T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ETKİN LİDERLİK VE TAKIM ÇALIŞMASI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ HAKAN GÖKÇE DANIŞMAN: DOÇ.DR. ABDULLAH EROĞLU ISPARTA, 2011
ii
i ÖZET ETKİN LİDERLİK ve TAKIM ÇALIŞMASI Hakan GÖKÇE Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, 43 Sayfa, Aralık 2010 Danışman: Doç.Dr.Abdullah EROĞLU Uzun süre önce işletme ve kurumlara giren ve hızla yaygınlaşan takım çalışmaları, çok boyutlu sorunlarda bile çözümün ve başarının anahtarı halini almıştır. Takım çalışmasındaki başarı üst yönetimin bakış açısıyla bağlantılı olmakla birlikte, takım elemanlarının ilişkileri, gönüllü olmaları ve iş birliğine olan yatkınlıklarıyla da alakalıdır. Bu noktada lider faktörü kendini hissettirmektedir. Liderin takım içindeki etkinliği başarıyı sağlayacak faktörlerin başında gelir. Bu çalışmada bir takımın oluşma süreci ve takım çalışmasında liderin etkinliği incelenmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Takım, Takım Çalışması, Liderlik
ii ABSTRACT EFFECTİVE LEADERSHİP AND TEAMWORK Hakan GÖKÇE Süleyman Demirel University, Department of Business Administration Post Graduate Thesis, 43 Pages, December 2010 Supervisor: Associate Professor Abdullah EROĞLU Team works that spreading into the business and institutions long time ago, has become the key to success and solution even of the multi-dimensional problems. Althouhg success in the team work is related with the perspective of senior management, but also is about the relationships of the team members, their willingness to work, and their aptitude to cooperation. At this point, leading factor looms large. Efficiency of leader in the team work is the first factor to success in the team event. In this study, formation process of a team and leader s efficiency in the team work activity have been studied. Key Words: Team, Team Work, Leadership
iii İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER. i ÇİZELGELER(TABLOLAR) DİZİNİ...iv GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM TAKIM ÇALIŞMASI KAVRAMININ İRDELENMESİ 1. Takım Kavramının Tanımlanması... 2 1.1. Takım Olma Aşamaları 4 1.1.1.Oluşma....... 5 1.1.2.Boğuşma...... 5 1.1.3.Buluşma..... 6 1.1.4.Ulaşma.... 6 1.2. Takım Çeşitleri. 8 1.2.1. Problem Çözme Takımları 8 1.2.2. Çapraz Fonksiyonlu Takımlar... 9 1.2.3. Kendi Kendini Yöneten Takımlar. 9 1.2.4. Sanal Takımlar... 10 1.3. Takım Çalışması ve Gerekliliği. 11 1.4. Takım Oluşumunda Beş Temel Faktör.. 15 1.4.1.Liderlik.... 15 1.4.1.1. Önderlik...... 15 1.4.1.2. Adalet..... 15 1.4.1.3. İsteklendirme.. 15 1.4.1.4. Kaynak Yönetimi 15 1.4.2. Takım ruhu.. 16 1.4.2.1. Güven. 16 1.4.2.2. Süreklilik.... 16
iv 1.4.2.3. Kurum kültürü.... 16 1.4.3. Ortak hedefler..... 17 1.4.3.1. Strateji oluşturmak.. 17 1.4.3.2. Performans yönetimi... 17 1.4.3.3. Rekabeti yönetmek..... 17 1.4.4. İş akışı..... 17 1.4.4.1. Farklılıklar.. 17 1.4.4.2. Roller.. 18 1.4.4.3. Proje yönetimi. 18 1.4.5. İletişim. 18 1.4.5.1. Bilgi paylaşımı.... 18 1.4.5.2. Açıklık 18 1.4.5.3. Paydaşlarla paylaşmak 18 İKİNCİ BÖLÜM ETKİN LİDERLİĞİN TAKIM ÇALIŞMASINDAKİ ROLÜ 1. Liderlik Teorileri... 19 1.1. Özellik Kuramı.. 20 1.2. Davranışçılık Kuramı. 20 1.2.1. Ohio State Üniversitesi Çalışması.. 20 1.2.2. Michigan Üniversitesi Çalışması. 21 1.2.3. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matrisi... 21 1.2.4. McGregor un X ve Y Kuramı..... 22 1.3. Durumsallık Kuramı.. 22 1.3.1. Fiedler in Etkin Liderlik Modeli. 23 1.3.2. Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Yaklaşımı. 23 1.3.3. House un Yol-Amaç Kuramı.. 24
