UZAKTAN EĞİTİM KAYNAK DOKÜMANI Eğitim Adı: Milli Eğitim Bakanlığı Onaylı İnternet Tabanlı İnsan Kaynakları Yönetimi Kursu İÇERİK 1.MOTİVASYON Motivasyonun Önemi Motivasyonun Sağlanmasında Özendirme Araçları 2. PERSONEL YÖNETİMİ Sayfa 1
1.MOTİVASYON Güdüleme dar anlamda, bir veya birden çok insanı belirli bir amaca doğru devamlı biçimde harekete geçirmek için yapılan çabalar toplamı olarak tanımlanabilir. Geniş anlamda güdüleme, işletmeyi ve işgörenleri tatmin edecek bir iş ortamı yaratarak işgörenlerin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Oral ve Kurgun, 1997: 143). İş güdülemesi konusunda çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bu yaklaşımları (i) kapsam modelleri ve (ii) süreç modelleri olarak ikiye ayırarak incelemek olanaklıdır (bkz. Şekil 3). Kapsam modelleri bireyi enerjilendirerek harekete geçiren ve yönlendiren, ya da davranışını yavaşlatan ve durduran bireysel etmenleri incelerler. Süreç modelleri ise davranışın nasıl harekete geçirilip yönlendirileceğini ya da yavaşlatılacağını açıklamaya çalışırlar (Can, vd., 1998). Hiçbir modelin tamamen benimsenecek düzeyde olduğu söylenemez. Her model insan davranışlarının nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmakta ve bu nedenle doyurucu olamamaktadır. Çünkü insan davranışları bu modellerin birisiyle değerlendirilecek denli basit değildir. Bu modeller işletmede işgörenleri güdülemekle görevli olan yöneticilere yol gösterici olabilir. Sayfa 2
190 0 Bilimsel Yönetim ücret özendiricileri İnsan İlişkileri ekonomik, güvenlik, iş koşulları Lewin and Tolman beklenti ilişkileri Maslow gereksinimler hiyerarşisi Herzberg Güdüleyiciler hijyen faktörleri Vroom çekicilik / beklenti Porter and Lawler performans iş tatmini Festinger and Homans bilişsel uyumsuzluk / değişim Heider, de Charmes and Bem bilişsel değerleme / kişisel algı Alderfer varlık sürdürme, ilişki, gelişme gereksinimleri Lawler çaba performans ve performans sonuç beklentileri Adams eşitlik Kelley and Rotter katkı / özdenetim Bug ün Kapsam Modelleri Süreç Modelleri İŞ GÜDÜLEME KURAMI Şekil 1. İş güdülemesinin kuramsal gelişimi Kaynak: Luthans, Organizational Behavior (1992) 155. Bu modeller arasında çalışmadaki özendirici ücret sistemleri açısından en dikkati çeken model Porter Lawler modelidir. Bu modelde güdülemenin başarı ve/veya iş tatmini ile eşit olmadığı Sayfa 3
açıklanmakta; güdüleme, başarı ve iş tatmini arasındaki ilişkilerden çok başarıdan sonra ne olduğu önem kazanmaktadır. Bu modelde başarı ve iş tatmininin ödüllendirmeler ile güçlü bir ilişki içinde olduğu açıklanmaktadır. Kapsam modelleri iş tatmininin performansı artıracağı ve iş tatminsizliğinin performansı azaltacağı varsayımına dayanmaktadır. Herzberg modeli iş tatmini ile ilgili olmakla birlikte, tatmin ile başarı arasındaki ilişkiye değinmemektedir. Vroom modelinde de iş tatmini ile başarı arasındaki ilişki geniş olarak ele alınmamakla birlikte, iş tatmini Vroom modelindeki çekicilik (valence) kavramının bir öğesidir ve sonuçlar başarıyı kapsamaktadır. Porter ve Lawler; Vroom modelini geliştirerek, iş tatmini ve performans arasında doğrudan ilişki kuran bir güdüleme modeli ortaya atmışlardır. Porter ve Lawler a göre güdüleme, iş tatmini ve performans ayrı değişkenlerdir ve bu değişkenler ödüllerle uyumlaştırılmaktadır. Şekil 4 te Porter Lawler güdüleme modeli görülmektedir (Luthans, 1992); 1 4 Ödülün değeri 2 Algılanan çaba ödü l olasılığı Yetenek ve özellikler 8 Adil ödül algılama sı 7A İçsel 3 6 ödülle r 9 Çab a 5 Rol algılama sı Performa ns (Başarı) 7B Dışsal ödülle r İş tatmin i Şekil 2. Porter Lawler güdüleme modeli Kaynak: Luthans, Organizational Behavior (1992) 166. Sayfa 4
