Peryön-Towers Watson Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması
Özet Türkiye işgücü piyasasında yetenek açığı yaratan başlıca unsurlar: Eğitim Becerilerin doğru eşleştirilememesi İlgili mesleki alanda deneyim eksikliği Yönetici yedekleme planını önemli kılan sebepler: Yetenek açığı var Yetenek ve liderlik boşlukları Geleceğin liderlik pozisyonları için yetersiz sayıda yüksek potansiyel taşıyan çalışan Yapılan bu tespitler, araştırmaya katılan şirketlerin yetenek yönetimlerinde boşluklara işaret etmektedir. Alınabilecek önlemler genel bir çerçeve içinde aşağıdaki gibi özetlenebilir: Öncelikle temel uygulamaları odaklanmak: İş değerlendirmesini kariyer gelişimi için baz almak Yeteneğin doğru tespiti ve gelişimi için küresel tutarlılık geliştirmek Liderlik yetkinliklerini geliştirmek Çalışan grupları arasında farklılık yaratacak bir Çalışan Değer Önermesini formüle edip, iletişimini sağlamak Üst yönetimin desteğini almak
Çeşitli Sektörlerden 162 Katılımcı Katılımcıların Sektörlere Göre Dağılımı Holding Tarım Otomotiv İnşaat ve Mühendislik Eğitim Elektronik Enerji FMCG Finansal Hizmetler ve Bankacılık Üretim Sağlık İlaç Teknoloji Telekomunikasyon Tekstil Dış Ticaret Ulaşım / Lojistik 1 1 1 1 1 1 3 4 4 4 5 6 6 9 10 12 13 13 19 24 0 5 10 15 20 25
Türkiye Piyasa Profili İşletme Tipi Firmanın Türkiyedeki Büyüklüğü (Çalışan Sayısı) Aile şirketi 42 100 den az 16 Çok uluslu şirket 57 100 ile 250 arası 250 ila 999 arası 18 25 Ulusal-yerel şirket 57 1000 ile 4,999 26 Diğer 10 5,000 ya da daha fazla 16 0 20 40 60 0 5 10 15 20 25 Sektörün Büyüme Eğilimi Coğrafi Büyüme Odağı Hızlı Büyüme 41 Yerel Bölgesel 19 21 İstikrarlı 48 Gelişmekte olan Pazarlar 23 Doygun 11 Gelişmiş Pazarlar Küresel 6 31 TW Türkiye Yetenek Araştırması 0 10 20 30 40 50 0 10 20 30
Temel Bulgular
Yetenek Yönetimi için Olası Riskler
Yetenek Açığı Yetenek yönetimi konusunda olası risklerin en başında, şirketlerin uzun vadeli amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirecek uygun yeteneklerin bulunması, seçimi ve işe alımı gelmektedir. Öngörülen yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme 83 Uygun yeteneğin bulunması 81 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 63 İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Teşvikler ve ödüllendirme 51 53 İşgücü devir hızı 49 Yaşlanan iş gücü 22 0 20 40 60 80
Aile şirketi haricindeki şirketler kadar yoğun olmasa da, uygun yeteneklerin bulunması, seçimi ve işe alımı için öngörülen riskler aile şirketlerinde de benzerlik göstermektedir. Aile şirketlerinde öngörülen yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme Uygun yeteneğin bulunması 66 68 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 56 İşgücü devir hızı 42 İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Teşvikler ve ödüllendirme 36 38 Yaşlanan işgücü 22 0 20 40 60 80 Diğer şirketlerde öngörülen yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme Uygun yeteneğin bulunması 90 89 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı 66 64 Teşvikler ve ödüllendirme 59 İşgücü devir hızı 54 Yaşlanan işgücü 17 0 20 40 60 80 100