v 1.3.4. Vroom ve Yetton un Karar Verme Modeli. 24 2. Takım Liderleri... 25 3. Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri... 27 3.1. Örgütsel Başarı ve Liderlik... 28 3.2. Etkin Lider... 31 SONUÇ 33 KAYNAKÇA... 34
vi ÇİZELGELER(TABLOLAR) DİZİNİ TABLO 1 Grup ve Takım Arasındaki Farklar 3 TABLO 2 Takım Olma Sürecinde Performans-Motivasyon İlişkisi.. 7 TABLO 3 Takım Olma Sürecinin Kişisel, Kişiler Arası ve Grup Açısından Yorumlanması..... 7
1 GİRİŞ Günümüz işletmeleri ve kamudaki farklı yapılanmalar açısından devlet kurumlarında yeni bir çevre oluşmuş ve beklentiler değişmiştir. Teknolojideki hızlı değişim, rekabet ve artan piyasa baskısının etkilerini olumlu bir yapıya kavuşturacak bilgi, deneyim ve yeteneklere sahip personel ihtiyacı doğmaktadır. Kurumlar, personel sayısında artırıma gitmenin zorluk ve maliyetine katlanmaktansa, farklı birimlerde görev yapan farklı eğitimleri almış kişileri geçici sürelerle bir araya getirmeye yönelmiştir. Bu noktada takım kavramı ortaya çıkmış ve takım çalışmasının önemine değinilmeye başlanmıştır. Çünkü sorunların çok yönlülüğü çözüm alternatiflerini artırmakta ve en iyi kararı vermek zorlaşmaktadır. Bu nedenle takımlara duyulan ihtiyaç gittikçe artmaktadır. Bir takımın oluşması yönetici kararıyla olsa da, takımın uyumlu çalışması ve takım çalışmasının sürekliliği bir lideri gerekli kılmaktadır. İşletme veya kurumlar, yönetim kademelerinde bulunan belirli kişilerin görüş, yetenek ve zekâlarıyla ancak belirli mesafeler kat edebilirler. Günümüz dünyası, gelişim ve ilerlemenin ancak ortak çaba ve farklı görüşlere sağlanacak esneklikle olacağını bize anlatmaktadır. Etkin lider, bu ortak çabayı en hızlı şekilde ortaya çıkaracak yöntemi belirleyen, takım içi çatışmaları kesmekten ziyade yöneterek sonuca katkı sağlayan, adil düzeni ve gerekli yetki devrini sağlayarak doğru kişiyi doğru yerde kullanan liderdir. Takım çalışmasını başarıya ulaştıracak kişi, farklı görüşleri bir araya getirecek esnekliği sağlayan ancak karar vermede net çizgileri olan takım lideridir. Bu da ancak liderin etkinliği sayesinde olacaktır.
2 BİRİNCİ BÖLÜM TAKIM ÇALIŞMASI KAVRAMININ İRDELENMESİ 1. Takım Kavramının Tanımlanması Takım önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve birlikte hareket eden iki veya daha fazla kişinin oluşturduğu topluluktur. Takımın tanımında üç önemli öğe göze çarpmaktadır. Bunlardan birincisi takımın oluşturulabilmesi için iki veya daha fazla kişinin gerekmesidir. Takımların çoğunun eleman sayısı on beşin altındadır. Ancak bu rakam bazen yetmiş beşe kadar çıkabilir. İkincisi, takımı oluşturan kişiler birbirlerine bağımlıdırlar ve birlikte hareket ederler. Bir başka deyişle, devamlı olarak karşılıklı etkileşim halindedirler. Birbirleriyle etkileşimde olmayan kişiler, örneğin bir yemek kuyruğunda yan yana duran veya bir asansörü paylaşan kişiler bir takım oluşturamazlar. Üçüncüsü, takımı oluşturan kişiler belli bir amacı gerçekleştirmek üzere çalışırlar. Yeni bir bilgisayar geliştirmek, ortak bir kitap yazmak gibi örnekler verilebilir. Takım ortak çıkarlar, değerler ve hedefler çerçevesinde bir amacın yerine getirilmesi için bir araya gelmiş ya da getirilmiş insan grubudur. Kuruluş içinde kişiler arasında iletişimi geliştirip güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan bir çalışma anlayışı ve sistemidir. Takım için batılı bir guru nun tanımı şudur: Kendi alanlarında dağılmış durumdaki uzmanlık becerilerinin sürekli birleştirilmesini gerektiren bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelmesi zorunlu insanlar grubu. İzgören buna katılmaz. Her takım bir gruptur ama her grup bir takım değildir. Eğer ruhunuz varsa takım olursunuz, bir ekibin kendi içinde birbirine inanmışlığı yoksa grup olursunuz, grubun bir hedefi yoksa sadece güruh olursunuz. 