YÖNETİM PETER F. DRUCKER JOSEPH A. MACIARIELLO Çeviren lker Gülfidan
ISBN 978-605-4538-28-7 2009 Peter F. Drucker Orijinal adı ve yayıncısı: Management, Collins Business Optimist Yay nlar Telefon : 0216 481 29 17-18 Faks : 0216 521 10 64 e-posta: optimist@optimistkitap.com www.optimistkitap.com www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/optimistkitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay n no. : 278 Konu : Yönetim ve Liderlik Yay na haz rlayan : Zülfü Dicleli Bas m : Nisan 2012, stanbul Dü zel ti : Pelin Duru Düzenleme : Selim Talay Dizi kapak tasarımı : Oğuz Yaşargil Bas k ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - STANBUL Tel: 0212 886 34 74
1999 yılının başlarında Peter F. Drucker a, En önemli katkınızın ne olduğunu düşünüyorsunuz? diye soruldu. Yanıtı şu oldu: Yönetimin Örgütler Toplumunun kurucu organı ve işlevi haline geldiğini erken bir aşamada yaklaşık altmış yıl önce fark etmiş olmam; Yönetimin Şirket Yönetimi değil yine de ilk kez şirketlerde ilgi kazandı fakat Modern Toplumun bütün kurumlarının ana organı olması; Yönetim bilimini kendi içinde bir bilim dalı olarak oturtmuş olmam ve Bu bilim dalını İnsanlar ve Güç; Değerler, Yapı ve Yapılandırma ve hepsinden önce de sorumluluklar üstüne oturtmuş yani, Yönetim Bilimini gerçek bir beşeri bilim olarak yönetime odaklamış olmamdır. Peter F. Drucker 18 Ocak 1999 Kaynak: Drucker Enstitüsü Claremont Yüksek Lisans Üniversitesi Claremont, Kaliforniya
İçindekiler Peter Drucker ın Mirası, Jim Collins...11 Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar Gözden Geçirilmiş Baskıya Giriş...17 Önsöz...37 1 Giriş: Yönetim ve Yönetici Tanımları...43 2 Bir Toplumsal İşlev ve Temel Bilim Olarak Yönetim...65 3 Yönetimin Boyutları...75 I. Kısım: Yönetimin Yeni Gerçeklikleri 4 Bilgi Her Şeydir...87 5 Yeni Demografi...96 6 Şirketin Geleceği ve Önümüzdeki Yol...104 7 Yönetimin Yeni Paradigması...122 II. Kısım: İş Performansı 8 İş Teorisi...147 9 Şirketin Amaç ve Hedefleri...163 10 Geleceği Bugün Gerçekleştirmek...183 11 Stratejik Planlama: Girişimcilik Becerisi...195
III. Kısım: Hizmet Kurumlarında Performans 12 Örgütler Toplumunda Hizmet Kurumlarını Yönetmek...207 13 Başarılı ve İyi Performanslı Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşlar Şirketlere Ne Öğretiyor Öğretiyor...222 14 Hesap Verebilir Okul...235 15 Hükümeti Yeniden İcat Etmek Üzerine Tekrar Düşünmek...246 16 Kamu Hizmeti Kurumunda Girişimcilik...261 IV. Kısım: Üretken Çalışma ve Başarılı Çalışan 17 Çalışmayı Üretken ve Çalışanı Başarılı Yapmak...275 18 Beden Çalışmasında Çalışmayı ve Çalışanı Yönetmek...285 19 Bilgi Çalışmasında Çalışmayı ve Çalışanı Yönetmek...292 V. Kısım: Toplumsal Etkiler ve Sosyal Sorumluluklar 20 Toplumsal Etkiler ve Sosyal Sorumluluklar...311 21 Yeni Çoğulculuk: Kurumun Özel Amacını Kamu Yararıyla Dengelemek...327 VI. Kısım: Yöneticinin Çalışması ve Görevleri 22 Neden Yöneticiler?...337 23 Yönetsel Görevlerin Tasarımı ve İçeriği...343 24 Yönetimi ve Yöneticileri Geliştirmek...357 25 Hedeflerle Yönetim ve Özdenetim...367 26 Orta Kademe Yönetimden Enformasyona Dayalı Kuruluşlara...381 27 Performans Ruhu...394 VII. Kısım: Yönetsel Beceriler 28 Etkin Karar Almanın Öğeleri...411 29 İnsan Kararları Nasıl Verilmeli?...427 30 Yönetsel İletişimler...439