Çok uluslu şirketlerin öngördüğü yetenek yönetimi riskleri diğer şirketler ile benzer eğilimler göstermektedir. Yeteneğin seçilmesi ve yerleştirilmesiortak olarak öngörülen bir risk olmuştur (%93) ve diğer şirket kategorilerine kıyasla çok uluslu şirketlerde çok daha yüksektir. İyi tanımlanmış bir yönetici yedekleme planına (YYP) ilişkin riskler ise en az yetkinlik ve uzmanlık eksikliği kadar öne çıkmaktadır. Çok uluslu şirketlerin öngördüğü yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme Uygun yeteneklerin bulunması 93 93 İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 70 70 Teşvikler ve ödüllendirme İşgücü devir hızı 60 63 Yaşlanan işgücü 25 0 20 40 60 80 100 Diğer şirketlerin öngördüğü yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme Uygun yeteneklerin bulunması 74 74 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 56 İşgücü devir hızı 43 İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Teşvikler ve ödüllendirme 38 38 Yaşlanan işgücü 20 0 20 40 60 80
Yeteneğin İşe Alımı ve Seçimi ile Uygun Yetenek için tespit edilen riskler sektörbağımsız bir şekilde öne çıkmaktadır. Finans, bankacılık (ve ilaç) sektörlerinde ise işgücü devir hızına bağlı yetenek yönetimi riskleri daha yüksektir. Bu farklılaşma sektör dinamiklerinden kaynaklanmaktadır. Holding şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri Otomotiv şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri Seçme ve yerleştirme 88 Seçme ve yerleştirme 89 Uygun yeteneklerin bulunması 88 Uygun yeteneklerin bulunması 84 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 67 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 63 İyi tanımlanmış YYP 67 İyi tanımlanmış YYP 58 Teşvikler ve ödüllendirme 50 Teşvikler ve ödüllendirme 58 İşgücü devir hızı 42 İşgücü devir hızı 53 Yaşlanan işgücü 30 Yaşlanan işgücü 16 0 20 40 60 80 0 20 40 60 80 100 FMCG şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri Finans ve bankacılık şirketlerinin öngördükleri yetenek riskleri Seçme ve yerleştirme 92 Seçme ve yerleştirme 100 Uygun yeteneklerin bulunması 85 Uygun yeteneklerin bulunması 92 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 69 İşgücü devir hızı 69 İyi tanımlanmış YYP 62 Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği 62 İşgücü devir hızı 62 İyi tanımlanmış YYP 62 Teşvikler ve ödüllendirme 54 Teşvikler ve ödüllendirme 62 Yaşlanan İşgücü 15 Yaşlanan işgücü 23 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100
Yetenek Yönetiminde Yaşanan 5 Temel Zorluk
Yetenek Yönetimindeki Zorluklar Terfi fırsatları yaratabilmek, doğru ve fark yaratacak yetenekleri çekebilmek, kazanılmış yetenekleri geliştirebilmek, üst kademelerde liderlik yetkinlikleri eksiklikleri ve üst yönetimdeki mevcut yetenekleri geliştirebilmek öne çıkan beş ana zorluk olarak gözlenmiştir. Yetenek Yönetiminde Yaşanan Temel Zorluklar a- Mevcut yeteneklerin gereksinimlerini, gelişim gösterebilecekleri ve güçlü yönleriniöngörebilmek b-üst yönetim kademelerinde liderlik yetkinlikleri eksikliği c-yetkin liderleri çekebilmek d-doğru ve fark yaratacak yetenekleri çekebilmek e-doğru yetkin liderleri elde tutabilmek f- Doğru yetenekleri elde tutabilmek g- Mevcut yetenekleri farkedebilmek h-mevcut yetenekleri geliştirebilmek i-yeteneklerin bağlılığını sağlayabilmek j-terfi fırsatları k-çeşitlilik gösteren bir yetenek havuzu oluşturabilmek 58 42 62 38 58 42 67 33 40 60 56 44 69 31 71 29 60 40 67 33 57 43 0 20 40 60 80 100 Mevcut zorluklar Gelecekte karşılaşılması beklenen zorluk lar
Liderlik ve Yönetici Yedekleme Planı
