TOBB ETÜ-SEM ODA VE BORSALAR İÇİN STRATEJİK PLANLAMA EĞİTİMİ Anıl Yılmaz Volkan Erkan M. Akif Koca 11-12 Haziran 2009 Çalışmanın Amaçları Stratejik planlama yöntem ve kavramlarını tanıtmak Yöntemlerin uygulamasını göstermek TOBB akreditasyon sürecinde oda/borsa stratejik planlama uygulamaları için yardımcı olmak
Program Perşembe (Bugün) Genel Çerçeve Stratejik planlama ve stratejik yönetim nedir? Amacı ve uygulama alanları Stratejik planlamanın unsurları Workshop Paydaş analizi Durum analizi ve strateji geliştirme Program Cuma (yarın) Çalıştay sonuçlarının değerlendirilmesi Plan unsurları: Örnekli anlatım Planlama sürecinde dikkat edilecek hususlar Genel değerlendirme ve soru-cevap bölümü
Neden stratejik planlama? Alice: Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim? Kedi: Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı Alice: Nereye gideceğim çok da fark etmez Kedi: O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark etmez Alice:... bir yere ulaştığım sürece... diye açıklar... Kedi: Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok yürümeyi göze aldığın sürece... Neden SP? Geleceğe/ileriye yönelik düşünme Politika oluşturma kapasitesinin güçlendirilmesi Orta vadeli ve somut hedeflere dayalı planlama anlayışının geliştirilmesi
Neden SP? -2 Amaçta-algıda-duyguda birlik Performansın öne çıkarılması Stratejik yönetim ve düşünce Sonuçlara odaklanma Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Geri Plan Dünya Bankası Çalışmaları: 2001 Stratejik Planlama Kılavuzu: 2003 Yüksek Planlama Kurulu Kararları: 2003, 2004 Kuruluşlarda Pilot Çalışmalar: Ocak 2004 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu: Aralık 2003 Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması ve Temel İlkeleri Hakkında Kanun Tasarısı: 2004 Yerel Yönetim Kanunları: 2004-2005 Kamuda Stratejik Yönetim Araştırması: 2005 Stratejik Planlama Yönetmeliği ve Kılavuzu: 2006 Strateji Geliştirme Birimlerinin Kuruluşu: 2006 Performans Programı Hazırlama Kılavuzu ve Performans Programları Yönetmeliği: 2008
Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Stratejik Yönetim Araştırması 100 kamu idaresi, DPT-TUİK ortak çalışması Cevaplama oranı: %88 (2550 kamu yöneticisinden 2240 ı) Yöntem: İki aşamalı soru formu İdare SY kapasite belirleme Yönetici SY algısını ölçme Stratejik Yönetim Araştırması Sonuçları : ABC Bakanlığı
Stratejik Yönetim Araştırması: Bulgular Yöneticilerin %87si stratejik yönetimin, idarelerinin hizmet kalitesini yükselteceğine inanıyor Kamu idareleri yöneticileri arasında hizmet öncelikleri konusunda anlayış birliği eksik Müşteri/yararlanıcı bilinci uygulamaya yansımıyor Yeniden yapılanma ve teşkilat kanunu değişiklikler yoğun olarak devam ediyor Reform süreci ile birlikte ve değişim ve gelişim arayışı var (TKY ve SP) BİT kullanımı gelişiyor PLANLAMANIN PLANLAMASI NEREDEYİZ Z? Kullanılan Stratejik Planlama Modeli 0 1 Üst Yönetim Desteğinin Sağlanması Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması Takım Bilincinin Oluştu rulm ası Çalışma Normlarının Belirlenmesi Durum Analizi İş Takviminin Oluşturulması GZFT ve Öneriler Stratejik Konular Paydaş Belirleme Paydaş Analizi Paydaş Görüşmeleri 3 İLKELER Strateji Alanları Stratejik Amaçlar Stratejiler Hedefler Faaliyet ve Projeler MİSYON Görüşlerin Alınması Nihai SP Mevzuat Analizi VİZYON 4 Performans Programı Kritik Başarı Faktörleri 2 Performans Kriterleri A M A L U G Y U UYGULAMA NEREYE ULAŞMAK NASIL İST STİYORUZ? ULAŞAB ABİLİRİZ Z? NASIL ÖLÇER VE DEĞERLEND ERLENDİRİRİZ Z?
Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Durum Değerlendirmesi Pilot Uygulamalar TÜİK, HSSGM, KGM, HÜ, DİÖİ, KBŞB, İB, TKB Kılavuz, Yönetmelik (2006) SP Geçiş Takvimi 31 Aralık 2006 17 kuruluş 31 Mart 2007 31 kuruluş 31 Ocak 2008 60 kuruluş 31 Ocak 2009 40 kuruluş Ayrıca: 244 Belediye, 81 İl Özel İdaresi, KİTler Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Verilen Destekler Planların değerlendirilmesi Üst politika belgeleri ile uyum Usul ve esaslara uyum Kurumsal stratejik planlar arası uyum Gelişmeler doğrultusunda sistem tasarımının iyileştirilmesi, mevzuat düzenlemeleri Geçiş sürecinde destek Araştırma, bilgi paylaşımı, ağ oluşturma, kapasite ve yetkinlik geliştirme
Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Çıkarılan Dersler Üst yönetimin sahiplenmesi Kapasite oluşturma Durum analizi Katılımcılık Sürecin iyi yönetilmesi Planın hayata geçirilmesi www.sp.gov.tr
www.sp.gov.tr TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeri TOBB Akreditasyon Kurulu Odalar ve Borsalar için Akreditasyon Kılavuzu Yıllık Öz Değerlendirme ve Raporlama Üç Yılda Bir Dış Denetim Katılımlı Yönetim (Yönetişim) ve İdare
TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeri İş Planlaması ve Yönetimi hususundaki değerlendirme: iş planlaması ve izlenmesi için belirli ve tanımlanmış süreçler uygulanması iş planının geliştirilmesinde üyelerin katılımı stratejik plandan türetilmiş ve öncelikli hedefler için gerekli görevlerin yer aldığı yıllık iş planının uygulanması iş planına göre kontrol ve izleme TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeri Akreditasyon Kurulu Sekreterliğine iletilmesi gereken asli kanıtlar Stratejik plan İş planı Planlama,katılımcılık ve uygulamanın izlenmesi süreçlerine ilişkin kanıtlar
Temel Kavramlar Temel Kavramlar Plan, Planlama, Strateji Stratejik Planlama Stratejik Yönetim Süreci ve Aşamaları
Plan ve Planlama Plan, izlenecek yolu gösteren bir modeldir. Planlama, gelecekteki faaliyetlerin bugünden belirlenmesine yönelik dinamik bir süreçtir.* Fonksiyonel bölümler itibariyle Kapsadığı zaman bakımından Kullanım sıklığına göre *Arthur G.Bedeian, Management, Chicago: The Dryden Press, 1986, sf 106 Yönetimin Fonksiyonları POSDCORB (Gulick 1937) Planlama Organizasyon Eleman alma Yöneltme Eş güdümleme Raporlama Bütçeleme
Planlamanın Gelişimi Bütçeleme ve finansal kontrol Uzun vadeli planlama İş ünitesi ve firma düzeyinde stratejik planlama Strateji Strateji izlenecek yol demektir. Strateji: Devamlılık Düşünsel ve analitik süreç Farklılık yaratma Tercih Bütünlük
Stratejik Planlama Sonuçların planlanmasıdır Değişimin planlanmasıdır Gerçekçidir Kaliteli yönetim aracıdır Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur Katılımcı bir yaklaşımdır Kurum düzeyinde stratejik planlama Stratejik planlama; bir kurumun mevcut durum, misyon ve temel ilkeler inden hareketle bir vizyon oluşturması, bu vizyona uygun amaç ve hedefler saptaması ölçülebilir göstergeler geliştirerek, başarıyı izleme ve değerlendirmesi sürecini ifade eden katılımcı ve esnek bir planlama yaklaşımıdır.
Stratejik Planlama Bir kurumun disiplinli ve sistemli bir şekilde: kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını, yaptığı şeyleri niçin yaptığını ve ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi, şekillendirmesi ve bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesidir. Stratejik Planlama nedir? 4N Neredeyiz? Nereye ulaşmak istiyoruz? Nasıl ulaşabiliriz? Nasıl ölçer ve değerlendiririz?
