ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİNE YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ETKİSİ

T.C. BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİNE YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ETKİSİ Yüksek Lisans Tezi NİLÜFER İĞDELİPINAR İSTANBUL, 2013

T.C. BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİNE YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ETKİSİ Yüksek Lisans Tezi NİLÜFER İĞDELİPINAR TEZ DANIŞMANI: YAR. DOÇ DR. MERAL ELÇİ İSTANBUL, 2013

ÖZET ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİNE YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ETKİSİ Nilüfer İğdelipınar İnsan Kaynakları Yönetimi Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Meral Elçi Haziran 2013, 77 Günümüzün yoğun rekabet koşulları, işletmelerin çalışanlarının en etkin ve verimli şekilde çalışmalarına imkan sağlamalarını zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk çalışanların iş tatminlerinin sağlanmasına verilen önemi artırmaktadır. İşletmeler belirlenmiş hedef ve amaçlara işletme içerisinde yüksek iş tatminine sahip çalışanlarla ulaşabilir. Bundan dolayı, yöneticiler çalışanların iş tatminlerini etkileyen faktörleri belirlemek ve iyileştirmek zorundadırlar. Yöneticilerin göstermiş olduğu etik liderlik yaklaşımı çalışanları çeşitli yönlerden etkilemekte, aynı şekilde çalışanların varlığı da yöneticilerin liderlik yaklaşımlarını etkilemektedir. Çalışanların iş tatminini arttıracak etmenleri sağlamak etik liderlerin önemli görevlerinden biri olması nedeniyle bu araştırma, bu konuya açıklık kazandırmayı hedefleyerek, liderlik yaklaşımlarından etik liderlik kavramının çalışanların iş tatmin düzeylerini arttırmadaki etkisinden bahsedecektir. Bu araştırmanın en temelde amacı işletmelerde algılanan etik liderlik davranışlarının çalışanların iş tatmini algılamalarını arttırma yönündeki etkilerini incelemektir. Bu maksatla, 12 farklı sektörde faaliyet gösteren 49 özel firmada ve kamu kuruluşunda çalışmakta olan ağırlıkta personel ve yöneticilerden oluşan örneklem gurubuna (N=958) anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın amacına yönelik oluşturulmuş hipotezler, SPSS 11.5 programında çeşitli istatistik teknikleri kullanılarak analiz edilmiş ve çıkan sonuçlar yorumlanmıştır. Analizler neticesinde, etik liderlik tarzının ve kıdem durumunun iş tatminini pozitif yönde etkilediğine dair bulgular elde edilmiştir. Anahtar Kelimeler: Etik, Etik Liderlik, İş Tatmini, yaş, kıdem iii

ABSTRACT EFFECTS OF ETHICAL LEADERSHIP BEHAVIOUR OF THE MANAGERS ON EMPLOYEES JOB SATISFACTION LEVELS Nilüfer İğdelipınar Human Resources Management Thesis Supervisor: Yrd. Doç. Dr. Meral Elçi Haziran 2013, 77 Today s intensive terms of competition forces the employees to work efficiently. This indispensability increases the importance of job satisfaction for them. The businesses together with the employees may reach to job satisfaction by means of specified targets and aims. For this reason the managers have to find out and enhance the factor that affect the job satisfaction. While ethic sense of leadership shown by the manager affects the employers similarly the presence of the employers affects the sense of leadership of the managers. Since increasing the job satisfaction of the employers is one of the missions of the ethic leaders this investigation is going to mention the importance of increasing the job satisfaction of the employers. The main purpose of this research is to analyze the affects of ethical leadership behavior on employees job satisfaction. For that purpose, sample group has been constitude of 958 employees and supervisors from 49 different private and public companies which are in business in 12 different sector. The hypotheses formed according to main purpose of the research analyzed and interpreted by results of statistic techniques which are used in SPSS 11.5 program. As a result of these analysis, ethical leadership style and tenure affect job satisfaction positively, findings about was obtained. Key Words: Ethics, Ethical Leadership, Job Satisfaction, age and tenure. iv

İÇİNDEKİLER TABLOLAR... vii ŞEKİLLER... viii KISALTMALAR... ix SEMBOLLER... x 1. GİRİŞ... 1 2. ETİK LİDERLİK... 3 2.1 LİDERLİĞİN TANIMI VE LİDERLİK TARZLARI... 3 2.2 ETİK NEDİR?... 12 2.3 İŞ ETİĞİ NEDİR?... 14 2.4 ETİK LİDERLİK NEDİR?... 16 2.5 ETİK LİDERİN ÖZELLİKLER... 19 2.6 ETİK YAKLAŞIMLAR... 22 2.7 ETİK LİDERLİĞİN İŞLETMELERE GETİRDİĞİ FAYDALAR 27 3. İŞ TATMİNİ... 29 3.1 İŞ TATMİNİ NEDİR... 29 3.2 İŞ TATMİNİNİN KAVRAMI VE İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER... 31 3.3 İŞ TATMİNİNİN BOYUTLARI... 34 3.3.1 Örgütsel Faktörler... 34 3.3.1.1 Ücret... 34 3.3.1.2 İşin niteliği... 36 3.3.1.3 Yükselme olanakları... 37 3.3.1.4 Çalışma grupları... 37 3.3.1.5 Çalışma koşulları... 38 3.3.1.6 Yönetim biçimi... 38 3.3.2 Grup Faktörleri... 39 3.3.2.1 Çalışma arkadaşları... 39 3.3.2.2 Yöneticilerin tutumu ve davranış şekilleri... 40 3.3.3 Bireysel Faktörler... 40 3.3.3.1 Yaş... 41 v