Yönetici Yedekleme Planlarının Önemi Araştırmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğu yönetici yedekleme planlarının organizasyonları için kritik bir önem taşıdığına, katılımcıların üçte ikisi ise nitelikli yetenekleri işe alıp elde tutmanın önemine vurgu yapmışlardır. Bu konular, önceden gözlemlenen yetkinlik ve uzmanlık eksikliğine ve ihtiyaçlara cevap verebilecek uygun yeteneklerin çekilebilmesine ilişkin tespit edilen yetenek risklerinin bir yansıması olarak değerlendirilebilir. Yönetici Yedekleme Planı Yönetici yedekleme planları kritiktir 94 Nitelikli yetenekleri elde tutmak zordur 68 Nitelikli yeteneklerin bulunması zordur 67 Liderlik rolleri için yerel çalışanlara odaklanma 52 Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemedeki etkinlik 38 İyi geliştirilmiş bir yedekleme planı mevcuttur 30 0 20 40 60 80 100
Yetersiz Sayıda Geleceğin Lideri Katılımcıların 20si geleceğin liderliğine, geleceğin CEO rolüne, aday olabilecek ve yüksek potansiyel gösteren çalışan belirleyemezken, ancak yarısı bir ya da iki aday tanımlayabilmiştir. Bunun sebebi olarak yalnızca piyasadaki yetenek eksikliği değil, aynı zamanda iyi geliştirilmemiş liderlik ve yönetici yedekleme planları ve yetenek geliştirme programları eksikliği de gösterilebilir. Yüksek potansiyel taşıyan çalışan sayısı (40 Yaş Altı) 0 22 1 19 2 33 3 10 4 ya da daha fazla 16 0 10 20 30 40
Yetenek Geliştirme
Yetenek Gelişimi Katılımcıların büyük bir çoğunluğu, farklı işlerde görev alarak öğrenmenin (%94), meslektaşları ile iletişim kurmanın ve işbirliğinin (% 93), liderlerden rehberlik almanın (%93) çalışanlarının becerilerini etkili bir şekilde geliştirebileceğine katılmaktadır. Bu yöntemleri, yönetici koçluğu (%91) ve iş rotasyonu (%90) izlemektedir. Çalışan becerilerini geliştirme yöntemlerinin etkinliği Farklı işlerde görevler almak İletişim ağı ve meslektaşlarla işbirliği yapma Liderlerden rehberlik (mentorluk) alma Yönetici koçluğu İş rotasyonu 94 93 93 91 90 Şirket dışı seminerler, sınıflar ve çalıştaylar 84 Şirket içi eğitim oturumları Sınıf eğitimleri 66 69 Kişisel öğrenim - internet 53 0 20 40 60 80 100
Performans Yönetimi Katılımcı şirketlerin dörtte üçünde bir performans yönetimi sistemi (PYS) bulunuyor. Uygulanmakta olan bir performans yönetimi sisteminiz var mı? Evet 75 Hayır 25 0 20 40 60 80
PYSlerinde İyileştirme Gerekiyor Araştırmaya katılan şirketlerin %58i uyguladıkları Performans Yönetim Sistemi nin (PYS) yüksek potansiyel taşıyan çalışanları belirlemede etkin olduğunu, %45i çalışanları doğru ödüllendirdiğini ve %39u mevcut yetenekleri elde tutmada etkin olduğunu düşünüyor. Performans Yönetimi Sisteminin Etkinliği Yüksek potansiyelleri belirlemede etkin 58 Çalışanları doğru şekilde ödüllendirir 45 Mevcut yetenekleri elde tutmada etkin 39 0 20 40 60
Performans Yönetim Sistemi aktif olarak uygulanan şirketlerde, PYS uygulamasının yüksek potansiyel taşıyan çalışanları tespit etmedeki etkinliği diğer şirketlere kıyasla daha fazladır. Performans Yönetim Sistemi Etkinliği Yüksek potansiyelleri belirlemede etkin 69 Çalışanları doğru şekilde ödüllendirir 52 Mevcut yetenekleri elde tutmada etkin 45 0 20 40 60 80
