Doç. Dr. Selim YAZICI 1

Stratejik Yönetim Doç. Dr. Selim YAZICI Misyon Misyon: İşletmelerin varlık nedenlerini, rollerini, hangi amaçla kurulduklarını ortaya koyan ve kendilerini nasıl bir işletme olarak görmek istediklerini belirten açıklamalardır. Misyon, işletmenin ş yaptığı ğ iş ş ve bu işi ş yaparken benimsediği değerleri, yaklaşımları, felsefeyi ve aynı işi yapar diğer işletmelerden farklı olan yönlerinin açıklanmasıdır. Çalışanlara bir yön göstermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş ve işletmeyi benzer işletmelerden ayırt etmeye yarayan uzun vadeli bir görev ve ortak değerlerdir. Vizyon Mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktır. İşletmenin gelecekte arzu ettiği durumu, hayal edilen geleceği belirtir. liti Vizyon girişimcinin veya yöneticinin işletme ile ilgili gelecek hayalidir. İşletmenin gelecekteki fotoğrafını tasvir eder. Strateji Strateji: Rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur. Varılmak istenen nihai sonuca ulaştıracak plandır. Ancak normal plandan farkı, rakiplerin olası faaliyetlerini de dikkate almasıdır. Bu nedenle, stratejik planlar yapılırken, örgüt kendi kaynaklarının planlamasını yaparken aynı zamanda rakiplerinin de faaliyetlerini izlemek ve onların olası davranışlarına göre stratejiler geliştirmek zorundadır. Rekabetin olmadığı durumlarda sadece plan yapmak yeterlidir. 4 Taktik Taktik: Stratejilerin uygulanması süresinde karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan ve daha kısa dönemleri kapsayan, olası rakip davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır. Stratejinin bir parçasıdır. Büyük ölçekli ve uzun dönemi hedefleyen stratejilerin uygulamaya dönük daha küçük ölçekli, daha kısa vadeli kararlarıdır. Stratejinin parçası olduğundan onun gibi rakiplerin faaliyetlerini ve kararlarını dikkate alır. Ancak strateji gibi nihai amacı gözetmez. Teknik olarak stratejiden çok daha somut ve ayrıntılıdır. Stratejilerin günlük faaliyetler için anlamlı bir yol gösterici haline dönüştürülmesini sağlayan taktik planlardır. Stratejik planlardan faaliyet planlarına geçişteki ara halkayı oluştururlar. 5 6 Doç. Dr. Selim YAZICI 1

Politika Politika: Örgütlerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde, çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren düşünce tarzıdır. Stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanlara karar vermelerinde rehberlik eden ilkeler dizisi, yol gösterici bir rehberdir. Politika, işlerin nasıl yapılacağını bildiren kurallar dizisi değildir. Zira kural emredicidir, kesin bir davranış biçimidir ve yöneticiye inisiyatif bırakmaz. Oysa politika işlerin nasıl yapılması gerektiği konusunda sadece bir yol göstericidir. Bu nedenle sık sık değişmeyen, açıkça tanımlanmış durumlarla ama sık sık tekrar edebilen olaylarla ilgilidirler. Belli bir süre içersinde şikayet edilen bütün satılan malları geri almayı politika olarak benimsemiş bir şirkette, malını iade etmek isteyen her müşterinin talebinin hemen yerine getirilebilmesi şirket politikası sonucudur. 