Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması Hedefler Bu ünite ile; İK planlamasının kavramsal çerçevesini anlamak, İK planlaması önemini anlamak, İK planlamasının İK tedarik ve seçimi açısından önemini anlamak hedeflenmektedir. *Bu bölüm, Bayraktaroğlu, S. ve Özdemir, Y. (2011) Personel İhtiyaç Analizi, İş ve Meslek Danışmanlığı, edit. S. Atay, İş ve Meslek Danışmanları Derneği, Ankara, ss. 179-189. güncellenip yeniden düzenlenerek yararlanılarak hazırlanmıştır.
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme İçindekiler Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması İK planlamasının kavramsal çerçevesi İK planlamasının nedenleri, önemi, yararları ve türleri İK planlamasında kullanılan araçlar İK planlaması süreci İK planlamasında kullanılan yöntemler Personel gereksinmesi türleri
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ İnsan kaynakları yönetiminin gelecek odaklı ve proaktif yönünü ifade eden İK planlamasını çeşitli şekillerde tanımlamak mümkündür (Özdemir, 2010); İK planlaması, işletmenin genel planlama sürecinin bir parçasıdır ve yalnızca İK departmanının sorumluluğunda değildir ve üst yönetiminin denetimine tabidir (Molander ve Winterton, 1994). İKP, işletme hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi amacıyla ihtiyaç duyulan yetenekteki çalışan sayısının tahmin edilmesi sürecidir (Foot ve Hook, 1999). İKP, gelecekteki İK ihtiyaçlarının işletme çevresi, misyonu, amaçları, yapısı, kültürü, teknolojisi ve liderlik gibi güçlü ve zayıf yönleri ışığında gerçekleştirilmektedir (Bratton, 2007: 16). İKP, 3 temel unsurun bütünleştirilmesini ifade etmektedir. İşgücü/İK talebi ile iç ve dış işgücü arzının hesaplanması ve bu iki unsurun örtüştürülmesi bu sürecin oluşturulmasını kapsamaktadır (Sisson ve Storey, 2000). Diğer bazı tanımlar ise şu şekildedir: (a) İşgücü planlama, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı çalışan sayısının ve bu çalışanların özelliklerinin ve bu talebin ne ölçüde karşılanacağının belirlenmesi çabası olarak tanımlanabilir (Graham ve Bennett, 1991: 149). (b) Kuramsal olarak gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve sonra bu belirlenen değerlerden giderek, sözkonusu işi yapacak belirli özellikteki işgücünü sayısal olarak saptamaktır. Diğer bir ifade nicel, nitel, zamansal ve yerel boyutları olan bir süreçtir (Kaynak, 1999: 62). Kısacası; İK planlaması esas itibari ile işletmelerin amaçlarını gerçekleştirmek üzere ihtiyaç duyacağı çalışan sayısını tahmin ettiği ve bu çalışanlarda olması gereken özellikleri ortaya koyduğu bir fonksiyondur. İK planlaması ile gelecek odaklı olarak işletmenin İK talepleri ile işgücü arzı arasında bir denge kurulması amaçlanmaktadır. Bu dengenin ne şekilde sağlanabileceğini aşağıdaki şekilde görmek mümkündür.