Entegre İnsan Kaynakları Yönetimi Katılımcıların yaklaşık %60ı çeşitli İnsan Kaynakları Yönetim sistemleri ve programların entegre çalıştığını belirtmektedir. Bu sistemlerin daha fazla entegre edilmesi insan kaynakları programlarının etkinliğini arttırılabilir. İK Programları ve Sistemlerinin Entegrasyonu Performans Yönetimi Sistemi Yetenek Geliştirme Programı ile entegre çalışır 59 Performans Yönetimi Sistemi Yönetici Yedekleme Planları ile entegre çalışır 56 Yetenek Geliştirme Programı Yönetici Yedekleme Planları ile entegre çalışır 61 0 20 40 60 Yüzde
Sonraki Adımlar? Önümüzdeki üç yıl için yetenek riskine karşın İK uygulamalarında bir takım güncellemeler ve değişiklikler yapılması planlanmaktadır. Eğitim ve gelişim fırsatları (%94), kariyer gelişim fırsatları (%90) ve terfi fırsatları (%86) ön plana çıkarken, ücretlendirme (%65) ve özel hayat iş dengesini sağlama uygulamaları (%65) gibi değişiklikler de gündemde yer tutmaktadır. Yetenek Riskini Azaltacak İK Uygulamaları a-ücret b-emeklilik Planları c- Eğitim ve gelişim fırsatları d- Kariyer gelişim fırsatları e-yabancı istihdamı f-esnek çalışma saatleri g- Toplam ödül paketi yaklaşımı h- İkramiyeler i- Eğitim bursları j-terfi fırsatları k- İş ve özel hayat dengesi l- İş sürekliliği güvencesi 65 35 41 59 94 6 90 10 14 86 42 58 54 46 45 55 55 45 86 14 65 35 44 56 0 20 40 60 80 100 Evet Hayır
Tüm sektörlerin farklılaşmaya gitmek istediği üç ana alan: Eğitim, Terfi ve Kariyer Gelişim Fırsatlarıdır. Holding Şirketleri Otomotiv Sektörü a-ücret b-emeklilik planları c- Eğitim ve gelişim fırsatları d- Kariyer gelişim fırsatları e-yabancı istihdamı f-esnek çalışma saatleri g- Toplam ödül paketi yaklaşımı h- İkramiyeler i- Eğitim bursları j-terfi fırsatları k- İş ve özel hayat dengesi l- İş sürekliliği güvencesi 87 12 26 74 96 4 96 4 4 96 35 65 58 42 48 52 54 46 91 9 48 52 39 61 a-ücret b-emeklilik planları c- Eğitim ve gelişim fırsatları d- Kariyer gelişim fırsatları e-yabancı istihdamı f-esnek çalışma saatleri g- Toplam ödül paketi yaklaşımı h- İkramiyeler i- Eğitim bursları j-terfi fırsatları k- İş ve özel hayat dengesi l- İş sürekliliği güvencesi 63 37 35 65 95 5 78 22 19 81 65 35 61 39 53 47 69 31 88 12 76 24 50 50 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 Evet Hayır Evet Hayır Hızlı tüketim Sektörü Finans ve Bankacılık a-ücret b-emeklilik planları c- Eğitim ve gelişim fırsatları d- Kariyer gelişim fırsatları e-yabancı istihdamı f-esnek çalışma saatleri g- Toplam ödül paketi yaklaşımı h- İkramiyeler i- Eğitim bursları j-terfi fırsatları k- İş ve özel hayat dengesi l- İş sürekliliği güvencesi 75 25 46 54 100 100 17 83 36 64 58 42 55 45 73 27 92 8 64 36 36 64 0 20 40 60 80 100 a-ücret b-emeklilik planları c- Eğitim ve gelişim fırsatları d- Kariyer gelişim fırsatları e-yabancı istihdamı f-esnek çalışma saatleri g- Toplam ödül paketi yaklaşımı h- İkramiyeler i- Eğitim bursları j-terfi fırsatları k- İş ve özel hayat dengesi l- İş sürekliliği güvencesi 67 33 45 55 100 100 9 91 25 75 45 55 27 73 45 55 82 18 75 25 36 64 0 20 40 60 80 100 Yüzde Evet Hayır Evet Hayır
Yetenek Yönetimine Küresel Yaklaşım