Porter ve Lawler, bir işgörenin işinde harcadığı çabayı belirleyen faktörlerin neler olduğunu belirlemeye çalışmışlardır, daha sonra da çaba ve performans arasındaki ilişkiyi etkileyen etmenler üzerinde durmuşlardır (Eroğlu, 1998: 274). Şekil 4 te güdüleme, performans ve iş tatmini arasındaki karmaşık ilişkiler çok değişkenli bir model kullanılarak açıklanmaktadır. Şekil 4 teki 1, 2 ve 3 kutucukları arasındaki ilişki Vroom modeli ile aynı biçimdedir. Porter Lawler modelinde çabanın bireyi doğrudan performansa (başarıya) götürmediğinin belirtilmesi önemlidir. Başarıya giden yolda çabaya, yetenek ve özellikler ile rol algılaması aracılık etmektedir. Porter Lawler modelinde başarıdan sonra ne olduğu üzerinde daha çok durulmaktadır. Bu noktada ödüller ve bu ödüllerin nasıl algılandığı iş tatminini etkilemektedir (Lawler, 1973: 84). Ödül adaleti veya eşitliği üzerinde duran Adams ın eşitlik modeline göre; ödüllerin adil olması işgörenleri sürekli güdülemek ve özendirmek bakımından çok önemlidir. Adams işgörenlerin kendilerine verilen ödüller ile başkalarına verilen ödülleri karşılaştırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin benzer başarıyı gösteren işgörenlerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıklarını ortaya koymaktadır. Eğer ödül adaleti veya eşitliği sağlanamamış ise örgüt içinde çatışmalar baş gösterebilir (Eren, 1998: 440-441). Ödüller, içsel (sorumluluk, başarma duygusu, yeterlilik, önemli görünme, kişisel gelişme, vb.) veya dışsal (ücret, prim ve ikramiye, kar paylaşımı, sosyal güvenlik, sağlık ve sigorta hizmetleri, iyi çalışma koşulları, yükselme, vb.) olabilir. Çalışmada dışsal ödüllerden ücret üzerinde durulmaktadır. Ücret (somut biçimde para) en önemli dışsal ödüllerden birisidir. Çünkü para insan gereksinmelerini doğrudan veya dolaylı olarak gidermeyi sağlayan bir araçtır. Finansal ödüller, beklentisi para olan işgörenleri özendirmekte yararlıdır. Para ve diğer dışsal ödüller, içsel istekleri aşındırabilir. Bununla birlikte dışsal ödüller doğru durumlarda kullanıldığında olumlu sonuçlar verebilir. Dışsal ödüllerin adil ve eşit olması, yani çaba ve sorumluluk düzeyiyle açık biçimde bağıntılı olması, bu tür ödüllerin yararlı olmasını sağlayabilir (Baum, 1995; Armstrong, 1993: 169-170). Konaklama işletmelerinde yapılan araştırmalar, işgörenler için birincil güdüleyicinin finansal ödüller olduğunu ortaya koymaktadır (Lam et al., 2001: 161). İçsel ve dışsal etmenlerin işgörenlerin güdülenmesi üzerindeki etkilerini belirlemeye yönelik olarak 1946, 1980, 1986 ve 1992 yıllarında tekrar edilerek yapılan bir araştırmaya göre, güdüleyici etmen olarak iyi ücret 1946 da beşinci sırada iken 1992 de birinci sıraya yükselmiştir (Hughes, 1999). İşgörenin güdülenmesi konaklama işletmelerinde yüksek verimliliğin anahtarı olarak, üretilen hizmetin kalitesinde ve işletmenin