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Şekil 1: İK Arz ve Talebinin Karşılaştırılması İK Arz ve Talebini Karşılaştırma Talep arzdan fazla Arz talepten fazla eşit Arz ve talep Büyüme için plan yapılmalı İşten çıkarmalar için Denge için plan yapılmalı plan yapılmalı Kaynak: Dessler ve diğ., 2002; akt. Özgen, 2010: 91 İnsan Kaynakları Planlamasının Nedenleri ve Önemi İK planlaması önemi giderek artan bir İKY fonksiyonudur. Bunun nedenlerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Özgen, 2010: 78): (a) İşgücü maliyetinin artması, (b) Teknolojideki sürekli ve hızlı değişim, (c) Nitelikli işgücü kıtlığı, (d) Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler, (e) Yasal ve politik gelişmeler, (f) Küreselleşme sonucunda ortaya çıkan yenidünya düzeni. İK planlaması, işletmeler açısından verimliliği ve etkinliği dolayısı ile karlılığı belirleyen temel unsurlardan biridir (Kaynak, 1999: 61). Bunun nedeni İK planlamasının, işletmenin stratejik planlamasının bir parçası olduğundan stratejik nitelikteki bir işletme unsuru olarak insan kaynaklarının etkin ve verimli olması için oldukça önemli bir role sahip olmasıdır (Ivancevich, 1998; akt. Özgen, 2010). İK planlaması örgütsel değişimin yönlendirilmesi, yüksek bilgi ve beceri düzeyine sahip çalışanlarının temini ve işletmede tutulmasına katkı sağlayarak işletme amaçlarının gerçekleştirilmesine (Schuler, 1981; akt. Aykaç, 1999: 103) yardımcı olmaktadır. Ayrıca üst yönetimin işletme stratejilerini belirlemesini
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması gerektirdiğinden işletmenin mevcut durumunu saptaması ve geleceğe yönelik düşüncelerinin neler olduğunun ortaya konması açısından da oldukça önemlidir (Walker, 1985; akt. Aykaç, 1999). İK planlaması işletme açısından ifade ettiği bu genel öneminin yanı sıra bir işletme birimi olan İKY nin işleyişi açısından da oldukça önemlidir. Bu önemi şu şekilde açıklamak mümkündür; İKY birçok fonksiyondan oluşan bir süreçtir ve her bir fonksiyon birbirleri ile tutarlı ve ilişkili olarak gerçekleştirilmektedir. Bu nedenle bir İKY fonksiyonu olarak İK planlaması da diğer İK fonksiyonları ile ilişkili ve geniş kapsamlı bir niteliğe sahiptir. İK planlamasının bu özelliği İKY nin etkinliği açısından da oldukça önemlidir. İK planlama süreci ile İK temin ve seçimi, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ödüllendirme, kariyer geliştirme (terfi, transfer, yedekleme, vb.), çalışma ilişkileri (Özgen, 2010), İK bilgi sistemleri (Bayraktaroğlu, 2008), yönetim geliştirme, işgücü maliyetlerinin tahmini, verimlilik (Grahem ve Bennett, 1991) arasında veri alışverişi sözkonusudur. Yukarıda ifade edilen makro nedenler ile işletme ve İKY açısından sağladığı katkılar nedeni ile İK planlamasının yapılması bir zorunluluk haline gelmektedir. Ancak İK planlamasının başarılı olması için özellikle karmaşık bir yapıya sahip olan büyük işletmelerde dikkatli, sürekli ve sistemli bir şekilde yapılması oldukça önemlidir. Aksi taktirde planlamanın özünden kaynaklanan sıkıntılar İK planlamasının sorunları olarak ortaya çıkacaktır (Bingöl, 2003). İnsan Kaynakları Planlaması Süreci İK planlaması ekonomik koşullar, yasalar, demografik faktörler, teknoloji ve işletme stratejisi, coğrafi koşullar, mevcut işgücünün özellikleri, bilgi sisteminin kalitesi gibi iç ve dış çevre faktörlerinden etkilenen (Bayraktaroğlu, 2008) bir süreçtir. Bu etkileşim nedeni ile İK planlaması sürekli ve dinamik bir süreçtir (Sabuncuoğlu, 2009). Diğer bir ifade ile çevresel faktörlerin kısa, orta ve uzun vadedeki değişimi İK planlamasını etkilediğinden sürecin etkinliği tahminleme başarısına ve güncellemelere bağlıdır. İK planlaması da diğer İKY fonksiyonları gibi bir süreç niteliği taşımaktadır. Bu sürecin hangi aşamalardan oluştuğunu farklı şekillerde açıklamak mümkündür. İşletmelerin İK planlaması sürecini genel itibari ile 4 aşamalı bir şekilde gerçekleştirdiklerini söylemek mümkündür (Rue ve Byars, 1991: 115; akt. Argon ve Eren, 2004): (a) Belirli örgütsel birimlerin örgütsel hedeflere etkilerinin belirleme, (b) Karşılanacak hedeflere yönelik uzmanlık gerekleri ve becerileri tanımlamak (İK talebi)
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme (c) İK akımı ışığında eklenecek İK gereklerini belirlemek (İK gerekleri) (d) Karşılaşılacak İK ihtiyaçlarını belirleyerek eylem planları gerçekleştirmek. Diğer bir bakış açısına göre ise bu süreç, bilgi toplama ve analiz, işgücü arzının ve talebinin tahmini diğer bir ifade ile İK ihtiyacının belirlenmesi, İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi ve değerleme-kontrol aşamalarından oluşmaktadır (Acar, 2008). İK planlama sürecini oluşturan bu aşamaları daha detaylı bir şekilde tanımlamak da mümkündür. Aşağıdaki şekil İK planlama sürecini detaylı bir şekilde resmektedir.