8 9 Program ve Proje Program: Belirli tek bir amacı gerçekleştirmek üzere hazırlanan plandır. Proje: Belirli bir konunun sonuçlandırılması amacıyla hazırlanan, başlangıç ve bitiş noktaları belli olan, bağımsız olarak yürütülebilen planlardır. Bütçe Faaliyet planlamasının çok önemli bir elemanıdır. Ancak bütünüyle bir plan olarak düşünülmemelidir. Kaynakların belirlenmesi ve çeşitli faaliyetlere dağıtılması sürecidir. Yılın kâr - zarar projeksiyonlarını da içerir. Bütçenin hazırlanması, planlama l faaliyetlerinde i bulunuluyor anlamına gelmez. Plan yapmadan bütçe yapmak da bir müddet sonra tıkanıklıklara yol açar. Bu yıl reklam bütçesini arttırmamız gerekir mi? Yeni fabrika binasına gerçekten ihtiyacımız var mı? Dışarıdan almak yerine acaba kendimiz üretsek daha mı ucuza gelir? gibi sorular planlama ihtiyacını ortaya koyan sorulardır. 10 11 Planlamanın Gelişimi Planlama kavramı yönetim bilimi içersinde uzun zaman içersinde önemli değişikliklere uğradı. 1950 li yıllara kadar gayet dar kapsamlı olarak standart iş usulleri veya fonksiyonel planlar olarak düşünüldü. Özellikle II. Dünya Savaşı ndan sonraki dış çevredeki hızlı değişiklikler geleceğe daha uzun vadeli bir perspektiften bakma gereksinimi yarattı. Ancak o tarihlerdeki uzun vadeli planlar, analitik bir çalışmadan ziyade, birden fazla yılı (genellikle 5 yıllık bir dönemi) kapsayan tahminlerden ibaretti. Bu tahminler geçmişteki bilgilerin istatistiki tekniklerle (ekstrapolasyon teknikleriyle) ileriye doğru yönlenmesinden ibaretti. Dolayısıyla geçmişteki bütün hatalar, eksiklikler, verimsizlikler doğal kabul edilmekte ve geleceğe de taşınmaktaydı. Kurumsal Planlama Bu evrede geçmişin verilerinin gelecekteki uzantısına bakılmaktan vazgeçilerek kurumun olanakları değerlemeye alındı, kurum olarak neyi nereye kadar yapabiliriz sorusuna cevap aranmaya başlandı. Ancak buradaki ilgi odağı da sadece kurumdu. Yani kurum dışındakilerin neler yapabilecekleri, davranış modelleri hiç dikkate alınmıyordu. 12 13 Doç. Dr. Selim YAZICI 2

Stratejik Planlama Planlara, dış çevre ile ilgili bütün unsurların değerlemesi ve rakiplerin neler yapabilecekleri de eklenince stratejik planlama evresine geçilmiş oldu. Böylece planlama ile gelecek şekillendirilmeye çalışıldı. Stratejik Yönetim Geleceğin şekillendirilmesi çabaları esnasında sadece dış unsurların analitik bir değerlemesinin yapılmasının yeterli olmadığı, örgütün bütüncül bir yaklaşımla tüm iç unsurlarının ve fonksiyonlarının daelealınması alınması gerektiği görüldü. Böylece stratejik planlamaya, onun ilgilenmediği organize etme, uygulama, yürütme ve kontrol konuları da eklenerek stratejik yönetim evresine geçilmiş oldu. 14 15 Stratejik yönetim, günlük ve rutin işlerin yönetimi değil, örgütün uzun dönemdeki yaşamını ş sürdürebilmesine ve nihai amacına ulaşabilmesine yönelik faaliyetlerinin yönetimidir. 16 17 Bu bakımdan uzun vadede yaşamını sürdürebilmek için Kendisini tehdit edebilecek çevre unsurlarını dikkate alır, Kendi zayıf ve üstün olduğu yönlerini iyi değerleyerek zayıflıklarını giderme yollarını arar. Üstünlüklerini daha iyi kullanarak kendisini tehdit eden unsurları yararlanabileceği fırsatlar haline dönüştürmenin yollarını arar. Uzun vadede kendisine rekabet üstünlüğü dolayısıyla ortalamanın üzerinde bir kar sağlayacak faaliyetleri araştırır ve bunlarda başarılı olmaya çalışır. Bugünün yöneticileri günlük faaliyetlerin yönetiminin yanı sıra uzun dönemde başarılı olmalarını sağlayacak stratejilerle de kaçınılmaz olarak ilgilenmek durumundadırlar. Stratejik Yönetim Süreci 18 19 Doç. Dr. Selim YAZICI 3