Oda ve Borsalar İçin Stratejik Yönetim Döngüsü DEĞERLENDİRME STRATEJİK PLANLAMA UYGULAMA İŞ PLANLAMASI Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl l ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme
Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Üst Yönetim Desteğinin Sağlanması Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması Takım Bilincinin Oluşturulması Çalışma Normlarının Belirlenmesi İş Takviminin Oluşturulması Danışmanlık ve Eğitim İhtiyacının Tespiti Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) GZFT Paydaş Belirleme, Paydaş Analizi, Paydaş Görüşlerinin Alınması Öneriler Stratejik Konular
Misyon, Vizyon, İlkeler Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Varoluş gerekçesi Arzu edilen gelecek Sahip olunan ilke ve değerler Strateji alanları Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler Kritik başarı faktörleri Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme Bütçeleme
İzleme ve Değerlendirme erlendirme Raporlama Karşılaştırma Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Uygulamaya yönelik ilerleme ve sonuçların değerlendirilmesi Teşekkürler
Stratejik Plan Unsurları: Örnekler ve Uygulamalar Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl l ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme
Planlamanın Planlanması SP anlayışı konusunda uzlaşma sağlanması SP ekibinin oluşturulması Çalışmanın ana unsurlarının zamanlanması Stratejik Planlama Ekibinin Seçimi Temel hizmet birimleri yeterince temsil edilmiştir. Farklı uzmanlık alanlarında kişiler gruba dahil edilmiştir. İç paydaşlar yeterince temsil edilmiştir. Oda Yönetim Kurulu yeterince temsil edilmiştir.
Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme Durum Analizi Tarihsel Gelişim Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Tespiti Paydaş Analizi Kuruluş İçi Analiz Çevre Analizi Gelecekte karşılaşılabilecek olguların analizi
Örnek Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler (TOBB Kalite ve Çevre Müdürlüğü) Faaliyet Adı Çevre mevzuatı hakkında görüş Toplantı ve komisyonlar Atık Borsasının izlenmesi TS EN ISO 9001-2000 çalışmaları Oda/Borsa Akreditasyon Sistemi Ürün/Hizmet Çevre mevzuatı ile ilgili taslakların incelenmesi ve hazırlanması Çevre konulu toplantılar düzenlenmesi ve düzenlenen toplantı ve komisyonlara iştirak edilmesi, rapor hazırlanması Rapor TS-EN-ISO 9001:2000 Belgesi Akreditasyon Sertifikası Paydaş Analizi Paydaş (İlgili Taraf): Bir Kurumdan, Doğrudan veya Dolaylı, Olumlu veya Olumsuz Etkilenen ve Kurumu Etkileyen Kişi ve Gruplar İç Paydaşlar Dış Paydaşlar Müşteri (Hizmet Alanlar)
Paydaş Analizi Paydaşların tespiti Paydaşların önceliklendirilmesi Paydaşların değerlendirilmesi Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması (iletişim stratejisi) Sonuçların değerlendirilmesi Paydaş/Neden paydaş? Ör: TOBB Kalite ve Çevre Müdürlüğü Paydaş (Kişi/Kuruluş) Oda/Borsalar Türkiye Kimya, Çimento, Demir-Çelik, Madencilik Sektör Meclisleri Çevre Bakanlığı DPT Dışişleri Bakanlığı Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sağlık Bakanlığı İçişleri Bakanlığı TOBB ETÜ TSE Nasıl ve ne açıdan ilişkili? Çevre ve akreditasyon konularında ortak çalışmalar Çevre konusunda ortak çalışma, görüş, değerlendirme Müktesebat ve uyum çalışmaları, ulusal ve uluslar arası çalışmalar, komisyonlar, toplantılar. AB uyum sürecinde yapılan çalışmalar, iklim veyoikk kapsamındaki çalışmalar. AB uyum ve uluslar arası ilişkiler, iklim değişikliği Yönetmelikler ve iklim değişikliği Yönetmelikler, işletmelerin sınıf tespiti Yönetmelikler Akreditasyon Organizasyonları Toplam Kalite Yönetim Sistemi