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması Şekil 2: İK Planlama Süreci Stratejik İşletme Planları/ Örgüt ve Birim Amaç ve Planları; İK Stratejileri İnsan Kaynakları Planlaması Bilgi Toplama ve Analiz-Tahmin Nitel ve Nicel Tahmin Yöntemleri -İş Analizleri -İşyükü ve İşgücü Analizleri -Yönetici Talepleri İşgücü Talebinin Belirlenmesi Talep ve Arzı Karşılaştır İşgücü Arzının Belirlenmesi -İnsan Kaynakları Sistemi - İşgören/Beceri Envanteri Bilgi -Yedekleme Planları/ Şemaları İşgücü Talebi > İşgücü Arzı=İşgücü Açığı İşgücü Talebi=İşgücü Arzı EYLEM PLANLAMASI İşgücü Talebi< İşgücü Arzı= İşgücü Fazlalığı İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER: *Mevcut iş gücü arzını arttırıcı önlemler: -Fazla mesai -Çalışma sürelerini artırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi -Ücretleme, Güdüleme ve verimliliği artırırcı diğer önlemler *Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: -Terfi ve Nakil -Geçici işgören alımı İşgören kiralama/leasing/taşerondan yararlanma Kaynak: Acar, 2008: 105 alımı *Sürekli statüde yeni işgören Durumu (Eşitliği) Koru (Mevzi dengesizlikler için işletme içi işgören hareketleri, işgören tatmin, motivasyon bağlılığı ve performansının sağlanması, geliştirilmesi) İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER: -işe alımları kısıtlamak/durdurmak -Çalışma sürerlini kısaltmak -İzin ve tatilleri uzatmak -İşletme içi işgören hareketleri -Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları -Erken emeklilik -Geçici işten çıkarma Sürekli işten çıkarma
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Personel Gereksinmesi Türleri İK planlaması esas itibari ile olan ve olması gereken personel miktarı nın dengelenmesini amaçlamaktadır. Bu noktadan hareketle çeşitli personel gereksinmesi türleri sözkonusudur. Personel gereksinmesi türleri şunlardır (Kaynak, 1999): (a) Gerçek Personel Gereksinmesi: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, çıkarılması için gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücüne olan gereksinmedir. (b) Yedek Personel Gereksinmesi: Gerçek personel gereksinmesi ile devamsızlık oranının çarpımı ile hesaplanmaktadır. Devamsızlık oranı, devamsızlık sayısının ortalama personel sayısına oranıdır. (c) Ek Personel Gereksinmesi: Ek personel gereksinmesi ise gerçek personel gereksinmesi ile işgücü dönüşüm oranının çarpımı ile hesaplanmaktadır. İşgücü dönüşüm oranı, işten çıkışların ya da işe girişlerin ortalama personel sayısının oranıdır. (d) Yeni Personel Gereksinmesi: Yeni yatırımlar yapılması, üretimin artırılması, bilimsel ve teknolojik araştırma programlarının geliştirilmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan personel gereksinmesidir. (e) İşletmede Personel Fazlalığı: Personel/İK gereksinmesi