Stratejik Yönetim Süreci İşletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü Stratejik yönetim süreci Stratejik Bilinç e sahip olmakla başlar ; Kurumların ve rakiplerinin sürekli olarak çeşitli stratejiler ürettiği ve uyguladığını, Bu stratejilerin nasıl daha etkili olarak geliştirilebileceğini, Değişim için çevresel fırsat veya tehditlerden nasıl yararlanabilineceğini anlayabilme anlamındadır. 20 21 Planlamada Uzun Dönem (Vade) Sorunu Uzun dönem, sübjektif bir kavramdır. Yöneticiden yöneticiye değişmekle birlikte yine de uzun dönemin ne olabileceği konusunda fikir veren bazı etmenler vardır. 1. Bu etmenlerden ilki, sektörün özelliğidir. Elektrik üretimi sektöründe 25 30 yıl uzun dönem sayılabilirken, teknolojik gelişmelerin son derece hızlı olduğu iletişim sektöründe 5 yıl çok uzun bir dönem olarak kabul edilebilir. 2. Döneme uzun niteliğini veren ikinci etmen, örgütün ulaşmak istediği nihai amaca ne kadarlık bir sürede erişilebileceğidir. Örneğin bir bankanın nihai amacı, şube sayısı en fazla banka olup ülkedeki mevduat payı olarak birinci sıraya yerleşmek ise, bu amacına ulaşmak için gerekli süre A bankasından B bankasına 3 5 yıl oynamakla birlikte, 10 yılda gerçekleştirilebilecek bir amaçtır. 22 23 3. Uzun dönemi belirleyen bir diğer unsur, kişilerin tahmin yapabilecekleri azami süredir. Somut bilgi ve göstergelerin ne ölçüde var olduğu, bunlara dayanılarak yapılacak tahminlerin sağlığını belirler. Sağlıklı bir tahmin yapılabilecek süre uzun dönemin son sınırını tayin eder. 24 25 Doç. Dr. Selim YAZICI 4

Stratejik Planlama Stratejik t Planlama l 26 Şirketin uzun vadede yaşamını sürdürebilmesine ve nihai amacına ulaşmak üzere bu amaçların neler olduklarına karar verme, bunlara ulaşabilmek için neyi, nerede, ne zaman, hangi sürede, nasıl yapması gerektiğini belirleme, amaca varacak yolları ve araçları belirleme, bunlar arasında seçim yapma stratejik planlamadır. 27 Stratejik Planlama I. Stratejik Analiz a. Bilgi Toplama ve Değerleme b. Örgüt Dışı ve Örgüt İçi Çevresel Unsur II. Stratejik Yönlendirme III. Stratejilerin Belirlenmesi ve Strateji Seçimi 28 I. Stratejik Analiz Stratejik planlamanın ilk adımı Stratejik Analizdir. Stratejik analizin ilk evresi ise Bilgi Toplama ve Değerleme Evresidir. Yazılı kaynaklar ve belgeler, uzman görüşleri, alan araştırmaları başlıca bilgi kaynaklarıdır. Haberleşme teknolojisinin günümüzde ulaştığı nokta, bilgi erişimini sorun olmaktan çıkarmıştır. Günümüzün sorunu bilgi fazlalığıdır denilebilir. İşe yarayacak ve duruma uygun bilginin bulunup çıkarılması, her gereksinimi olana zamanında, eksiksiz bilgi sunumu, örgütlerde öğrenen örgüt kültürünün geliştirilmesi bilgi yönetimi (Knowledge management) adı verilen bir yönetim sürecinin gelişmesine neden olmuştur. 29 II. Stratejik Yönlendirme Stratejik analizin ikinci evresinde toplanan bilgiler örgüt dışı ve örgüt içi çevresel unsurlar değerlemeye alınır. Dış çevreye ait bilgilerin değerlendirilmesi, faktörlerin analizi sonucu; dış çevreden gelebilecek tehditler ve örgüt yararına olabilecek bazı gelişmeler: fırsatlar ortaya çıkar. İç çevreye, yani örgütü oluşturan her bir alt sisteme ilişkin bilgilerin incelenmesi ve rakiplere göre durumun ne olduğunun analizi ise, onun üstünlüklerini ve zayıflıklarını ortaya koyar. 30 Stratejik analizi izleyen ikinci adım stratejik yönlendirmedir. Bir önceki adımda, örgüt yaptığı dış ve iç çevre analizleri sayesinde saptadığı tehditlerin ve zayıflıkların ışığı altında, yine saptadığı fırsat alanlarına ve güçlü taraflarına dayanarak hangi alanlarda değişiklik ve iyileştirme yapabileceği konusunda bilgi sahibi olmuştur. Şimdi sıra, bu öğrendiklerini gelecekteki rotası ve eylemlerine ilişkin karar alma sürecine dönüştürmeye gelmiştir. Bunun için önce örgütün yaptığı işin tanımlanması, daha sonra misyon, vizyon ve amaçlarının oluşturulması yani, örgütün hangi yönde hareket edeceğinin belirlenmesi gerekir. Bu sürece stratejik yönlendirme adı verilir. 31 Doç. Dr. Selim YAZICI 5