Sürdürülebilir bir model için yüksek getiri sağlayacak aksiyonlar TEMEL UYGULAMALARA ODAKLANMAK Farklı çalışan grupları için en çekici maddeler : KÜRESEL TUTARLILIĞI SAĞLAMAK Yetenek ve ödül programlarının bölgeler ve seviyeler arasında tutarlılığının sağlanması. Rekabetçi baz maaş Zor ve fırsatlarla dolu görevler Kariyer gelişim fırsatları İşyerinin lokasyonunun uygunluğu Tatil veya ücretli izin imkanları Güven emeklilik FARKLILAŞMAK Performansa dayalı ödüllendirme sistemleri sunmak Çalışan Değer Önermesi ni somutlaştırmak ve iletişimini sağlamak Küresel tutarlılığa sahip organizasyonlar da yetenek ve ödül programlarını daha etkin yönetilmektedir. Temel uygulamaların doğru yönetilmesini sağlayacak bir zemin hazırlar. LİDERLİK YETKİNLİKLERİNİ GELİŞTİRMEK Farklı çalışan grupları arasında yetenek ve ödüllendirme paketi lerinin farklılaştırılması Yeni ve değişen koşullar altında yönetim görevlerini yerine getirebilmeleri için yöneticileri desteklemek
Organizasyon genelinde yapılacak iş değerlendirme çalışması, yetenek yönetimi için de baz oluşturmaktadır. Araştırmaya katılan şirketlerin yaklaşık %70i organizasyon genelinde iş değerlendirme programı olduğunu belirtmişlerdir. Organizasyon genelinde uygulanan iş değerlendirmeprogramları, küresel olarak tutarlı diğer insan kaynakları programlarına baz oluşturmaktadır. İş değerlendirme Programı Olan Şirketler İş değerlendirme Programı Olmayan Şirketler Üst Yönetim Diğer Çalışanlar Üst Yönetim Diğer Çalışanlar Uzun Vadeli Teşvikler 93% 58% 73% 43% Performans Yönetimi 93% 93% 60% 52% Yönetici Yedekleme Planı 88% 53% 71% 28% Kısa Vadeli Teşvikler 88% 79% 61% 51% Yetkinlik Modelleri ve Mimarisi 88% 88% 48% 38% Liderlik Gelişimi 86% 60% 58% 24% Baz Ücret 84% 83% 46% 43% İş Tasarımı 78% 80% 25% 19% İşgücü Planlaması 78% 78% 39% 26% Çalışan Öğrenim ve Gelişimi 75% 77% 38% 33% Kariyer Planlaması 75% 68% 32% 26% Şeçme ve Yerleştirme 74% 78% 36% 33% Tanınırlık Programları 59% 74% 24% 32% Satış Teşvik Planları 49% 71% 24% 35% *Üst yönetim ve haricindeki çalışan kadroları için global tutarlılık gösteren bir iş seviyelendirmesine/değerlendirmesine sahip olan/olmayan şirketlerin %
Küresel Tutarlılık: Organizasyonların çoğunda ücret ve performans yönetimiyle başlar. Organizasyonlar, yerel farklılık ihtiyaçlarını küresel tutarlılığın getireceği faydaları da gözeterek dengelemektedirler. Küresel tutarlılık modeli iş seviyelerine göre farklılık göstermektedir. Çok uluslu organizasyonlarda üst yönetim için tutarlı programlar oluşturmak daha yaygındır. İş değerlendirme ve/veya yetkinlik modelleri gibi temel programlar organizasyonların tüm kademelerinde daha sık kullanılmaktadır. Program Tasarımı Global Tutarlılık Gösteriyor Global Şirketler Üst Yönetim Diğer Çalışanlar Uzun Vadeli Teşvikler 84% 50% Performans Yönetimi 76% 70% Yönetici Yedekleme Planı 75% 38% Kısa Vadeli Teşvikler 72% 61% Liderlik Gelişimi 69% 42% Yetkinlik Modelleri ve Mimarisi 66% 59% İş değerlendirme / Değerlendirmesi 66% 58% Baz Ücret 61% 56% İşgücü Planlaması 58% 47% Kariyer Planlaması 57% 42% *En az iki veya daha fazla ülkede ilgili programı uygulayan ve bu programda global tutarlılığa sahip şirketlerin %
Çalışan Değer Önermesi nin* Rolü (EVP Employee Value Proposition) Çalışan değer önermesi, üretkenlik ve performansı karşılığında işverenin çalışanına sunduğu deneyimdir. Çalışan bakış açısı Çalışanların çalışan değer önermesi ile olan bağlantısı, şirket misyon, vizyon ve değerlerini hayata geçirme konusundaki istekliliklerini belirler. İşveren bakış açısı Stratejik olarak tasarlanan bir çalışan değer önermesi, çalışanları başarılı iş sonuçları yaratmak için çeker, elde tutar ve motive eder. Tüm kuruluşlarda resmi olmayan bir çalışan değer önermesi olsa da, yalnızca şirketlerin üçte biri çalışan değer önermesini resmileştirmiştir. Kalan üçte ikilik kısım çalışan değer önermelerinin kapalı bir şekilde varolduğunu ve zamanla geliştiğini göstermiştir. Ancak, bu tarz çalışan değer önermelerinin iletişiminin etkili olmadığı görülmektedir. Bu da çalışan değer önermesinin tüm bileşenlerini gözden geçirmek, resmileştirip çalışanlara ve adaylara iletişimini yapmak için büyük bir fırsat sunmaktadır.