1 İnsanlar birçok farklı iş için bir araya gelmektedirler. Bir araya gelmiş bu topluluklar grup, komite, kurul, takım vb. isimler alırlar. İnsanların aynı grupta çalışmaları onların bir takım olduğunu ifade etmez. Değişik gruplardan, ekiplerden insanlar da beraber bir takım oluşturabilirler. Takım birleşik bir bütündür, üyelerin ortak bir amacı, hedefi vardır ve birbirlerinin başarısına endekslidir. 1 İzgören, A.Şerif, İş Yaşamında 100 Kanguru, Elma Yayınevi, 2004, S.185
3 Her ne kadar birbirlerine yakın anlamlar yüklenmeye çalışılsa da her grup bir takım değildir. Bir grubun takım olabilmesi için öncelikle belirli şartları yerine getirmesi gerekir. Tanımlarda da anlaşılacağı üzere bir takımı gruptan ayıran temel özellik amaç birliğidir. Margerison a göre ekipleri gruplardan ayıran dört temel özellik 2 : Ekiplerin hedef ve sonuç odaklı çalışmaları, Ekip üyelerinin tamamen bağımsız olması, Ekiplerin geri bildirime ihtiyaç duymaları, Ekip üyelerinin sinerji yaratmalarıdır. Tablo 1: Grup ve Takım Arasındaki Farklar ÇALIŞMA GRUBU Güçlü, odaklanmış lider yapısı Bireysel sorumluluk Organizasyonla aynı amaç Bireysel iş üretimi Etkili toplantılar Etkisini diğerleri üzerindeki tesire göre ölçer Tartışır, karar verir, yetki aktarır TAKIM Paylaşılan liderlik rolleri Bireysel ve karşılıklı sorumluluk Takımın kendine has amacı Kolektif iş üretimi Açık uçlu tartışmalar ve etkin problem çözmeyi cesaretlendirir Performansı kolektife çalışmaya göre tayin eder Tartışır, karar verir ve birlikte iş yapar Kaynak: Harvard Business Review On Teams That Succeed, S.6, Katzenbach And Smith Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere, bir takım oluşturup sürdürmek kolay bir iş değildir. Burada takımı oluşturmak üst kademeden gelen bir emirle veya zorunlulukla olabilir. Ancak sürdürülmesi aşamasında bir liderin gerekliliği göze çarpmaktadır. Takım varlığının sürdürülmesinde liderin kendi davranışlarını veya tutumlarını da gözden geçirip değiştirmesi, düzeltmesi gerekebilir. Yüksek 2 Margerison, J.C. 2001, Team Performance Management, 7,S.119
4 performansa sahip bir takım yaratmanın ilk adımı liderin, böyle bir çalışmanın olumlu sonuçlar doğuracağına başkalarını inandırmasıdır. Peki, bu saydığımız topluluklar ne zaman takım haline gelirler? İzgören in Ne Zaman Takım Olunur? 3 sorusuna verdiği cevap şu şekildedir: Güç paylaşılırsa Her üyeye saygı duyulursa Herkes aktif katılırsa Etkili ve aktif dinleme yapılırsa Üyeler birbirlerine inanır ve güvenirlerse Ön yargısız ve açık fikirli olunursa Kişilikler değil fikirler kritize edilirse Takım oluşma süreci iyi anlaşılırsa Farklılıklar normal ve gerekli karşılanırsa Roller açık belirlenirse Uygun işlere uygun kişiler seçilirse Kişisel gelişim önemsenirse Beraber olmaktan mutlu olunursa Bilgi paylaşılırsa Sorumluluk ortaksa Sonuçlar paylaşılırsa Süreklilik temel alınırsa 1.1. Takım Olma Aşamaları Takımların bir anda oluşuveren topluluklar olmadığından bahsetmiştik. Bir araya gelmiş bir grup yabancının oluşturduğu, birlik içinde hareket eden, iyi koordine edilmiş bir grup oluşturmak biraz zaman alır ve grup üyeleri arasında büyük miktarda etkileşim gerektirir. Grup üyeleri birbirleri ile etkileşime girecek vakit bulamıyorlarsa, grubu iyi organize edilmiş bir takım haline getirmek mümkün olmayabilir. Takım oluştuktan sonra birkaç evreden geçerek olgunlaşır. 4 Yeni 3 İzgören, A.Ş., Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir, Elma Yay., S.44 4 Belbin,R.Meredith(2004), Management Teams: Why They Succeed Or Fail.Oxford.