amaçlarına ulaşmasında önemli faktörlerden birisi olarak değerlendirilebilir. Konaklama işletmesi yöneticisinin başarısı işgörenlerin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Yöneticilerin işgörenleri güdülemede insan kaynakları politikalarını düzenlemek ve eşgüdümlemek için (i) performansı tanımlamak, (ii) performansı kolaylaştırmak ve (iii) performansı teşvik etmek biçiminde sıralanabilen üç aşama üzerinde durmaları gerekmektedir (Oral ve Kurgun, 1997: 141-143). Sayfa 5
(i) Performansı tanımlama aşamasında hedefler belirlenir, ölçütler saptanır ve takdir etme gerçekleşir. Hedeflerin belirlenmesi önemli olmakla birlikte bu hedeflerin ne oranda başarıldığının ölçülmesi de önemlidir. Ölçümde performans standartları geliştirilmedikçe, etkin bir biçimde ilişkilendirilmedikçe ve düzenli olarak yönetilmedikçe verimliliğin sağlanması olanaklı olmayabilir. Performans standartlarının düzeyleri hakkında tüketicilerin, işletme yöneticilerinin ve çalışanların birleşmeleri ve bu düzeyleri benimsemeleri durumunda standartların çok daha iyi geliştirilebileceği söylenebilir. İşgörenlerin hedefler doğrultusundaki ilerlemelerinin takdir edilmesi onların iş ile olan uyumunu destekler. İşgörenlerin gösterdiği performansın takdir edilmediği durumlarda, hedeflerin performans gelişimini güdülemesi olanaklı olmayabilir. Performansı kolaylaştırma aşamasında performansı olumsuz yönde etkileyen faktörlerin azaltılmasına çalışılır. Öncelikle performansı etkileyen uygun olmayan ekipman, tedarikteki gecikmeler, kötü dizayn edilmiş çalışma alanları, yetersiz çalışma yöntemleri, vb. gibi engeller kaldırılmaya çalışılır, daha sonra işe uygun araç gereçlerin seçimi yapılarak uygun finansal, fiziksel ve insansal kaynaklar sağlanır. Son olarak da işgörenlerin özenle seçimi gerçekleştirilir. İnsansal kaynakların özenle seçilmesi, işin başarılı bir biçimde yerine getirilmesi ve işgörenlerin güdülenmesi ile yakından ilişkilidir. Nitelikli bir işgörenin bilgi ve becerisini kullanamayacağı bir işte olması veya nitelikli olmayan bir işgörenin bilgi ve beceri gerektiren bir işte olması güdülemeyi engelleyerek iş verimliliğinin düşmesine yol açar. Performansı teşvik etme aşaması önemli ölçüde işgörenlerin ödüllendirilmesini kapsamaktadır. Ödüllendirme ile ilgili konular; ödüllerin değeri, ödüllerin tutarı, ödüllerin zamanlaması, ödüllerin güvenilirliği, ödüllerin adil olması biçiminde 5 madde olarak sıralanabilir; Ödüllerin değeri ve tutarı kullanılan ödülün seçimi ile ilgilidir. Yönetim işgörenlerin bireysel değerlerine uygun olarak ödüllendirme yapmalıdır. Ödüllerin zamanlaması ve güvenilirliği işgörenin gösterdiği performans ve elde edilen çıktılar ile ilgilidir. Eğer ödüller özendirici ödeme, terfi gibi biçimlerde ise zamanlama ve güvenilirlik faktörleri ödüllerin etkisine temel olmaktadır. Etkili bir performans sonucunda verilen ödül arasında aşırı bir gecikme söz konusu ise, ödüllerin kişiyi güdülemede başarılı olduğunu söylemek olanaklı olmayabilir. Ödüllerin adil olması ve işletmenin bu konudaki dürüstlüğü de kişinin güdülenmesini büyük ölçüde etkiler (Oral ve Kurgun, 1997: 146). İş tatmini, ödülün değeri ile doğru orantılıdır ve işgörenin çabasını artırmasına yol açabilir. Çabalama ile ödüle ulaşılabileceğine