behaviors, organizational commitment, psychological empowerment, teacher, education. iii

7 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... i ÖZET... ii ABSTRACT... iii İÇİNDEKİLER... iv TABLOLAR LİSTESİ... vi ŞEKİLLER LİSTESİ... viii 1. GİRİŞ Problem Durumu Araştırmanın Amacı Araştırmanın Önemi Varsayımlar Sınırlılıklar KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR Güçlendirme Teorisi, Güçlendirici liderlik ve Psikolojik Güçlendirme Güçlendirme Teorisi Güçlendirici Liderlik Psikolojik Güçlendirme Örgütsel Bağlılık Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması Davranışsal Bağlılık Yaklaşımları Çoklu Bağlılık Yaklaşımları Tutumsal Bağlılık Yaklaşımları Örgütsel Bağlılığın Boyutları Duygusal Bağlılık Devam Bağlılığı Normatif Bağlılık Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Etmenler Bireysel Faktörler Örgütsel Faktörler Örgüt Dışı Faktörler Örgütsel Bağlılığın Sonuçları iv

8 3. YÖNTEM Araştırmanın Modeli Evren ve Örneklem Veri Toplama Araçları Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları Verilerin Analizi BULGULAR VE YORUM Öğretmen Algılarına Göre İlkokul Müdürlerinin Güçlendirici Liderlik Davranışlarına İlişkin Bulgular İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirilmeleri arasındaki ilişkilerin incelenmesi İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirilmeleri ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi Müdürlerin güçlendirici liderlik davranışlarının, öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları ve psikolojik güçlendirilmeleri üzerindeki yordayıcı etkilerinin araştırılması72 5. SONUÇ VE ÖNERİLER Sonuçlar Öneriler KAYNAKÇA EKLER EK 1. Veri toplama araçları kullanım izin yazıları EK 2. Veri toplama aracı EK 3. Uygulama izni v

9 TABLOLAR LİSTESİ Tablo No Sayfa No 2.1. Bağlılık düzeylerinin olası sonuçları İlçe bazında öğretmen sayıları Güçlendirici liderlik ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları Örgütsel bağlılık ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları Psikolojik güçlendirme ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları İlkokul müdürlerinin güçlendirici liderlik düzeyleri İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılık düzeyleri İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme düzeyleri İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması vi

10 İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması Güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki katsayıları Güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirme arasındaki ilişki katsayıları Psikolojik güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki katsayıları Regresyon katsayılarına ilişkin LISREL çıktıları (model 1) Regresyon katsayılarına ilişkin LISREL çıktıları (model 2) vii

11 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil No Sayfa No 2.1. Güçlendirme sürecinde 5 aşama Psikolojik güçlendirme süreci Örgütsel bağlılık sınıflandırması Örgütsel bağlılıkta davranışsal yaklaşım Örgütsel bağlılıkta tutumsal yaklaşım Regresyon katsayılarına ilişkin diyagram (model 1) Regresyon katsayılarına ilişkin diyagram (model 2) viii

12 1 1. GİRİŞ İlkokul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışları ile öğretmenlerde örgütsel bağlılık ilişkisinde psikolojik güçlendirmenin aracılık rolüne bakılacak olan araştırmanın bu bölümünde araştırmanın problem durumu, amacı, önemi ve sınırlılıkları yer almaktadır Problem Durumu Küreselleşen ekonomik süreç ve rekabet, örgütlerin çalışanların bağlılıklarına daha fazla gereksinim duydukları bir ortam yaratmıştır. Örgütün amaç ve değerleri ile çalışanların amaç ve değerleri arasında uyum olması, çalışanların örgüt amaçları için fedakârlıkta bulunmaları, örgüt üyeliklerini devam ettirmeye istekli olmaları, örgütün zor zamanlarında karşılaşılan sorunları çözümleyebilmeleri ve örgütün devamının sağlanması açısından büyük önem taşımaktadır. Her örgütünün olduğu gibi ilkokulların da devamını sağlayan dinamikler vardır. Bunlardan birisi de insan unsurudur. Bu örgütlerde yer alan insan unsurunun içine yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve diğer personel girmektedir. Bir eğitim örgütünün amaçlarını gerçekleştirebilmek için öğretmenlerin etkililiğini arttırabilmek çok önemlidir. Öğretmenlerin motivasyonunu arttırmak ve onları örgüte bağlamak için çok sayıda yöntem bulunmaktadır (Büyükses, 2010). Eğitim yöneticisinin en önemli görevlerinden biri örgütün sahip olduğu dinamikleri amaca uygun kullanabilmektir. Öğretmenlerin çalışmalarında daha verimli olmaları için çalıştıkları kuruma bağlılıklarının yüksek olması gerekir (Aslan, 2008). Bu bağlılığın sağlanmasında kurum yöneticisine önemli görevler düşmektedir.

13 2 Verimlilik ve kalite anlayışına göre çalışan eğitim kurumları için liderlik önemli hale gelmiştir. Eğitim kurumları için etkin liderlerin örgütün başarısındaki rolü yadsınamayacak düzeydedir. Okullarda lider olarak görülecek ilk kişi okul müdürleridir (Buluç, 2009). Başarılı liderler değer yaratan örgütsel faaliyetleri, çalışanlarıyla işbirliğine girmek suretiyle gerçekleştirerek önlerine çıkan sınırlamaları aşabilirler. Örgüt kaynaklarını ve yeteneklerini şartların gerektirdiği doğrultuda değerlendirebilmek, çalışanların güçlendirildiği örgüt yapı ve işleyişiyle olası görülmektedir. Bu doğrultuda eğitim kurumları, geleneksel hiyerarşik yönetim yapısını, güçlendirilmiş örgüt ve liderlik özelliklerinin geçerli olduğu yeni yönetim tarzıyla değiştirmelidir. Güçlendirme kavramı literatürde birbirini tamamlayan iki farklı bakış açısıyla ele alınmaktadır. İlk yaklaşım daha klasik bir görüşü ifade eden ve çalışma ortamında güçlendirmenin olabilmesi için gerekli yapısal durumlara odaklanan ve makro ölçekte kavramı ele alan sosyal-yapısal yaklaşım diğeri ise daha mikro ölçekte kavrama yaklaşan ve çalışma ortamında güçlendirmenin psikolojik deneyimlenmesi boyutunu ele alan psikolojik güçlendirme yaklaşımıdır (Erdem, 2009). Kanter (1979) tarafından ortaya konulan ve emir komuta zincirinde güçlendirme kavramını entegre eden sosyal-yapısal yaklaşıma göre karar verme gücünün astların yetkileri çerçevesinde paylaşılması sonucunda yönetim kadrosu stratejik olaylarla ilgilenmeye daha fazla zaman ayırabilir. Fakat bu yaklaşımın fazla örgüt merkezli olması eleştirilere yol açmıştır. Spreitzer (2004), güçlendirme için gerekli olan bilgi, ödül ve gücün astlarla paylaşılması sonucunda da astlar güçlendirilemeyebilir ya da tam tersi olarak bunların hiç biri astlarla paylaşılmasa da çalışan kendini güçlendirilmiş hissedebilir tezini öne sürerek çalışmalarında güçlendirmeye diğer bir bakış açısı olan psikolojik güçlendirmeye dikkat çekmiştir. Sosyal yapısal yaklaşım, güçlendirmeyi örgüt merkezli uygulamalar ve güçlendirmeyi sağlayacak ön koşullar çerçevesinde ele alırken psikolojik güçlendirme birey merkezli yaklaşarak çalışanların psikolojik durumlarını değerlendirmektedir. Spreitzer (2004) a göre her iki yaklaşım da güçlendirmeyi farklı açılardan ele aldıklarından dolayı çeşitli sınırlılıklara sahiptirler. Çalışanda tam anlamıyla güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için her iki güçlendirme yaklaşımı da birlikte değerlendirilerek hem

14 güçlendirmeyi sağlayacak koşulların hem de çalışanın psikolojik durumunun birlikte ele alınması daha doğru sonuçların ele alınmasını sağlayacaktır. 3 Esnek ve kendi kararlarını verebilme konusunda imkânlara sahip olan çalışanlar, kendilerini güçlendirilmiş hissettiklerinde ve yönetici tarafından da güçlendirildiklerini gördüklerinde, yetki alanları konusunda daha rahat karar verebilmektedirler. Örgüt tarafından ihtiyaç duydukları bilgilerle donatılmaları durumunda ise yeni ürün ve hizmetlerin fikir olarak yaratılması ve hayata geçirilmesi konusunda başarılı sonuçlar elde edilebilmektedir (Erdem, 2009). Türkiye deki eğitim örgütlerinin başarısının çalışanların güçlendirilmesi oranında artacağı söylenebilir. Özellikle çalışanların, güçlendirme sonucunda işlerinden elde ettikleri tatminin arttığı, örgüte olan bağlılık duygularının geliştiği, daha yaratıcı ve yüksek performans yönünde motive oldukları görülmektedir (Sun, Zhang, Qi ve Chen., 2012; Yılmaz, 2011; Çavuş ve Akgemci, 2008). Örgüt içinde aktif rol almak isteyen çalışanlar, beklenenin üstünde katılım sağlamaya hazırdırlar. Karar alma konusunda çalışanların cesaretlendirilmesi, fikirlerine saygı duyulması, yeterli kaynaklarla donatılarak yeni fikirlerin oluşturulmasında önlerinin açılması ve bu fikirlerin hayata geçirilmesinin sağlanması, çalışanları örgüte daha fazla bağlı kılacaktır. İlgili çalışmaların da ortaya koyduğu üzere, çalışılan örgüt tarafından güçlendirme koşullarının sağlanması ve bu koşulların çalışan tarafından içselleştirilmesi sonucunda çalışanlar örgütlerine karşı daha yüksek bir bağlılık hissedeceklerdir (Mowday, 1998; Niehoff, Enz ve Graver, 1990). Örgütsel bağlılık boyutlarının çalışanların tutum ve davranışlarına olan etkisi dikkate alındığında, sergiledikleri iş davranışlarına en büyük etkilerden birine de örgütsel bağlılık düzeylerinin sebep olduğu söylenebilir. Buna göre okuluna karşı yüksek düzeyde duygusal bağlılık duyan bir öğretmen kendini aileden biri gibi hissedecek ve bunun sonucunda da okulun amaçlarını kendi amaçları gibi görecek, başarısına kendi başarısı gibi yaklaşacak, sorunlarını halletmek için elinden geleni fazlasıyla yapacaktır. Duygusal bağlılığı düşük olan öğretmen de ise bunların tam tersi davranışlarla karşılaşılacaktır. Güçlendirmenin boyutlarının öğretmenlerin duygusal bağlılıkları üzerindeki etkileri değerlendirilecek olursa; öğretmenlere daha geniş bir otonomi ve kontrol olanağı sağlama, problemleri çözme sorumluluğunun verilmesi, güvenilir iletişim kurulması, benlik saygısının

15 4 önemsenmesi, yapıcı eleştirinin teşvik edilmesi, öğretmenlerin kişisel gelişimlerini teşvik etme, öğretmenlere somut kaynaklar (para, ekipman, maddi araçlar vb.) sağlama ve onların gönüllü faaliyetlerini teşvik etme öğretmenlerin kendilerini okullarıyla özdeşleşmelerini sağlayan duygusal bağlılık düzeylerinin artacağı söylenebilir. Araştırmada ilkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme ve örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeyleri ve kişisel özelliklerinin bunlar üzerine etkileri, çalışanların güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme algıları ve örgütsel bağlılıklarının birbirleriyle olan ilişkisi ve psikolojik güçlendirmenin güçlendirici liderlik ile örgütsel bağlılık arasındaki aracı rolü araştırılmıştır. Çalışanların güçlendirici liderlik algıları için Konczak, Stelly ve Trusty (2000) tarafından geliştirilmiş olan Liderin Güçlendirme Davranışı (Leader Empowering Behavior) ölçeği kullanılırken, Psikolojik güçlendirme algıları için Spreitzer (1995) ın geliştirdiği Psikolojik Güçlendirme Ölçeği (Psychological Empowerment Scale) kullanılmıştır. Örgütsel bağlılıklarının ölçülmesi için ise Meyer ve Allen (1991) tarafından geliştirilen Bağlılık Ölçeği (Commitment Scale) kullanılmıştır. Çalışma iki bölümden oluşmakta ilk bölümde çalışmanın değişkenlerinden olan güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme ve örgütsel bağlılığa ilişkin kavramsal bilgiler ile öne çıkan çalışmalara yer verilirken, ikinci bölümde ise araştırma kapsamında yer alan hipotezlerin test edilmesi amacıyla gerçekleştirilen çalışmalar, uygulanan metotlar ve elde edilen bulgular yer almaktadır. Bu bulgular doğrultusunda ulaşılan sonuçlar, daha önce yapılan çalışmaların sunduğu bilgiler göz önünde bulundurularak değerlendirilmekte ve araştırmanın katkıları tartışılmaktadır. Bu çalışmanın literatüre kuramsal açıdan katkısının, güçlendirme kavramının hem yönetsel hem de çalışanın psikolojisi açısından bir bütünlük içinde ele alınması ve bu çerçevede örgütsel bağlılık ile olan ilişkisinin araştırılması olduğu düşünülmektedir. Yöntem açısından katkısının ise güçlendirme kavramının eğitim sektörü gibi daha önce ele alınmamış bir örneklem çerçevesinde değerlendirilmesi ve literatürde sunulan sonuçların bu örneklem çerçevesinde geçerliliğinin test edilmesi olduğu düşünülmektedir. Güçlendirici liderliğin örgüt üst yönetimlerince desteklenmeye başlanması ve örgütlerde güçlendirici liderliğe olan inancın giderek artmaya başlaması bu konudaki araştırmaları teşvik edici hale getirmektedir. Güçlendirme, popüler bir yönetim yaklaşımı olmasına

16 rağmen ülkemizde güçlendirici liderlik ve psikolojik güçlendirmeye ilişkin çalışma sayısı yetersiz kalmaktadır Araştırmanın Amacı Verimliliği çalışanlar açısından etkileyen çeşitli unsurlar vardır. Bunlardan biri örgütlerde hâkim olan yönetim anlayışıdır. Örgüte bağlılık, ait olma ihtiyacı, kişilerin işlerinden sağladıkları doyum, motivasyon düzeyi, sorumluluk alma ve yaptığı işin sonuçlarını görme isteği en önemli unsurlar arasında sayılabilir. Örgütlerde güçlendirmenin, çalışanların mutluluğunun ve buna bağlı olarak işten sağlanan doyum ve verimliliğin yükselmesine yol açtığı görülmektedir (Aktaş, 2008). Bu anlamda okul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkide psikolojik güçlendirmenin rolü olup olmadığı araştırılarak mevcut durumun ortaya konulması hedeflenmiştir. Bu araştırmadaki temel amaç; Ankara ili merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerini ve psikolojik güçlendirmenin bağlılıklarında aracı rol üstlenip üstlenmediğini saptamak ve tüm bu değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Bu genel amaç çerçevesinde aşağıdaki problemlere cevap aranmıştır: 1. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışlarına ilişkin algı düzeyleri nedir? 2. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklere göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet süresi) değişmekte midir? 3. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeyleri nedir? 4. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklerine göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet süresi) değişmekte midir? 5. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme davranışlarına ilişkin algı düzeyleri nedir? 6. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklerine göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet süresi) değişmekte midir?

17 6 7. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasında pozitif bir ilişki var mıdır? 8. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirme davranışları arasında pozitif bir ilişki var mıdır? 9. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasında pozitif bir ilişki var mıdır? 10. Psikolojik güçlendirme, güçlendirici liderlik ve örgütsel bağlılık arasında aracı bir değişken midir? 1.3. Araştırmanın Önemi Örgüt, insanın işbirliği gereksiniminden doğar, insanlar bireysel güçlerini aşan amaçlarını gerçekleştirebilmek için işbirliği yaparlar. İki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikleri sistemi olarak da tanımlanabilen formal örgütün var olabilmesi için üç öğenin varlığı zorunludur. Bunlar; birbirleriyle iletişimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaçtır. Bireyler ve örgütler, amaçlarını gerçekleştirirlerken birbirlerinin imkân ve yeteneklerinden faydalanırlar. Örgüt ve çalışan ilişkisinin temelini oluşturan bu durum, çalışanların mevcut yeteneklerinden üst düzeyde yararlanmak isteyen örgütler için temel teşkil etmektedir. Örgütlerde, değişen yönetim anlayışıyla beraber insan unsurunun ön planda bulunduğu yönetim tarzları benimsenmeye başlamıştır. Çalışanların örgütte çalışmaya devam isteği, örgütün amaç ve değerlerine karşı içten inancı ve örgüte karşı sorumluluk hissi şeklinde tanımlanabilecek olan örgütsel bağlılık davranışlarının hangi düzeyde ve türlerde gerçekleştiğinin bilinmesi, örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve çalışanların kurumlarında çalışmaya devam etmeleri açısından önem arz etmektedir. İnsan ilişkilerinin oldukça yoğun bir şekilde yaşandığı, çağın gereklerine göre kendisini sürekli yenilemesi ve geliştirmesi gerektiği düşünülen okulların da, örgütsel hedeflerini etkin olarak gerçekleştirebilmek için bünyesinde çalışan öğretmenlerin okula karşı tutumlarının farkında olarak okulun yönetsel süreçlerinde gerekli düzenlemelere gütmesi gerekmektedir.