5 kurulmuş takımlarla olgunluğa erişmiş takımlar arasında bazı farklar vardır. Bir takıma yeni girdiğiniz zamanı hatırlarsak, aslında onun bir takım olduğunun bile farkında değilizdir. Bu okul içinde bir eğitsel kol olabilir ya da sınıfta verilen bir ödevi yapmak için kendi aranızda kurduğunuz küçük bir grup olabilir. Başlangıçta takım üyeleri birbirlerini tanımak, takım içindeki rolleri ve uyulması gereken kuralları tespit etmek, iş bölümü yapmak ve takımın görevini tamamlamak gereği duyarlar. Bu şekilde kişiler düzenli bir şekilde işleyen bir bütünün parçası haline gelirler. Liderlerin görevi, takımın hangi gelişim safhasında olduğunu tespit etmek, işleyişine yardımcı olacak tedbirleri almaktır. Takım oluşumundaki evreler konusunda Belbin in yaptığı çalışmalar esas alınabilir. Kaynaklarda farklı olsa da en iyi çeviri İzgören tarafından yapılmıştır. Bu evreler; oluşma(forming), boğuşma(storming), buluşma(norming), ulaşma(performing) olarak sıralanabilir. 5 1.1.1. Oluşma: Adından da anlaşılacağı üzere kuruluş aşamasıdır. Yapılacak faaliyet için kurum içindeki bireylerden bir takım kurulması kararı alınmış ve belirlenen insanlar toplanmıştır. Gerekli talimat verilmediyse, insanlar Neden buradayız? Ve Neden biz? gibi sorular yöneltebilirler. Bu duygu ve düşünceler, bu topluluktaki bireylerin ortak bir misyon ve vizyon çerçevesinde birleşerek, ortak amaçlara yönelmesini ve bir takım ruhu kazanmasını sağlar. Bu aşamanın genel özellikleri şunlardır: 6 Üyeler isteklidir ve yüksek beklentileri vardır, Biraz endişe duyarlar(uyum konusunda), Durumu kontrol altına almak isterler, Otorite ve hiyerarşi önemlidir 1.1.2. Boğuşma: Boğuşmadan kasıt, takım üyelerinin birbirlerini tanıma aşamasında yaşadıkları ve görevlerin zorluk derecelerinin farkına varıldığı andaki boğuşmadır. Çatışmalar çıkabilir, görev ile ilgili olası güçlükler fark edilebilir ve bu takım üyelerini düşündürebilir. Ancak, bu basamakta artık her bir takım üyesi, bu takımda nasıl faydalı olabilirim? şeklinde düşünmeye başlar. 7 Bu safhada 8 : 5 Takım Çalışması, 3b Çözümler Görsel Eğitim Seti 6 Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.151 7 Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.S.10
6 Beklentilerle gerçekler arasında fark yaşanır Mevcut otoriteye güvensizlik hissedilir Amaçlara, görev ve planlara isteksizlik ve kırgınlık vardır Üyeler kendilerini yetersiz ve şaşkın hissederler Diğer üyelere ve başkana tepki vardır Rekabete girilir Güven ve güvensizlik konularında kutuplaşma olur 1.1.3.Buluşma: Görevlerin nasıl ve kimler tarafından yapılacağı konularında ortak noktada buluşulur. Gerekli talimatlar hazırlanır ve karar verme yöntemi kararlaştırılır. Çatışmalar sonlanmıştır. Bu aşamaya gelindiğinde; Tatminsizlik azalır Fikir ayrılıkları, amaçlar ve gerçekler ışığında çözülür Kutuplaşma ve itirazlar çözülür Uyum, destek ve saygı gelişir Üyelerin kendilerine ve takıma güvenleri artar Daha açık ve rahat davranırlar, fikirlerini söylerler Sorumluluk ve kontrol paylaşılır Takım dili oluşmaya ve kullanılmaya başlar 1.1.4.Ulaşma: Takım içinde görevdeşlik sağlanmıştır. Üyelerin hangi alanda ne kadar başarı sağlayacakları görülmüş ve problemleri çözmenin devamında iyileştirme faaliyetlerine başlanmıştır. Bu son aşamadır ve sonuçlar şöyle sıralanabilir: Takım üyesi olmak heyecan verir Beraber dayanışma içinde çalışırlar Takım kendini güçlü hisseder Görevi yerine getirme konusunda beceri ve yeteneğe sahiptir Liderlik paylaşılır Performans ve verimlilik yükselir 9 8 Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.152 9 Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak, İzgören, s.152
7 Tablo 2: Takım Olma Sürecinde Performans-Motivasyon İlişkisi OLUŞMA BOĞUŞMA BULUŞMA ULAŞMA MOTİVASYON PERFORMANS Kaynak: Takım Çalışması, 3b Çözümler Görsel Eğitim Seti, İzgören&Akın Tablo 3: Takım Olma Sürecinin Kişisel, Kişiler Arası ve Grup Açısından Yorumlanması OLUŞMA BOĞUŞMA BULUŞMA ULAŞMA KİŞİSEL Kabul edilebilecek miyim? Saygı görecek miyim? Nasıl yardım ederim? Nasıl daha iyi olur? Herkes KİŞİLER ARASI Nezaket, kibarlık konuşur, kimse dinlemez İşbirliği Gayretli, istekli Görev, hedef Problem GRUP Takıma karşı kendi birimi ve strateji üzerine ortak anlayış Bilgi akışı çözme ve diğer birimlerle oluşturma çalışma Kaynak: Takım Çalışması, 3b Çözümler Görsel Eğitim Seti, İzgören&Akın