GZFT Analizi Durum analizi ve paydaş analizi sonuçları ile SP grubunun görüşleri GZFT matrisinde birleştirilir G Güçlü Yanlar F Fırsatlar Z Zayıf Yönler T Tehditler F G Z T Güçlü ve Zayıf Yönler: Kuruluşİçi Analiz Organizasyonun güçlü olduğu yönler Organizasyonun zayıf olduğu yönler İnsan kaynakları Mali yapı Fiziksel altyapı Yönetim
Örnek: Güçlü Yönler (Londra Ticaret Odası, Kanada) 150 yıllık iş ve toplum liderliği İş dünyasının sorunlarının çözümüne yönelik etkin lobi faaliyetlerinde bulunma Yayımlanmış bir profesyonel iletişim stratejisine sahip olma İşletmelerin işbirliği yapabilmeleri için en uygun imkanları sunma Ulusal ve bölgesel düzeyde tüm paydaşlar tarafından saygı görme Profesyonel iş organizasyonların düzenlenmesinde etkin rol alma Yerel düzeydeki sivil toplum kuruluşlarına yıllık yaklaşık 2 milyon dolar katkı sağlama Örnek: Zayıf Yönler (Londra Ticaret Odası, Kanada) Mevcut üyelik tabanının Londra daki işletmelerin küçük bir kısmını kapsaması Odanın değerlerini, vizyonunu ve başarısını anlatmadaki yetersizlik Yüksek işletme giderlerine sahip olma Gerçekleşmelere göre aktiviteleri yeniden düzenlemedeki eksiklik Çok az sayıda gönüllünün çok fazla iş yapmak durumunda kalması Özel toplantı merkezimizin istenilen şekilde karlı olarak çalışamaması Yerel düzeyde politika geliştirmeye yeterli düzeyde kaynak ayrılamaması
Örnek: Güçlü Yanlar (Sanayi Odası) Odanın kamuoyunda saygın bir imaja sahip olması Kurumun nitelikli ve deneyimli bir personel kadrosu ile çalışması, bu durumun sunulan hizmetlerin kalitesini artırması Hedef kitlesini ilgilendiren konularda yapılan mevzuat düzenlemelerine aktif olarak katılması Kurumun güçlü bir mali yapıya sahip olması Hizmet binasının, konumu, fiziksel özellikleri ve teknolojik yapısı ile elverişli çalışma koşulları sağlaması Örnek: Zayıf Yanlar (Sanayi Odası) Çalışanlara yönelik mesleki ve kişisel eğitim eksikliğinin bulunması Çalışanların yazılı iş tanımları ve organizasyon el kitabı bulunmaması Kurumda, çalışanlar ve birimler düzeyinde iletişim eksikliği olması, bunun da çeşitli koordinasyon sorunlarına yol açması Kurum bütçesinden personel giderlerine ayrılan payın %40 ile sınırlandırılmış olması Sanayicilere, kurumun hizmet sunma ve destek verme potansiyelinin gerçek anlamda anlatılamaması
Fırsatlar ve Tehditler: Çevre Analizi Politik Ekonomik Sosyal Demografik Kültürel Çevresel Teknolojik Rekabete yönelik etkenler Çevre Analizi : PEST Yöntemi Politik Gerçekleşme İhtimali Etki yönü (+ veya -) Ekonomik Sosyal Teknolojik
Örnek: Fırsatlar (Londra Ticaret Odası, Kanada) Odanın iş dünyasının sesi olması fonksiyonunun büyük üretim firmaları gibi yeni segmentlerin üye olması ile birlikte etkinleşmesi Şirketler dünyasından daha fazla sponsorluk alınması Şehirdeki yeni altyapı yatırımlarının iş ortamının gelişimine ve dolayısıyla odanın genişlemesine katkı sağlaması Odanın yerel düzeyde karar alma süreçleri üzerindeki etkisinin artması Örnek: Tehditler (Londra Ticaret Odası, Kanada) Küresel ekonomide ve bölge ekonomisinde meydana gelebilecek olumsuz gelişmeler Odaya rakip diğer sivil toplum kuruluşlarının gelişmesi Londra nın yüksek emlak vergilerinin ve yüksek inşaat maliyetlerinin bölgenin ve odanın gelişimini engellemesi Döviz kurlarındaki gelişmelerin bölgenin ihracatını, dolayısıyla üyelerin gelirlerini olumsuz etkilemesi