III. Stratejilerin Belirlenmesi ve Strateji Seçimi Buraya kadar stratejik plan oluşturulmuş olmaktadır. Yöneticiler seçtikleri stratejileri uygulamaya koyarlar. Bu süreç genellikle uygulamaya destek olacak ve gerçekleştirecek kaynakların n harekete geçirilmesidir. Bu uygulama evresi ve sürecin her aşamasında gerçekleştirilmesi gereken kontrol faaliyeti ile stratejik yönetim gerçekleştirilmiş olur. Planlama Sürec cindeki Adımlar Bilgi Toplama, Dış Çevre Analizi, İç Çevre Analizi Fırsatlar/Tehditler Üstünlükler/ Zayıflıklar İşletme Analizleri 7-S Analizi Yöntemi PIMS Yöntemi Misyon, Vizyon ve Amaçların Değer Zinciri Analizi Y. Belirlenmesi Fonksiyonel Analiz Yön. Stratejilerin Belirlenmesi Temel Stratejiler Kurumsal Yönetim Stratejileri Büyüme Stratejileri Çeşitlendirme Stratejisi Küçülme Stratejileri Çekilme Stratejisi Durağan Stratejiler Tasarruf Stratejisi Karma Stratejiler Kısmi Tasfiye Stratejisi Tam Tasfiye Stratejisi İş Yönetim Stratejileri: Rekabet Fonksiyonel Stratejiler Stratejileri Pazarlama Stratejileri Maliyet Liderliği Stratejisi Üretim Stratejileri Farklılaştırma Stratejisi Tedarik ve Lojistik Stratejileri Odaklanmış Stratejiler İnsan Kaynakları Stratejileri Birleşik Rekabet Stratejileri Teknoloji Geliştirme ve AR-GE Stratejileri Finansman Stratejileri Belirlenen Stratejilerin Işığı Altında Faaliyet Planlarının Yapılması Satış Planını Geliştirmek Üretim Planını Geliştirmek Yönetim Planını Geliştirmek Mali Planı Geliştirmek 32 Plan Belgesinin Hazırlanması 33 Dış ş Çevre Analizi 34 35 Dış Çevre Dış çevre, örgütün içersinde faaliyette bulunduğu çevredir. Uzun dönemde varlığını sürdürmek isteyen her kurum kendisiyle etkileşimde bulunan yakın ya da uzak çevresini tanımak ve bu çevreyle uyum sağlamak durumundadır. Uyum sağlama kısmen çevreyi kendisine uydurma (proaktif yaklaşım) şeklinde olabilir, kısmen de kendisinin çevreye uyum sağlaması (reaktif yaklaşım) şeklinde olabilir. Örgütü çevreleyen dış çevrenin en dışarıdaki halkası uluslararası arenadır. Örgüt bu çevre katmanı ile, yaptığı işin çapına göre doğrudan ilişki içersinde olabilir de olmayabilirde. Doğrudan ilişki içersinde hiçbir biçimde olmasa bile, yine de ondan etkilenir. Irak savaşı, Çorum daki leblebiciyi doğrudan ilgilendiren bir olay olmamakla birlikte, savaşın global etkileri Türkiye nin siyasi ve ekonomik ortamını etkileyeceğinden leblebiciyi de dolaylı olarak etkileyen bir olay haline gelir. 36 37 Doç. Dr. Selim YAZICI 6