8 1.2.Takım Çeşitleri Takım kavramının tanımlanması ve gruptan ayrılması konusunda ortak bir kanıya varılmış olduğunu önceki bölümlerde görebiliriz. Ancak takımların sınıflandırılmasında farklı yöntemler kullanılmış ve sonucunda çok çeşitli takım tipleri elde edilmiştir. Takımlar amaçlarına göre, yapılarına göre, üyelik durumlarına göre, sürekliliklerine göre, örgüt şemasındaki yerlerine göre vb. gibi sınıflandırılmaktadırlar. 10 Bu takımların yapısı yapılacak işe ve iş yönetimine göre değişir. Takım üyeleri de duruma göre yalnız, birlikte, süreli veya sürekli takımla çalışır. Bu yüzden, maksimum yarar sağlanabilmesi için her takım üyesinin ihtiyaçları bilinmelidir. Takımları kullanım biçimine göre ve yapılacak işin niteliğine göre iki ana grupta toplayabiliriz. 11 Kullanım biçimine göre takım çeşitleri: Sorun çözme takımları, Özel amaçlı takımlar, Özyönetim grupları İşin niteliğine göre takım çeşitleri: Bireysel takımlar, Orkestra takımlar, Tamamlayıcı takımlar Bunların dışında daha geniş çağlı bir gruplandırmaya gidildiğinde şu takım türlerini verebiliriz: 1.2.1. Problem Çözme Takımları Bu tür takımlar genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma grubudur. 12 Bu takımlar aynı mesleki faaliyet içinde veya aynı yönetimin çatısı altında oldukları için, kurulmaları ile yönetimçalışan arasındaki güveni güçlendirirler. Bu sayede, çalışanlara sorumluluk yükleyerek süreç içinde söz sahibi olmalarını sağlarlar. Bu tür takımların üyeleri 10 Takım Çalışması: Mobil İletişim Sektöründe Bir Örnek Olay İncelemesi,Göksel Ataman, Journal Of İstanbul Kültür University, 2002/2, S.88 11 İzgören, A.Şerif, Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir, Elma Yay., S.47 12 Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce, Aykut BEDÜK, Enver AYDOĞAN, S.429
9 kendi çalışma yöntemlerini geliştirerek düşünce ve fikir paylaşımına giderler. Ancak bu paylaşımın sonunda sunulan çözümleri doğrudan uygulamaya sokma yetkileri yoktur. Fakat takım çalışması sürecinde ortaya çıkan çaba, işletme açısından düşük maliyetli yüksek verimliliği getirirken, çalışan açısından moral ve motivasyonu oluşturan en kolay yol olarak görülür. Problem çözme takımlarının popüler olmasının sebebi fonksiyonlarıdır. Bunların görevi koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. 13 Problem çözme takımlarının kurulmasındaki temel düşünce, bir örgüt veya işletmenin sorunlarının, sadece üst kademeyi değil çalışanlar dahil işletmenin tamamının ilgi alanında olduğudur. Farklı kademelerin bir araya getirilmesi yaratıcı düşünceyi ve sonucundaki fikir yelpazesini genişletecektir. Bu takımlara verilecek en iyi örnek olarak kalite çemberleri gösterilmektedir. 1.2.2. Çapraz Fonksiyonlu Takımlar Burada çapraz fonksiyon adlandırılmasından kasıt, aynı hiyerarşik kademede ancak farklı bölümlerde görev alan çalışanların bir araya getirilerek bir takım oluşturulmasıdır. Günümüz işletmeleri açısından önemli olan konu ürün gelişiminde kaliteyi yakalarken, müşteriler açısından hizmet kalitesini de ileriye götürmektir. Bu tür vizyona sahip işletmelerde, çapraz fonksiyonlu takımlardan faydalanmak bir alışkanlık olmuştur. Çapraz fonksiyonlu takımlarda, farklı departmanlarda ve aynı kademede çalışanların bir araya getirilmesi ve bu departmanların birbirlerinden haberdar olmaları sağlanarak daha karmaşık sorunların çözümünde kolaylığa gidilmesi esas alınmıştır. Bu çalışanlar karar alma ve yönetimde etkindirler. 1.2.3. Kendi Kendini Yöneten Takımlar Genel olarak 5 ile 10 kişiden oluşan bu takımlar, işletmelerdeki kalite kontrol halkalarının gelişmiş türleridir diyebiliriz. Kendi kendini yöneten takımları otonom takımlar arasında sayabiliriz. Çünkü bu takımlar kendilerine has programlar yaparak onları uygulama, bunlara sorumlu atayabilmektedirler. Takım üyelerinin rollerini belirleme ve çalışma yöntemlerini uygulamada diğer takım türlerine göre daha 13 Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce, Aykut BEDÜK, Enver AYDOĞAN, S.429