18 7 Karar alma konusunda çalışanların cesaretlendirilmesi, fikirlerine saygı duyulması, yeterli kaynaklarla donatılarak yeni fikirlerin oluşturulmasında önlerinin açılması ve bu fikirlerin hayata geçirilmesinin sağlanması çalışanların örgüte olan bağlılığının artmasına yardımcı olacaktır. Bu araştırmada güçlendirici liderlik, örgütsel bağlılık ve psikolojik güçlendirme arasındaki ilişki incelenmiştir. Güçlendirme ile ilgili literatür incelendiğinde güçlendirici liderlik ve psikolojik güçlendirme ile ilgili çalışmaların yetersiz olduğu ve bu iki kavramın bağlılıkla olan ilişkisinin birlikte incelenmediği görülmüştür. Bu nedenle bu araştırmada güçlendirici liderlik, örgütsel bağlılık ve psikolojik güçlendirme arasındaki ilişkilerle ilgili önemli bulgular elde edildiği düşünülmektedir Varsayımlar 1. Örneklemin evreni yansıttığı varsayılmıştır. 2. Araştırma için kullanılacak ölçme araçları, öğretmenlerin güçlendirici liderlik algılarını, örgütsel bağlılıklarını ve psikolojik güçlendirme algılarını saptamak için yeterli ölçme araçlarıdır Sınırlılıklar 1. Bulgular, eğitim-öğretim yılı Ankara merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinden toplanan verilerle sınırlıdır. 2. Okullarda çalışan yöneticilerin güçlendirici liderlik özelliklerini belirlemeye ilişkin veriler, ilkokullarda görev yapan öğretmenlerin yöneticilerinde gördükleri güçlendirici liderlik algılarıyla sınırlıdır.

19 8 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 2.1. Güçlendirme Teorisi, Güçlendirici Liderlik Ve Psikolojik Güçlendirme Güçlendirme Teorisi Güçlendirme kavramı, yönetim bilimlerinde sık kullanılan bir kavram haline gelmiştir. Güçlendirme kavramının çıkış noktası Kurt Lewin in hareket araştırmalarıdır ki bu, çalışanların beklenen değişiklikleri gerçekleştirmeye karar vermesi ve değişimin gayretlerini anlamaları konularını içermektedir. Lewin in, çalışanların kendi kendini yönetmeye katkıda bulunma fikri McGregor un insan doğası ve onun nasıl çalıştığına etkilerine yönelik X ve Y teorileri ile popülarite kazanmıştır. Likert in 4 yönetim modeli de geleneksel emir-komuta yapısının ötesine gidilmesi gerektiğini göstermiştir. McGregor ve Likert in çalışmaları 1960 larda katılımcı yönetim anlayışını ortaya çıkarmıştır (Doğan, 2006). Herzberg in iş zenginleştirilmesi fikri, çalışanların katılımı, işyerinde kendi kendini yönetme, iş özerkliği, liderlik yaklaşımı, Tannenbaum un güç ve kontrol paylaşımının örgütsel etkinliği arttıracağını savunan görüşleri ve takım çalışması gibi yaklaşımlar, yetki devri uygulamaları tam anlamıyla bugün sözünü ettiğimiz personel güçlendirme kavramını karşılamasalar da içeriklerinde güçlendirme konusu vardı (Aktaş, 2008). Bu kavramın geçmişine bakılacak olursa; kavramı bugünkü anlamına yakın haliyle kullanan kişilerin 1983 te Harrison ve Kanter; 1985 te Bennis ve Naus; 1986 da Burke ve Neilsen; 1987 de Block; 1988 de House olduğu görülmektedir. Fakat bu bilim adamları açıklamalarında günümüzde kullanılan anlamına yaklaşamamışlardır. Kavram 1980 lerin başında Kalite çemberleri, Çalışma hayatının kalitesinin iyileştirilmesi ve Toplam kalite yönetimi programlarının deneyimleri ile daha da önem kazanmıştır. Güçlendirme kavramı 1980 lerde kendi anlamını bulmuş ve Block un çalışmalarıyla üne kavuşmuştur. Block, güçlendirmeyi Durum, şartlar, politika ve uygulama sonuçları kadar çalışanların

20 9 ruh halidir diye tanımlamıştır (Doğan, 2006). Kavramsal boyutta tam olarak üzerinde uzlaşılmış bir tanım olmamakla birlikte güçlendirmenin literatürde farklı açılardan yapılmış pek çok tanımının bulunduğu görülmektedir: Bandura, 1986 da güçlendirmeyi çalışanların fayda yaratabildiklerini hissetmeleri olarak (Doğan, 2006), 1988 de Conger ve Kanungo çalışanların gayret-performans beklentilerindeki bir artış olarak, 1990 da Thomas ve Velthouse Cognitive Elements of Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivations adlı çalışmalarında güçlendirme, çalışanlara güç vermeyi, yetki vermeyi ifade eder. Aynı zamanda onları harekete geçirmeyi, onlara enerji vermeyi de kastedebilir. Buna göre güçlendirme, çalışanların motivasyonunu sağlayan parametrelerdeki değişmeler olarak (Yüksel ve Erkutlu, 2003), Bowen ve Lawler (1992) çalışanların, organizasyonun dört girdisini (performansa ve örgüte ilişkin bilgi, ödül, karar alma) paylaşmaları olarak, Quinn ve Spreitzer (1997) yöneticiler için yetki devretme ve sorumluluk anlamına gelirken; çalışanlar için karar verme yetkisinin belirli sınırlar dahilinde kendilerine verilmesi olarak (Dönmez, 2012), Erstad 1997 de çalışanların işleriyle ilgili kararları vermelerini sağlayacak imkanların sunulması ya da onlara kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir ortamın sağlanması olarak, Umiker (1997) örgütlerde ortaklaşa kültürel değişim olarak tanımlamıştır (Yılmaz, 2011). Bir yönetim kavramı olarak güçlendirmeyi genel olarak tanımlamak gerekirse yöneticilerin ve çalışanların kendilerini ve işlerini etkileyecek olan kararların verilmesinde yetkiyi ve sorumluluğu paylaşmaları ve eylemleri sonucunda yaptıkları işi sahiplendikleri bir gelişme ve öğrenme süreci denilebilir. (Ketchum ve Trist, 2005). Öte yandan güçlendirme kavramının genel olarak adlandırılmasında da tam anlamıyla bir görüş birliğine varıldığı söylenemez. Bu yönetim kavramı güçlendirme, personeli güçlendirme, psikolojik güçlendirme veya örgütsel güçlendirme şeklinde

21 10 farklı bakış açıları ile ele alınarak adlandırılabilmektedir. Bu farklılıkların temel nedeni, personeli güçlendirmeye ilişkin farklı bakış açıları ve yaklaşımlarının söz konusu olmasıdır (Bolat, 2003). Conger ve Kanungo (1988) yaptıkları araştırmada diğer araştırmacıları güçlendirme kavramına bakış açılarının yetersiz olduğu konusunda eleştirmişlerdir. Onlara göre güçlendirme konusu ele alınırken güç ve kontrol kavramları derinlemesine incelenmelidir. Araştırmacılara göre, güç ve kontrol iki farklı kavramdır ve bu sebeple güçlendirme de iki farklı bakış açısıyla ele alınmalıdır. İlki güçlendirmeyi astına kontrol ve yetki veren bir yöneticilik anlayışı olarak değerlendirirken; diğeri ise güçlendirmeyi güdüsel açıdan psikolojik olarak yapabilir konumda olmak olarak ele almaktadır (Conger ve Kanungo, 1988). Buna göre kavram hem bilişsel hem de davranışsal olarak ele alınmalıdır. Çünkü sadece yönetsel uygulamalar açısından ele alındığında güçlendirme ile ilgili gerekli şartlar oluşturulmaya çalışılmakta ancak çalışanların bu uygulamaları nasıl algıladıkları ve kendilerini nasıl gördükleri göz ardı edilmektedir. Oysa hem yönetim hem de çalışan kadrosunun karşılıklı olarak algıları ve uygulamaları ile bir bütün içinde olmalarını gerektirir (Bolat, 2003). Bu araştırmanın ilerleyen bölümlerinde güçlendirme kavramı davranışsal (güçlendirici liderlik) ve bilişsel (psikolojik güçlendirme) olarak detaylı bir şekilde incelenecektir. Hizmet alanların beklentileri ve rekabet şartları, hızlı ve esnek cevaplar verilmesini gerektirmektedir. Çalışan, beklentileri karşılayabilmek için anında karar vermek ve harekete geçmek zorundadır. Ancak kendine güvenilen, bilgili, yetki verilmiş personel bunu başarabilir. Bu durumda personeli güçlendirmenin önemi artmaktadır (Akın, 2010). Conger ve Kanungo ya (1988) göre çalışanlar kendilerini güçsüz hissettiklerinde güçlendirmenin önemi daha da artmaktadır. Bu yüzden çalışanların kendilerini güçsüz hissedecekleri durumların önceden tespit edilmesi önemlidir. Bu sebeple çalışmalarında 5 aşamalı güçlendirme sürecinden bahsetmişlerdir.

22 11 Şekil 2.1. Güçlendirme Sürecinde 5 aşama Kaynak: Conger, J. A. and Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3),

23 12 Çalışan güçlendirmeyle örgüt düzeyinde tasarruf etmekten daha iyi iş ilişkilerinin geliştirilmesine kadar uzanan ulaşılmak istenen bir dizi amaç bulunmaktadır. Bunlar şöyle açıklanabilir (Plastrik ve Osborne, 2000; Akt: Yılmaz, 2011): Maliyet tasarrufu: Çalışanlar örgüt içinde günlük olarak yerine getirdikleri işleri nasıl yerine getireceklerini çok daha iyi bilirler. Güçlendirme uygulaması ile çalışanlar, işlerini yerine getirme ve daha iyi yapma yöntemlerini kendileri belirlerler. Bu durum işletmenin her çalışanının sahip olduğu ve yılların verdiği deneyimden faydalanmasına katkıda bulunur. Çalışanlara yaptıkları işlerle ilgili prosedürel değişiklikleri önerme ve bunları yapma olanağı verilerek işletmelerin parasal tasarruf yapma imkânı sağlanmış olur. Çalışanlara moral vermek: Yerine getirdikleri işlerde güçlendirilen çalışanlar, verimlilikle ilgili daha büyük bir sorumluluk duygusuna sahip olurlar. Çalışanlara yerine getirdikleri işlerle ilgili sorumluluk verilmesi onların morali üzerinde pozitif bir etki yapar. Güçlendirilen çalışanlar, sahip oldukları fikirlerin işletme için önemli olduğunu bilirler ve dolayısıyla daha etkin ve karlı bir işletme yaratılmasına daha çok ilgi duyarlar. Çalışanların yüksek moral sahibi olmaları, zamanın etkin kullanılarak verimliliğin artmasını sağlar. Bütün bunlar işletmenin karlılığını pozitif olarak etkiler. Yönetici ve çalışan ilişkisinin geliştirilmesi: Çalışan güçlendirme, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin güçlendirilmesine yardım edebilir. Yöneticiler, örgüt içinde politika belirleyen ve emir veren kişiler olarak değil çalışanların elde ettikleri başarılara ilgi duyan birer koç ve profesyonel olarak görülür. Yöneticiler, güçlendirilmiş çalışanlara güvenmeyi öğrenirler. Çalışanlar ise yöneticilere yerine getirdikleri işlere kaynak sağlayan kişiler olarak bakmayı öğrenirler. Çalışanlara sorumluluk verilmesi: Çalışanları güçlendirme, örgütteki çalışanları kendi kararlarını almalarına olanak vererek, onların yaptıkları işler konusunda doğrudan sorumluluk sahibi olmalarını sağlar. Bu durum, bütün yöneticilerin alınan bütün kararlarda sorumlu tutularak harmanlanması yerine, karar alma boşluğunun birazının çalışanlarda toplanmasını sağlar. Böylece ortaya çıkan problemlerin kaynağı tam olarak belirlenebilir. Kurumlar bütün bölümlerine eğitim vererek para ve zaman harcamak yerine belirli çalışanlara hataların giderilmesi için gerekli eğitim veya bilgiyi verebilir. Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet anlayışı belirmesi: Organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesiyle farklı türde yeni bir kurum yapısı ortaya çıkmaya

24 13 başlamıştır. Bilgi şirketi diye adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir, yeni çalışanların bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek entelektüel sermaye olarak ele alınmaktadır. Bu konuda Drucker ın sözünü ettiği bilgi ekonomisi ve bilgi toplumu ile yakından ilgilidir. Drucker ın belirttiği modern organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu, güçlendirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir denilebilir (Drucker, 1992; Koçel, 2005). Çağdaş yönetim anlayışında geleneksel karar verme mekanizması sadece yöneticilerin katıldığı bir faaliyet olmaktan çıkmış, alt seviyelerdeki çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüm almıştır. Son yıllarda kendi kendini yöneten takımlar, güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir. Bu tür takımlar bir sürecin tamamı ya da bir ürünün tamamı üzerinde sorumludurlar (Akçakaya, 2010). Literatürde, güçlendirmeyi etkin bir şekilde uygulayan organizasyonlara yararlar sağladığından geniş olarak bahsedilmektedir. Güçlendirmenin organizasyonlara sağlayacağı yararlar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Bolat, 2008): Personeli güçlendirmenin işgörenin verimliliği üzerindeki etkileri: Güçlendirme ile birlikte çalışanlar yapacakları işin tanımını bilecekleri ve çalışanların yetkinlikleri arttırılacağından işlerini daha hızlı ve verimli yapacaklardır (Drucker, 1993; Bolat, 2008). Blanchard ve arkadaşlarına göre (2001) güçlendirme çalışmaları sayesinde süreç performansı ve örgüt verimliliği artmakta ve takım çalışması kolaylaşmaktadır. Personeli güçlendirmenin kalite üzerindeki etkileri: Personeli güçlendirmenin kalite üzerindeki etkileri pek çok yönden ele alınabilir. Öncelikle özellikle müşteri ile doğrudan ilişkisi bulunan personelin güçlendirilmesi durumunda, çalışanlar müşterilerinin ihtiyaç, istek ve beklentilerine çok daha hızlı yanıt verebilirler. Öte yandan kalite boyutunda, örneğin müşteriler aldıkları mal ve hizmetlerle ilgili bir sorunla karşılaştıklarında, bu sorunlara bir çözüm üretilmesini beklerler. Elimden bir şey gelmesini isterdim, ancak bir şey yapamıyorum ya da bu benim hatam değil türünden yanıtlar sorunu çözmek yerine, müşterinin daha da kızmasına neden olur. Bu durumdaki çalışanların sorunları çözmek için ne yeterli yetkisi, ne de bilgisi var demektir. Sonuçta müşteri memnuniyeti sdaha da

25 14 düşecektir. Bir başka açıdan güçlendirilmiş çalışanlar, müşterilere karşı daha nazik, daha sıcak ve daha ilgili davranacakları için bu da müşteri memnuniyetini arttıracaktır. Bunlara ilave olarak çalışanlar, kalite konusunda gördükleri hataları ortadan kaldıracak çözümleri hayata geçirebilecekler, farklı çözümler geliştirebileceklerdir. Böylece kalitede iyileştirmeler olabilecektir (Bolat, 2008). Personeli güçlendirmenin yenilik yaratma üzerindeki etkileri: Çalışanlar yetkilendirildikçe işleri ile ilgili yenilik yaratma konusunda daha istekli olacaklar, daha çok çaba gösterecekler ve daha fazla öneri geliştireceklerdir (Bolat; 2008). Bowen ve Lawler ile Gandz gibi yazarlar da, küresel iş ortamının doğurduğu artan rekabetin daha iyi müşteri hizmeti vermeyi zorunlu kıldığını ve bunu sağlayabilmek amacıyla güçlendirme uygulamasını kullanarak, çalışanlar arasından yaratıcı fikirlerin açığa çıkarılabilmesinin mümkün olduğundan söz edilmektedir (Yüksel ve Erkutlu, 2003). Personeli güçlendirmenin çalışan tatmini üzerindeki etkileri: Personel güçlendirme ile bir takım gibi birlikte çalışan yönetici ve personelin işbirliği artar, iş arkadaşları ile kişisel ilişkilerinin gelişmesi, katılım ve önem duygularının artmasıyla personelin tatmini de artar. İşiyle ilgili kararlar vermeyi öğrenen personel kişisel büyüme ve gelişmeyi de öğrenecektir. Bunun yanında personelin işinde anlamlılık ve bağlılık, kendine güven ve çalıştığı iş yerine sahiplik-sadakat duyguları daha yüksek olacaktır (Akçakaya, 2010). Personeli güçlendirmenin yönetimin verimliliği üzerindeki etkileri: Güçlendirmenin diğer bir belirgin yararı, yönetimin verimliliğinin arttırılmasıdır. Çünkü yöneticiler, oldukça nitelikli, becerikli, istekli çalışanlarla, güvenli ve şeffaf iletişimle nitelendirilen bir çevrede, güçlendirilmiş çalışanlarına görevlerini devrettiklerinde, idari ve yönetim görevlerine daha az zaman harcayarak, iş planlama ve çalışanları geliştirme gibi katma değeri yüksek stratejik faaliyetleri için daha fazla zaman bulabileceklerdir (Akçakaya, 2010). Sonuç olarak güçlendirme, yeni rekabet stratejilerinin süratle iş birimleri ve takımlar düzeyine indirgenerek hayata geçirilmesi ve hat düzeyinde müşteri odaklılığı sağlanmasıdır. Örgütün bütününde problem çözme ve önleme başarısına belirgin bir etkisi olan güçlendirme uygulamaları yönetici ile astları arasındaki güveni arttırırken çaprazişlevsel eşgüdümü de kuvvetlendirmektedir (Sarıaltın ve Yılmazer, 2007).