Örnek: Fırsat ve Tehditler (Sanayi Odası) Fırsatlar İlde Kalkınma Ajansının kurulması İlin içinde bulunduğu coğrafyanın ve ulaşım imkanlarının sanayileşme açısından uygun olması Tehditler İldeki sanayi işletmelerinin büyük kısmının henüz kurumsallaşmasını tamamlayamamış KOBİ lerden oluşması İlde kentsel planlama ve altyapı çalışmalarının yeterli olmaması GZFT Matrisi Fırsatlar Tehditler Güçlü yönler GF GT Zayıflıklar ZF ZT
Örnek: SWOT Analizi (Sanayi Odası) GÜÇLÜ YÖNLER (S) KALİTE ANLAYIŞININ YERLEŞMİŞ OLMASI LİDERLİK VE YÖNETİM ANLAYIŞININ ETKİN OLMASI İMAJIMIZ (KAZANILAN ÖDÜL VE ALINAN UNVANLAR) ZAYIF YÖNLER (W) ÜYELERLE İLETİŞİMİN ETKİN OLMAMASI MÜŞTERİ ZİYARETLERİNİN ETKİN OLMAMASI MESLEK KOMİTELERİNİN ETKİN ÇALIŞMAMASI İMAJIMIZ MÜŞTERİ FIRSATLAR (F) ODA LİDERLERİNİN DİĞER KURUMLARDA ETKİN GÖREVLER ALMASI KURUMLARIN ODAMIZLA İŞBİRLİĞİ TALEBİ KONUSUNDA EN İYİ ÖRNEK UYGULAMASI OLAN KURULUŞLARIN VE BÜYÜK ÖLÇEKLİ KURULUŞLARIN ÜYEMİZ OLMASI TEHDİTLER (T) GELİŞMİŞ BÖLGE KAPSAMINDA OLAN İLİN YATIRIM TEŞVİKLERİNDEN TAM YARARLANAMAMASI KÜRESELLEŞME VE GELİŞEN REKABET ORTAMI KOBİLERİN KÜRESELLEŞME VE KRİZLER KARŞISINDAKİ KIRILGANLIĞI Örnek: SWOT Stratejileri (Sanayi Odası) GÜÇLÜ YÖNLER FIRSATLAR YÜKSELEN İMAJIMIZ İLE ULUSAL VE ULUSLAR ARASI İŞBİRLİKLERİ OLUŞTURARAK, İŞ SONUÇLARI ELDE ETMEK MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE KÜRESEL GELİŞMELERE YÖNELİK ÇALIŞMALARDA BULUNARAK MÜŞTERİLERİMİZİN REKABET GÜCÜNÜ YÜKSELTMEK ZAYIF YÖNLER-TEHDİTLER RİSK YÖNETİM PLANIMIZI GELİŞTİREREK,SİSTEMLERİMİZİ VE KAYNAKLARIMIZI OLASI TEHDİTLER KARŞISINDA GÜÇLENDİRMEK MÜŞTERİYE YÖNELİK TEHDİTLERİ ÖNLEYİCİ SONUÇ ODAKLI ÇALIŞMALARDA BULUNMAK
Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme Misyon Kuruluşun varlık sebebidir Kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını ifade eder. Personelin kuruluşta çalışma istek ve motivasyonunu belirlemede açıklık sağlar.
Misyon NE? (Kuruluştan Beklenilen Hizmetler) NEDEN? ( Kuruluşun Varoluş Nedeni) NASIL? (Faaliyetlerdeki Yaklaşımlar ve Yönelimler) KİME? (Hizmet Verilenler) Etkili Misyon Kısa, açık ve çarpıcı olmalı Hizmetin sürecini değil, amacını tanımlar Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler Hizmet sunulan kişi ve kuruluşlar Hizmet ve/veya ürünler
Örnek Misyon Bildirimleri (1) Londra Ticaret Odası, Kanada Londra iş dünyasının sesi olarak şehirdeki ve bölgedeki ekonomik gelişmeyi ve hayat standartlarının artırılmasını desteklemek Greater Miami Ticaret Odası, ABD Greater Miami Ticaret Odası nın misyonu Güney Florida yı Amerika nın iş yapmaya en elverişli bölgesi yapmak amacıyla iş ortamının gelişmesini sağlamak, üyelerinin rekabet gücünü artırmak üzere en üst düzey destek hizmetleri sunmak ve bölgede sürdürülebilir ekonomik gelişmeyi desteklemektir. Örnek Misyon Bildirimleri (2)... Sanayi Odası Ülkemiz, toplumumuz, sanayicilerimiz ve çalışanlarımız için değer yaratan bir kurum olmak.... Sanayi Odası Ülkenin, bölgesinin ve üyelerinin menfaatleri doğrultusunda politikalar üretilmesine ve uygulanmasına katkıda bulunan; ildeki sanayinin ulusal ve uluslararası alanda rekabet gücünü artırmak amacıyla çalışmalar yapan; gelişmiş altyapısı, nitelikli ve deneyimli personeli ile hizmet veren, kanunla kurulmuş bir meslek kuruluşudur.