10 bağımsızdırlar. Bu bağımsızlık takımların kendi yönetim gruplarını oluşturmalarını da kapsar. Bu yönetim yapısı içerisinde takımlar kendi yönetici kadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı yeteneğini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü vererek gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu çalışanların kalite ve yeniliği yakalama yeteneği ile sosyal kontrolü sağlamaktır. Kendi kendini yöneten takımların temel amacı bireyi örgütte birçok çalışanın temel özelliği olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif, dinamik birer karar alıcılar haline getirmektir. Kendi kendini yöneten takımlarda sosyal sistemin temel özellikleri olan insan doğası ve grup davranışı baskın bir karaktere sahiptir. Burada fikirler, değerler ve inançlar dolaylı olarak teknik sistemin özelliklerini işaret etmektedir. Otonom takımlarda her grup adeta küçük bir işletme gibi davranmaktadırlar. Pazar şartları içerisinde birbirleri ile iş ilişkisi kurarlar ve birbirlerini müşteri olarak görmektedirler. Tümüyle kendi kendini yöneten takımlar kendi üyelerini de seçebilmekte olup, aynı zamanda her bir üyenin başarı durumuna ilişkin performans değerleme de yapabilmektedirler. 1.2.4. Sanal Takımlar Günümüzde internet kullanımının işletme içinde yaygınlaşması ile oluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal çalışanları ve sanal takımları gündeme getirmiştir. Özellikle örgütlerde yeni teknolojilerin kullanımı ve gelişmiş bilgi teknolojilerinin kullanımı bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve takım kavramını farklılaştırmıştır. Günümüzde artık aynı işletmede görev yapan bireyler birbirlerinden oldukça uzak mesafelerde yüz yüze görüşme olmaksızın bilgisayar ortamında elektronik haberleşme imkanına kavuşmuştur. Sanal takımlar aracılığıyla bireyler günümüzde belirli mekan, program ve kuruluşlara bağlılık taşımaksızın ve daha demokratik ve merkezi de olmayan bir çalışma anlayışına sahip olmaktadırlar. Genel olarak bu süreç ses, video ve konferans alternatiflerini de kapsayan gelişmelerle desteklenmekte, tüm bunlara cep telefonları ile sağlanan sınırsız iletişim imkanı ve internet aracılığıyla interaktif bilgi ağı da eklenince sanal takımlar ortaya çıkmaktadır. Sanal takımlar genelde duygusal olmaktan öte objektif bilgilerle etkileşip kurumsal kararlar alırken meydana gelmektedirler. Sanal takımlarda görev alan bireyler özellikle birkaç konuda
11 uzmanlığa sahip, iletişim kurma becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı olan bireylerden oluşmaktadır. Sanal takımlar örgütlerde çalışanların görüşme olanağının bulunmadığı durumlarda maliyet verimliliği, hızlı iletişim sağlama ve duygusal etmenlerden çok gerçekler üzerinde karar almaya imkan sağlama gibi bir takım avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra örgütün bir sosyal sistem olduğu gerçeği sanal takımlarda ihmal edilmiş bir anlayışı temsil etmektedir. Özellikle kararların alınmasında kültürel değerlerin ve toplumsal koşulların dikkate alınmama riski hep varlığını sürdürmektedir. 1.3.Takım Çalışması ve Gerekliliği Değişen üretim sistemleri anlayışı, yüksek rekabet ortamı, iş gücü devrinin azaltılması, kalitenin giderek önem kazanması, eğitilmiş insan gücü ihtiyacı ve hızla değişen teknolojide uyum sağlama, örgütlerde esneklik ve iletişim konularının önem kazanmasına neden olmuştur. 14 Aslında insanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma insanlık tarihi kadar eskidir. Bir elin nesi var, iki elin sesi var. atasözünde de bu görülmektedir. Takım çalışması, kısaca çalışanların ve yönetimin iş süreçlerini ve yöntemlerini sürekli olarak geliştirmek ve örgütsel faaliyet ve amaçları tespit etmek için birlikte çalışmaları şeklinde tanımlanabilir. Takım çalışması, takımın birlikte çalışma süreçleri üzerine odaklandığı, takım üyelerinin katılımlarını değerleyen ve teşvik eden bir hava yaratmak için harekete geçtiği bir çabadır. Günümüz işletmeleri sadece karizmatik yöneticilerin veya zeki işletmecilerin çabalarına değil, tüm çalışanların yaratıcılığına ve yeteneklerine ihtiyaç duymaktadırlar. 