26 Güçlendirici Liderlik Güçlendirme teorisi iki perspektifte çalışılmıştır. Bunlardan ilki davranışsal boyutta ele alınmıştır. Davranışsal boyutuyla yapılan çalışmaların odak noktasını yöneticilerin, çalışanları güçlendirmedeki rolü -özellikle çalışanlarla güç paylaşımı veya onların sorumluluğunu arttırma- oluşturmaktadır (Kirkman ve Rosen, 1997; 1999; Strauss, 1963). İkinci bakış açısı ise çalışanların güçlendirmeye karşı tepkilerine (motivasyon boyutuyla) bakmaktadır (Conger ve Kanungo, 1988; Kirkman ve Rosen, 1997; 1999; Spreitzer, 1995; Thomas ve Velthouse, 1990). Yönetim alanı güçlendirmeye davranışsal boyutta bakmışlardır. Buna göre güçlendirme, karar verme ve gücü paylaşmak için örgütler tarafından gerçekleştirilen eylemler bütünüdür. Yönetim yazını güçlendirmeyi ilişkisel bir yapı olarak tanımlamaktadır. Bu kapsamda, güçlendirme yöneticinin gücünü astlarıyla paylaştığı bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu güç işletme kaynakları üzerinde resmi bir otorite anlamına gelmektedir (Salazar ve diğ., 2006). Buna göre güçlendirme, karar verme ve gücü paylaşmak için örgütler tarafından alınan eylemlerdir. Bowen ve Lawler (1992) personel güçlendirmede işgörenler arasında paylaşılan dört ana bileşen olduğunu belirtmişlerdir. Bunlar; örgütün performansıyla ilgili bilgi, örgütsel performansa dayalı ödüller, örgütsel performansa katkı sağlayan bilgi, örgütün performansını etkileyen kararları alma gücüdür. Bu paylaşımlar üç temel düzeyde olabilir. En basit düzeyde işgörenlere tavsiyede bulunmaları için güç verilir. Bir adım üst düzey olan iş katılımında işgörenlere işlerini nasıl yapacaklarına dair daha fazla takdir yetkisi verilir. Son olarak yüksek katılımda ise işgörenlerin iş birimlerinin katılımında doğrudan yer almasıdır (Hechanova ve diğ., 2006). Güçlendirici liderlik yaklaşımının tarihi ve teorik destekleyicileri çok çeşitlidir. Örnek olması açısından, gücün paylaşılması ile ilgili unsurlar davranışsal öz yönetim teorisinde (Thorenson ve Mahoney, 1974; Mahoney ve Arnkoff, 1978), sosyal bilişsel teori (Bandura, 1986; 1989), durumsal liderlik teorisi (Hersey ve Blanchard, 1969), dağıtılmış ile yoğunlaşmış liderliğin karşılaştırıldığı teori (Gibb, 1954), lider-üye etkileşimi teorisi (Graen, 1976; Graen ve Graen, 2006), Vroom- Yetton Jago nun normatif katılım modelleri (Vroom ve Yetto, 1973; Vroom ve Jago, 1995), Likert in katılımcı yönetim

27 sistemleri (Likert, 1961;1967) ve bilişsel davranış değişikliği araştırması (Meichenbaum, 1977) gibi çalışmalarda bulunabilir (Vecchio, Justin ve Pearce, 2010). 16 Personel güçlendirme hakkında çalışmalara 2000 li yıllarda ağırlık verilmesinin sebebi kendi kendini yönetme fırsatı verilen çalışanların daha yüksek seviyede mesleki performans ve mesleki memnuniyet gibi üstün sonuçları ortaya çıkaracağı fikrine dayanmaktadır. Mesleki özelliklerin yeniden tasarımı aracılığıyla güçlendirmeye ilham verme çalışmalarının yanı sıra lider-ast üst ilişkilerinin yeniden tasarımının örgüt açısından fayda elde edebileceğini iddia edilmektedir (Vecchio vd., 2010). Thomas ve Velthouse a (1990) göre yönetici, çalışanlarını güçlendirmek için çaba gösteriyorsa çalışanların güçlendirildiğinden bahsedilebilir. Güçlendirmeyle ilgili yaklaşımlarda bulunan diğer bir araştırmacı ise Menon dur. Menon (2001), güçlendirme ile ilgili çalışmaların dönüşümcü liderlik kavramı ile daha da önemli hale geldiğini ve genişlediğini özellikle güçlendirmenin tek başına ölçülmesinin yetersiz kalacağını belirtmiştir. Menon (2001) güçlendirmeyi yapısal, motivasyonel (psikolojik) ve liderlik güçlendirmeleri olmak üzere üç kategoriye ayırmıştır. Yapısal anlamda güçlendirmede, karar verme yetkisinin alt kademelere doğru dağıtılması sonucunda çalışanın örgütsel sonuçları etkileyecek yeteneklerinin gelişeceğini ve risk alabilmek için esnekliklerinin artacağına vurgu yapılmaktadır. Psikolojik güçlendirmeyi, algılanan kontrol, yeterlilik ve görev içselleştirmeyi içeren bilişsel durum olarak tanımlamıştır. Bu kategoride güçlendirilmiş çalışanın içsel süreçleri önemsenmektedir. Liderlik yaklaşımında ise hareket eden takipçilere enerji veren liderlere odaklanır. Otoriteyi vermek, sonuçlardan sorumlu olmak, katılımcı karar verme, bilgi paylaşımı, koçluk yapma insanları güçlendirecek liderlik davranışları olarak tanımlanmaktadır (Durmaz, 2012). Personelin güçlendirilmesi üzerindeki en önemli etki, yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır (Koçel, 2005): Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı) ortamı güçlendirmeyi etkiler.

28 17 Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır. Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler. Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler. Personelinin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin geri bildirim veren yönetici güçlendirmeyi etkiler. Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler. Yöneticiliğin emir-komuta ve kontrol yerine yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koçluk etme olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır. Geleneksel liderlik yaklaşımlarından güçlendirilmiş çalışma çevrelerine geçişle birlikte farklı liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç duyulması, geleneksel liderlik ölçüm araçlarının da kısmen yetersiz kalmasına neden olmuştur. Güçlendirilmiş örgütlerdeki etkili liderlik davranışlarının ölçümlenmesinde daha farklı araçlara ihtiyaç duyulmuştur (Erdem, 2009). Güçlendirici liderlik kavramının literatürde yerini almasıyla birlikte yeni ölçüm araçları da geliştirilmeye başlanmıştır (Arnold, Arad, Rhoades ve Drasgow, 2000; Konczak, Stelly ve Trusty, 2000; Ahearne, Mathieu ve Rapp, 2005). Bu araştırmada Konczak, Stelly ve Trusty (2000) tarafından geliştirilen Liderin Güçlendirme Davranışı Ölçeği (Leader Empowering Behavior Questionnaire- LEBQ) kullanılmıştır. Konczak, Stelly ve Trusty liderin güçlendirme davranışlarını yetki devri, sorumluluk, kendi başına karar verme, bilgi paylaşımı, beceri geliştirme ve yenilikçi performans için koçluk olarak altı boyutta incelemişlerdir. Ölçeğin yetki verme boyutu yöneticilerin iş süreç ve prosedürlerini geliştirmeye yönelik olarak çalışanların kendi kararlarını verebilmeleri olanağının sağlanmasını ifade eder. Sorumluluk boyutu yöneticinin, çalışanların yaptıkları işe karşılık yetkiyle beraber gerekli sorumluluğu da çalışanlarına vermesi anlamına gelir. Kendi başına karar verme boyutunda çalışanları önemli konularda kendi işleriyle ilgili bağımsız karar alabilmeleriyle ilgili yöneticinin çalışanlarına duyduğu güven ifade edilmektedir. Yönetici, çalışanlarının işlerin

29 18 yürütülmesi sırasında karşılaştıkları sorunları kendilerinin çözmeleri konusunda gerekli cesareti verir ve onlara yardımcı olur. Bu boyut çalışanların yaratıcılığını da geliştirir. Bilgi paylaşımı boyutunda çalışanların istendik sonuçları elde edebilmeleri ve örgütün amaçlarının gerçekleşebilmesi için gerek duyulan bilginin çalışanlarla paylaşılması anlamına gelir. Yöneticinin çalışanlarla gerekli bilgileri paylaşması çalışanların örgüt için daha yararlı işler yapmalarını sağlar. Beceri geliştirme boyutu yöneticinin çalışanların eğitimi ve gelişimi için gerekli emek ve zamanı harcaması anlamına gelirken, yenilikçi performans için koçluk boyutu ise yöneticinin çalışanlarını hata yapma pahasına karşın yeni fikir ve çözüm yollarını denemeleri konusunda teşvik etmesi ve onlara yol göstermesi anlamına gelir (Konczak vd, 2000) Psikolojik Güçlendirme İlgili literatür incelendiğinde güçlendirme konusunda iki temel yaklaşımın olduğundan daha önce de bahsedilmiştir. Araştırmacılar, güçlendirmeyi, davranışsal boyutta ve bilişsel boyutta ele almışlardır. Güçlendirmeyi bilişsel boyutta ele alan yazarlar, bu olguyu psikolojik açıdan ele almakta ve çalışanların güçlendirmeye ilişkin algıları üzerinde durmaktadırlar (Thomas ve Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Güçlendirme ile ilgilenen Bowen ve Lawler (1992) tarafından yapılan bir çalışmada güçlendirmede etkili olan örgütsel hiyerarşinin alt düzeydeki çalışanların karar alma yetkisinin delege edilmesi ve çalışanların bilgi ve kaynaklara erişiminin arttırılması gibi yönetsel uygulamalar üzerine odaklanıldığı görülmektedir. Conger ve Kanungo (1988) ise yaptıkları çalışmada yönetsel uygulamaların güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için gerekli şartlardan sadece bir tanesi olduğunu ve tek başına güçlendirme için yeterli olamayacağını söylemişlerdir. Araştırmacılar, güçlendirmeyi, kişinin öz yeterlilik duyguları ile ilgili motivasyonel bir kavram olarak tanımlamışlardır (Çekmecelioğlu ve Eren, 2007). Conger ve Kanungo nun (1988) güçlendirmeyi güç paylaşımı ve bu paylaşımın astlar üzerindeki motivasyonel etkisine baktıkları çalışmanın ardından Thomas ve Velthouse (1990), daha karmaşık bir modelle çalışanların içsel görev motivasyonlarına bakmışlardır. Thomas ve Velthouse bu çalışmada Conger ve Kanungo nun çalışmasını destekler nitelikte güçlendirmenin bir motivasyon türü olduğunu ancak çalışanların motivasyon sağlayabilmeleri için yaptıkları işle ilgili değerlendirmelerinin öneminden de

30 19 bahsetmişlerdir. Araştırmacılar geliştirdikleri Güçlendirmenin Bilişsel Modeli nde, güçlendirmenin, temelde, çalışanların kendi algılamaları ile ilgili olduğunu, yöneticilerin güçlendirmeye yönelik yaptıkları çalışmaların tek başına yeterli olamadığından bahsetmişlerdir. Modelde esas olan çevresel olayların, davranışların ve görev değerlendirmelerinin sürekli olarak birbirleriyle karşılıklı etkileşmeleridir. Güçlendirmenin Bilişsel Modeli incelendiğinde altı aşamadan oluştuğu görülmektedir. Modelin ilk aşaması çevresel olaylardır. Bireyin çevresindeki olaylar ikinci aşamada yer alan etki, yeterlilik, anlam ve seçim gibi bireysel görev değerlendirmelerini etkilemektedir. Anlam, çalışanın inançları ve değerleri ile yaptığı işte kendisinden beklenen iş rollerinin uyumlu ve çalışan tarafından anlamlandırılmış olmasını; etki, çalışanlar tarafından gerçekleştirilmiş işlerin işletmede önemli sonuçları etkilediğini hissetmesini; yeterlilik, çalışanın işini yapabilme yeteneğine sahip olmasını; seçim ise çalışanın iş davranışlarına kendisinin karar verebilmesi ve gerektiğinde bu davranışları değiştirebilme hakkına sahip olması anlamına gelmektedir (Sigler ve Pearson, 2000). Kişinin kendi görevine ait değerlendirmeleri onun davranışlarını güçlendirmekte ve davranışları da çevresel olayları şekillendirmektedir. Dördüncü aşamada yer alan genel değerlendirmeler çalışanın geçmiş iş yaşantılarını değerlendirerek çıkarımlarda bulunmasını ve yeni öğrenmelere yol açmasını sağlar. Beşinci aşama olan yorumlama tarzlarının vasıflandırma, değerlendirme ve görüntüleme alt boyutları görev değerlendirmelerini yapabilmek amacıyla dışarıdan bilgileri yorumlayarak toplar. Son aşama olan müdahalede ise çalışanın görev değerlendirmesini arttırmak için modelde bulunan değişkenleri (liderlik tarzları veya ödül gibi) etkilemenin yollarını arar. Araştırmacılar, bundan hareketle, güçlendirmenin bireysel algılamalarla alakalı dört bileşenden (anlam, öz yeterlilik -ki bu boyut Conger ve Kanungo nun çalışmasından esinlenilmiştir-,hür irade ve etki) oluştuğunu belirtmişlerdir. Bu boyutlar birbirinin öncülü veya sonucu değil psikolojik güçlendirmenin farklı boyutlarıdır. Thomas ve Velthouse a göre bu boyutlardan birinin eksik olması psikolojik güçlenme durumunun azalmasına sebep olacaktır. Spreitzer (1995), Thomas ve Velthouse tarafından yapılan çalışmayı temel almıştır. Spreitzer tarafından geliştirilen model şekil 2.2. de görülmektedir. Bu modele göre, çalışanların güçlendirme konusundaki bilişsel davranışları (anlam, yeterlilik, seçim ve etki), onun çalışma ortamı (kontrol merkezi, öz saygı) ve kişisel özellikleri (görev ve

31 performansa ilişkin bilgilere ulaşma ve ödüller) tarafından şekillenmektedir. Güçlendirme gerçekleştikten sonra ise yönetsel etkinlikler ve yenilikler ortaya çıkmaktadır. 20 Şekil 2.2. Psikolojik güçlendirme süreci Kaynak: Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurements and validation. Academy of Management Journal, 3, Spreitzer (1995), çalışmasında psikolojik güçlendirmenin anlam, yetkinlik, seçim ve etki olmak üzere dört boyuttan oluştuğunu belirtmiştir: Anlam: Anlam, çalışanın işinin gerekleri ile kendi değerleri, inançları ve davranışları arasındaki uyumu ifade eder (Spreitzer, 1995). Bu uyum çalışanın yaptığı işin kendisi için taşıdığı değer anlamına gelir. Thomas ve Velthouse (1990) çalışmalarında, çalışanların yaptıkları işi düşük derecede anlamlı bulmaları sonucunda umursamaz davranışlarda bulunabileceklerini; işlerine yüksek anlamlar yüklemelerinin onların işe katılımlarını ve bağlılıklarını arttıracağını belirtmişlerdir.