belirlendikten sonra mevcut personel envanteri incelenerek gerçekleşen ve planlanan durumlar karşılaştırılarak fazla personelin istihdam edildiği de saptanabilir (Bayraktaroğlu, 2008). Bu durumda verimlilik ve karlılık ile ilgili sorunların çözümü için işten çıkarma yoluna gidilebilir. İK Planlamasında Kullanılan Araçlar İK planlaması yapılırken mevcut durumun tespiti için çeşitli araçlardan yararlanılmaktadır. Bu araçları şu şekilde sıralamak mümkündür (Bayraktaroğlu, 2008): (a) İşgücü genel envanteri: Belirli bir dönemde işletmede çalışanların özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır. (b) Beceri envanteri: Mevcut çalışanların özellikleri, becerileri, mesleki yetişkinlik düzeyleri, etkinlikleri ve gizli bazı yönleri ile ilgili bilgi toplanmasıdır. (c) Personel devir oranı (PDO): Bir işletmede belirli bir dönem içinde çalışan personelin, o dönem içinde işten ayrılan personele yüzdesidir. Diğer ifade ile; PDO=(İştan çıkarılanlar / Ortalama İşgören Sayısı) X 100
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması Ortalama işgören sayısı, dönem başındaki ve sonundaki çalışan sayısının toplamının yarısıdır (Sabuncuoğlu, 2009: 45). (d) Devamsızlık oranı: Devamsızlık işgörenlerin planlanan zamanda iş başına bulunmamasını ifade etmekte işgücü eksikliğine yol açtığında İK ihtiyacının belirlenmesinde dikkate alınmaktadır. Devamsızlık oranı, birey, birim veya işletme düzeyinde devam edilmeyen sürenin devam edilmesi planlanan toplam süreye (birim saattir) oranıdır ve yedek personel gereksinmesinin hesaplanmasında kullanılır (Acar, 2008). (e) Yeniden yerleştirme şemaları: İşletmede mevcut pozisyonlarda hâlihazırda çalışan ve gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya aday çalışanların bir listesinin ya da şemasının çıkartılmasıdır (Schuler, 1995; Sabuncuoğlu, 1999: 50). Yeniden yerleştirme şemaları kariyer planlama kapsamında da kullanılmaktadır. İş yükü analizi, devamsızlık ve işgücü devir oranı gibi araçları İK planlamasında kullanılan ayrıntılı tahmin yöntemleri kapsamında değerlendiren görüşe de rastlamak mümkündür (Acar, 2008: 117; Kaynak, 1996). Bu araçların yanı sıra daha önce bahsedilen iş analizleri de İKP için önemli bir veri kaynağını oluşturmaktadır. İK Planlamasında Kullanılan Yöntemler İK planlamasında kullanılan yöntemleri ayrıca işgücü talebinin ve işgücü arzının belirlenmesine yönelik yöntemler şeklinde sınıflandırmak da mümkündür. İK Planlamasında Kullanılan İşgücü Talebinin Belirlenmesine Yönelik Yöntemler (A) İş analizi İş analizi ile İK planlaması arasındaki ilişkiye daha önce değinildiğinden burada yeniden yer verilmeyecektir. (B) Talep Tahmin Yöntemleri 1. Yargısal Yöntemler: İşgücü arzının ve talebinin belirlenmesinde uzmanların nitel ve öznel tahminlerine dayanır (Acar, 2008: 112).