15 Geleceğin işletmeleri tüm çalışanların esnekliğini ve yaratıcılığını kullanma becerisine bağlı olarak büyüyecek ya da yok olacaklardır. Bu nedenle çoğu yönetici yüksek verim sağlamak, maliyetleri düşürmek ve çalışanların örgüte bağlılığını artırmak amacıyla ekip çalışmalarına yönelmektedir. Bireyleri ve kurumları ekip çalışmasına yönelten en temel neden elde edilen sonuçların üstün niteliğidir. Bunlar: Verimliliğin artması İletişim kalitesinin yükselmesi, 14 Takım Çalışmaların Etkileyen Faktörler, Human Resources Managment, Öztürk,G., Eylül-Ekim, S.72 15 Yöneticilerin Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi Ve Ekip Çalışması Arasındaki İlişkilerin Çok Yönlü Olarak Değerlendirilmesi, İto Yayın Nu: 2008-15, İst.2008, Prof.Dr.Canan Çetin,S.74
12 Yüksek performans gerektiren işlerde başarı kazanılması, Etkin kaynak kullanımının gerçekleşmesidir. Farklı geçmiş ve karakterdeki insanların, bir ekip haline gelmesi bir olgunlaşma sürecini gerektirdiği için zaman alır ve bu süreç beş basamakta gerçekleşir 16 : Ekip misyonunun ve amacının belirlenmesi Ekip içi rollerin dağılımı Ekip çalışma süreçlerinin tanımlanması Ekip içi ilişkilerin düzenlenmesi Ekipler arası ilişkilerin düzenlenmesi 1998 yılında yayınlanan ve Fortune Dergisi nin ABD de en iyi 1000 şirket olarak belirlediği şirketler üzerinde yapılan bir ankette, şirketlerin % 47 sinin takım çalışmasına geçtiklerini, kalanların ise % 60 nın takım çalışmasına büyük önem verdikleri ve önümüzdeki yıllarda bütünüyle takım çalışmasına geçmeyi planladıklarını ortaya koymaktadır. İşletmeleri takım çalışmasına yönelten sebeplerin başında müşteri tatminini ve verimliliği artırmak, ürün ve hizmet kalitesini yükseltmek, daha fazla esneklik, iş gören tatmini ve isteklendirmenin yükseltilmesi ve böylelikle işçi devrinin düşürülmesi, teknolojik gelişmelere ayak uydurma ve maliyetlerin düşürülmesi gelmektedir. 17 Takım çalışması, bir organizasyon, kuruluş, örgüt ya da şirket içerisinde çalışanlar arasında bağımsızlığı ve iletişimi geliştirip, onları ortak hedefler için bir araya getiren, güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan, üretkenliği ve verimliliği artıran çağdaş bir çalışma sistemidir. Bir başka deyişle, çalışanların ortak bir hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya getirilip, güçlerini birleştirmesi ve elbirliği ile işi yapmalarının sağlanmasıdır. Takım çalışması aynı zamanda, çalışanların yönetime katılmasını teşvik eden bir sistem olarak öne çıkar. 16 Rekabette Fark Yaratan Ekip Çalışması,Remzi Kitabevi, Prof.Dr.Acar Batlaş,2004,S.10-11 17 Takım Çalışması Kavramı Ve Bir Firma Uygulaması, Araş. Gör. Halil Zaim, İstanbul Üniversitesi, İktisat Fakültesi, S.733
13 Takım çalışması görevdeşlik yaratır. Görevdeşlik ise tek tek bireylerin sahip olduğu potansiyelin toplamından daha fazlasını elde etme, daha büyük bir enerjiyi açığa çıkarma ve işbirliği yaratmaktır. Birbirine inanan, güvenen ve nereye gittiğini bilen beş kişi yarattığı işbirliğiyle belki de on kişilik potansiyele sahip olabilmektedir. Artık işletmeleri çok yönlü bir kavşağın ortasında hızla akan trafikte kazasız belasız idare etmeye çalışmak için bireysel beceriler yetmemektedir. Kolektif akla ve desteğe ihtiyaç vardır. Takım çalışması insanların büyüyebileceği ve sürekli gelişme için tüm kaynakları etkili ve verimli kullanacağı bir çevre yaratır. Genellikle takım çalışmasının iki amacı vardır. Bunlardan ilki verimlilik ve rasyonalizasyon yönünden gelişimdir. Diğeri ise katılımcıların çalışma durumlarının gelişimidir. Günümüzde, şiddetli kalite rüzgârlarının da zorlaması sayesinde, klasik yönetim anlayışı yerini çağdaş yönetim anlayışına bırakmaktadır. Çağdaş bir yönetim anlayışının temel özellikleri şunlardır 18 ; Takım Çalışması, Katılımcılık, Paylaşımcılık, Dinamik İş Ortamı, Çalışanlar Arasında Hedef Birliği, Yüksek Motivasyon, Dağıtılmış Yetki Ve Sorumluluklar, Stratejik Plan Ve Program Uygulamaları, Bilgi Bazlı Hareket Tarzı, Kaliteli İş Gücü, Bağımsız Çatışmalar. İçinde bulundukları belirsiz ve değişken çevre, özel şirketler veya kamu kesiminde çeşitli yeniden yapılanmaları gerektirmektedir. Ancak bu değişime uyum 18 Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.S.10