32 21 Yetkinlik: Yetkinlik kavramı yeterlilik, öz-etki ve personelin uzmanlığı olarak da isimlendirilmiştir (Thomas ve Velthouse, 1990). Temeli Conger ve Kanungo (1988) tarafından yapılmış çalışmanın alt boyutlarından olan öz-yeterlilik kavramına dayanmaktadır. Yetkinlik, çalışanın yaptığı işi en iyi şekilde yapabileceği yönünde yeteneklerine duyduğu inançtır (Spreitzer, 1995). Çalışanın kendine inanmaması, becerisini kullanmasını gerektiren durumlardan kaçmasına neden olmakta, bu sebeple de var olan becerilerini fark edememekte, onları geliştirememektedir. Kendine güvenen çalışanlarda ise durum tam tersi olmaktadır. Çalışan kendi potansiyellerinin farkına vararak karşılaştığı sorunlara yeni çözümler üretmekte yaratıcılığını arttırmaktadır. Yetkinlik, aynı zamanda sahip olunan niteliklerin kullanılmasına ilişkin olumlu zihinsel tutumu da içerir. Çalışanın sahip olduğu bilgi ve beceriler ile kurumun çalışandan beklentileri arasındaki fark, onun ihtiyaç duyduğu eğitim, geliştirme ve koçluk düzeylerini belirler (Barutçugil, 2006). Seçim: Çalışanın işi ile ilgili olarak hareket kabiliyet derecesini, çalışma yöntemini, vereceği uğraşı belirlemede kendine tanınan hürriyet algısıdır (Çalışkan, 2011). Seçim, bireyin faaliyetlerinde sorumluluk almasının önemi üzerinde durur. Çalışanın tek başına seçim şansının olması esneklik, yaratıcılık, inisiyatif, rahatlık ve öz düzenleme imkanı tanımaktadır (Thomas ve Velthouse, 1990). Bireyin olaylar üzerinde kontrolü söz konusu ise duygusal sıkıntı yaşamayacak ve öz saygı duygusunda bir azalma olmayacaktır (Aslantaş, 2007). Etki: Etki, kişilerin iş yapma süreçlerinde istenen etkileri oluşturacak farklılıkları yaratma derecesini ifade etmektedir. Bireyin işine yönelik sonuçlar üzerindeki etkisini algımla derecesi önemlidir. (Thomas ve Velthouse, 1990). Çalışanlar, yaptıkları iş sonucunda kurumsal sonuçları etkileyebildiklerine inanmışlarsa kurum üzerindeki etkilerini arttırmak için daha fazla çaba gösterecekler ve verimleri artacaktır (Spreitzer, Kızılos ve Nason, 1997). Çalışan, işe ilişkin stratejik, yönetsel ve işlemsel sonuçları etkileyebildiği ölçüde kendisini güçlendirilmiş hissedecektir (Thomas ve Velthouse, 1990). Spreitzer e (1995) göre güçlendirmeye ilişkin bu boyutlardan birinin eksikliğinde çalışanın yeteri kadar güçlendirilmediğinden bahsedilebilir. Bu dört boyut birlikte olduklarında, bireyde psikolojik bir durum olarak güç ve denetim ihtiyacının tatmin edildiği duygusunu yaratmakta, böylece bireyin kendini güçlendirilmiş hissetmesi sağlanmaktadır. Bu doğrultuda psikolojik güçlendirme, çalışanın işini anlamlı bulması,

33 22 işinde yeterli olduğunu hissetmesi, işiyle ilgili karar verme fırsatlarının bulunduğunu bilmesi ve işinde etkili olduğunu düşünmesi şeklinde tanımlanabilir (Arı ve Ergeneli, 2003). Lee ve Koh (2001) ise Is empowerment really a new concept? adlı çalışmalarında güçlendirme kavramının yetki devri, motivasyon, öz-etki, iş zenginleştirme, çalışanın yaptığı işi sahiplenmesi, hür irade, öz yönetim, otokontrol, katılımcı yönetim gibi kavramlardan ayrıldığı noktaları ortaya koymaktadır. Lee ve Koh a göre güçlendirme hem liderlik davranışlarını hem de güçlendirilen çalışanın psikolojik durumunu kapsayan çift taraflı bir kavramdır. Araştırmacılar bu sebeple her iki görüşü de dikkate alarak güçlendirmeyi anlam, yeterlilik, seçim ve etki boyutlarında algılayan, yöneticinin güçlendirme davranışından etkilenen, astın psikolojik durumu olarak tanımlamışlardır (Erdem, 2009) Örgütsel Bağlılık Örgütler, ortak amaç veya amaçların gerçekleştirilebilmesi için iki ya da daha fazla kişinin karşılıklı eşgüdümlenmesi ile oluşmaktadır. Ancak örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için sadece örgütsel yapılarını bir araya getirmeleri yeterli değildir. Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için kişilerin de ortak amaç ve istekle orada bulunmaları gerekmektedir. Bu istekliliğin olması için örgüt çalışanlarının da örgütsel bağlılıklarının yüksek olması gerekir. Bu durum eğitim sistemleri ve sistemde yer alan eğitim örgütleri için de geçerlidir (Demirtaş, 2010). Eğitim sistemi ve bu bağlamda okulun amaçlar doğrultusunda verimliliği, öğretmen ve okul yöneticilerinin, okul ve eğitim sisteminin amaç ve değerlerini benimseme derecesine bağlıdır (Celep, 2000). Artan rekabet koşullarında örgütlerin en ayırıcı özelliği olması nedeniyle çalışanların örgütte tutulması bir zorunluluk haline gelmiştir. Rekabet koşullarında büyük bilgi birikimine sahip bireyleri örgütte tutmanın tek yolu elbette para değildir. Pek çok durumda bazı nitelikli iş gücünün örgütten ayrıldığı ve daha az ücretle başka örgütlerde çalıştığı görülmüştür. Bunun en önemli nedenlerinden biri de yöneticilerin, çalışanları örgüte bağlama başarısızlığıdır (Özdevecioğlu, 2003).

34 23 Literatürde çok sayıda örgütsel bağlılık tanımı vardır. Bunlardan birisinde örgütsel bağlılık, bireyin örgütsel amaç ve değerleri kabul etmesi, bu amaçlara ulaşılması yönünde çaba sarf etmesi ve örgüt üyeliğini devam ettirme arzusu olarak tanımlanmıştır (Durna ve Eren, 2005). Örgütsel bağlılıkla ilgili çalışmalar her ne kadar 1970 lerde dikkat çekmeye başlamış olsa da tarihçesi 1950 lere dayanmaktadır yılında William H. Whyte ın Amerika Birleşik Devletleri ndeki büyük firmaların CEO larıyla yaptığı görüşmeler sonucunda kaleme aldığı Organization Men adlı kitabında örgüte fazla bağımlı olan kişiyi tanımlayarak, bağımlılığın örgüt için zararları ortaya koyması örgütsel bağlılık kavramının temelini oluşturmuştur ( Demirtaş,2010) de March ve Simon ile Morris ve Sherman ın ayrı ayrı yürüttüğü örgütte bağlılığın değişimsel modeli ile ilgili araştırmaları, 1960 da Gouldner in örgüte bağlılığı güçlendirmek için öneriler getirdiği çalışması, 1961 de Etzioni nin ilk defa bağlılığın türlerini belirlediği araştırması ile bağlılık olgusunun temel yapısı şekillenmeye başlamıştır (Demirtaş, 2010). Ancak daha önce de bahsedildiği üzere bağlılık kavramı 1970 lerde Rosabeth Moss Kanter in yaptığı çalışma ile dikkatleri üzerine çekmiştir lerde Amerikalı yöneticiler başarılı olduklarını gözlemledikleri ve başarısını da kısmen güçlü bir şekilde sadık çalışanlarına borçlu olan Japon şirketlerini yakından takip etmeye başlamışlardır. Dünya ekonomisinin hızlı gelişimi ile birlikte çalışanların hareketliliğinin bağlılık ile ilişkisine ilgi duyulmaya başlanmış ve bu ilgi 1990 larda artış kaydetmiştir (Yılmaz ve Dil, 2008). Örgütsel bağlılıkla ilgili çalışmalar incelendiğinde her araştırmacının bağlılığın farklı öğelerine dikkat çektiği gözlenmiştir. Becker (1960) yaptığı çalışmada örgütsel bağlılığı üyenin yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarları ile ilişkilendirmesidir. Yani kişi, çalıştığı örgüte duygusal olarak bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düşündüğü için bağlanmakta ve örgütte çalışmaya devam etmektedir. Reichers e göre (1985) ise örgütlerde çoklu bir bağlılık söz konusudur. Çoklu bağlılıklar modelinde örgütsel bağlılık, örgütü oluşturan çeşitli iç ve dış unsurların çoklu bağlılıklarının bir toplamı olarak ortaya çıkmaktadır (Balay, 2000). Çoklu bağlılığın

35 kaynakları, çeşitli gruplar, işgörenler, müşteriler, yöneticiler, sendikalar ve genel anlamda kamuoyudur (Gül, 2002). 24 Çetin in (2004) O Reilly den (1991) aktardığına göre örgütsel bağlılık genel olarak işe katılma, sadakat ve örgüt değerlerine olan inanç da dahil olmak üzere psikolojik bağlılıktan ibarettir. O Reilly ye göre bağlılığın üç aşaması vardır: İtaat, dahil olma ve kimlik kazanma. İtaat aşamasında birey karşısındaki insanların etkisini kendini tanıtma amacıyla kabul eder ve örgüte dahil olmaktan gurur duyar. Son aşamada birey örgütün değerlerinin övgüye değer ve kendi değerleriyle hemen hemen aynı olduğunu fark eder. Meyer ve Allen (1991) ise bağlılığın üç unsurunun bulunduğunu söylemişlerdir. Bunlar, örgüte karşı duygusal ve psikolojik bir bağlanma şekli olarak tanımlanan duygusal bağlılık; çalışanın örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düşündüğü devam bağlılığı ve çalışanın kendini ahlaki olarak örgütte çalışma zorunluluğu hissettiği normatif (değer) bağlılıktır. Dolayısıyla her araştırmacı bağlılığa yeni bir boyut ve tanımlama kazandırmış, bu durumda da bağlılığın sınıflandırılması ihtiyacı doğmuştur Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması Örgütsel bağlılık kavramının tanımlamasında yaşanılan karışıklık, bu kavramın sınıflandırılmasında da ortaya çıkmaktadır. Literatüre bakıldığında çeşitli sınıflandırmaların olduğu görülse de özellikle tutumsal, davranışsal ve çoklu bağlılıktan oluşan üçlü sınıflandırmanın ön plana çıktığı görülmektedir. Örgütsel bağlılıkla ilgili yaklaşımlar mukayese edildiğinde göze çarpan ilk farklılık, bu yaklaşımları ele alan araştırmacıların disiplinleridir. Genellikle tutumsal bağlılık, örgütsel davranışçılar tarafından ele alınırken, davranışsal bağlılık ise, sosyal psikologlar tarafından ele alınmıştır. Dikkat çeken bir diğer farklılık ise, tutumsal bağlılığın davranışsal bağlılığı da içine alan geniş bir kavram olmasıdır. Ayrıca tutumsal bağlılık davranışsal bağlılığa göre daha fazla duygusal boyut içermektedir. Tutumsal ve davranışsal

36 25 bağlılık yaklaşımlarından herhangi birinin diğerine göre daha üstün, daha geçerli ve uygulanabilir olduğunu ileri sürmek tartışmaya açıktır. Ancak her iki örgütsel bağlılık tipinin de geçerli olduğu farklı ortamlar vardır (Gül,2002). Şekil 2.3. Örgütsel Bağlılık Sınıflandırması Kaynak: Gül, H. (2003). Karizmatik liderlik ve örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, Kocaeli Davranışsal bağlılık yaklaşımları Çoğunlukla sosyal psikologların çalışma konusu ettiği davranışsal bağlılık Mowday, Porter ve Steers e (1982) göre kişinin geçmişteki davranışları sebebiyle örgüte bağlı kalma süreciyle ilgilidir. Burada örgütte kalmadan kasıt örgütte kalmaya niyetli olma, devamsızlık yapmama, örgütten ayrılmama davranışlarıdır.

37 26 Şekil 2.4. Örgütsel bağlılıkta davranışsal yaklaşım Kaynak: John P. Meyer ve Natalie J. Allen (1991). A Three-component conceptualization of organizational commitment. HRM Review, 1(1), s.63. Şekil 2.4. de görüldüğü gibi çalışanın davranışları, bazı koşullar nedeniyle sürekli hale gelmekte ve psikolojik bakımdan çalışanı örgüte bağlı hale getirmektedir. Çalışanın içinde bulunduğu bu durum geri besleme etkisi yaratarak çalışanın örgüte bağlılığını güçlendirmektedir. Literatürde davranışsal bağlılık konusunda Becker in yan bahis yaklaşımı ile Salancik in yaklaşımları bulunmaktadır. Becker in Yan Bahis Yaklaşımı Becker e göre örgütsel bağlılık, çalışanın bazı yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarları ile ilişkilendirmesidir. Yani çalışan, örgüte karşı duygusal bir bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düşündüğünden bağlanmakta ve çalışmaya devam etmektedir (Becker, 1960). Çalışan, davranışı ile tutarlı olma konusunda kendisi için önemli olan ve davranışları ile doğrudan ilgisi olmayan şeyler üzerine bahse girerken zaman, çaba, statü, ek gelirler

38 27 gibi yatırımları ortaya koymaktadır. Eğer çalışanın sergileyeceği davranış önceki davranışlarıyla tutarlı olmazsa bahsi kaybedecektir. Bu da çalışan için önemli olan yatırımların kaybedilmesi anlamına gelmektedir. Dolayısıyla çalışan girdiği bahsi kaybetmemek için davranışları arasındaki tutarlılığı sağlamak zorundadır (Gül, 2002). Becker; bir kurum, faaliyet ya da kişiye bağlı olan bireylerin, anılan kurum, faaliyet ya da kişiyle özdeşleşen tutumlar sergilediklerini belirtmiş, değişiklik yapmanın, bedeli sebebiyle imkânsız olduğunu vurgulamış ve bağlılık kavramına bilinçli bir taraf tutma davranışı şeklinde yaklaşmıştır. Bu kapsamda çalışmanın temelini de oluşturan Allen ve Meyer in devamlılık bağlılığı boyutunun temel çıkış noktasının Becker in tanımlaması olduğunu söylemek mümkündür (Sığrı, 2007). Becker in yan bahis yaklaşımına sebep olan kaynaklar dört tanedir (Gül, 2002): Toplumsal beklentiler: Birey ait olduğu toplumun beklentilerinin sosyal ve manevi yaptırımları nedeniyle davranışlarını sınırlayan bazı yan bahislere girebilir. Bu tür toplumsal baskılara, sık sık iş değiştiren kimselere toplumda güvenilir gözle bakılmamasını örnek göstermek mümkündür. Bürokratik düzenlemeler: Yan bahislerin ikinci kaynağı, bürokratik düzenlemelerdir. Örneğin emeklilik aylığı için her ay maaşından belli bir miktar kesinti yapılan bir kişiyi düşünelim. Bu kişi işten ayrılmak isteyince, hizmet süresi boyunca aylığından kesilen miktarın büyük bir miktara ulaşmış olduğunu görecektir. Emekli aylığı ile ilgili bu bürokratik düzenleme kişiyi bir yan bahse sokmuştur. Çünkü örgütten ayrıldığı takdirde yıllardır aylığından kesilen ve hakkı olan bu parayı kaybedecek sonuçta da emekli aylığı alamayacaktır. Sosyal etkileşimler: Birey diğer insanlarla ilişki içerisindeyken kendisi ile ilgili bir kanaatin yerleşmesini sağlamıştır. Bu kanaatin bozulmaması için ona uygun davranışlar sergilemek zorundadır. Örneğin, kişi kendisini sözüne güvenilir biri olarak göstermişse, sözüne güvenilir imajının bozulmaması için yalan söylememesi gerekmektedir. Bu durumda dürüst davranışlara karşı bir bağlılık geliştirecektir. Sosyal roller: Yan bahisler kişinin içinde bulunduğu sosyal duruma alışmış ve uyum sağlamış olmasından da kaynaklanabilir. Böyle bir durumda kişi, içinde bulunduğu sosyal

39 rolün gereklerini yerine getirmeye o kadar alışmıştır ki artık başka bir role uyum sağlayamamaktadır. 28 Salancik in yaklaşımı Salancik davranış olarak bağlılığın öncelikle, çalışanın örgütten ayrılması durumunda algılanmış sınırlılıklar ile bireyi örgüte bağlı hale getiren durumlardan kaynaklandığını belirtmiştir (Balay, 2000). Açık kesin ve şüphe götürmeyen, bir kez yapıldıktan sonra iptal edilemeyen ve geri dönülemeyen, başkaları önünde gerçekleşen ve gönüllü olarak yapılan davranışlar bağlılığı etkilemektedir (Gül, 2003). Gerek Becker gerekse Salancik bağlılığı, davranışları devam ettirme eğilimi olarak ele almaktadır. Ancak Becker in yaklaşımında kişinin davranışlarına karşı bağlılık gösterebilmesi için o davranıştan vazgeçtiği zaman kaybedeceği yatırımların farkında olması gerekmektedir. Oysa Salancik in yaklaşımında davranışa yönelik bağlılığın oluşabilmesi için kişi ile örgüt arasındaki ilişkiyi yansıtan psikolojik durumun diğer bir ifadeyle davranışı devam ettirme arzusunun olması gerekmektedir (Gül, 2002) Çoklu Bağlılık Yaklaşımı Örgütsel bağlılık tek boyuttan oluşmamaktadır. Çoklu bağlılık, örgütün farklılaşmış bütünler olmadığı görüşüne dayanır. Yani örgüt birden fazla öğeden oluşmakta (öğretmen, öğrenci, yönetici, veliler, vs.) fakat tüm öğelerin amaç ve değerleri aynı değildir (Celep, 2000). Reichers tutumsal bağlılığı biraz daha geliştirerek çoklu bağlılık yaklaşımını ortaya atmıştır. Örgütsel bağlılıkla ilgili sınıflandırmalar genellikle bağlılığın örgütün bütününe duyulduğu mantığına dayanmaktadır (Varoğlu, 1993). Reichers e göre (1985) çoklu bağlılık; bir kişi tarafından duyulan bağlılığın örgütün başka bir üyesi tarafından duyulmuyor olması esasına dayanır. Bu durumda çoklu bağlılık kapsamında yönetici ve öğretmenler okullarına, mesleklerine ve mesai arkadaşlarına çeşitli şekillerde bağlanabilirler (Akt: Balay, 2000).

40 Tutumsal bağlılık yaklaşımları Tutum, genel olarak insanın herhangi bir durum ya da olay karşısında olası bir tavır veya davranış biçimi oluşturma eğilimidir (İnceoğlu, 2010). Tutumların zihinsel, duygusal ve davranışsal olmak üzere üç boyutundan söz edilebilir ve bu boyutlar arasında genellikle örgütlenme yani bir iç tutarlılık söz konusudur. Buna göre bireyin bir konu hakkında bildikleri, ona nasıl bir duyguyla yaklaşacağını ve ona karşı nasıl bir tavır ortaya koyacağını belirler (Can, 1997; İnceoğlu, 2010). Bu çerçevede tutumsal bağlılık, kişi ile örgüt arasındaki bağın bir değerlendirmeye tabi tutulması sonucunda oluşan örgütle ilgili bakış açısı veya örgüte duygusal yönelmedir (Mottaz, 1989). Şekil 2.5. Örgütsel bağlılıkta tutumsal yaklaşım Kaynak: John P. Meyer ve Natalie J. Allen (1991). A Three-component conceptualization of organizational commitment. HRM Review, 1(1), s.63. Şekil 2.5. de örgütsel bağlılıkta tutumsal bakış açısı görülmektedir. Şekil 2.5. deki düz çizgiler bağlılığın neden-sonuç ilişkisini gösterirken kesik çizgiler bağlılığı sürekli hale getiren tamamlayıcı nitelikteki değişkenleri göstermektedir. Çalışanın içinde bulunduğu koşullar, psikolojik durumunu etkilemekte ve bu da çalışan davranışının sürekli hale gelmesine yol açmaktadır. Sonuçta çalışan örgüte bağlılık duymaktadır (Doğan ve Kılıç, 2007 ).