Bizce sürdürülebilir bir ödül stratejisi farklılaştırılmış bir çalışan değer önermesi yaratmaktır rollerin gruplanması iyi bir başlangıç noktasıdır Farklı rol segmentlerine aynı şekilde yaklaşmak sürdürülebilir bir ödüllendirme stratejisi için gerçekçi midir? Değerlendirme Kriterleri Pozisyonun katkısı Becerilerin İş Üzerindeki Etkisi Hizmet / Destek Ör: Çağrı Merkezi Temsilcisi Müşteri hizmeti Ölçülebilir iş hacmi Düşük Kurumsal Profesyoneller Ör: Pazarlama Yöneticisi Mesleki yargı ve beceriler Değişikli; yenilik getirmek Yüksek Ulaşılabilirlik Yüksek Orta/düşük İşgücü Yerel Ulusal Kariyer Yönelimi İş / yaşam dengesi Çoğunlukla iş İş başında beceri gelişimi İş ve yaşam uyumlu: esneklik Yerel; ekip bağlılığı Uzun vadeli kariyer hedefleri Beceri gelişimi; yeni deneyimler Zorlayıcı koşullar Çalışma lokasyonun esnekliği; güven 30
Bireysel seviyede, daha fazla kişiye özel program, beklenti, bireysel etki ve seçim imkanı Çalışma modelleri Esnek Yan hak uygulamaları Eğitim ve gelişim programları ve beklentiler İlgili yetkinlikler, hedefler ve sorumluluklara ve ölçümlere bağlı sağlanan parasal ödüllendirme Yapılan işler hakkında daha net beklentiler Daha iyi yönetilen beklentiler 31
Değişim için tam destek gerekir İK ve İKY programları üst yönetim tarafından destekleniyor gibi görünmesine rağmen (%60-70 desteklendiğini belirtmektedir), bu destek mevcut İKY programları için sponsorluk seviyesine (%47-60) erişememektedir. Bu durum, bazı programların ulaşmaları gereken etkinlik seviyesine ulaşamamalarının açıklaması olabilir. Üst Yönetim tarafından alınan destek IK fonksiyonunu destekler Yetenek Geliştirme Programını destekler Performans Yönetim Sistemini destekler Yönetici Yedekleme Planını destekler Yetenek Geliştirme Programından sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır Performans Yönetim Sisteminden sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır Yönetici Yedekleme Planınından sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır 46 51 70 65 68 61 60 0 20 40 60 80
Türk İş Dünyası Örnekleri Garanti Bankası Çalışması
Garanti de Yetenek Yönetimi... 2003 2005 2007 2009 2010 2011 Sahada Şube Müdürü adayı seçimlerine başlandı. Bu adaylara yönelik Değerlendirm e ve Gelişim Merkezi uygulamaların a geçildi. Şube Müdürü Adayları için eğitim programları tasarlandı. Zaman içinde bu eğitimler, Garanti Yönetim Akademisi adı altında, ortak bir yönetim kültürü oluşturma amacı ile yeniden tasarlandı. Genel Müdürlük Yıldız Kariyer& Performans Sistemi devreye alındı: -Özdeğerleme -Birim Karneleri -Kalibrasyon Genel Müdürlük te Yetenek seçimlerine başlandı. Garanti Yönetim Akademisi programına, saha ve Genel Müdürlük teki genç yetenekler için yeni eğitim programları eklendi. Saha Yıldız Kariyer ve Performans Sistemine geçildi: -Özdeğerleme -Şube Karneleri -Kalibrasyon Yetenek Yönetiminde, İK süreçlerinin ve gelişim programlarının daha entegre olduğu bir yapıya geçildi.