inanılması ve ödüllerin adil olduğunun algılanması bireyin tatmin olmasını sağlayabilir. Performansı kolaylaştırma aşamasında performansı olumsuz yönde etkileyen faktörlerin azaltılmasına çalışılır. Öncelikle performansı etkileyen uygun olmayan ekipman, tedarikteki gecikmeler, kötü dizayn edilmiş çalışma alanları, yetersiz çalışma yöntemleri, vb. gibi engeller kaldırılmaya çalışılır, daha sonra işe uygun araç gereçlerin seçimi yapılarak uygun finansal, fiziksel ve insansal kaynaklar sağlanır. Son olarak da işgörenlerin özenle seçimi Sayfa 6
gerçekleştirilir. İnsansal kaynakların özenle seçilmesi, işin başarılı bir biçimde yerine getirilmesi ve işgörenlerin güdülenmesi ile yakından ilişkilidir. Nitelikli bir işgörenin bilgi ve becerisini kullanamayacağı bir işte olması veya nitelikli olmayan bir işgörenin bilgi ve beceri gerektiren bir işte olması güdülemeyi engelleyerek iş verimliliğinin düşmesine yol açar. Performansı teşvik etme aşaması önemli ölçüde işgörenlerin ödüllendirilmesini kapsamaktadır. Ödüllendirme ile ilgili konular; ödüllerin değeri, ödüllerin tutarı, ödüllerin zamanlaması, ödüllerin güvenilirliği, ödüllerin adil olması biçiminde 5 madde olarak sıralanabilir; Ödüllerin değeri ve tutarı kullanılan ödülün seçimi ile ilgilidir. Yönetim işgörenlerin bireysel değerlerine uygun olarak ödüllendirme yapmalıdır. Ödüllerin zamanlaması ve güvenilirliği işgörenin gösterdiği performans ve elde edilen çıktılar ile ilgilidir. Eğer ödüller özendirici ödeme, terfi gibi biçimlerde ise zamanlama ve güvenilirlik faktörleri ödüllerin etkisine temel olmaktadır. Etkili bir performans sonucunda verilen ödül arasında aşırı bir gecikme söz konusu ise, ödüllerin kişiyi güdülemede başarılı olduğunu söylemek olanaklı olmayabilir. Ödüllerin adil olması ve işletmenin bu konudaki dürüstlüğü de kişinin güdülenmesini büyük ölçüde etkiler (Oral ve Kurgun, 1997: 146). İş tatmini, ödülün değeri ile doğru orantılıdır ve işgörenin çabasını artırmasına yol açabilir. Çabalama ile ödüle ulaşılabileceğine inanılması ve ödüllerin adil olduğunun algılanması bireyin tatmin olmasını sağlayabilir. 2. PERSONEL YÖNETİMİ İnsan kaynakları yönetimi (Personel Yönetimi) nin iki temel amacının verimliliği arttırmak ve iş yaşamının kalitesini yükseltmek olduğu söylenebilir. Devletin işverenlere getirdiği sosyal yükümlülükler (sigorta fonları, kıdem tazminatları, işsizlik sigorta primleri vb.) işgücü maliyetlerini sürekli olarak yükseltmektedir. Bu gelişmeler işgücüne ödenen ücret ve diğer ödemelerin yükselmesine neden olmaktadır. Bu da toplam ücretin maliyetler içindeki işgücü maliyetleri payının önemli boyutlara ulaşması demektir. Başka bir deyimle işgücü gideri diğer işletme giderlerine oranla daha pahalı bir kaynak haline gelmektedir. İnsan kaynaklarını etkili kullanmanın maliyetler üzerindeki olumlu sonuçları şu şekilde sıralanabilir. İşgücü devir oranının düşmesi Devamsızlık oranının düşmesi İş gören-iş veren çatışmalarının azalması İş ortamındaki moral ve motivasyon düzeyinin yükselmesi En az personelle en yüksek hizmet kalitesine ulaşılması İşlerin sıkıcılığı, yabancılaşma ve tatminsizlik gibi olgularla açıklanmaya çalışılan verimsizlik nedenlerini araştırmak ve bunlara çözüm bulmak insan kaynaklarının önemli bir görevidir. Personel yönetimi, yönetim-organizasyonun geliştirilmesi, yeniden yapılanma sağlıklı bir kurumsal iklimin oluşması, BİZ duygusunun gelişmesini sağlamaktadır. Sayfa 7