41 30 Tutumsal bağlılık, üç bileşenden oluşmaktadır. Bunlar; örgüt amaç ve değerleri ile özdeşleşme, işle ilgili faaliyetlere yüksek katılım ve örgüte sadakatle bağlanma olarak ifade edilebilir (Bayram, 2006). Çok sayıda araştırmacı tutumsal bağlılıkla ilgili farklı yaklaşımlar ortaya koymuştur. Bu araştırmacılara göre tutumsal bağlılık çeşitli şekillerde ortaya çıkabilmekte ve farklı öğelere sahip olabilmektedirler (Gül, 2002). Tutumsal bağlılık yaklaşımları ile ilgili çalışmaların en önemlileri O Reilly ve Chatman, Kanter, Etzioni, Penley ve Gould, Allen ve Meyer tarafından yapılanlardır. O Reilly ve Chatman ın Yaklaşımı 1986 da yaptıkları çalışmada örgütsel bağlılığı çalışanın örgüte psikolojik olarak bağlanması şeklinde ele alan O Reilly ve Chatman a göre bağlılığın üç boyutu bulunmaktadır (İlsev, 1997; Balay, 2000; Gül, 2002; Doğan ve Kılıç, 2007; Tüzel, 2010): Uyum: Örgütsel bağlılığın ilk boyutu olan uyum boyutunda asıl amaç, belirli dış ödüllere kavuşmaktır. Çalışanların bağlılık göstermelerinin ve bu nedenle sergiledikleri tutum ve davranışların asıl amacı belli ödülleri elde etme ve belli cezaları bertaraf etmektir. Özdeşleşme: İkinci boyut olan özdeşleşme, çalışanın örgütün bir parçası olarak kalma isteğine dayanır. Çalışan örgütteki diğer çalışanlarla yakın ilişkiler içine girer, örgütün amaç, değer ve özelliklerini kabul ederek bunlarla özdeşleşirse bağlılık gerçekleşmiş olur. Bu durumda örgütsel bağlılık, bireyin örgütün bakış açılarını ve özelliklerini kabul etme ve kendine uyarlama derecesini yansıtmaktadır. İçselleştirme: Tamamen bireysel ve örgütsel değerler arasındaki uyuma dayanmaktadır. Bu boyuta ilişkin tutum ve davranışlar; çalışanların iç dünyalarını örgütteki diğer insanların değerler sistemiyle uyumlu kıldığında gerçekleşmektedir. Özdeşleşme ve içselleştirme boyutlarındaki bağlılıkta çalışanlar, kendilerine dolaysız olarak çıkar sağlamayan, örgüt yararına fazladan zaman ve çaba harcayan davranışlar sergilerler. Bireylerin örgütte kalma istekleri yüksektir. Uyum boyutunda ise çalışanlar

42 31 sadece belirli ödülleri alabilmek için örgütte kalarak, işin gerektirdiğinden daha fazlasını yapmamak gibi bir davranışı gösterdiğinden, örgütte kalma isteği daha düşüktür (Doğan ve Kılıç, 2007). Kanter in Yaklaşımı Kanter 1968 yılında yaptığı çalışmada bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerle kişiliklerini birleştirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. Çalışanlar örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleştirebilirler (Cengiz, 2001). Kanter e (1968) göre bağlılık iki farklı sistem içerisinde ortaya çıkar. Bunlar sosyal sistem ve kişilik sistemidir. Sosyal sistemlerde kişilerin bağlılıkları üç temel alandan oluşur. Bunlar sosyal kontrol, grup birliği ve sistemin devamlılığıdır. Kişilik sistemi ise bilişsel, duyuşsal ve normatif yönelimlerden meydana gelir. Buna göre bağlılık türlerinin ortaya çıkmasına örgüt tarafından üyelere empoze edilen davranışsal talepler sebep olmaktadır. Bu türler üçe ayrılmıştır: Devama yönelik bağlılık, kenetlenme bağlılığı ve kontrol bağlılığı (Gül, 2002; Tüzel, 2010; Sığrı, 2007; ). Devama yönelik bağlılık: Çalışanın örgütün devamını sağlamaya kendini adaması şeklinde tanımlanabilir. Çalışan, örgütten ayrılmanın maliyetini kalmanın maliyetinden daha fazla bulursa bağlılık gösterir. Kenetlenme bağlılığı: Özdeşleşme bağlılığı olarak da adlandırılan bu bağlılık tipi, çalışanların birbirlerine olan bağlılıklarının örgüte olan bağlılığı da etkilemesi şeklinde gerçekleşmektedir. Kontrol bağlılığı: Kontrol bağlılığı, grup ve örgüt üyelerinin liderin emir ve kurallarını devam ettirmesine denir. Gül ün (2002) Kanter den aktardığına göre (1968) Kanter, kişisel davranışı örgütün istediği doğrultuda şekillendiren örgüt normlarına üyenin bağı olarak gördüğü bağlılığa kontrol bağlılığı demiştir.

43 32 Etzioni nin Yaklaşımı Örgütsel bağlılığı sınıflandırmaya yönelik yapılan ilk çalışmalardan biri Etzioni ye aittir. Etzioni ye göre üç tür bağlılık vardır. Bunlardan en olumsuz uçta negatif etkili olan yabancılaştırıcı bağlılık, en olumlu uçta ise ahlaki bağlılık bulunmaktadır (Balay, 2000). Ahlaki bağlılık: Örgütün amaçları, değerleri ve normlarını içselleştirme ile otoriteyle özdeşleşme temeline dayanmaktadır. Çalışanlar toplum için faydalı amaçları takip ettiklerinde örgütlerine daha çok bağlanmaktadırlar (Doğan ve Kılıç, 2007). Hesapçı bağlılık: Örgüt ile üyeleri arasındaki alışveriş ilişkisini temel almaktadır. Üyeler örgütlerine katkıları karşılığında elde edecekleri ödüllerden dolayı bağlılık duymaktadırlar (Bayram, 2006). Yabancılaştırıcı bağlılık: bireysel davranışın ciddi şekilde sınırlandırıldığı durumlarda bulunan, örgüte olumsuz bir yönelişi temsil etmektedir. Bu bağlılık türü üyenin örgütü cezalandırıcı veya zararlı gördüğü zaman meydana gelmektedir. Ayrıca yabancılaştırıcı bağlılıkta kişi, psikolojik olarak örgüte bağlılık duymamasına rağmen üye olarak kalmaya zorlanmaktadır (Balay, 2000). Penley ve Gould un Yaklaşımı Penley ve Gould çalışmalarında Etzioni nin yaklaşımını temel almışlardır. Ancak onlara göre Etzioni, bağlılık türlerini kesin olarak birbirlerinden ayıramamış ve bir örgütte tek bağlılık türü görülebileceğini söylemiştir (Penley ve Gould, 1988). Penley ve Gould da Etzioni gibi bağlılığın üç türü olduğunu söylemişlerdir. Bunlar: Ahlaki bağlılık: Çalışan, örgütün amaçlarıyla kendini özdeşleştirerek bağlılığı sağlamaktadır. Bu bağlılık türünde çalışan örgütün başarı veya başarısızlığından kendini sorumlu hissetmektedir. Çıkarcı bağlılık: Çalışanların örgüte kattıkları karşılığında ödül beklemelerini esas almaktadır.

44 33 Yabancılaştırıcı bağlılık: Bu bağlılık türünde ise çalışan verilen ödül veya cezaların performansa göre değil rastgele verildiğini düşünmektedir. Bu da çalışanın örgütteki faaliyetlerde etkisinin bulunmadığını düşünmesine sebep olmaktadır (Gül, 2002). Allen ve Meyer in Yaklaşımı Tutumsal bağlılıkla ilgili en önemli ve literatürde en çok kabul görmüş olan çalışma Allen ve Meyer tarafından ortaya konulmuştur. Bu araştırmacılara göre tutumsal bağlılık, çalışanların örgütle aralarındaki ilişkiyi yansıtan psikolojik bir durumdur (Meyer, Allen ve Smith, 1993). İlk olarak duygusal bağlılık ve devam bağlılığından oluşan iki boyutlu bir model geliştiren Meyer ve Allen (1984), ardından yaptıkları çalışmada (1991) örgütsel bağlılığı üçe ayırmışlar ve bunların birbirinden farklı ve ölçülebilir boyutlar olduğunu ortaya koymuşlardır Örgütsel bağlılığın boyutları Duygusal Bağlılık Duygusal bağlılık, örgütteki çalışanın duygusal olarak kendi tercihleri ile örgütte kalma arzusudur. Çalışanın kendini örgütüyle özdeşleştirdiği, etkileşim halinde olduğu ve örgütün bir üyesi olmaktan memnun olduğu durumları ifade eder. Örgüte karşı oluşan duygusal bağlılığı geliştiren faktörleri, bireysel faktörler, işe ilişkin faktörler, iş deneyimleri olarak ifade etmek mümkündür (Allen ve Meyer, 1990). Duygusal bağlılık gösteren çalışan örgütün değerlerini güçlü bir şekilde kabul eder ve örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Bu durum, kişi için ideal bir mutluluk halidir. Çalışanın örgüte güçlü bir şekilde bağlılığının olması, o kişinin istediği için kurumda kalması demektir. Çalışanın örgüte bağlılığının en iyi şeklidir. Aslında bu kişiler her işverenin hayalini kurduğu, gerçekten kendini örgüte adamış ve sadık çalışanlardır. Böyle çalışanlar ek sorumluluklar almak için gerçekten heveslidirler. İşe karşı olumlu tutum sergilerler ve gerektiğinde ek

45 çaba göstermeye hazırdırlar (Çetin, 2004). Allen ve Meyer (1991) duygusal bağlılık faktörlerini şu şekilde belirlemişlerdir: 34 İşgücü: Çalışanın bulunduğu örgütte yaptığı işin güç, mücadeleyi gerektiren ve heyecanlı bir iş olması. Rol açıklığı: Örgütün çalışanlardan neler beklediğini açıkça belirtmesi. Amaç açıklığı: Çalışanın örgütte yaptıklarını niçin yaptığı konusunda açık bir anlayışa sahip olması Amaç güçlüğü: Çalışanın yerine getirdiği iş gereklerinin özellikle aranan veya talep edilen olmaması. Yönetimin öneriye açıklığı: Üst yönetimdeki kişilerin örgütteki diğer çalışanlardan gelen fikirleri dikkate alması. Arkadaş bağlılığı: Örgütteki insanlar arasında yakın ve samimi ilişkilerin olması Örgütsel bağımlılık: Çalışan üzerinde örgütün söylediğini yapacağına ilişkin güven duygusunun olması Eşitlik: Örgütteki insanlardan bazılarının hak ettiklerinden fazlasını bazılarının ise hak ettiğinden azını alması. Kişisel önem: Çalışan tarafından yapılan işin, örgütün büyük amaçlarına önemli katkılar yaptığı yönündeki duyguların güçlenmesini teşvik etmek. Dönüt: İşteki performansı konusunda çalışana sürekli bilgi vermek. Katılım: Çalışanın kendi iş yükü ve performans standartlarıyla ilgili kararlara katılımını sağlamak.

46 Devam bağlılığı Allen ve Meyer, Becker in yan bahis teorisinden yola çıkarak devamlılık bağlılığını geliştirmişlerdir. Literatürde bu bağlılık türüne rasyonel bağlılık da denilmektedir. Devam bağlılığı örgütten ayrılmanın getireceği maliyetlerin farkında olma anlamına gelmektedir. Yani devam bağlılığı, çalışanın bir örgütteki kıdem, kariyer ve yararlanmaları gibi yatırımları çok yüksek tutuyorsa ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla kişi istemese de örgütte kalmaya devam etmektedir (Gül, 2002). Devam bağlılığı, çalışanın sağladığı yatırımlar ile bunların örgüt tarafından ödüllendirilmesi ilişkisi sonucunda oluşan değiş-tokuşa dayanan faydacı bir yaklaşımı içermektedir. Çalışanların örgütten ayrılması sonucu oluşacak maliyetleriyle birleşen bağlılığı ifade etmektedir. Örneğin; başka bir örgütün ortamına alışması, oturduğu kentten başka bir kente taşınmak veya işsiz kalma olasılığının mevcut olması bu maliyetlerden bazılarıdır (Bülbül, 2007). Allen ve Meyer (1991) devam bağlılığı faktörlerini şu şekilde belirlemişlerdir: Beceriler: Çalışanın mevcut örgütte sahip olduğu beceri ve deneyimin ne kadarını bir başka örgüte aktarabileceği veya yararlı kılabileceği. Eğitim: Çalışanın sahip olduğu formel eğitimin mevcut örgüt ve benzerleri dışındakiler için çok yararlı olmayacağı düşüncesi. Yeniden yerleşme: Çalışanın örgütten ayrılması durumunda farklı bir yerleşim yerine hareketi düşünmesi. Kendine yatırım: Çalışanın zaman ve çabasının büyük bir bölümünü çalıştığı örgüte yapmış olması. Emeklilik primi: Çalışanın mevcut örgütte kalması durumunda alabileceği emeklilik primini ayrılması halinde kaybedebilmesi. Topluluk: Çalışanın yaşadığı yerleşim biriminde ne zamandan beri oturduğu.

47 Seçenekler: Çalışanın örgütten ayrılması durumunda sahip olduğu işin benzerini veya daha iyisini bir başka yerde bulmada zorlanmayacak olması Normatif bağlılık Normatif bağlılıkta birey kendisini örgüte karşı sorumlu olarak görmekte ve bunun sonucunda da örgütte kalmaktadır. Bu zorunluluk, devam bağlılığında olduğu gibi örgütle ilgili çıkarlara dayanmamaktadır. Bireyin ailesi, yaşadığı toplum ve bulunduğu örgüt ona sadakatin bir erdem olduğunu vurgulamış ya da çevresinde uzun süre tek bir örgütte çalışan insanlar bulunmuştur. Dolayısıyla birey sadakatin doğru ve ahlaki olduğuna inanmakta ve zorunluluk hissetmektedir (İlsev, 1997). Normatif bağlılık, bireyin hem örgüte girişi öncesindeki (ailesel/kültürel sosyalleşme) hem de girişi sonrasındaki (örgütsel sosyalleşme) yaşantılarından etkilenmektedir. Ayrıca bağlı olunan sosyal sınıf ve statü de bu bağlılık türünü etkilemektedir (Vural ve Coşkun, 2007) Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Etmenler Kişi, kendisi ve ailesi için başka bir örgütte daha iyi fırsatlara sahip olma olanağı bulmasına rağmen, hala çalıştığı örgütte kalmaya devam ediyorsa burada örgütsel bağlılık olduğu düşünülebilir. Ancak bir örgütte çalışma süresinin uzun olması, örgütsel bağlılığı ifade edebilmek için yeterli gelmeyebilir (Balay, 2000). Örgütsel bağlılığı etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Bunların daha iyi anlaşılması için sınıflandırılması gerekmektedir. Mowday, Porter ve Steers ın sınıflandırmasına göre örgüte bağlılığı belirleyen, kişisel özellikler, rol ve iş özellikleri, yapısal özellikler ve iş deneyimi olmak üzere dört adet faktör vardır (Mujka, 2011). Ancak bunları bireysel faktörler, örgütsel faktörler ve örgüt dışı faktörler olarak da ayırabiliriz.