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme (a) Yönetici Tahmini: Yöneticiler geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgücü ihtiyacını tahmin ederler. Bu tahminler alt düzey yöneticiler tarafından yukarı doğru iletilebileceği gibi tersi şekilde de gerçekleştirilebilir. Bu yöntem, diğer yöntemler kullanılarak yapılan tahminlere ek olarak da kullanılabilir (Acar, 2008). (b) Delphi tekniği: Yöneticilerden birimlerin işgücü talebi ile görüşleri toplanarak İK birimi tarafından sistematik hale getirilerek yöneticilere gönderilerek taleplerini tekrar gözden geçirmeleri istenir. Bu süreç yöneticiler ortak bir noktada buluşuncaya kadar sürdürülür. Yöneticilerin ortak bir görüşte buluşmalarına dayandığından tahminin isabetli olması ihtimali yüksektir (Yüksel, 2007). (c) Nominal Grup Tekniği: Uzmanlar işgücü ihtiyacının ne olacağına dair toplu bir şekilde tahminde bulunmaları istenir. Daha sonra her uzman bu yanıtlardan üç tanesini tercih eder. Böylece uzmanların yoğunlaştığı talep tahmin düzeyi ihtiyaç duyulacak işgücü miktarı olarak kabul edilir (Bayraktaroğlu, 2008). (d) Senaryo Analizleri: Hat yöneticileri ve İK yöneticileri 5 yıl ya da daha uzun bir süre için işgücü ihtiyacının ne olacağı ile ilgili görüşlerini ortaya koyarlar ve işgücü ve çevre analizlerine dayalı alternatifler işgücü senaryoları oluşturulur. Bunun sonucunda tahminler netleştirilerek geriye doğru değişim noktaları belirlenerek daha kısa vadeli ihtiyaç tahmini yapılır (Acar, 2008). (e) Kıyaslama: Başarılı işletmelerin İK planları kıyaslanarak bir tahmin yapılmaya çalışılır. 2. Sayısal Yöntemler: Uzun dönemli işgücü talebinin istihdam düzeyi, üretim miktarı gibi sayısal verilere dayalı olarak tahmin edilmesini sağlayan yöntemlerdir. (a) Trend Analizleri (Extrapolasyonu): Grafik yardımı ile doğrusal fonksiyon, ikinci ve üçüncü denklemler kullanılarak geleceğe dair işgücü talebi tahmin edilmektedir (Kaynak,1996). Bu kapsamda işletmenin son birkaç yıla ait istihdam rakamları incelenerek gelecekte de devam edebilecek bir tren belirlenmeye çalışır. Bu yöntemle belirlenen tahminin isabet düzeyini artırmak için istihdam düzeyinin yanı sıra satış hacmi ve verimlilik gibi verilerden de yararlanılmalıdır (Dessler, 2003,2005; akt. Acar, 2008). (b) Regresyon-Korelasyon Analizleri: İK planlamasını etkileyen satış, sermaye, kar, üretim hacmi gibi belirleyici faktörlerde oluşabilecek değişimlerin İK ihtiyacını nasıl etkileyeceği belirlenmeye çalışılır. Bu analizler, farklı faktörler ve çalışan miktarı arasındaki ilişkiyi ortaya koymaya imkan tanımaktadır. Uzun ve karmaşık hesaplamalar gerektiren bu analizler, bilgisayar destekli olarak gerçekleştirilebilir. Doğrusal, eğrisel, çoklu ve kısmi olmak üzere farkı regresyon analizleri kullanılabilir (Kaynak, 1996). (c) Oran Analizleri (Verimlilik Oranları) : Satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile bağımlı değişken olarak çalışan sayısı oranına dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilmektedir (Dessler, 2003; akt. Acar, 2008).