31 Denetimler, Kontrol ve Yönetim...444 32 Yönetici ve Bütçe...455 33 Enformasyon Araçları ve Kavramlar...469 VIII. Kısım: İnovasyon ve Girişimcilik 34 Girişimci Şirket...491 35 Yeni Girişim...498 36 Girişimcilik Stratejileri...514 37 Fırsat Pencerelerini Kullanan Sistemli İnovasyon...540 IX. Kısım: Yönetimin Organizasyonu 38 Stratejiler ve Yapılar...551 39 Çalışma ve Ödev Odaklı Tasarım...576 40 Üç Tür Ekip...590 41 Sonuç ve İlişki Odaklı Tasarım...595 42 İttifaklar...612 43 Yeni Milenyumda CEO...622 44 Emeklilik Fonlarının Şirket Yönetişimi Üzerindeki Etkisi...629 X. Kısım: Bireye Yönelik Yeni Talepler 45 Kendini Yönetmek...643 46 Patronu Yönetmek...664 47 Kendini Yeniden Canlandırmak Yedi Kişisel Deneyim...674 48 Eğitimli İnsan...686 Sonuç...695 Yazarın Notu...703 9
Peter Drucker ın Mirası Yüksek lisans okulundaki bir tartışmada, bir profesör ilk yıl öğrencilerime şöyle meydan okudu: yöneticiler ve liderler birbirlerinden farklı mıdır? Konuşma şuna benzer bir biçimde gelişti: Öğrencilerden biri Liderler vizyonu koyar; yöneticilerse sadece oraya nasıl ulaşılacağını çözerler dedi. Liderler esin verir ve motive eder, yöneticilerse işleri düzen içinde tutar dedi diğer bir öğrenci. Liderler insanları en üst değerlere yükseltir. Yöneticiler ayrıntıları yönetir. Tartışma liderliğe üstü kapalı bir tapınmayı, yönetimle ilgili olarak da bir küçümsemeyi açığa çıkardı. Lider yaratıcıdır. Lider büyüktür. Liderler siyah deri ceketli, güneş gözlüklü ve katışıksız klas çocuklardır. Yöneticilerse, eh işte, az çok inek öğrencilerdir, kesinlikle daha az ilginçtirler, karizmaları yoktur. Ve tabii ki, biz hepimiz lider olmak ve yönetimin ağırlığını ve sıkıcılığını başkalarına bırakmak isteriz. Düşünce tarzımızda bundan daha yanlış yönlendirilmiş ve çocuksu olamayız. Peter Drucker şuracıkta, bu sayfalarda, en iyi liderlerin öncelikle etkin yöneticiler olduklarını gösteriyor. Önderlik etmek isteyen ama yönetmeyi başaramayan kişiler sadece kuruluşları için değil, toplum için de ya önemsiz ya da tehlikeli olurlar. İş girişimcisi ve sosyal girişimci Bob Buford bir zamanlar, Drucker ın özgür toplumun zaferine herhangi diğer bir birey kadar katkıda bulunduğunu söylemişti. Aynı fikirdeyim. Özgür toplumun işlevlerini yerine getirebilmesi için tüm sektörlerde mükemmel çalışan 11
12 PETER DRUCKER IN MİRASI ve kendi kendilerini yönetebilen kurumlara sahip olmalıyız, sadece iş sektörlerinde değil, aynı şekilde sosyal sektörlerde de. Bu olmadığında, Drucker ın kendisinin de işaret ettiği gibi, çalışabilir tek alternatif totaliter zorbalık yönetimidir. Oysa güçlü kurumların doğrudan mükemmel yönetime gereksinimi vardır ve yönetim mesleğinin icrasına hiçbir bireyin ondan daha büyük etkisi olmamış, hiçbir kitap da yönetimin özünü onun ufuk açan kitabı Yönetim den daha iyi yakalayamamıştır. Drucker ın etkisiyle ilk karşılaşmam 1990 ların başlarında, Stanford da, Jerry Porras la birlikte yirminci yüzyılın büyük şirketlerini araştırırken oldu. General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Merck ve Motorola gibi şirketlerin oluşum aşamalarının ve dönüm noktalarının daha fazla içine girdikçe, Drucker ın entelektüel parmak izlerini daha fazla gördük. David Packard