Öte yandan, yine dış çevre olarak nitelendirilen fakat örgütün doğrudan etkilendiği, ilişki içersinde daha yakın çevresi de bulunmaktadır. Bu yakın çevre, işletmenin içinde bulunduğu ekonomi, iş kolu (sektör) ve faaliyet gösterdiği iş çevresidir. Etkin bir planlama yapabilmek için, her ülkedeki genel çevre faktörlerinin ayrıntılı bir analizi yapılır ve birbirleriyle etkileşimleri belirlenmeye çalışılır. Bu unsurların n geçmişteki gelişimi incelenerek, bu gelişimlerinde rol oynayan kritik faktörlerin geleceğe yönelik eğilimleri ve gerçekleşmesi olası gelişmelerin gelecekteki olaylar üzerindeki etkileri tahmin edilmeye çalışılır. 38 39 Dış Çevre Analizi Michael PORTER (Competitive Strategy) Dış çevre analizi yapılırken dikkat edilmesi gereken üç çevresel unsur bulunmaktadır: 1. Uluslararası Çevre Unsurları a. Politik Unsurlar b. Ekonomik Unsurlar c. Sosyokültürel ve Demografik Unsurlar 2. Ulusal Çevre Unsurları a. Politik Unsurlar b. Yasal unsurlar c. Ekonomik Unsurlar d. Sosyokültürel ve Demografik Unsurlar e. Teknolojik Unsurlar 3. Sektör/İş Çevresi Unsurları a. Sektörün Yapısı ve Piyasanın Analizi b. Rekabet Yapısı ve Rekabet Analizi c. Diğer Unsurların Analizi 40 62 1. Sektöre Girebilecek Olası Rakipler Sektöre Giriş ve Çıkış Engelleri Sektöre yeni rakiplerin girmesi her şeyden önce sektörün cazip olmasına bağlıdır. Öte yandan sektör çok cazip olsa bile sektöre girmek zor olabilir. Bazı durumlarda sektörden kolayca çıkamamak da sektöre girme konusunda cesaret kırıcı olabilir. 63 Giriş Engelleri 1. Ölçek Ekonomisi. Maliyet avantajı elde edebilmek için asgari bir büyüklükte kurulma mecburiyeti Çıkış Engelleri 1. Kurulu makine ve teçhizatın iş değişikliği durumunda başka bir üretimde kullanılamaması. 2. Ürünün eşsizliğine ilişkin yaygın görüş 2. Mevcut sözleşmeleri iptal etmenin çok maliyetli olması 3. Rekabet için asgari bir sermaye büyüklüğüne 3. Bu iş nedeniyle başka işlerle stratejik sahip olma mecburiyeti bağlantıların olması ve bu bağlantıların mevcut işten vazgeçilmesini engellemesi 4. Müşterilerin bir satıcıdan yeni firmaya 4. Yönetimin duygusal bağımlılığı geçmelerinin çok pahalıya mal olması 5. Dağıtım kanallarına ulaşmada yaşanan zorluklar 6. Yeni girecek firmanın patent almak, bazı hammaddelere erişememek, yasal bazı zorunluluklarla karşılaşması gibi sıkıntılarının olması 64 7. Devletin düzenleyici müdahalelerinin olması Doç. Dr. Selim YAZICI 7

2. İkame Malların Yarattığı Tehdit Kaliteli ve ucuz ikame mallarının varlığı, örgütlerin rekabet güçlerini ve üstünlüklerini olumsuz etkiler. Özellikle bunların kalite ve tüketiciye sağladığı ğ ğ yarar bakımından herhangi bir farklılığı yoksa, yarattıkları tehdit çok daha yüksektir. Bu bakımdan sürekli olarak tüketici tercihleri yakından izlenmeli, bir biçimde rekabet üstünlüğü sağlanmalıdır. 3. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Mal ya da hizmet üretme durumundaki örgütleri etkileyen en önemli unsurlardan birisi üretim sürecine giren girdilerin istenilen her an elde edilebilmeleri ve ucuza mal edilebilmeleridir. Tedarikçilerin serbest rekabet içinde veya tekel durumunda olmaları, girdiler için ikame mallarının olup olmadığı onların pazarlık güçlerini ortaya koyar. Tedarikçi değiştirmenin çok maliyetli olması tehdidi ayrıca büyüten bir unsurdur. 65 66 4. Müşterilerin Pazarlık Gücü İşletmenin malları standartsa ve her yerde bulunabiliyorsa, ikame edilebiliyorlarsa, müşteri için satıcı değiştirmek maliyetli değilse müşterilerin pazarlık gücü çok yüksek demektir. Bu durumda işletme fiyat stratejisi, dağıtım stratejisi gibi stratejilerini kendi serbest kararlarına göre değil, müşterilerinin isteklerine göre belirlemek zorunda kalabilir. 