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması 3. Ayrıntılı Yöntemler: İK planlamasında kullanılan araçlar kısmında açıklanan iş yükü analizi, devamsızlık ve personel devir oranı gibi işgücü analizi unsurları ayrıntılı yöntemler olarak değerlendirilmektedir. Ancak daha önce bu yöntemler değinildiğinden burada yeniden açıklanmayacaklardır. Regresyon-korelasyon analizleri dışındaki işgücü talebinin belirlenmesine yönelik yöntemlerin İK planlamasını etkileyen faktörleri durağan olarak kabul ettiğini bu nedenle diğer yöntemlerdeki talep tahminin isabet oranının daha düşük olabileceğini söylemek mümkündür İK Planlamasında Kullanılan İşgücü Arzının Belirlenmesine Yönelik Yöntemler İşletmenin İK talebi ile işgücü arasında denge kurulması İK planlamasının temel amaçlarından biridir. Bu nedenle İK talebinin belirlenmesinin yanı sıra işgücü arzının da belirlenmesi oldukça önemlidir. Ancak İK planlaması konusunda genel itibari ile İK talebinin belirlenmesine daha fazla ağırlık verildiğinin söylemek mümkündür. İşgücü arzı işletme içi ve dışı olmak üzere mevcut ve beklenen şeklinde değerlendirilmektedir. İşletme içi iş gücü arzının belirlenmesinde işgücü talebinin belirlenmesi kısmındaki İK planlama araçları olarak açıklanan işgücü genel envanteri, beceri envanteri ve örgütsel yedekleme ve işletmedeki İK ile ilgili her tür verinin yer aldığı İK bilgi sistemlerinden yararlanılmaktadır. Ayrıca işgücü talebinin belirlenmesinde olduğu gibi uzmanların ve yöneticilerin görüşlerini esas alan yargısal ve Markov analizi gibi sayısal yöntemlerden yararlanmak mümkündür (Acar, 2008). Markov analizi işletmenin personel yükseltme ve kaydırma planları ile ilişkili olup kullanılan Markov zincirleri bir sistem ve zaman boyunca oluşacak durumsal değişimleri ve olasılıkları dikkate olan stokastik süreçlerin özel bir türüdür. Olasılıkları esas alınarak matrislerden yararlanılır. Ancak başarılı olmasının şartlara bağlı olması ve uygulanmasının kısıtlara dayalı olması, özellikle durağan yapısı olan işletmelere uygunluğu, işletme dışı unsurları faktörleri içermemesi nedeni ile eleştirilen bir yöntemdir (Kaynak, 1996). Diğer ifade ile işletmelerin kariyer yönetimi uygulamaları ve İK temininde hangi kaynaktan (iç/dış) yararlanmayı tercih ettiği işletme içi işgücü arzının belirlenmesi açısından oldukça önemlidir. Dış iş gücü arzının belirlenmesinde ise işsizlik oranları, ekonomik göstergeler, hükümet politikaları, toplumsal gelişmeler, nüfus ve işgücü hareketleri, yasal düzenlemeler gibi makro faktörler izlenerek değerlendirilmektedir (Acar, 2008). İşgücü arzının belirlenmesinde kullanılan yöntemler, işgücü talebinin belirlenmesinde kullanılan yöntemler ile benzer nitelikler taşıdığından bu kısımdan yeniden detaylı bir şekilde ele alınmamıştır.
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Türkiye de İK Planlaması ile İlgili Kısa Bir Değerlendirme Bu kısımda İK planlaması ile ilgili ülkemizde yapılan bazı araştırmaların bulgularına yer verilecektir. İK planlamasını etkileyen faktörlerin belirlenmesine yönelik bir araştırmada ekonomik faktörler (% 79,4), satış ve üretim tahminleri (% 74,6) gibi faktörlerin İK planlamasını en fazla etkileyen faktörler olduğu ortaya konmuştur (Uğur, 2003). Türkiye deki İKY anlayışı ile ilgili gerçekleştirilen bir araştırmanın (Özdemir, 2010) İK planlaması ile ilgili genel bulguları ise şu şekildedir: (a) Araştırma kapsamında yer alan 119 adet İSO 500 işletmesinin % 52,1 i İK planlaması yapmaktadır. (b) İK planlamasının harcanan zaman bakımından öncelikli olduğu işletmelerin oranı % 13,4 iken ayrılan bütçe bakımından öncelikli olduğu işletmelerin oranı ise sadece % 7,6 dır. (c) İşletmelerin % 47,9 u İK planlamasını 6 ay-1 yıl gibi kısa bir süre için gerçekleştirmektedirler. (d) İK planlamasında öncelikli olarak etkili faktörler işletme stratejisi, sektörün