ın HP nin kuruluş yıllarından kalan notları Drucker ın kitaplarını öylesine yansıtıyordu ki, Packard ı elinde klasik bir Drucker kitabıyla yönetim vaazları verirken hayal ettim. Araştırmamızı bitirdiğimizde, Jerry ve ben kitabımıza bir ad vermek için büyük çaba harcadık ve yüzden fazla ismi geri çevirdik. Nihayet sıkıntıdan bunalmış vaziyette Neden kitabın adını Drucker Haklıydı koyup bu işi bitirmiyoruz deyiverdim. (Daha sonra kitaba Kalıcı Olmak, Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak adını verdik.) Drucker ın muazzam etkisini ne izah eder? Yanıtın sadece özel olarak onun fikirlerinde değil, fikirlere yaklaşımının dört unsurdan oluşan genelinde yattığına inanıyorum: Drucker, 1. Aynaya değil, pencereden dışarı baktı 2. İşe önce ve daima sonuçlarla başladı 3. Cesur sorular sordu 4. Tüm çalışmasını bireye duyduğu ilgi ve sevecenlikle doldurdu. Bir defasında öğretim üyesi bir meslektaşımla bizleri etkileyen düşünürlerle ilgili bir sohbetimiz oldu. Drucker dan söz ettim. Meslektaşım burnunu kıvırdı ve şöyle dedi: Drucker mı? Ama o kadar pratik biri ki o. Drucker o küçümseme anına bayılırdı, fikirlerinin işe ya-
PETER DRUCKER IN MİRASI 13 rıyor olduğu olgusundan dolayı tenkit ediliyor olmaktan büyük zevk alırdı. Fikirleri işe yarıyordu, zira onları tecrübeye dayalı olguların kesin gözlemi yoluyla ortaya çıkarmıştı. Fikirler türetmek için daima dışarıya, dünyaya bakmayı teşvik etmiş, kendine ve öğrencilerine Aynaya değil, pencereden dışarı bakmak! hususunda meydan okumuştu. Drucker, tümü ampirizm yanlısı olan, Darwin, Freud ve Taylor gibi düşünürlerle aynı doğrultudadır. Darwin, güvercinler ve kaplumbağalar hakkında defterler dolusu, sayfalarca yazı yazmıştı. Freud, terapi kliniğini bir laboratuvar olarak kullandı. Taylor, sistematik bir biçimde binlerce ayrıntıyı izleyerek ampirik deneyler yürüttü. Onların yaptığı gibi, Drucker da ampirik olgulara daldı ve şu soruyu sordu: Bu olguları hangi temel ilke açıklar ve o ilkeyi ne şekilde kullanabiliriz? Drucker sonuçlara inanırdı. Belirli bir yanıtlar kategorisine liderliğe veya kültüre, enformasyona ya da inovasyona, ademimerkeziyetçiliğe ya da pazarlamaya, stratejiye veya herhangi diğer bir kategoriye neredeyse dinsel bir biçimde inanarak başlamak yerine, Drucker önce Üstün sonuçlar elde etmeyi sağlayan nedir? sorusunu sorarak işe başlar, sonra da yanıtlar türetirdi. Drucker işe sonuçlarla (çıktılarla) başarının tanımları ve belirleyicileri başlar ve sonra da girdileri keşfetmeye çalışırdı, tersini yapmazdı. Daha sonra da öğrencilerine ve müşterilerine sadece şirketlere değil, aynı zamanda devlet sektörüne ve sosyal sektöre de sonuçlar dinini telkin etti. Misyonunuz ne kadar asilse, Drucker o kadar fazla talep ederdi: Üstün performansı tanımlayacak olan nedir? Sesini hiçbir zaman yükseltmeden, sözüm ona bağırırdı: İyi niyet, yetersizlik için bir mazeret değildir. Ama gene de pratik ve ampirik olmasına karşın, Drucker hiçbir zaman teknik ve sıradan olmadı; (John Gardner ın deyişiyle) giderek konu dışı olan soruları artan bir kesinlilikle yanıtlamak için, modern akademik toplumdaki eğilime boyun eğmedi. Bir yönetim profesörü olarak bir bilim olarak değil, bir temel bilim olarak kalmak suretiyle, kendine cesur soruların peşinden koşma özgürlüğünü tanıdı. Drucker ın bir kitabını ilk kez Kaliforniya, Monterey de tatildeyken okudum. Eşimle birlikte umulmadık mücevherlerle karşılarız umuduyla hazine avı yapmak üzere sahaflarda bir macera gezisine çıkmıştık. Concept of the Corporation (Şirket Kavramı) adlı kitabın hırpalanmış, sayfaları kıvrılmış bir kopyasına rasgeldim ve bir şirketin nasıl