48 Bireysel Faktörler Bireysel faktörlerle örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik çok sayıda araştırma bulunmaktadır. Yapılan araştırmalarda genellikle bireysel faktörler ile örgütsel bağlılık arasında güçlü ilişkilerin bulunduğu kabul edilmektedir. Bireysel faktörlerin kapsamına yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim düzeyi, çalışma süresi gibi değişkenler girmektedir. Yaş değişkeninin bağlılıkla birlikte ele alan birçok araştırmada (Mathieu ve Zajak, 1990; Rowden, 2000) yaşın bağlılıkla doğrusal bir ilişki içerisinde olduğu, yaşın arttıkça bağlılığında arttığı sonuçları elde edilmiş ancak bazı araştırmalarda ise (Kırel, 1999) genç çalışanların işlerini daha eğlenceli buldukları ve yaşlı çalışanlara göre daha fazla bağlılık gösterdikleri tespit edilmiştir. Cinsiyetle ilgili de benzer sonuçlara ulaşılmıştır. Buna göre, genellikle erkeklerin kadınlardan daha iyi pozisyonlarda ve daha yüksek ücretle çalıştıklarından örgüte daha fazla bağlı oldukları ileri sürülmüştür. Ancak bir diğer görüşe göre kadınların iş hayatlarında karşılaştıkları engeller ve çok sık iş değiştirme isteklerinin olmaması bağlılık düzeylerinin yüksek olmasına sebep olmaktadır (Yalçın ve İplik, 2007; Gündoğan, 2009). Medeni durumla bağlılık ilişkisine bakıldığında, evli insanların ailelerine karşı mali sorumlulukları olduğu ve yatırımlarını kaybetmek ve işsiz kalmayı istemediklerinden dolayı daha güçlü bağlılık gösterdikleri gözlenmiştir(mathieu ve Zajak, 1990; Cohen, 1992). Ancak yine evli erkeklerin bağlılığı evli kadınların bağlılığından yüksek çıkmıştır. Çünkü kadınlar evlendikten sonra iş hayatlarını ikinci plana atmaktadırlar (Cengiz, 2001). Eğitimle bağlılık arasında ters yönlü bir ilişkinin olduğu görülmektedir(angle ve Perry, 1981). Çünkü birçok imkânından fedakârlık edip eğitim alan çalışanın işle ilgili beklentileri de artmakta buna karşılık daha iyi imkânlar sunan bir iş bulduğunda örgütten rahatlıkla ayrılabilmektedir. Örgüt içerisinde herhangi bir pozisyonda çalışılan süre ve örgütte çalışılan toplam süre ile örgütsel bağlılık arasında da bir ilişkinin bulunduğu belirlenmiştir. Buna göre çalışanın örgütteki toplam çalışma süresi ile bağlılık arasında olumlu yönde ilişki

49 38 bulunurken, aynı pozisyonda geçirilen yıl sayısı ile bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır (Balay, 2000). Örgütte çalışılan süre arttıkça, örgütsel bağlılık da artmaktadır. Ancak bir pozisyonda geçirilen süre, duygusal ve normatif bağlılığı azaltmaktadır (Akt: Yalçın ve İplik, 2007) Örgütsel Faktörler Örgütsel bağlılığa etki eden örgütsel faktörler olarak ücret, gözetim, örgüt kültürü, yönetim tarzı ve ödüller gösterilebilir. Ücretin ne derecede etkili olduğu ücretin motive edici özelliği ile ilgili bir konudur. Frederick Herzberg in motive edici ve hijyen faktörler içinde ele aldığı gibi, ücret işin içeriğinden çok, dışsal güdüleme özelliğine sahip bir faktördür. Bu konu ile ilgili olarak yapılan bazı araştırmalarda, dışsal motivasyonun işten ayrılma eğilimi ile yüksek derecede ilintili, işten ayrılma davranışı ile düşük derecede ilintili olduğu tespit edilmiştir. Buna neden olarak da ekonomik sıkıntı ve başka iş olanaklarının sınırlı oluşu gösterilmiştir (Tuğ, 2010). Düşük maaşlar, çalışanları daha yüksek getirisi olan işleri aramaya sevk etmektedir. Bu durumda çalışan kendini işe bağımlı hissetmemekte ve bu işte geçici olarak çalışmak zorunda olduğunu düşünmektedir. Buna bağlı olarak düşük ücretle çalışılan iş yerlerinde işgücü devri daha yüksek olmaktadır (Eren, 1993). Örgütsel bağlılığı etkileyen örgütsel faktörlerden biri de yönetimin çalışanlar üzerindeki gözetim tarzlarıdır. Baskıcı bir tarz izleyen astların kararlara katılmasını teşvik etmeyen ve sıkı bir denetim uygulayan yöneticiler, astlarının sorumluluk almaması için ortam oluştururlar. Bu durumda çalışan işle ilgili sorun veya zorluklarla karşılaştığında, mücadele etme yerine kaçmayı tercih etmekte ve bunun nedenini yöneticilerin tavır ve baskılarına yüklemektedirler (Varoğlu, 1993). Örgütsel amaçların gerçekleşmesi, fiziksel kaynakların yanı sıra sahip olunan insan kaynağının bağlılığına, motivasyonuna ve performansına bağlıdır. Çalışanlar örgütlerine duydukları bağlılık ölçüsünde üzerlerine düşen görev ve sorumlulukları yerine getirmektedirler. Bu noktada örgütsel bağlılığın örgüt kültürü ile de yakın ilişki içinde

50 39 olduğunu söyleyebiliriz (Vural ve Coşkun, 2007). Örgüt kültürü açısından en belirgin farkların kamu ve özel sektör kuruluşlarında olduğunu görebiliriz. Farklılık ilk olarak kamu kuruluşları ile özel sektör kuruluşlarının sahiplik yapısının ve kuruluş amaçlarının farklı olmasından kaynaklanmaktadır. Kamu kuruluşlarının sahibi devlet iken özel sektör kuruluşlarının sahipliği bireye aittir. Kamu sektöründe amaç kamu yararı olmasına karşın, özel sektörde temel amaç kar elde etmektir. Ayrıca, kamu kuruluşlarının kontrolü daha çok yasa ve yönetmelik gibi yazılı düzenlemelerle yapılırken özel sektör kuruluşları örgütün idaresini yazılı kurallara ek olarak davranış kontrolü ve üretilen mal ve hizmetlerin kontrolüyle de gerçekleştirebilmektedirler. Sınırların daha belirgin çizildiği kamu kuruluşlarında, yürürlükte çok sayıda kural ve formalite olması çalışanlara hareket alanlarının daraltıldığı hissini vereceğinden örgütsel bağlılığı da etkileyecektir (Gündoğan, 2009). Yönetim ve liderlik tarzlarının örgütsel bağlılığa etkisine ilişkin çok sayıda çalışma yapılmıştır. Buluç (2009) yaptığı çalışmada problem çözmede çalışanlarını teşvik eden, çalışanlarına moral veren ve çalışanlarına iyi rol model olan lider ve yöneticilerin çalışanların bağlılığını arttırdığını bulmuştur. Örgütsel bağlılığı arttırmayı sağlamanın bir diğer yolu ise çalışanların olumlu davranışlarını ödüllendirmektir. Ödül; çalışanın yaptığı hareketi onaylamak, tekrarını beklemek ve teşekkür etmek olarak tanımlanabilir. Çalışanın sadece ödül alması değil onların adaletli olarak dağıtıldığını düşünmesi de bağlılığı etkileyecektir (Gündoğan 2009) Örgüt Dışı Faktörler Bağlılığı etkileyen örgüt dışı faktörleri profesyonellik ve yeni iş bulma imkânları olarak sınıflayabiliriz. Bir bireyin işe başladıktan sonra bağlılığını etkileyen en önemli örgüt dışı etken yeni bir iş bulma imkânıdır. Özellikle işsizlik oranlarının çok yüksek olduğu ülkelerde Profesyonellik, mesleğe bağlılıkla alakalı bir kavram olmakla birlikte bireyin mesleği ile özdeşleşmesi ve mesleki değerleri kabul edip içselleştirmesi olarak tanımlanabilir.

51 40 Profesyonellerin çalıştıkları örgütlerin mesleki gelişime destek oldukları zaman çalışanların mesleki bağımsızlıklarının olumsuz yönde etkilendiği, örgütsel bağlılıklarının ise olumlu yönde etkilendiğini söylemek mümkündür (İnce ve Gül, 2005) Örgütsel Bağlılığın Sonuçları Yapılan çalışmalar incelendiğinde örgütsel bağlılığın iş deneyimleri, demografik özellikler, yatırımlar veya örgütsel yapı gibi değişkenlerden etkilendiği gibi devamsızlık, işten ayrılma niyeti ve çalışan devir oranı gibi değişik çalışan davranışlarını da etkilediği görülmüştür. Örneğin, duygusal bağlılığa sahip bir çalışan kendi pozisyonunun gerektirdiği sorumluluğun üzerine çıkarak, örgütün hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaya çalışır. Bu tür bağlılığa sahip çalışanlar daha az devamsızlık ve daha fazla iş motivasyonu ve örgütsel vatandaşlık davranışı sergilerler. Fakat devam bağlılığında bu tam tersidir. Çalışanlar daha düşük motivasyon ve daha fazla devamsızlık davranışları sergilerler (Çetin, 2004). Bu durumda bağlılığın performans ve çalışan davranışlarında farklılık oluşturacağı söylenebilir. Randall (1987), örgütsel bağlılıkla ilgili yaptığı araştırmada, bağlılık düzeylerini düşük, ılımlı ve yüksek olarak derecelendirmiş, bunların da kendi içinde çalışana ve örgüte yönelik anlamda olumlu ve olumsuz yanlarını değerlendirmiştir. Tablo 2.1. de bağlılık düzeylerinin olumlu ve olumsuz sonuçları özetlenmiştir (Randall, 1987).

52 41 Tablo 2.1. Bağlılık düzeylerinin olası sonuçları Bağlılık Düzeyi Düşük Ilımlı Yüksek Bireysel Örgütsel Olumlu Olumsuz Olumlu Olumsuz Bireysel yaratıcılık, Yavaş mesleki Düşük Yüksek iş devri, yenilikçilik ve özgünlük gelişme ve ilerleme performanslı gecikme, devamsızlık, İnsan kaynaklarının daha Dedikodu sonuçlu çalışanların örgütten örgütte kalmaya verimli kullanımı bireysel maliyetler ayrılması ile örgüte isteksizlik, düşük iş Olası ihraç, yeni çalışanlar alma kalitesi, örgüte ayrılma veya ve örgütsel morali sadakatsizlik, örgüte örgütsel amaçları yükselterek çalışan karşı yasa dışı faaliyetler bozma devir hızını azaltma Sınırlı rol üstü davranış, Örgüt içi rol modeline zarar dedikoduların örgüt verme, zarara yol açıcı için yararlı dedikodu, çalışan olabilecek sonuçları üzerinde sınırlı örgütsel kontrol İleri düzeyde sahiplenme Sınırlı mesleki Artan çalışan Çalışanların daha fazla duygusu, güvenlik, yeterlilik, gelişme ve ilerleme kıdemi, görev alma ve örgütsel sadakat ve görev fırsatları, Sınırlı ayrılma vatandaşlık Yaratıcı çalışanlar, Bağlılık düşük, isteği, davranışlarının Bireysel kimliğin örgütten ılımlı veya yüksek Sınırlı çalışan sınırlanması ayrı tutulması olup olmadığının devri, Çalışanların görevleri kolay Yüksek iş tatmini dışındaki bireysel anlaşılamaması beklentileri ile örgütsel beklentileri dengelemesi Örgütsel etkinliğin azalması Çalışanların Bireysel gelişme, Güvenli ve istikrarlı İnsan kaynaklarının mesleki gelişim ve yaratıcılık, iş gücü verimsiz kullanımı, yeterliliklerinin artması, yenilikçilik ve Daha yüksek üretim Örgütsel esneklik, Olumlu hareket olanaklarının için çalışanları yenilikçilik ve uyum davranışların örgütsel beklentileri yoksunluğu, bastırılması ödüllendirilmesi, kabul etmeleri Geçmişteki politika ve Çalışanların işlerini Görev ve süreçlere aşırı güven tutkuyla yapmalarının Değişime karşı performans açısından duyma, sağlanması bürokratik direnç çalışanlar arasında Aşırı çaba gösteren yüksek rekabet çalışanlara öfke ve Sosyal ve ailevi Örgütsel amaçların düşmanlık besleme ilişkilerde gerilim karşılanabilmesi Örgütte yasadışı ve etik olmayan eylemlere Çalışanlar girişme arasındaki dayanışmanın yetersizliği Görev dışında da örgütün bir araya gelmesi için sınırlı zaman ve enerji Kaynak: Randall, D. M. (1987). Commitment and the organization: The organization man revisited. Academy of Management Review, 12(3),

53 42 3. YÖNTEM Bu bölümde araştırmanın modeli, evren ve örneklemi, veri toplama araçları, araçların geçerlik ve güvenirlik çalışmaları ile verilerin analizi yer almaktadır Araştırmanın Modeli Bu araştırma, ilkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik algılarıyla ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki ve psikolojik güçlendirmenin aracılık rolünü saptamaya yönelik olduğundan betimsel nitelikte ilişkisel tarama modelindedir. İlişkisel araştırma türünün en yaygın çeşitlerinden biri, korelasyonel araştırma yöntemidir. Korelasyonel araştırmalar, iki ya da daha fazla değişken arasındaki ilişkileri betimlemek amacıyla yürütülen ve ilişkilerin derinlemesine analiz edildiği araştırmalardır (Karakaya, 2009) Evren ve Örneklem Araştırmanın evrenini, Ankara ili merkez ilçelerinde bulunan ilkokullarda eğitim öğretim yılında görevli öğretmen oluşturmuştur. Araştırmada örneklem, tabakalı örneklem yöntemiyle seçilmiştir. Balcı (2009), tabakalı örneklemi, evrendeki alt grupların örneklemde temsil edilmelerinin garanti altına alındığı örnekleme olarak tanımlamaktadır. Araştırmalarda uygun örneklem büyüklüğünün ne olması gerektiğine ilişkin çeşitli kaynaklarda, evrenin büyüklüğüne göre seçilebilecek örneklem büyüklükleri ve örneklemi hesaplamak için gerekli formüller verilmektedir. n = NPQZ d ( N 1) 2 α /2 2 n= Örneklem büyüklüğü N=Evrendeki kişi sayısı

54 43 Z α /2 = Güven düzeyine karşılık gelen kritik değer d= Örneklem hatası (Balcı, 2009). Buna göre, araştırma için uygun örneklem büyüklüğünün belirlenmesi amacıyla, eldeki veriler, formülde yerlerine yazılarak hesaplama yapılmıştır. Araştırmada, Ankara ya bağlı dokuz merkez ilçenin (Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Gölbaşı, Keçiören, Mamak, Pursaklar, Sincan, Yenimahalle) her biri, ilçe ölçüt alınarak bir tabaka olarak düşünülmüştür. Böylece, her bir ilçede yer alan öğretmen sayısının, toplam içindeki oranına göre araştırma örnekleminde temsil edilmesi sağlanmıştır. İlçe bazında öğretmen sayıları şöyledir: Tablo 3.1. İlçe bazında öğretmen sayıları İlçe Adı Öğretmen Sayıları Altındağ 1282 Çankaya 1845 Etimesgut 1027 Gölbaşı 346 Keçiören 2091 Mamak 1566 Pursaklar 295 Sincan 1262 Yenimahalle 1808 Genel Veri Toplama Araçları Güçlendirici Liderlik Ölçeği (LEBQ): Bu ölçek Konczak ve arkadaşları (2000) tarafından geliştirilmiştir. Yetki verme, sorumluluk, kendi başına karar verme, bilgi paylaşımı, beceri geliştirme ve yenilikçi performans için koçluk olmak üzere altı boyuttan ve onyedi ifadeden oluşan ölçekte bilgi paylaşımı boyutu iki soru, diğer boyutlar ise üç soru ile temsil edilmiştir. Güçlendirici lider davranışı ölçeğinde her bir ifadeye verilen cevapların değerlendirilmesi ile her bir yöneticinin güçlendirme davranışı puanına ulaşılır.

55 44 Puanın yükselmesi yöneticinin güçlendirme davranışının etkinliğini gösterir. Bu durumda olası en yüksek puan 85 tir. Örgütsel Bağlılık Ölçeği (Commitment Scale). Bu ölçek, Meyer ve Allen (1991) tarafından geliştirilmiştir. Ölçeklerin kullanımı için John Meyer den e-posta yoluyla gerekli izin alınmış olup ekte izin yazısı sunulmuştur. Bu tezde kullanılacak olan ölçek orjinalde İngilizce olarak hazırlanmış olup anket önce Türkçeye ardından tekrar İngilizceye çevrilmiştir. Çeviriler Amerika Birleşik Devletleri nde yaşayan anadili Türkçe olan bir akademisyene gönderilmiş ve ölçek çevirisinin anlaşılır olduğuna dair görüş alınmıştır. Ölçek, bireyin çalıştığı kuruma bağlılığını ifade eden 18 maddenin temsil ettiği duygusal (6 madde), devam (6 madde) ve normatif (6 madde) bağlılık boyutunu ölçmek üzere üç alt boyuttan oluşmaktadır. Psikolojik Güçlendirme Ölçeği: Çalışanların güçlendirmeye yönelik algılarını ölçmek için Spreitzer (1995) tarafından geliştirilen psikolojik güçlendirme ölçeği, anlam, yetkinlik, seçim ve etki olmak üzere dört boyuttan ve on iki ifadeden oluşmakta ve her boyut üç ifade ile temsil edilmektedir. Psikolojik güçlendirme ölçeğindeki ifadelere verilen cevapların değerlendirilmesi ile her bir çalışana ait psikolojik güçlendirme puanına ulaşılır. Alınabilecek en yüksek puan 60 tır. Puanın yükselmesi çalışanın güçlendirmeye yönelik algılarının olumlu yönde olduğunu ve kendini psikolojik olarak daha fazla güçlendirilmiş hissettiğini göstermektedir. Araştırmada kullanılacak olan tüm ölçekler uyumun sağlanması amacıyla likert tipine ve 0-5 arasında puanlanan ölçeklere dönüştürülmüştür. Ölçekler 5 li Likert tipinde hazırlandığından düzeylere ilişkin değer aralıkları şu şekilde tanımlanabilir Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Ne Katılıyorum Ne De Katılmıyorum, Katılıyorum, Kesinlikle Katılıyorum. Ölçekler için gerekli izinler alınmış ve Türkçe ye çevrilmiştir ancak ilgili akademisyenlerin görüşü alındıktan sonra ölçeklerin son hali için gerekli değişiklikler yapılmıştır.