67 5. Rekabetin Şiddeti Rakiplerin amaçları, stratejileri, teknolojik üstünlük, mali güçlülük, fiyat ya da kalite avantajı gibi rekabet üstünlükleri yakından izlenmeli, bu hususlardaki değişmeler karşısındaki tavırlarının ne olacağı kestirilmelidir. Bunun için geçmişteki reaksiyonları, büyüme oranlarını etkileyen sermaye artırımı, kâr dağıtım politikaları gibi unsurları dikkatli bir incelemeye tabi tutulmalıdır. l Bu tür analizler rakiplerin davranış profilini ortaya koyarak gelecekteki olası davranış biçimlerinin daha kolay kestirilmesine yardımcı olur. Eğer sektörde çok sayıda rakip varsa, sunulan hizmet veya mal farklılaştırılmış ve özgün değilse yani her rakipten elde edilebilecek standart hizmet veya mal ise, piyasa daralmışsa rekabet şiddetlidir. Böyle yoğun, şiddetli bir rekabet de bir tehdit unsurudur. 68 Bilgi Toplama Dış Çevre Analizi Örgüt İçi Analiz Uluslararası Çevre F.Analizi Tüm Örgüt Sistemi ve Yapısının Analizi Politik Eğilimler Ekonomik Unsurlar Sosyokültürel ve Demografik Gelişmeler Ulusal Çevre F.Analizi Politik Faktörler Yasal Faktörler. Ekonomik Faktörler Sosyokültürel Faktörler Sektörel Çevre F.Analizi Şimdiye kadarki amaçların başarılma derecesi Örgütün Fiziki Yapısı Örgütün Sosyal Yapısı Yaşı, Büyüklüğü, Esnekliği Fonksiyonel Analiz Pazarlama Faktörlerinin An. Üretim Faktörlerinin An. Finans Faktörlerinin An. Ar-Ge Faktörlerinin An. Örgüt İçi Analiz Sektörün Yapısı ve Piy. A. - Piyasanın Büyüklüğü ve Talebin Yapısı İnsan Kaynakları ve Örgüt Geliştirme Kapasitesi - Piyasanın Çekiciliği - Örgütün Piyasa İçindeki Konumu Rekabet Yapısı ve Rakiplerin Analizi - Sektöre Giriş Çıkış - İkame Malları - Tedarikçilerin Pazarlık Güçleri - Müşterilerin Pazarlık Güçleri Çalışanların Özellikleri Örgüt Kültürü Beşeri Kabiliyet Envanteri - Temel ve Arka Plandaki Görevler,Kimler Ne Kadar Başarıyor? - Kilit Pozisyonların Gerektirdikleri - Öğrenme, Ekip Çalışması,Koordinasyon Yetenekleri Örgüt Geliştirme Kapasitesi Diğer Faktörler (Finans Kuruluşları, Sendikalar vs) Bu üç unsur arasındaki etkileşim ve sinerji 70 71 Doç. Dr. Selim YAZICI 8

Örgüt İçi Analiz Örgüt içi analiz, örgütün sahip olduğu yeteneklerin ve varlıkların belirlenmesi, bunların rakipler karşısında bir üstünlük sağlayıp sağlamadığının saptanmasıdır. Böyle bir analiz için önce, tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısı ele alınır. İnsan kaynakları ve örgüt geliştirme kapasitesi incelenir. Daha sonra pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar- Ge fonksiyonları itibarıyla durum değerlemesi yapılır. Daha sonra bu faktörlerin bir üstünlük unsuru oluşturup oluşturmadığı test etmek için, sözü edilen faktörlerin biraraya geldiklerinde sinerji yaratıp yaratmadıklarına bakılır. Örgüt İçi Analiz a. Tüm Örgüt Sistemi ve Yönetim Yapısının Analizi b. Örgüt Fonksiyonlarına İlişkin Analiz 1. Pazarlama 2. Üretim 3. Finansman 4. AR-GE c. Örgütün İnsan Kaynakları ve Örgüt Geliştirme Kapasitesi d. Örgüt İçi Varlıklar Arasındaki Etkileşim ve Sinerji 72 73 İşletme Çevresi Nedir? Stratejik Yönetim ve SWOT Analizi Bir işletmenin başarılı olması ve varlığını devam ettirebilmesi çevresini değerlendirebilme yeteneğine bağlıdır. Yöneticiler bu çevresel faktörleri ve özelliklerini algıladıkları sürece onların beklentilerini bilecek ve işletme amaçlarını ve faaliyetlerini belirlerken ona göre bir rota belirleyecektir. 