14 PETER DRUCKER IN MİRASI kurulacağıyla ilgili eğitsel bir kitap olacağını tahmin ettim. Ama birkaç sayfa çevirince, çok daha önemli bir soru sorduğunu fark ettim: Medeniyetin bugünkü aşamasında şirketin doğru rolü nedir? Drucker, General Motors u içeriden gözlemlemeye davet edilmiş ve daha çok şey gördükçe daha fazla rahatsız olmuştu. General Motors teknokrat yöneticinin zaferi ve başarısızlığı olarak görülebilir diye yazmıştı daha sonra Drucker. Satışlar ve kârlar açısından [GM] övgüye değer biçimde başarılı olmuştu Ama aynı zamanda fena halde başarısız da olmuştu kamusal saygınlık, halkın gözündeki itibar ve halk tarafından gördüğü kabul açılarından. Drucker yönetime, teknokratik bir uygulama olarak değil, ama aynen tıp veya hukuk gibi asil çağrışımı olan bir meslek olarak, tutkulu bir şekilde inanıyordu. Drucker ters ve sabırsız, aksi bir adam olabilirdi. Ama sert görünümünün ve eserlerinin her sayfasının altında bireye muazzam şefkat duyan bir insan vardır. Drucker sadece ekonomimizi daha üretken yapmanın peşinde koşmadı, tüm toplumu daha üretken ve daha insancıl bir hale getirmek için çabaladı. Diğer insanları kendi başlarına birer amaç olarak değil de, amaca ulaşmayı sağlayan birer araç olarak görmek, Drucker a her zaman son derece gayriahlaki geldi. Kurumlar ve toplum hakkında yazdıkları kadarıyla da, bireye daima çok büyük önem verdiğine inanıyorum. Ben, Drucker ın ilgi ve şefkatini 1994 yılında, kendi yolumu çizmek uğruna geleneksel bir gelişimi başımdan atıp atmama konusunda karar vermeye çabalayarak kendimi tam bir dönüm noktasında bulduğum sırada bizzat yaşadım. Industry Week te çalışan editörlerden birine Peter Drucker a hayran olduğumdan söz etmiştim. Bana Peter la kısa bir süre önce söyleşi yaptım; ona memnuniyetle, seninle biraz vakit geçirmek ister mi, diye sorarım dedi. Bir şey çıkacağını hiç tahmin etmemiştim, ama bir gün telesekreterime bir mesaj bırakıldı. Ben Peter Drucker Avusturya aksanıyla yavaş, emin bir ses Sizinle bir gün geçirmekten çok memnun olurum Bay Collins. Lütfen beni arayın. Aralık ayı için bir gün kararlaştırdık ve ben Kaliforniya, Claremont a uçtum. Drucker beni evinde, uzattığım elimi ellerinin arasına alarak, sıcak bir şekilde karşıladı. Bay Collins, sizinle tanıştığıma çok memnun oldum. Lütfen içeri buyurun. Günün yarıdan fazlasını en sevdiği hasır iskemlesinde oturup
PETER DRUCKER IN MİRASI 15 sorular sorarak, öğreterek, yönlendirerek ve meydan okuyarak geçirdi. Claremont a, en büyük yönetim düşünüründen bilgelik öğrenmeye çalışmak amacıyla kutsal bir ziyaret yapmıştım; oradan, üretken bir dahi olan neredeyse bir yan yarar olarak sevecen ve cömert bir insanla tanışmış olduğum hissiyle ayrıldım. Dünyayı değiştirmenin iki yolu vardır: kalem (fikirlerin kullanılması) ve kılıç (gücün kullanılması). Drucker kalemi seçti ve kılıç taşıyan binlerce insanın beynini yeniden programladı. Kalemi