Vizyon Ulaşılmak istenen zirveyi tanımlar. Kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik eder. İdealist, özgün, çekici, heyecan vericidir. İddialı, aynı zamanda gerçekçidir Kısa ve akılda kalıcıdır. Vizyon Bildirimi için cevaplanması gereken sorular Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istiyor? Kuruluşun faaliyetlerini belirleyen önemli paydaşlar kuruluş için nasıl bir gelecek öngörüyor?
Örnek Vizyon Bildirimleri Londra Ticaret Odası, Kanada Londra nın lider iş organizasyonu olarak üyelerine en üst düzeyde katkı sağlamak ve özel sektörün ekonomi içerisindeki yönlendirici rolünü etkinleştirmek Oshkosh Ticaret Odası, ABD Oshkosh Ticaret Odası Oshkosh taki iş dünyasının sesidir. Bölgenin lider iş organizasyonu olarak, üyeleri ve toplum ile sürekli iletişim içerisinde toplumun gelişimine katkı sağlar. İş dünyasının sorunlarını her platformda savunur ve çözüm arar. Temel İlkeler/Değerler Kurumsal ilkeleri ifade eder. Yönetim anlayışı ve kurumsal davranış kurallarını tanımlar.
Temel İlkeler/Değerler için cevaplanması gereken sorular Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir? Örnek Değerler Bildirimi (1) Sarnia Lambton Ticaret Odası, Kanada Üyelerimizin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak temel önceliğimizdir. Güvenilirlik ve üyelerimizle sağlıklı iletişim kurmak başarımız için şarttır. Gönüllüler, çalışanlar ve işbirliği yaptığımız kuruluşlar misyonumuzun yerine getirilmesinde vazgeçilmezdir. Finansal sorumluluğumuzun bilinciyle hareket ederiz. Tarihten gelen sorumluluğumuzla, bölgenin sosyal gelişimine katkı sağlarız.
Örnek Değerler Bildirimi (2) Greater Miami Ticaret Odası, ABD Güvenilirlik Bireysel saygınlık Mükemmeli arama Hesap verilebilirlik Hizmet kalitesi Takım çalışması Örnek Değerler Bildirimi (3)...Sanayi Odası dünyadaki gelişmelere açık, öğrendiğini yaşama geçiren ve paylaşan, paydaş beklentilerine önem veren, toplumsal sorumluluk sahibi, öncü ve örnek bir kurumdur.
Stratejik Alanlar Plan döneminde odaklanılması gereken alanlar Amaçlara çerçeve oluşturur. Durum Analizi, Misyon ve Vizyondan yola çıkılarak belirlenir. Örnek: Stratejik Alanlar Ekonominin gelişimine katkı Üye Hizmetleri Örgütsel Yapı ve Süreçler İnsan Kaynakları Mali Etkinlik
Amaçlar Kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Vizyon, misyon ve ilkelere uygun olmalıdırlar. Kavramsal ifadelerdir, yön belirlerler. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsar Örnek Amaçlar Bildirimi (1) Londra Ticaret Odası, Kanada İşletmeler arasında ve işletmeler ile toplum arasında işbirliğini güçlendirmek Üyelik ve kaynak çeşitliliğini artırarak odayı güçlendirmek Üyelere kaliteli hizmet sunmak ve üyelerin oda vasıtasıyla topluma katılımlarını özendirmek Bölge ekonomisini ilgilendiren konularla ilgili kamu politikalarının geliştirilmesine katkı sağlamak Serbest girişimciliği, iş mükemmeliyetini ve işletme başarısını desteklemek
Örnek Amaçlar Bildirimi (2) Greater Miami Ticaret Odası, ABD Üyelik hizmetlerini etkinleştirmek, üye beklentilerini karşılayabilecek kurumsal kapasiteyi geliştirmek Bölgede sürdürülebilir ekonomik gelişmeyi desteklemek üzere yerel/bölgesel /küresel girişimler yapmak Güçlü bir finansal yapı ve etkin bir harcama kontrol sistemi ile bölgedeki kamu-özel işbirliklerini desteklemek ve geliştirmek Bölgedeki iş ortamını geliştirmek üzere bir politika gündemi oluşturmak ve bu gündemi her ortamda savunmak Örnek Amaçlar Bildirimi (3)...Sanayi Odası İlin sanayi vizyonu doğrultusunda sanayinin yeniden yapılandırılmasına katkı sağlamak Üyelerimize daha iyi hizmet sunmak üzere iş süreçlerimizi iyileştirmek İştiraklerimizin, ürünlerimizin ve hizmetlerimizin verimliliğini, kullanımını ve çeşitliliğini artırmak