14 sağlayabilmek amacıyla örgütler tamamen yeni yapılanmalara kalkışamazlar ve dolayısıyla farklı uygulamaların arayışı içine girerler. Dünyada pazarların küreselleşmesi, politik çıkarlar, bilgi sistem ve üretim süreçlerindeki ve bunların yönetimlerinde yaşanan teknik ilerlemeler, şirket birleşmeleri ve örgütlerin küçültülmesi ve yaygınlaştırılması gibi nedenler örgütsel yönetim stratejilerinin ve yapılarının farklılaştırılmasına neden olmaktadır. Bu yaşanan değişim süreci örgütlerin ve projelerin yönetiminde yeniden yapılanmayı ve takım çalışmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu anlamda, bir yandan ürün kalitesi ve performansı artırırken, maliyeti ve harcanacak enerjiyi en alt seviyeye düşürerek, amaçları gerçekleştirecek bir örgüt yani takım kuruluşuna gidilir.bu manada örgütlerde takım anlayışına geçişin nedenlerini aşağıdaki başlıklar etrafında sıralamak mümkündür. 19 Dış çevrede yaşanan hızlı gelişmelerin ışığında ortaya çıkan yeni bilgi alanlarının takım bilgi ve becerisini gerektirmesi Takımdaki görevdeşliğin takımı tek tek bireylerden daha güçlü yapması Örgütsel verimliliğin arttırılması Üretim ve Kalite artışının sağlanması İş mükemmelliği anlayışına ulaşılması Çalışanların isteklendirmelerinin arttırılması Çalışanlara birlikte ve özerk çalışma anlayışının kazandırılması Örgüt gerçeğine uygun etkili fikirlerin üretilmesi Bireylerin bağlılık duygularının gelişimine katkıda bulunması İş tatmininin ve örgütsel bağlılık duygularının gelişmesinin sağlanması Esnek ve yalın örgüt yapısının oluşturulması Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin ortaya çıkması konusunda teşvik edilmeleri Kararların kalitesinin arttırılması ve problem çözümlemenin kolaylaştırılması Örgütsel amaç ve hedeflere olan bağlılığın arttırılması 19 Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Mehmet İnce,Aykut Bedük, Enver Aydoğan, S.424
15 1.4.Takım Oluşumunda Beş Temel Faktör Takım çalışmalarının başarıya ulaşabilmesi için takımların iyi yönlendirilmesi, iyi yönetilmesi, iyi motive edilmesi gereklidir. Başarılı takım çalışmaları için, 20 Öncelikle çalışma grubuna gerekli fiziksel şartların hazırlanması (oda, masa, sandalye, bilgisayar, Internet vb), Takım üyelerinin gerektiğinde düzenli olarak bir araya gelebilmesi, Bilimsel metot ve modern teknolojilerin bu toplantılarda kullanılması, Önceden belirlenen kurallara uyulması gereklidir. Bu temel gereksinimlerin yanında takım çalışmasının başarısındaki gereklilikleri anlamak adına bir takımın oluşumundaki faktörleri incelemekte fayda vardır. 1.4.1. Liderlik 1.4.1.1.Önderlik: Napoleon un sözünde belirttiği gibi; Bir kötü lider, iki iyi liderden daha iyidir. Yönetimde başarının gereklerinden birisi de keskinliktir. Sadece takım çalışmalarında değil genel anlamda yönetimde de tek bir ağızdan çıkan kararlar başarıyı getirir. 1.4.1.2.Adalet: Adalet, düşünülenin aksine herkese eşit davranmak değildir. Hak edene hak ettiğini vermektir. Bu noktada akla gelen ilk düşünce çalışanla çalışmayanın ayrılmasıdır. Önemli olan ayrımın varlığı değil nasıl olduğudur. Adil olmak bu ayrımı doğru araçlarla yapmayı da gerektirir. 1.4.1.3.İsteklendirme: Yapılacak işin nedenlerini net bir şekilde çalışanların beyinlerine yerleştirmek ve onları bu işlerin sonunda varılacak amaca inandırmak esastır. Çünkü çalışanlarda iki şeyi yönetirsiniz: Mantık ve duygu. 21 1.4.1.4.Kaynak yönetimi: Kaynak yönetimi kavramındaki kaynak kelimesi ilk aşamada maddi veya elle tutulabilir şeyleri çağrıştırıyor olsa da çok geniş ele alınmalıdır. Finansal verimlilikten insan yeteneklerinin kullanımına, Ar-Ge yönetiminden kar artışına ve üretim kalitesine kadar tüm alanlarda, ekip lideri önderlik etmelidir. 20 Takım Yönetimi Türkay Dereli, Adil Baykasoğlu, Gaziantep Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü, 27310, Gaziantep.S.5 21 Ahmet Şerif İzgören, Yöneticiler Futboldan Ne Öğrenir?,Elma Yayınevi, Eylül 2007,Syf.15,