seçenlerin kılıç kullananlara karşı bir avantajları vardır: yazılı söz asla ölmez. Yaşamı sırasında Peter Drucker la tanışma ayrıcalığına hiç sahip olamadıysanız, onu bu sayfalarda tanıyabilirsiniz. Onunla sohbet edebilirsiniz. Sayfaların kenarlarına ona notlar yazabilirsiniz. Onunla tartışabilir, ona sinirlenebilir ve ondan esinlenebilirsiniz. Eğer ona izin verirseniz, size yönderlik yapabilir, size öğretebilir, size meydan okuyabilir ve sizi ve sizin vasıtanızla da dokunduğunuz dünyayı değiştirebilir. Peter Drucker karanlık ve kaotik bir dünyada bir ışık yaktı; sözleri bugün de, onlarca yıl önce bozuk daktilosuyla dünyaya haykırdığı zaman olduğu kadar geçerliliğini koruyor. Yazdıkları bugün de, yarın da, on yıl, elli yıl, yüzyıl sonra da sorumluluk sahibi herkes tarafından okunmayı hak ediyor. Özgür toplumun yirminci yüzyılda zafer kazanmış olması, yirmi birinci yüzyılda da zafere ulaşacağını garanti etmez; merkezileşmiş zorbalık güçlü bir rakip olmayı sürdürüyor, ayrıca dünyanın ağırlığı da bizim yanımızda değil. Genç insanlar, Bir fark yaratmak için ne yapabilirim? diye sorduklarında, en iyi yanıtlardan biri tam burada, bu kitapta yatmaktadır. Tutkunuzla uyumlu bir kuruluşun elini tutun, iş âleminde olmazsa, sosyal sektörlerde olabilir. Böyle bir kuruluş bulamazsanız, kendiniz bir tane kurun. Sonra da ona, olağanüstü sonuçlar sağlayacak ve kendi etkinizi binlerce kez katlayacak kadar farklı bir etki yapacak şekilde önderlik yapın yönetim mesleği vasıtasıyla. Jim Collins Boulder, Colorado Aralık 2007
Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar Gözden Geçirilmiş Baskıya Giriş Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar ın ilk baskısı 1973 yılında yayınlanmıştı. Peter Drucker kitabın yayınlanmasından sonra otuz iki yıl süreyle yazmayı, ders vermeyi ve yönetim danışmanlığı yapmayı sürdürdü. Bu gözden geçirilmiş baskı, orijinal baskıyı, Peter Drucker tarafından 1974 ila 2005 yılları arasında yayınlanmış yeni eserlerle bütünleştirmektedir. Bu kitabı gözden geçirmek için kullanılan kaynakların tümü, bu bölümün içeriği dışında, Kaliforniya, Claremont taki Drucker Enstitüsü nde (The Drucker Institute) bulunan ve telif hakları Peter F. Drucker a ait olan materyallerden alınmıştır. Benim görevim, daima eskinin yerine yeniyi koyarak, bu yeni materyali eskisiyle bütünleştirmekti. Buna ilaveten, orijinal baskıdaki geçerliliğini yitirmiş materyalleri çıkardım ve özgül örnekleri mümkün olduğu durumlarda güncelleştirdim. BU KİTAP NASIL KULLANILMALI Orijinali gibi, bu kitap da yönetimin kapsamlı bir şekilde ele alınışıdır. Yönetimin üç sorumluluğunu ayrıntılı bir şekilde anlatır: çalıştığı kurumun performansını artırmak, çalışmayı üretken ve çalışanı başarılı kılmak ve sosyal etkileri ve sosyal sorumlulukları yönetmek. Daha 17