Hedefler Amaçları gerçekleştirecek spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Miktar, maliyet, kalite, yer ve zaman belirtirler. Ölçülebilir olarak ifade edilirler. Sonuca odaklıdırlar. Hedefler Somut Ölçülebilir Ulaşılabilir Sonuç odaklı Zaman kısıtlı
Örnek Hedef Bildirimi Londra Ticaret Odası, Kanada Amaç: Üyelik ve kaynak çeşitliliğini artırarak odayı güçlendirmek Hedef: Odanın 2011 yılında Londra daki kayıtlı işletmelerin %12 sini üye yapmış olması sağlanacaktır. Performans Göstergeleri Ölçülebilirlik; -miktar - zaman - kalite - maliyet
Performans Göstergeleri Girdi (Kaynak) Çıktı (Sağlanan ürün/hizmet) Verimlilik (Birim girdi veya maliyet başına çıktı) Sonuç (Çıktıların hedefe ulaşıp ulaşmadığı) Kalite (Yararlanıcıların beklentilerinin karşılanma düzeyi) Örnek: Performans Göstergeleri (Karayolu Sektörü) Girdi Göstergesi: Beşeri, mali ve fiziksel kaynaklar Bakım onarım için kullanılan asfalt miktarı Çıktı Göstergesi: Üretilen ürün ve hizmet miktarı Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Verimlilik Göstergesi: Birim girdi veya maliyet başına üretilen çıktı Birim maliyet ile bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu (çıktı/maliyet) Sonuç Göstergesi: Hedeflere ulaşma düzeyi Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma) Kalite Göstergesi: Beklentileri karşılama düzeyi Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı
Örnek Performans Göstergesi Londra Ticaret Odası, Kanada Hedef: Odanın 2011 yılında Londra daki kayıtlı işletmelerin %12 sini üye yapmış olması sağlanacaktır. Performans Göstergeleri Kayıtlı üye sayısı Toplam üye aidatları Komisyonlarda çalışan aktif üye sayısı Performans Hedefi Londra daki işletmelerin %12 si Yıllık %5 artış Yıllık %5 artış Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme
Stratejiler Gitmek istediğimiz yere (amaç ve hedeflerimize) hangi yol ve yöntemlerle ulaşabiliriz? Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu önemlidir. Stratejilerden yola çıkılarak, hedeflere ulaşmak üzere proje ve faaliyetler geliştirilir. Faaliyet ve Projeler Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı belirlenir. Faaliyet ve projeler Oda/Borsanın İş Planında yer alacaktır.
Örnek Strateji / Faaliyet ve Projeler (1) (Ticaret ve Sanayi Odası) Strateji Üyeler Arasındaki İletişimin arttırılması Faaliyet ve Projeler Konge ve Zirvelere Üyelerin Aktif Katılımının sağlanması Adres, Tel,Faks, Mail, gibi bilgilerin güncel olarak tutulmasının sağlanması Odamız Yıldönümü Kutlamaları Ekonomiye Değer Katanlar Ödül Töreni Örnek Strateji / Faaliyet ve Projeler (2) (Ticaret ve Sanayi Odası) Strateji Üyelere AB bazında yeni iş bağlantıları kuracak network un sürekliliğinin sağlanması ve güçlendirilmesi Faaliyet ve Projeler AB Zirvesine katılım sağlanması AB projelerinin devamlılığının sağlanması Ülke ziyaretleri gerçekleştirilmesi Yeni AB Projeleri Yapılması
Stratejik Planlama Bileşenleri Hazırl rlık Çalışmaları (Planlamanın n Planlanması) Neredeyiz? Durum Analizi (GZFT, Paydaş,, Mevzuat vb. Analizler) Misyon, Vizyon, İlkeler Nereye ulaşmak istiyoruz? Amaçlar Hedefler ve Performans GöstergeleriG Gitmek istediğimiz imiz yere nasıl ulaşabiliriz? abiliriz? Başar arımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? erlendiririz? Stratejiler Faaliyet ve Projeler (İş( Planı) İzleme ve Değerlendirme erlendirme İzleme ve Değerlendirme Stratejik planlamanın bütün aşamalarını kapsar. Hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı sorusuna sistematik olarak cevap verir. Geri besleme sağlar. Planın gözden geçirilmesine baz oluşturur. Kurumsal öğrenmeyi sağlar ve hesap verme sorumluluğu getirir. TOBB Akreditasyon Sisteminin de önemli bir parçasıdır (Öz Değerlendirme Raporu).