120 121 İşletme Çevresi İşletme Çevresi İşletmeler kendi faaliyetleri ile etkiledikleri ve faaliyetleri tarafından etkilendikleri bir çevresel ortam içinde varlıklarını sürdürürler. İşletme yöneticilerinin çevrelerini tanımaları son derece önemlidir. Çevresini tanıyan yönetici çevresinden kendisine gelebilecek tehditleri görebileceği gibi, çevresinin kendisine sunabileceği fırsatları da değerlendirme şansına sahip olabilecektir. 122 Örgütün çevresini oluşturan çeşitli bileşenler bulunmaktadır: İşletme sahipleri ve hissedarlar İşletmede çalışanlar Yöneticiler Tüketiciler (müşteriler) Tedarikçiler Rakipler Devlet Toplum 123 Doç. Dr. Selim YAZICI 9

Stratejik Planlama ve Yönetim Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Stratejik Plan Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder. 124 125 Stratejik Planlamada Adımlar Stratejik planlama, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? 126 Stratejik Planlama Süreci Plan ve Programlar SWOT Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler DURUM ANALİZİ MİSYON VE İLKELER Arzu edilen gelecek VİZYON Orta vadede ulaşılacak STRATEJİK AMAÇLAR amaçlar VE Spesifik, somut ve ölçülebilir HEDEFLER hedefler Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme Raporlama Karşılaştırma Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Performans Yönetimi FAALİYETLER VE PROJELER İZLEME DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ NEREDEYİZ? NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? 127 Neredeyiz? Stratejik planlama sürecinin ilk adımı kuruluşun neredeyiz? sorusuna cevap vermesidir. Bu da kapsamlı bir durum analizinin yapılmasını gerektirmektedir. Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntem SWOT Analizidir. Bu yönteme GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) Analizi de denilmektedir. 128 SWOT Analizi Nedir? SWOT analizinde içsel durum değerlendirmesi yapılarak işletmenin güçlü ve üstün olduğu yönler; dışsal durum değerlendirmesi yapılarak da işletmenin karşı karşıya bulunduğu fırsat ve tehditler tespit edilmeye çalışılmaktadır. SWOT analizinin en önemli yönü, işletmenin hem iç, hem de dış durum değerlendirmesine imkan tanımasıdır. 129 Doç. Dr. Selim YAZICI 10

İşletmenin başarısı için işletmedeki yapı ve sistemin, çalışanların durumunun, çevre ve çalışma ortamının, teknoloji yapısının, müşteri profilinin, performans göstergelerinin, bilgi akışı gibi tüm unsurların dikkate alınması gerekir. SWOT analizi bu tür bir değerlendirmeye imkan sağlar. SWOT Analizi nin Amacı Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin i ve zayıf yanların etkisini i i en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar. 130 131 SWOT Analizinin Yararları Nelerdir? Geliştirilmiş SWOT Analizi SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır: 1. İlk olarak, SWOT analizi yapılarak işletmenin mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile işletmenin karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir mevcut durum analizidir. 2. SWOT aynı zamanda işletmenin gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir gelecek durum analizidir. 132 Proje Planı için Görevlerin Oluşturulması Fırsatlar Tehditler Güçlü Yönler Fırsatları yakalamak için güçlü yönlerimi nasıl kullanabilirim? Tehditlerin yaratacağı riskleri azaltabilmek için güçlü yönlerimi nasıl kullanabilirim? Zayıf Yönler Fırsatları yakalamamı engelleyecek zayıf yönlerimi nasıl ortadan kaldırabilirim? Tehditlerin yaratacağı riskleri gerçeğe dönüştürebilecek zayıf yönlerimi nasıl tanımlayabilirim? 