18 GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ BASKIYA GİRİŞ sonra, sorumluluklarını yerine getirmek için bir yöneticinin edinmesi gerekli olan görevleri ve uygulamaları anlatarak devam eder. Kitabın birden beşe kadar olan bölümleri hem yöneticilerin sorumluluklarına hem de kuruluşun liderlik ekibinin sorumluluklarına yöneliktir. Altıdan dokuza kadar olan bölümler, sorumluluklarını yerine getirmek için yöneticilerin edinmesi gerekli olan çok sayıda birbiriyle ilişkili görev ve uygulamaya yöneliktir. Onuncu bölüm enformasyon devrimiyle ve bilgi toplumunun ilerlemesiyle yöneticilere ve yönetime yüklenen yeni talepleri ayrıntılı bir biçimde anlatır. Orijinal baskıda bu yeni taleplere değinilmiş ama tam olarak ele alınmamışlardı. Gözden geçirilmiş baskı birçok farklı kitleye hitap etmesi açısından orijinal baskıyı izler. Deneyimli yöneticiler ve danışmanlar özgül bir sorun veya meseleyle karşı karşıya kaldıklarında, bunu danışılacak bir referans olarak kullanmak isteyebilirler. Bu kitaptan bir içgörüyü kullanmanın en etkin yolu, onu uygulamaya koymaktır. Yönetim ilkelerinden azami değer bu şekilde elde edilir. Yeni bir yönetici, bu kitaptaki konulardan her birini kendi konumuyla veya kuruluşuyla ilişkilendirmeye çalışmalıdır. Bunu yaparken dikkatli olunmalıdır. Bu ilkelerin tümü altmış beş yıllık bir zaman diliminde gerçek kuruluşlarda geliştirilmiştir. O nedenle, bir ilke onu fiili uygulamayla ilişkilendirebildiğinizde sizin için çok daha fazla anlam ifade edecektir. O halde, yeni yöneticiler her bölümü kendi özgül sorumluluklarının ışığı altında kapsamlı bir şekilde düşünmeli ve ondan sonra sonuçlar çıkarmalıdır. Altıdan dokuza kadar olan bölümler yeni yöneticinin güncel durumuyla doğrudan ilişkili olabilir. Yönetim ve temel bilimler öğrencileri, Peter Drucker ın Management Cases (Yönetimde Örnek Vakalar) adlı elkitabını da, bu kitaptaki ilkeleri gerçek yönetim sorunlarına nasıl uygulayacaklarını öğrenmek amacıyla kullanabilirler. Mümkün olduğunda, ilkeleri aşina oldukları gerçek kuruluşlarla ilişkilendirerek, bölümlerin her birindeki materyali uygulamaya çalışmalıdırlar. Materyalin bir kısmı ancak okuyucu konuyla ilgili gerçek dünya deneyimine sahip olduğunda hakikaten etkin olabilir. Şekil 1 de kapsanan ve bu giriş bölümünün geri kalan kısmında anlatılan sistem perspektifi, deneyimli yönetici veya danışman tara-
GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ BASKIYA GİRİŞ 19 fından bu kitabın tüm içeriğini birbirine bağlı bir bütün halinde birleştirmek üzere anında özümsenebilir. Şekil 1 ve bu giriş bölümü, Peter Drucker ın bir düzine civarındaki ana yönetim kavramını birbirine bağlamak için bir referans rehberi olarak da kullanılabilir. Giriş bölümündeki materyal bu kitabı lisans ve lisansüstü öğrencilerine ve yöneticilere öğretmekte bir referans rehberi olarak başarıyla kullanıldı. Bu şekilde kullanıldığında, dersin en başından en sonuna kadar sürekli olarak kullanıldığı durumda en çok yararı sağladı. BİRBİRLERİYLE İLİŞKİLİ UNSURLAR SİSTEMİ OLARAK YÖNETİM (ŞEKİL 1) Peter Drucker ın yönetim üzerine yazdıkları kapsamlı ve çeşitlidir. Gene de eserlerinin tümünde yönetimin ne olduğu ve liderlerin ve yöneticilerin ne şekilde çalışmaları gerektiği konusunda kesin bir vizyon ortaya çıkar. Yönetim bir bilim dalı ve bir pratiktir. Yönetim çok merkezlidir birçok merkezi ve birbiriyle ilişkili unsuru vardır. O nedenle, tekil bölümleri doğrusal (lineer) olarak iyice öğrenerek bu konuda uzmanlaşmak çok zordur. Bütün, parçalarının toplamından daha büyük ve farklı olduğundan, unsurların çalışır bir sistem halinde bütünleştirilmesi gerekir. Bu kitabın on kısmından her biri bir veya daha çok kısımla ilişkilidir. Her