Yeteneğin Seçimi İŞE ALIM SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL İLETİŞİM MT ve ST işe alımları: Kampüs Programları-Talent Camp Garanti Staj programları SEÇİM Yıldız Performans ve Kariyer Yönetimi Süreci nde: Yüksek Performans Yetkinlik Bazlı Potansiyel Değerlendirme Farklı iş ailelerine geçiş yapabilme ya da uzmanlaşma Kurum bağlılığı
Gelişim Değerlendirme Araçları SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL İLETİŞİM Kişilik Envanterleri 180 ve 360 Değerlendirme Anketleri Değerlendirme ve Gelişim Merkezi Uygulamaları: - In-tray: Ajanda takibi - Role Play: Geri bildirim - Analiz: Sunum - Grup: Müzakere
Gelişim Formal Öğrenme Sınıfiçi eğitim E-öğrenme Video Okuma materyali Konferans Başkalarından Öğrenme İç /Dış Koçluk Mentorluk Üstyönetim Buluşmaları Sektör Dışı Deneyim Paylaşımları Atölye Çalışmaları SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL İLETİŞİM 30% 20% 50% Junior GM GYA Keşfet 1,5-33 yıl SAHA İşbaşı Öğrenme Proje Katılımı Juninior&Senior GYA Yönet 3-55 yıl deneyim GYA İlham Ver 5+ yıl deneyim GYA 1. Sınıf 3-55 yıl Deneyim GYA 2. Sınıf 6+ yıl Deneyim Rotasyon Özel Hedefler Senior Yönetici
Kariyer Planlama SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL İLETİŞİM Kariyer Yönetimi İlkeleri Yetenek bağlı olduğu organizasyonun değil, bankanın yeteneğidir. Yeteneklerin terfi süreçlerinde İK ve Yöneticisi, birlikte hareket ederler, öncelik yeteneklere verilir. Yeteneğin kariyer ve gelişim planlaması, İK danışmanlığı, Yönetici ve çalışanın görüşleri doğrultusunda ortak bir platformda yapılır.
Ödüllendirme AMAÇ: SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL İLETİŞİM Çalışanın yeteneğini farkettiğimizi ve başarılarının takdir ettiğimizi somutlaştırmak. Yöneticinin, çalışanını yakından tanımasını ve onu iş dışında nelerin mutlu edeceğini farketmesini sağlamak. SÜREÇ: İK, ödül seçeneklerini ve birim/şube başına düşen ödül bütçesini belirler. Yönetici, çalışanına uygun ödülü seçer ve alt-üst limitlere göre tutarı belirleyerek süreci esnek yönetir.
İletişim Stratejisi SEÇİM GELİŞİM KARİYER ÖDÜL YARI ŞEFFAF İLETİŞİM İLETİŞİM Yönetici ve İnsan Kaynaklarının çalışana birlikte birebir paylaşımda bulunması. Intranette yetenek seçim sürecinin, uygulamalarının ve yetenek çalışan listesinin bilgi olarak yer almaması. Birim içindeki sözel paylaşımının yönetici sorumluluğuna verilmesi.
Başarı Ölçütleri YETENEĞİN; Devir Hızı Çalışan Bağlılığı Tatmin Skorları İçerden Terfi Oranı
Teşekkürler