özellikleri ve yasalar iken bir diğer değerlendirmeye göre işletme stratejisi, sektörün özellikleri ve çalışanların nitelikleri İK planlamasını en fazla etkileyen faktörlerdir. Aynı araştırmanın (Özdemir, 2010: 213) İK planlaması ile doğrudan ilişkili olduğu İK temin ve seçimi ile ilgili bulgularına göre bu iki fonksiyon arasındaki ilişkini güçlü bir şekilde vurgulanmadığı görülmektedir. Bunun yanı sıra İK temin ve seçiminde işletmenin süreçle ilgili beklenti ve kriterleri, sözkonusu pozisyon ve başvuranların özellikleri gibi faktörlerin etkili olduğu görülmektedir. Ayrıca sözkonusu pozisyonun İK temin ve seçiminde etkili olan faktörlerden biri olarak ifade edilmiş olması, İK planlaması ile amaçlanan işletmenin ihtiyaçlarına uygun niteliklerine uygun çalışanların temin edilmesi ve seçilmesi arasındaki ilişkiyi dolaylı bir şekilde de olsa ortaya koymaktadır. Değerlendirme İK planlamasının beklenen katkıları sağlaması ve tahminlerdeki isabet oranını artırmak için planlama sürecinde yararlanılan verilerin sağlıklı ve doğru olması başarısızlık riskini azaltmak için oldukça önemlidir. Ayrıca İK planlamasının başarılı olması için planlamanın özünden kaynaklanan sorunların mümkün olduğunca giderilmeli ve işgücü talep tahminini etkileyen faktörlerdeki değişimi dikkate alarak optimum zaman dilimi için gerçekleştirilmelidir.
Personel Seçme ve Yerleştirme İK Planlaması Kaynakça Acar, Ahmet Cevat (2008) İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi, içinde İnsan Kaynakları Yönetimi, edit. Cavide Uyargil ve diğ., Beta Yayınları, İstanbul, s. 99-243. Argon, Türkan ve Altay Eren (2004) İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara. Armstrong, Michael (2006) Strategic Human Resource Management a Guide to Action, 3rd Edition, Kogan Page, Philadelphia. Bayraktaroğlu, Serkan (2008) İnsan Kaynakları Yönetimi, Genişletilmiş 2.Baskı, Sakarya Kitabevi, Sakarya. Bingöl, Dursun (2003) İnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul. Dessler, G. (2003)Human Resource Management, 9th edit., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Dessler, G. (2003)Human Resource Management, 10th edit., Pearson-Prentice-Hall, New Jersey. Flippo, Edwin B. (1980) Personnel Management, Fifth Edition, McGraw-Hill, Tokyo, Japan. Graham, H. T. ve R. Bennett (1991) Human Resource Management, Pitman Publishing, Sixth Edition, London. Ivancevich, J. M. (1998) Human Resource Management, International Edition, Irwin McGraw-Hill. Kaynak, T. (1996) İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, 2. Baskı, İstanbul. Kaynak, Tuğrul, Z. Adal ve diğerleri (1998) İnsan Kaynakları Yönetimi, edit. Ramazan Geylan, Anadolu Üniversitesi Yayını, Yayın No: 968, Eskişehir. Özdemir, Y. (2010) Türkiye deki İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma: İSO 500 Örneği, Sakarya Üniversitesi, SBE Yayınlanmamış Doktora Tezi, Sakarya. Özgen, H. (2010) İnsan Kaynakları Planlaması, içinde İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Bir Yaklaşım, Özgen, H. ve A. Yalçın, Nobel Kitabevi, Adana, p. 75-95. Rue, L. W. ve L. L. Byar (1991) Human Resource Management, 3rd Edit., Richard D. Irwin Inc., Boston. Sabuncuoğlu, Zeyyat (2009) İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı), Alfa Aktüel, 4. Baskı, Bursa.
İşletme Fakültesi Personel Seçme ve Yerleştirme Paul. Schuler, R. S. (1981) Personnel and Human Resource Management, West Publishing Company, St. Schuler, R. S. (1995) Managing Human Resource, 5th Edit., West Publishing Company, USA, p. 110. Walker, J. W. (985) Human Resource Planning, 2nd Printing, Grolier Incorporated, New York. Werther, William B., JR. and Keith Davis (1993) Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Co., 3rd Edition, Singapore. Yüksel, Öznur (2007) İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, 6. Baskı, Ankara.