MOTİVASYONUN ÖNEMİ : İnsan kaynaklarının etkin ve verimli olması, çalışanların motivasyonu ile yakından ilgilidir. Motivasyon düzeyi, örgüt ortamındaki değişim hızı ve kurumun yeniliklere uyum hızıyla da ilgilidir. Kurumun rutin ve katı kuralcı oluşu bir çok çalışanın iş tatminsizliğine yol açabilmektedir. Nitekim rutin uygulamalar bir süre sonra hantal bir kurumsal yargının oluşmasına yol açmaktadır. Kurumdaki başarı değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını belirlemede önemli bir belirleyicidir.çünkü çalışanlar işlerinde ilerleme,yükselmek,daha yüksek sorumluluk almak isterler.bunun içinde yaptıkları işin,ulaştıkları başarının ne derecede değerlendirildiği ve önemsendiği önemlidir. Personel motivasyonunu tetikleyen en önemli unsur maaş politikasıdır. Maaş politikası öyle ayarlanmalıdır ki çalışan burada istikrarının (kıdem) başarılı çalışmasının (performans) belli bir yere çabalayarak yükselmenin (makam) ve tahsilinin karşılığını görebilsin. Fakat şu da gözden ırak tutulmamalıdır. Aynı işe eşit ücret. Buradan hareketle aynı işi yapan personeller arasında ücret olarak çok büyük fark bulunmamalıdır. MOTİVASYONUN SAĞLANMASINDA ÖZENDİRME ARAÇLARI : Çalışanların Tanınması : Her şeyden önce kurum çalışanlarını tanımalıdır. Bireysel özellikleri hakkında gerekli temel bilgilere sahip olmalıdır. Çalışanların bireysel dosyalarında, bireysel demografik özellikleri, yetenekleri, ayrıcalıkları, başarı güdüleri, hedefleri gibi temel bilgiler yer almalıdır. İş İle Bireyin Özellikleri Arasında Uyum : Çalışanın işine uygun özelliklere sahip olması gereklidir. Dolayısıyla işe alım sırasındaki kişi ile iş-görev arasında uyum şartının aranması son derece önemlidir. İletişim Ortamı : Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişim yöneticilere herhangi bir sorunun rahatlıkla açılabilmesi, eş düzeyli çalışanların ilişkileri ve iletişimleri, örgütteki çatışma kaynakları ve düzeyleri ve benzeri durumlar, kişileri olumlu yönde etkileyebileceği gibi tersine de neden olabilir. Çalışanların kendileri ile ilgilenilmediğini hissetmeleri sorularına, isteklerine sürekli cevap aramaları, üstlerinden yeterince övgü ve iltifat duymamaları ve benzeri durumlar, çalışanları işlerinden ve örgütten soğutur. Kurumdaki iletişim ortamı kurumdaki moral düzeyini belirler. Maaş Politikası : Maaş çalışanın statüsüne, performansına, kıdemine çalışma süresine, tahsiline ve diğer benzeri değişkenlere uygun olmalıdır. İşin Yapısına Yönelik Müdahaleler : Çalışanların iş tatminini artıracak ve gerek işin gerekse görevin yapısına yönelik müdahaleler yapılabilmelidir. Görev tanımının yapısına yönelik müdahaleler yapılabilmelidir. Görev tanımının zaman zaman gözden geçirilmesi, Sayfa 8
gerekli değişikliklerin yapılması, terfi iş genişletme, iş zenginleştirme gibi yöntemlerle çalışanın işinden sağlayacağı doyum arttırılmalıdır. Terfi : Çalışanları özendiren en somut araçlardan birisi, bireyin pozisyonunu değiştirmektir. Başarı değerlendirme sonucunda uygun görülürse bireyin, yükselme olanaklarının bulunduğu bir pozisyona terfi etmesi güçlü bir özendirici olur. Sayfa 9