133 SWOT: Gözlük Benzetmesi SWOT analizi, yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük olarak algılanabilir. Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması, Güçlü yönlerin, fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılması, Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi, Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesi 134 SWOT Analizinde İçsel ve Dışsal Durum Göstergeleri İÇSEL GÖSTERGELER Potansiyel İçsel Sağlamlık ve Güçlülük Göstergeleri İyi bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip olma, Yeni ve etkin teknolojileri kullanma, Yeni ürünler geliştirebilme yeteneği, Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip olmak, Potansiyel İçsel Zayıflık ve Yetersizlik Göstergeleri Organizasyonda stratejik bir hedefin mevcut olmaması, Lider eksikliği, Yetenekli yönetici ve çalışanların bulunmaması, Araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi, Kurum kültürünün oluşmamış olması, Pazarlama ve satış yeteneğinin sınırlı olması, Kalite ve verimliliğin düşük olması, DIŞSAL GÖSTERGELER Potansiyel Dışsal Fırsatlar Yeni müşteriler edinme fırsatı, Yeni piyasalara girme fırsatı, Ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı, Pazar payının artırılması, Potansiyel Dışsal Tehlikeler Daha düşük maliyetle mal ve hizmet üretme gücü olan rakip firmaların pazara girme tehlikesi, Rakiplerin ikame ürünler pazara sunması ve satışlarını artırması tehlikesi, Pazardaki büyümenin yavaşlaması tehlikesi, Devletin piyasaya olan müdahalelerinin artması, Enflasyon tehlikesi, Müşterilerin istek ve beklentilerinin süratle değişmesi, Yeni buluşların ve teknolojik yeniliklerin çok süratli olması, 135 Doç. Dr. Selim YAZICI 11

SWOT Analizi İçin Örnek Girdiler İÇSEL DIŞSAL POZİTİF GÜÇLÜ YÖNLER Üstünlüklerimiz nelerdir? Neleri iyi yaparız? Başkaları, güçlü yanlarımız olarak neleri görmektedirler? FIRSATLAR Önümüzde duran fırsatlar nelerdir? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta? NEGATİF ZAYIF YÖNLER Neleri kötü yapmaktayız? Neleri iyileştirmeye ihtiyacımız var? Başkaları hangi konularda bizden daha iyiler? Başkalarının gözüyle öül ne gibi zayıflıklarımız ortaya çıkmakta? TEHDİTLER Ne gibi engellerle karşılaşmaktayız? Rakiplerimiz ne yapmaktalar? Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi? Değişen teknoloji konumumuzu tehdit ediyor mu? Finansal sorunlarımız var mı? Stratejik Yönetimde Önemli Kavramlar Misyon, Vizyon, Strateji 136 Misyon Misyon: İşletmelerin varlık nedenini, rollerini, hangi amaçla kurulduğunu ortaya koyan ve kendisini nasıl bir işletme olarak görmek istediğini belirten açıklamalardır. Misyon, işletmenin ş yaptığı ğ iş ş ve bu işi ş yaparken benimsediği değerleri, yaklaşımları, felsefeyi ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farklı olan yönlerinin açıklanmasıdır. Çalışanlara bir yön göstermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş ve işletmeyi benzer işletmelerden ayırt etmeye yarayan uzun vadeli bir görev ve ortak değerlerdir. Vizyon Mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktır. İşletmenin gelecekte arzu ettiği durumu, hayal edilen geleceği belirtir. Vizyon girişimcinin veya yöneticinin işletme ile ilgili gelecek hayalidir. İşletmenin gelecekteki fotoğrafını tasvir eder. Doç. Dr. Selim YAZICI 12