bölüm bütünün bir parçasıdır ayrı ayrı sözcükler ama müzik, yönetimi organik bir bütün olarak görmekten gelir diyebiliriz. Bu giriş bölümü birbirleriyle ilişkili bu unsurları bir sistem olarak betimler. Şekil 1, her unsuru konunun bütünüyle ilişkilendiren bir yol haritası sağlar. Her unsur bu kitaptaki bir veya daha fazla bölümün konusudur. Yönetim konusunu sadece birtakım tekil unsurlar olarak değil de, organik bir bütün olarak anlamaya ve uygulamaya gayret edin. Yönetimin organik bir bütün olarak betimlenmesi, Peter Drucker ın kuruluşların ve yönetimin doğasını açıkladığı orijinal metindeki görüşle tutarlıdır. Tüm yönetim biliminin temelinde yatan köklü bir içgörü vardır. O da ticari kuruluşun mükemmel bir sistem olduğudur: parçaları bilgileri,
20 GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ BASKIYA GİRİŞ Şekil 1 Sistem Bakışı: Bir Bütün Olarak Yönetim Çevresel Eğilimler İş Teorisi Y A R Yönetsel Beceriler Yönetimin Etkinliği Kişisel Beceriler A T I Görevler C İÇ I DIŞ Y İnovasyon & Girişimcilik I K I Performans Ruhu Örgütsel Sonuçlar Toplum Yararına Hizmet Etmek M Toplumsal Etkiler Çevresel Eğilimler becerileri ve adanmışlıklarıyla ortak bir girişime gönüllü olarak katkıda bulunan insanlar olan bir sistem. Ve ister füze kontrolü gibi mekanik, ister ağaç gibi biyolojik ya da ticari kuruluş gibi sosyal olsun, tüm hakiki sistemleri tek bir şey betimler: karşılıklı bağımlılık. Belirli bir işlevi veya parçası iyileştirildiği takdirde, bir sistemin tamamı mut-
GÖZDEN GEÇİRİLMİŞ BASKIYA GİRİŞ 21 laka iyileştirilmez. Aslında, bundan dolayı sistem pekâlâ zarar görebilir, hatta tahrip bile olabilir. Bazı durumlarda sistemi güçlendirmenin en iyi yolu bir parçasını zayıflatmak onu daha az kesin veya daha az verimli yapmak olabilir. Zira herhangi bir sistemde önemli olan bütünün performansıdır; bu da büyümenin ve dinamik dengenin, ayarlamanın (düzeltmenin) ve tek başına teknik verimlilikten ziyade bütünleşmenin sonucudur Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar. Şekil 1, bu gözden geçirilmiş baskının bir sistem perspektifini verir. Şema ile bu bölümdeki materyal, bu kitabın içerdiği materyal arasında gidip gelmenize, o malzemeyi özümsemenize ve uygulamanıza yardımcı olacaktır. Kitabın içindeki öğeler ve bölümler en etkin organik bir bütün, sorumlulukları, görevleri ve uygulamaları kapsayan birbiriyle bağlantılı bir öğeler sistemi olarak incelenir. PERFORMANS RUHU (27. BÖLÜM) Performans Ruhu (Şekil 1 de sol altta) Drucker ın liderlik ve yönetimle ilgili çalışmasının merkezinde yer alır. Yüksek performans ruhu sergileyen kuruluşlar, kendini doğru şeyi yapmaya ve doğru şeyleri yaptırtmaya adamış yöneticiler tarafından yönetilir. Yöneticiler yüksek performans ruhuna sahip kuruluşlar yaratmaya odaklanmalıdır. Böyle bir performans ruhuna erişmek için yöneticiler Ahlaki ve etik davranışlarında yüksek düzeyde dürüstlük sergilemelidir. Sonuçlara odaklanmalıdır. Yaptıklarını kendilerinin ve başkalarının güçlü yanları üzerine temellendirmelidir. Müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar gibi ilgili tarafların en azından asgari gereksinimlerini karşılamalıdır. Kamu yararına katkıda bulunan bazı ilave sosyal gereksinimleri karşılayarak sınırların ötesinde yönetmelidir.