56 Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları Veri toplama amacıyla kullanılan ölçekler önce İngilizceden Türkçeye çevrilmiş, Türkçeye uyarlama aşamasında hem İngiliz Dili ve Edebiyatı hem de Türk Dili ve Edebiyatı alanında uzman öğretim üyelerinden yardım alınmıştır. Araştırmada kullanılan ölçekler, bu ölçekleri geliştiren kişiler tarafından geçerliliği ve güvenirliği sağlanmış ölçeklerdir. Yine de söz konusu ölçeklerin bu çalışmaya göre uyarlanmasından dolayı alan uzmanlarının görüşleri alınarak mantıki yoldan kapsam geçerliği sağlanmış ve güvenirlik çalışmaları için öncelikle bir pilot uygulama yapılmıştır. Uygulanabilirlik düzeylerini belirlemek amacıyla ölçekler, örneklem dışında 50 kişilik bir öğretmen grubuna uygulanmış, alınan geri bildirimlere göre düzeltmeler yapılmıştır. Ölçeklerin güvenirliklerini hesaplamak için 150 ilkokul öğretmenine ön uygulama yapılmıştır. Bu öğretmenlerin %76 sı kadın, %24 ü erkektir. Ön uygulamada sınıf öğretmenlerinin oranı %53.3 iken branş öğretmenlerinin oranı %46.7 dir. Ölçeklerin yapı geçerliği için faktör analizi yapılmış, güvenirlik için de iç tutarlık katsayısı Cronbach s Alfa hesaplanmıştır. Veri toplama aracının ikinci kısmında yer alan Güçlendirici Liderlik Ölçeği nin geçerlik ve güvenirlik sonuçları tabloda verilmiştir: Tablo 3.2. Güçlendirici liderlik ölçeği geçerlilik ve güvenirlik sonuçları Boyut Madde Sayısı Faktör Yük Değerleri Cronbach Alfa Yetki verme Sorumluluk Kendi başına karar verme Bilgi paylaşımı Beceri geliştirme Yenilikçi performans için koçluk Genel

57 46 Veri toplama araçlarından olan Örgütsel Bağlılık Ölçeği nin geçerlik ve güvenirlik sonuçları aşağıda verilmiştir: Tablo 3.3. Örgütsel bağlılık ölçeği geçerlilik ve güvenirlik sonuçları Boyut Madde Sayısı Faktör Yük Değerleri Cronbach Alfa Duygusal Devam Normatif Genel Veri toplama araçlarından olan Psikolojik Güçlendirme Ölçeği nin geçerlik ve güvenirlik sonuçları aşağıda verilmiştir: Tablo 3.4. Psikolojik güçlendirme ölçeği geçerlilik ve güvenirlik sonuçları Boyut Madde Sayısı Faktör Yük Değerleri Cronbach Alfa Anlam Yetkinlik Seçim Etki Genel Verilerin Analizi Bu bölümde alt problemlerin test edilmesine ilişkin istatistiksel testler hakkında bilgi verilmiştir. Verilerin analizinde önce ortalama standart sapma değerleri hesaplanmıştır. Çalışmada ikinci olarak da Kolmogorov-Smirnov testi ile verilerin normal dağılıma uyup uymadığı incelenmiştir. Ölçekte yer alan boyutlar normal dağılıma sahip bir kitleden geldiği için iki grubun karşılaştırılmasında Independent Sample t testi, ikiden fazla grubun

58 47 karşılaştırılmasında ise Tek Yönlü Varyans Analizi (One-Way ANOVA) kullanılmıştır. Eğer varyans analizi sonucunda gruplar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmuşsa hangi grupların birbirinden farklı olduğunun tespit edilmesi için çoklu karşılaştırma (multiple comparisons) testlerinden Scheffe testi uygulanmıştır. Grupların karşılaştırılmasına ilişkin testlerde varyans homojenliği varsayımı Levene testi ile incelenmiş ve hangi test istatistiğinin dikkate alınacağına karar verilmiştir. Yordamsal ilişkilerin incelenmesinde regresyon analizinden yararlanılmıştır. Modellerin uyumlarını karşılaştırmak için Comparative Fit Index (CFI) kullanılmıştır. Çalışmada analizler için elde sonuçlar 0.05 anlamlılık düzeyinde yorumlanmıştır. Çalışmada yer alan analizler için LISREL 8.51 ve IBM SPSS 20.0 paket programları kullanılmıştır.

59 48 4. BULGULAR VE YORUM Araştırmanın bu bölümünde, her bir alt probleme ilişkin yapılan analiz, bir alt başlık altında ele alınmıştır. Araştırmada elde edilen bulgular, literatürdeki araştırma sonuçlarıyla ilişkilendirilerek yorumlanmış ve tartışılmıştır Öğretmen Algılarına Göre İlkokul Müdürlerinin Güçlendirici Liderlik Davranışlarına İlişkin Bulgular Bu bölümde tanımlayıcı istatistikler ile ölçeklere verilen cevapların düzeyleri belirlenmiştir. Bu amaçla ilk olarak okul müdürlerinin güçlendirici liderlik özellikleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul müdürlerinin güçlendirici liderlik düzeyleri Boyut n X S Yetki verme Sorumluluk Kendi başına karar verme Bilgi paylaşımı Beceri geliştirme Yenilikçi performans için koçluk Genel

60 49 Tablo de araştırmaya katılan öğretmenlerin güçlendirici liderlik ölçeğinin alt boyutlarına ilişkin ortalamaları incelendiğinde yetki verme, bilgi paylaşımı, beceri geliştirme ve yenilikçi performans için koçluk alt boyutları ne katılıyorum ne de katılmıyorum düzeyinde iken sorumluluk ve kendi başına karar verme alt boyutları katılıyorum düzeyinde görülmektedir. Güçlendirici liderlik ölçeğinin genel puanına bakıldığında ise düzeyin ne katılıyorum ne de katılmıyorum olduğu görülmektedir. Öğretmen algılarına göre okul müdürleri, güçlendirici liderlik davranışlarını en fazla sorumluluk boyutunda, en düşük ise yenilikçi performans için koçluk boyutunda gösterdikleri görülmektedir. Bu verilerden yola çıkarak yenilikçi performans için koçluk kurumlarda yeni bir kavram olduğundan ve yöneticilerin çalışanlarının hatalarının sonuçlarını üstlenmek gibi bir davranışı sergilemeye pek yanaşmadıklarından düşük olabileceği düşünülmektedir. Sorumluluk boyutunun yüksek çıkması ise yönetimdeki bürokratik yaklaşımdan kaynaklanabilmektedir. Yöneticiler astlarına yetkilerini devretseler dahi sorumluluk üzerlerinde kaldığından sorunlarla karşılaşmak istemeyebilirler. Kanter (1997) ise yöneticilerin astlarıyla yetkilerini paylaşmalarını bir tehdit olarak görmekte ve eğer astları işleri kendilerinden daha iyi yapmaya başlarlarsa işlerini kaybedebilecekleri korkusunu taşımakta olduklarını belirtmiştir İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi Bu bölümde okul müdürlerinin güçlendirici liderlik özellikleri ile öğretmenlerin cinsiyetleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin yetki verme [t (521) =0.53; p>0.05], sorumluluk [t (521) =-0.85; p>0.05], kendi başına karar verme [t (521) =0.07; p>0.05], bilgi paylaşımı [t (521) =-0.45; p>0.05] ve beceri geliştirme [t (521) =-0.83; p>0.05] düzeylerinin cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin yenilikçi performans için koçluk boyutuna ilişkin düzeyin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir [t (521) =-2.60; p<0.05]. Bu boyut için ortalama değerler incelendiğinde erkeklerin yenilikçi performans için koçluk algılarının kadınlara göre daha yüksek olduğu söylenebilir [t (521) =-0.91; p>0.05]. Yöneticiler, erkek çalışanlarına hata yapma olasılıklarına karşı yeni fikirler denemelerine izin veriyor olabilir.

61 Güçlendirici liderlik bir bütün olarak düşünüldüğünde ise cinsiyete göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir. Tablo İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması Boyut Cinsiyet n X S t P Yetki verme Kadın Erkek Sorumluluk Kadın Erkek Kendi başına karar verme Kadın Erkek Bilgi paylaşımı Kadın Erkek Beceri geliştirme Kadın Erkek Yenilikçi performans için koçluk Kadın Erkek Genel Kadın Erkek Okul müdürlerinin güçlendirici liderlik özellikleri ile öğretmenlerin kıdemleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algılarının kıdeme göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir (p>0.05). Bir başka ifadeyle kıdem, güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algılar için önemli bir etkiye sahip değildir.

62 51 Tablo İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması Boyut Kıdem n X S F P Yetki verme 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Sorumluluk 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Kendi başına karar verme 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Bilgi paylaşımı 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla

63 52 Tablo (devamı) İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması Boyut Kıdem n X S F P Beceri geliştirme 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Yenilikçi performans için koçluk 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Genel 5 yıl ve daha az yıl yıl yıl yıl ve daha fazla Okul müdürlerinin güçlendirici liderlik özellikleri ile öğretmenlerin kıdemleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur.

64 53 Tablo İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması Boyut Hizmet süresi n X S F P Fark Yetki verme (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Sorumluluk (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Kendi başına (1) 1 yıldan az karar verme (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Bilgi Paylaşımı (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Beceri (1) 1 yıldan az Geliştirme (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla

65 54 Tablo (devamı) İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması Boyut Hizmet süresi n X S F P Fark Yenilikçi (1) 1 yıldan az performans için koçluk (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Genel (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin sorumluluk [F (3,519) =2.04; p>0.05] ve bilgi paylaşımı [F (3,519) =1.59; p>0.05] düzeylerinin hizmet süresine göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin yetki verme boyutuna ilişkin düzeyin hizmet süresine göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir [F (3,519) =4.96; p<0.05]. Yetki verme boyutu için son sütunda verilen çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde hizmet süresi 1 yıldan az olanların yetki verme algı düzeylerinin hizmet süresi 5 yıl ve daha fazla olan öğretmenlere göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Benzer şekilde kendi başına karar verme [F (3,519) =3.57; p<0.05], beceri geliştirme [F (3,519) =5.49; p<0.05] ve yenilikçi performans için koçluk [F (3,519) =7.84; p<0.05] alt boyutlarına ilişkin algı düzeylerinin de hizmet süresine göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir. Bu boyutlar için son sütunda verilen çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde hizmet süresi 1 yıldan az olanların algılarının diğer öğretmenlere göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Güçlendirici liderlik bir bütün olarak düşünüldüğünde hizmet süresine göre anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir [F (3,519) =5.67; p<0.05] ve genel olarak hizmet

66 55 süresi 1 yıldan az olanların algılarının diğer öğretmenlere göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Bunun sebebi müdürlerin okullarına yeni gelen öğretmenlere daha fazla yardımcı olma eğiliminde olmaları olabilir. Okul müdürlerinin güçlendirici liderlik özellikleri ile öğretmenlerin branşları ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması Boyut Branş n X S t p Yetki verme Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Sorumluluk Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Kendi başına karar verme Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Bilgi paylaşımı Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Beceri geliştirme Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Yenilikçi performans için koçluk Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Genel Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni

67 56 Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algılarının branşa göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir (p>0.05). Bir başka ifadeyle branş, güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algılar için önemli bir etkiye sahip değildir İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi Bu bölümde tanımlayıcı istatistikler ile ölçeklere verilen cevapların düzeyleri belirlenmiştir. Bu amaçla öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul Öğretmenlerinin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Boyut n X S Duygusal Devam Normatif Genel Tablo incelendiğinde duygusal boyuta ait düzeyin katılıyorum olduğu görülürken devam ve normatif alt boyutlarına ait düzeylerin ne katılıyorum ne de katılmıyorum olduğu görülmektedir. Örgütsel bağlılık ölçeğinin genel puanına bakıldığında ise düzeyin ne katılıyorum ne de katılmıyorum olduğu görülmektedir. Boyutlar açısından incelendiğinde ilkokul öğretmenlerinin duygusal bağlılıklarının yüksek, normatif bağlılıklarının ise düşük olduğu görülmektedir. Örgütsel bağlılık kavramı olumlu bir anlam ifade etmektedir ve sonuçlarının örgüte yarar sağlayacağı düşünülmektedir. Her üç bağlılık

68 57 türü incelendiğinde, duygusal ve normatif bağlılığın çalışanın örgüte karşı olumlu duygular beslemesinin bir sonucu olduğu söylenebilirken, devam bağlılığı için çalışanın içten gelen bağlılığından çok örgütte çalışmaktan başka çaresi olmaması yani bağımlılığından bahsedilebilmektedir (Yılmaz ve Dil, 2008) İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi Bu bölümde öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve cinsiyetleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması Boyut Cinsiyet n X S t P Duygusal Kadın Erkek Devam Kadın Erkek Normatif Kadın Erkek Genel Kadın Erkek

69 Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir (p>0.05). Bir başka ifadeyle cinsiyet örgütsel bağlılığa ilişkin algılar için önemli bir etkiye sahip değildir. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve kıdemleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması Boyut Kıdem n X S F p Fark Duygusal (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla Devam (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla Normatif (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla

70 59 Genel (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarına ilişkin devam [F (4,518) =1.50; p>0.05] ve normatif [F (4,518) =0.86; p>0.05] boyutlarının kıdeme göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin duygusal boyutuna ilişkin düzeyin kıdeme göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir [F (4,518) =4.66; p<0.05]. Duygusal boyut için son sütunda verilen çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde kıdemi 5 yıl ve daha az olan öğretmenlerin duygusal bağlılıklarına ilişkin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu söylenebilir. Örgüt iklimi örgütsel bağlılığın oluşturulmasında en önemli etmenlerden biridir. Örgütsel bağlılık, kurum içinde uygulanan politikalar, yönetimin astlarına karşı tutumları, örgüt içi fiziki çalışma koşulları, çalışanların kendi aralarındaki ilişkiler vb. birçok örgüt iklimi unsuru sonucunda oluşacaktır (Yüceler,2009). Çalışanların kendi aralarındaki ilişkiler de zamanla oluşmakta ve olumlu ya da olumsuz bir hal almaktadır. Bu durumda kıdemi 5 yıl ve daha az olan öğretmenlerin duygusal bağlılıklarının düşük çıkması beklenen bir sonuçtur. Örgütsel bağlılık bir bütün olarak düşünüldüğünde kıdeme göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir [F (4,518) =1.00; p<0.05]. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve hizmet süreleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarına ilişkin duygusal [F (3,519) =7.36; p<0.05], devam [F (3,519) =3.90; p<0.05] ve normatif [F (3,519) =5.96; p<0.05] bağlılıklarının hizmet süresine göre anlamlı farklılık gösterdiği söylenebilir. Bağlılığın duygusal boyutuna ilişkin çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde hizmet süresi 2 yıl ve daha az olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu söylenebilir. Devam ve normatif boyutlarına ilişkin çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama

71 değerler incelendiğinde hizmet süresi 1 yıldan az olan ve 5 yıl veya daha fazla olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu görülmektedir. Örgütsel bağlılık bir bütün olarak düşünüldüğünde hizmet süresine göre anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir [F (3,519) =6.24; p<0.05] ve genel olarak hizmet süresi 1-2 yıl olan öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu söylenebilir. Bu durum yine örgüt iklimi ile açıklanabilir. Tablo İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması Boyut Hizmet süresi N X S F P Fark Duygusal (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Devam (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Normatif (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Genel (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla

72 Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve branşları ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. 61 Tablo İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması Boyut Branş n X S t p Duygusal Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Devam Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Normatif Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Genel Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarına ilişkin duygusal [t (521) =1.58; p>0.05] ve normatif [t (521) =-0.86; p>0.05] bağlılıklarının branşa göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin devam bağlılığına ilişkin düzeyin branşa göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir [t (521) =-3.31; p<0.05]. Bu boyut için ortalama değerler incelendiğinde branş öğretmenlerinin devam bağlılığına ilişkin algılarının sınıf öğretmenlerine göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Devam bağlılığı, örgüte o güne kadar yapılan katkı ve gösterilen çabalar sonucunda oluşan beklentiler ile örgütten ayrılma ile bunların kaybedileceği duygusu ve bunların doğuracağı olumsuz sonuçları göze alamama nedeniyle oluşan bir bağlılık türüdür. Değişen eğitim sistemi sonucunda dönüşmüş ilkokullarda görev yapan branş öğretmenleri norm fazlasına düşmekte ve uzun yıllardır çalışıp emek verdikleri kurumlarından ayrılmak zorunda kalmaktadırlar. Şu an ilkokullarda görev yapan öğretmenlerde de benzer endişeler söz konusudur. Bir kısmı çalıştıkları kurumlardan ayrılmak istememekte bir kısmı ise bir an

73 62 önce yeni görev yerlerinin neresi olacağına ilişkin bilgi edinmek istemektedirler. Bu yüzden branş öğretmenlerinin devam bağlılıklarının yüksek çıkması beklenen bir sonuçtur. Örgütsel bağlılık bir bütün olarak düşünüldüğünde ise branşa göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir [t (521) =-1.19; p>0.05] İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi Bu bölümde tanımlayıcı istatistikler ile ölçeklere verilen cevapların düzeyleri belirlenmiştir. Bu amaçla öğretmenlerin psikolojik güçlendirme düzeyleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul Öğretmenlerinin Psikolojik Güçlendirme Düzeyleri Boyut n X S Anlam Yetkinlik Seçim Etki Genel Psikolojik güçlendirme ölçeği için tanımsal istatistikler incelendiğinde öğretmenlerin anlam ve yetkinlik boyutlarına ilişkin düzeylerinin kesinlikle katılıyorum şeklinde olduğu görülmektedir. Seçim alt boyutunun düzeyi katılıyorum şeklinde iken etki alt boyutu için düzey ne katılıyorum ne de katılmıyorum şeklindedir. Öğretmenlerin psikolojik güçlendirme puanlarına bakıldığında en yüksek puanın anlam boyutunda en düşük puanın ise etki boyutunda olduğu görülmektedir. Anlam, bireyin üstlendiği görevin amacına veya hedeflerine ilişkin yüklediği anlam ile kendi ideallerini ya da standartlarını