TOBB Akreditasyon Sistemi ve Stratejik Planlar Stratejik plan, misyon, vizyon, amaçlar gibi belirli kavramsal unsurları içerir. Bu kavramsal unsurlar farklı yöntemlerle geliştirilebilir. Stratejik plan konusunda farklı yaklaşımlar olabilir. Ancak, TOBB Akreditasyon Sistemi bu unsurların benzer yöntemlerle ve birbirleri ile karşılaştırılabilir bir biçimde geliştirilmesini gerektirmektedir. Teşekkürler
Planlama Sürecinde Dikkat Edilecek Hususlar: Gözlem ve Çıkarımlar İçerik Aracı amaç yapma Katılım Stratejik plan türleri Model seçimi Danışmanlık
Aracı Amaç Yapma Stratejik planlama bir araçtır, amaç değildir! Bir yönetim aracın zorunlu kullanımı onu amaç laştırır. Hazırlamanın zorunlu olduğu durumlarda bile, stratejik plandan ne beklediğinizi belirleyin. Olası beklentiler Kaynakların etkin ve etkili kullanılması Önceliklere yoğunlaşma Planlı çalışma Şeffaflık Hesap verilebilirlik Katılımcılık... Katılım Üst yönetimin katılımı Çalışanların katılımı Paydaşların katılımı
Katılım - Üst Yönetim Plan yapmak yönetimin ana fonksiyonlarından biridir. Deneyim: Üst yönetimin yeterli desteği olmayan planlar uygulama şansı bulmuyor. Üst yönetimin katılım biçimi: yol çizme, yetkilendirme, motive etme kaynakları yönlendirme Katılım - Çalışanlar Planlamanın temel tuzağı: plancılar ile uygulayıcıların ayrışması Benimseme ve aidiyet Kurumsal ve kişisel deneyimin plana aktarılması
Katılım - Paydaşlar Oda/borsalar çok sayıda kişi ve kurum ile etkileşim halindedir. Başarı çoğu zaman kurum dışı faktörlerin de dikkate alınması ile mümkündür. Doğrudan katılım dışında da sürece dahil etme yöntemleri mevcuttur. Stratejik Plan Türleri
Kurumsal Stratejik Plan Akreditasyon çerçevesinde kurumsal plan yapma şartı var. Amaç: Oda/borsanın belirlenen öncelikler doğrultusunda kaynaklarını etkin ve etkili biçimde kullanması Sektörlerin ve ilin planlarından ayrıştırılması zordur. Mekansal Stratejik Plan Bir ilde ya da bölgede yer alan bütün unsurların belli bir doğrultuda ilerleyebilmesi için yön gösterici nitelikli plan Henüz her il/bölge için mevcut değil
Sektörel/Tematik Stratejik Plan Belli bir konuyu ya da sektörü planlama yaklaşımı Genellikle çok sayıda kurumu kesen konularda Konu ile ilgili kurum ya da grupların farklı düzeyde sorumlulukları ve katılımları Oda/borsalar yerel düzeyde sektörel/tematik planların yapılmasına öncülük edebilirler. Model Seçimi Karşılaştırılabilirlik için benzer unsurların içerilmesi zorunlu Her oda/borsanın planlama ihtiyaçları farklı Farklı ihtiyaçlar farklı model ve yaklaşımları gerektirir.
Danışmanlık Danışmanlar stratejik planınızı yapamaz, ancak sizin yapmanızı kolaylaştırabilirler. Danışmanlık alımı kurumsal gelişim ve öğrenmenin önünde engel olmamalıdır. Son Söz Plan bir araçtır, amaç kurumsal hedeflere ulaşmaktır.
Teşekkürler