74 63 karşılaştırmasını ifade eder. Görevin çalışan için anlam ifade etmesi örgüte olan bağlılığının, katılımının ve işe yönelik dikkatinin artması ile sonuçlanacağına inanılmaktayken; görevin gerçekleştirilmesi sırasında fark yaratma anlamına gelen etki algısının düşük çıkması ise çalışanların sonuçları etkileyemediği düşüncesini oluşturmasından dolayı güçlendirme puanını da düşürebilmektedir (Aslantaş, 2007) İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme davranışına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi Bu bölümde öğretmenlerin psikolojik güçlendirme düzeyleri ve cinsiyetleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme ölçeğine ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması Boyut Cinsiyet N X S t P Anlam Kadın Erkek Yetkinlik Kadın Erkek Seçim Kadın Erkek Etki Kadın Erkek Genel Kadın Erkek

75 64 Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin psikolojik güçlendirmenin anlam [t (521) =1.47; p>0.05], seçim [t (521) =0.96; p>0.05] ve etki [t (521) =-0.20; p>0.05] düzeylerinin cinsiyete göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin yetkinlik boyutuna ilişkin düzeylerinin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir [t (521) =3.00; p<0.05]. Bu boyut için ortalama değerler incelendiğinde kadın öğretmenlerin yetkinlik boyutuna ilişkin algılarının erkek öğretmenlere göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Bireyin göreve ilişkin faaliyetleri başarıyla gerçekleştirebileceği ne ilişkin kendine olan inancı anlamına gelen yetkinlik puanının kadın çalışanlarda yüksek olması kadınların kendilerine olan inançlarının yüksek olduğunu göstermektedir. Psikolojik güçlendirme bir bütün olarak düşünüldüğünde ise cinsiyete göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir [t (521) =1.57; p>0.05]. Öğretmenlerin psikolojik güçlendirme düzeyleri ve kıdemleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin psikolojik güçlendirmenin anlam [F (4,518) =0.26; p>0.05] ve yetkinlik [F (4,518) =0.98; p>0.05] boyutlarının kıdeme göre anlamlı bir farklılık göstermediği söylenebilir. Diğer yandan öğretmenlerin seçim [F (4,518) =4.90; p>0.05] ve etki [F (4,518) =4.20; p>0.05] boyutuna ilişkin düzeylerinin kıdeme göre anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir. Bu boyutlar için son sütunda verilen çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde kıdemi 6-15 yıl arasında olan öğretmenler ile kıdemi 21 yıl ve üstünde olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu söylenebilir. Bireyin işindeki davranışlarında süreçlerde ve yeni girişimlerinde özerk olması seçim boyutunu; görevin gerçekleşmesi sırasında fark yaratmayı da etki boyutu ifade eder. Kıdemleri yüksek olan öğretmenlerde seçim ve etki boyutlarının düşük çıkmasının sebebi meslekte geçirdikleri uzun sürelerin sonunda bürokrasinin etkisi altında kalmalarından dolayı işlerinde özerkliklerinin olmadığını fark etmeleri ve yaptıkları işin sonucunda bir fark yarattıklarını düşünmemeleri olabilir. Psikolojik güçlendirme bir bütün olarak düşünüldüğünde ise kıdeme göre anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir [F (4,518) =3.00; p<0.05] ve kıdemi 6-15 yıl arasında olan öğretmenler ile kıdemi 21 yıl ve üstünde olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha düşük olduğu söylenebilir.

76 65 Tablo İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme ölçeğine ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması Boyut Kıdem N X S F P Fark Anlam (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla Yetkinlik (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla Seçim (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla , Etki (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla ,

77 66 Tablo (devamı) İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme ölçeğine ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması Genel (1) 5 yıl ve daha az (2) 6-10 yıl (3) yıl (4) yıl (5) 21 yıl ve daha fazla , Öğretmenlerin psikolojik güçlendirme düzeyleri ve hizmet süreleri ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin psikolojik güçlendirmenin anlam [F (3,519) =6.05; p<0.05], seçim [F (3,519) =10.20; p<0.05] ve etki [F (3,519) =2.97; p<0.05] düzeylerinin hizmet süresine göre anlamlı farklılık gösterdiği söylenebilir. Anlam boyutuna ilişkin çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde hizmet süresi 2 yıl ve daha az olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Çalışanın yaptığı işe yüklediği anlamın kendi ideallerini karşılaması anlam boyutunu ifade eder. Hizmet süresi iki yıldan az olan öğretmenler yeni geldikleri için kuruma karşı iyimser duygular beslediklerinden daha idealist yaklaşımda bulunuyor olabilirler. Seçim ve etki boyutlarına ilişkin çoklu karşılaştırma testlerinin sonucu ve ortalama değerler incelendiğinde ise hizmet süresi 1 yıldan az olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Öğretmenlerin psikolojik güçlendirmeye ilişkin yetkinlik algıları hizmet süresine göre anlamlı derecede farklılık göstermemektedir [F (3,519) =1.81; p>0.05]. Psikolojik güçlendirme bir bütün olarak düşünüldüğünde hizmet süresine göre anlamlı bir farklılık olduğu görülmektedir [F (3,519) =7.01; p<0.05] ve genel olarak hizmet süresi hizmet süresi 1 yıldan az olan öğretmenlerin düzeylerinin diğer öğretmenlere göre daha yüksek olduğu görülmektedir.

78 67 Tablo İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme ölçeğine ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması Boyut Hizmet süresi n X S F P Fark Anlam (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Yetkinlik (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Seçim (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Etki (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla Genel (1) 1 yıldan az (2) 1-2 yıl (3) 3-4 yıl (4) 5 yıl ve daha fazla

79 Öğretmenlerin psikolojik güçlendirme düzeyleri ve branşları ile ilgili veriler analiz edilerek sonuçlar tablo de sunulmuştur. 68 Tablo İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme ölçeğine ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması Boyut Branş n X S t p Anlam Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Yetkinlik Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Seçim Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Etki Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Genel Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni Tablo incelendiğinde, öğretmenlerin psikolojik güçlendirmeye ilişkin anlam boyutunun branşa göre anlamlı farklılık gösterdiği söylenebilir [t (521) =3.04; p>0.05]. Bu boyut için ortalama değerler incelendiğinde sınıf öğretmenlerinin anlam boyutuna ilişkin algılarının branş öğretmenlerine göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Diğer yandan öğretmenlerin yetkinlik [t (521) =1.38; p>0.05], seçim [t (521) =1.69; p>0.05] ve etki [t (521) =- 1.63; p>0.05] boyutlarına ilişkin düzeylerinin branşa göre anlamlı farklılık göstermediği görülmektedir. Psikolojik güçlendirme bir bütün olarak düşünüldüğünde ise branşa göre anlamlı bir farklılık olmadığı görülmektedir [t (521) =1.28; p>0.05].

80 İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi Bu bölümde öğretmenlerin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin veriler analiz edilerek sonuçları tablo de sunulmuştur. Tablo Güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki katsayıları Örgütsel bağlılık Güçlendirici liderlik Duygusal Devam Normatif Yetki verme.27**.13**.27** Sorumluluk.13**.08.11* Kendi başına karar verme.42**.18**.29** Bilgi paylaşımı.48**.21**.35** Beceri geliştirme.46**.16**.33** Yenilikçi performans için koçluk.39**.13**.29** * p<0.05; ** p<0.01 Tablo de görüldüğü gibi en yüksek korelasyonal ilişki güçlendirici liderliğin bilgi paylaşımı boyutu ile öğretmenlerde örgütsel bağlılığın duygusal boyutu arasındadır (r=0.48).,öğretmenlerin istenilen sonuçlara ulaşabilmesi için ihtiyaç duyulan bilginin yönetici tarafından öğretmenlere verilmesi, öğretmenlerin kuruma karşı aidiyet duygularını geliştirir ve onların kendilerini kurumun bir parçası olarak hissetmelerini sağlar. Bunu güçlendirici liderliğin beceri geliştirme boyutu ile öğretmenlerde duygusal bağlılık arasındaki ilişki takip etmektedir (r=0.46). Üçüncü sıradaki en yüksek ilişki güçlendirici liderliğin kendi başına karar verme boyutu ile öğretmenlerin duygusal bağlılıkları arasındadır (r=0.42). Bu ilişki sayılarının pozitif olması, ilişkilerin aynı yönde olduğunu göstermektedir.

81 4.8. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirilmeleri arasındaki ilişkilerin incelenmesi 70 Bu bölümde öğretmenlerin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirmelerine ilişkin veriler analiz edilerek sonuçları tablo de sunulmuştur. Tablo Güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirme arasındaki ilişki katsayıları Psikolojik güçlendirme Güçlendirici liderlik Anlam Yetkinlik Seçim Etki Yetki verme.29**.16**.43**.33** Sorumluluk.33**.35**.14**.06 Kendi başına karar verme.20**.24**.33**.33** Bilgi paylaşımı.22**.18**.30**.31** Beceri geliştirme.25**.20**.41**.45** Yenilikçi performans için koçluk.18**.16**.46**.43** * p<0.05; ** p<0.01 Tablo de de görüldüğü gibi en yüksek korelasyonal ilişki güçlendirici liderliğin yenilikçi performans için koçluk boyutu ile psikolojik güçlendirmenin seçim boyutu arasındadır (r=0.46). Yöneticinin çalışanlarını hata yapma pahasına karşın yeni fikirler denemeleri için teşvik edip risk almaya sevk etmesi çalışanların gelişen olaylar karşısında özerk ve kontrol sahibi olmalarını sağlamaktadır. Güçlendirici liderliğin beceri geliştirme boyutu ile psikolojik güçlendirmenin etki boyutu arasındaki ilişki ikinci sırada gelmektedir. (r=0.45). Üçüncü sıradaki ilişki ise yetki verme ile seçim boyutları ve

82 71 yenilikçi performans için koçluk ile etki boyutları arasındadır (r=0.43). Bu ilişki sayılarının pozitif olması, ilişkilerin aynı yönde olduğunu göstermektedir. En düşük ilişkinin ise güçlendirici liderliğin sorumluluk boyutu ile psikolojik güçlendirmenin etki boyutu arasındadır İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirilmeleri ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi Bu bölümde öğretmenlerin psikolojik güçlendirmeleri ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin veriler analiz edilerek sonuçları tablo de sunulmuştur. Tablo Psikolojik güçlendirme ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki katsayıları Örgütsel bağlılık Psikolojik güçlendirme Duygusal Devam Normatif Anlam,22** -,08,05 Yetkinlik,15** -,21** -,04 Seçim,21** -,16**,14** Etki,32**,06,22** * p<0.05; ** p<0.01 Tablo de de görüldüğü gibi en yüksek korelasyonsal ilişki psikolojik güçlendirmenin etki boyutu ile örgütsel bağlılığın duygusal bağlılık boyutu arasındadır (r=0.32). Öğretmenler yaptıkları işlerin sonucunun, örgüt amaçlarını gerçekleştirmede etkili olduklarını düşündükçe örgütlerine olan duygusal bağlılıkları artmaktadır. Etki ve duygusal bağlılık arasındaki ilişkiyi öğretmenlerin anlam algısı ile duygusal algısı

83 72 arasındaki ilişki takip etmektedir (r=0.22). Üçüncü sıradaki ilişki ise öğretmenlerin etki algıları ile normatif algıları arasındadır (r=0.22). Bu ilişki sayılarının pozitif olması ilişkilerin aynı yönde olduğunu göstermektedir. Psikolojik güçlendirmenin anlam, yetkinlik ve seçim boyutları ile devam bağlılığı ve yetkinlik boyutu ile normatif bağlılık arasındaki ilişkiler ise negatif yönlüdür. Başka bir deyişle bu boyutlar arasındaki ilişkiler ters yönlüdür. Örneğin, öğretmenler yaptıkları işlerin anlamlı olduklarını düşündükçe devam bağlılıkları düşmektedir Müdürlerin Güçlendirici Liderlik Davranışlarının, Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları ve Psikolojik Güçlendirilmeleri Üzerindeki Yordayıcı Etkilerinin Araştırılması İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik algılarının onların örgütsel bağlılıkları üzerindeki yordayıcı etkileri ile ilgili elde edilen LISREL çıktısı şekil de verilmiştir. Yukarıdaki grafikte güçlendirici liderlik davranışlarının örgütsel bağlılık üzerindeki yordayıcılığını test etmek için verilen t değerleri görülmektedir. Kırmızı renkte verilen değerler yordama etkisinin anlamsız olduğunu, siyah renkte verilen t değerleri ise yordama etkisinin istatistiksel olarak anlamlı olduğunu göstermektedir. Grafikten de görüldüğü gibi örgütsel bağlılığın duygusal boyutu üzerinde, güçlendirici liderliğin yetki verme, bilgi paylaşımı ve beceri geliştirme boyutlarının etkili olduğu söylenebilir. Başka bir deyişle yöneticinin çalışanların gerçekleştireceği iş süreçleri ve prosedürlerini geliştirmelerine ilişkin olarak çalışanların kendi kararlarını verebilmelerine imkân tanıması, çalışanların istenilen sonuçlara ulaşabilmeleri için gerek duydukları bilgileri onlarla paylaşması ve zamanlarının büyük bir kısmını çalışanlarının eğitimlerine ayırması çalışanların kendilerini çalıştıkları kuruma ait biri gibi hissetmelerine neden olmaktadır. Diğer yandan örgütsel bağlılığın devam ve normatif boyutları üzerinde sadece bilgi paylaşımının yordayıcı etkisinin olduğu görülmektedir. Yani çalışanların istenen sonuçlara ulaşabilmesi için gerekli bilginin sağlanması öğretmenlerin moral ve sorumluluk duyguları olan normatif bağlılığını artırdığını; öğretmenlerin yapacakları işleri önceden belirleyerek, onlardan beklentileri net biçimde ortaya koyduğu, böylece öğretmenlerin de okula karşı sorumluluk ve sadakat duygularının arttığı söylenebilir.

84 73 Şekil Regresyon katsayılarına ilişkin diyagram (Model 1) Tablo de bu grafiğe ilişkin regresyon tahminine ilişkin çıktı verilmiştir.

85 74 Tablo Regresyon katsayılarına ilişkin LISREL çıktıları (Model 1) LISREL Estimates (Maximum Likelihood) DUYGUSAL = *YETKIVER *SORUM *KBKV *BILGIPAY *BECERIGE *YPIK (0.0416) (0.0437) (0.0546) (0.0535) (0.0580) (0.0478) Errorvar.= R² = DEVAM = *YETKIVER *SORUM *KBKV *BILGIPAY *BECERIGE *YPIK (0.0499) (0.0524) (0.0655) (0.0643) (0.0696) (0.0573) Errorvar.= R² = NORMATIF = 0.034*YETKIVER *SORUM *KBKV *BILGIPAY *BECERIGE *YPIK (0.0413) (0.0434) (0.0541) (0.0532) (0.0576) (0.0474) Errorvar.= R² = Comparative Fit Index (CFI) = 0.915

86 75 Bu çıktıya göre örgütsel bağlılığın duygusal boyutu üzerinde güçlendirici liderliğin bilgi paylaşımı boyutu en yüksek yordama oranına sahiptir. Bilgi paylaşımı boyutundaki 1 puanlık artış, duygusal bağlılık üzerinde ortalama 0.25 puanlık bir artış meydana getirmektedir. Diğer yandan bilgi paylaşımı boyutundaki 1 puanlık artış devam ve normatif bağlılıkta ortalama 0.16 puanlık bir artış yaratmaktadır. Psikolojik güçlendirmenin öğretmenlerin güçlendirici liderliği ile örgütsel bağlılığı arasında aracı bir değişken olup olmadığını araştırmak için elde edilen LISREL çıktısı şekil de verilmiştir. Şekil de görüldüğü gibi öğretmenlerin duygusal bağlılıkları üzerinde psikolojik güçlendirmenin anlam ve etki boyutları önemli bir yordama etkisine sahip iken, devam bağlılığı üzerinde psikolojik güçlendirmenin bütün alt boyutlarının yordayıcı etkiye sahip olduğu görülmektedir. Benzer şekilde örgütsel bağlılığın normatif boyutu üzerinde psikolojik güçlendirmenin anlam, yetkinlik ve etki boyutları önemli yordama etkisine sahiptir. Güçlendirici liderliğin psikolojik güçlendirmenin alt boyutları üzerindeki etkisi incelendiğinde, yetki verme ve sorumluluk boyutlarının psikolojik güçlendirmenin anlam boyutunu yordadığı söylenebilir. Güçlendirici liderliğin sorumluluk boyutunun psikolojik güçlendirmenin yetkinlik boyutunu önemli düzeyde yordadığı görülmektedir. Psikolojik güçlendirmenin seçim boyutu üzerinde güçlendirici liderliğin yetki verme, bilgi paylaşımı ve yenilikçi performans için koçluk boyutlarının yordama etkisi önemlidir. Psikolojik güçlendirmenin etki boyutu üzerinde ise güçlendirici liderliğin beceri geliştirme ve yenilikçi performans için koçluk boyutlarının yordama etkisinin önemli olduğu görülmüştür. Şekil Regresyon katsayılarına ilişkin diyagram(model 2)

87 76