3.3.3.2 Cinsiyet... 42 3.3.3.3 Mesleki eğitim düzeyi... 43 3.3.3.4 Zeka... 44 3.3.3.5 Tecrübe... 45 3.3.3.6 Kişilik... 45 3.3.4 Kültürel Faktörler... 46 3.3.5 Çevre Faktörleri... 47 3.3.5.1 Ücret... 47 3.3.5.2 Yükselme olanağı... 47 3.3.5.3 Kontrol... 48 3.3.5.4 Denetim ve çalışma arkadaşları... 48 3.3.5.5 İletişim... 49 3.3.5.6 Örgütün sosyal görünümü ve çalışma koşulları... 49 4. ETİK LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİ... 52 5. ARAŞTIRMANIN METEDOLİJİSİ... 56 5.1 ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ... 56 5.2 ARAŞTIRMANIN MODELİ VE ÖRNEKLEMİ... 57 5.3 ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER... 59 5.4 ARAŞTIRMA VERİLERİNİN DERLENMESİ VE BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ... 60 5.5 ARAŞTIRMAYA KATILANLARIN DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERİ... 61 5.6 KORELASYON VE REGRESYON ANALİZİ... 64 6. SONUÇ VE ÖNERİLER... 67 KAYNAKÇA... 70 EKLER... 76 ÖZGEÇMİŞ... 77 vi

TABLOLAR Tablo 2.1 : Üç teoride etik düşünme... 25 Tablo 2.2 : Teleolojik ve deontolojik teoriler kapsamında iş etiği örnekleri... 26 Tablo 5.1 : Katılımcıların çalıştıkları kurumlar... 58 Tablo 5.2 : Faktör analizi tablosu... 61 Tablo 5.3 : Araştırmaya katılanların cinsiyeti... 62 Tablo 5.4 : Araştırmaya katılanların medeni halleri... 62 Tablo 5.5 : Araştırmaya katılanların sahip oldukları çocuk sayıları... 63 Tablo 5.6 : Araştırmaya katılanların eğitimleri... 63 Tablo 5.7 : Araştırmaya katılanların firmadaki pozisyonları... 64 Tablo 5.8 : Araştırmaya katılanların kurumlarının sahiplik durumları... 64 Tablo 5.9 : Korelasyon analizi ve tanımlayıcı istatistikler... 65 Tablo 5.10: Regresyon analizi... 66 vii

ŞEKİLLER Şekil 2.1: Durumsal liderliğin temel varsayımı olan izleyen, lider ve durum örgüsü... 22 Şekil 2.2: Teleolojik ve deontolojik etik yaklaşımlar... 23 Şekil 3.1: İş tatmini ile ilgili neden-sonuç ilişkisi... 33 Şekil 3.2: İş tatminine veya iş tatminsizliğine neden olan faktörler... 50 Şekil 5.1: Araştırmanın modeli... 57 viii

KISALTMALAR E.Liderlik : Etik Liderlik r : Pearson Korelasyon Katsayısı ix

SEMBOLLER Alfa Beta : α : β Yüzde : % Küçük : < Regresyon Katsayısı : R 2 Frequency : F x

1. GİRİŞ Liderlik insanoğlunun var oluşundan bu yana çalışanların iş tatmininde olumlu veya olumsuz bir etken olarak göze çarpmaktadır. Liderlik, örgüt kuramında en çok tartışılan konulardan birini oluşturmaktadır. Bu durum kuşkusuz liderlik olgusunun örgütlerde oynadığı önemden kaynaklanmaktadır. Liderlik, örgütün en önemli kaynağı olan ve örgütün diğer kaynaklarını harekete geçiren işgörenlerin yönetimiyle ilgilidir ve amaçların başarılması yönünde işgörenleri etkilemektedir. İş tatmini işgörenlerin örgütsel amaçlar doğrultusundaki katkılarını arttıran en önemli faktörlerden biridir. Çağdaş yöneticilerden, işgörenlerin iş tatminlerinin sağlanması ve artırılması için gereken çabayı göstermeleri beklenmektedir. Örgütlerin işleyişinde rol alan, çalışanları ikna ve motive eden, onlarla etkin iletişim içerisinde bulunan ve değişime hazırlayan etik liderler örgütlerinde etkinliği sağlayabilir, iş tatminlerini yükseltebilirler. Her şeyden önce, işgören tatminini sağlamak için yöneticilerin sahip oldukları mevcut ön yargılarından kurtulmaları ve güven sağlamaları gerekmektedir. Örgütlerde işgören tatmini ve işgören yakınmalarını etkileyen temel faktörlerden en önemlisinin, yöneticilerin sergiledikleri liderlik stilleri olduğu ileri sürülmektedir. Çalışanların iş tatmin düzeylerini bir kere yükselttikten sonra, tatmin düzeylerini aynı seviyede tutmak için yöneticilerin sürekli bir çaba içerisinde olması gerekmektedir. Bu tezde çalışanların iş tatmin düzeylerine yöneticilerinin etik liderlik davranışları etkide bulunur mu?, sorusuna cevap aranmaya çalışılmıştır. Araştırmanın örneklem grubunu, çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli, yabancı ve yerli kurumsal firmalar ile kamu kuruluşlarında çalışmakta olan 958 orta ve üst düzeyde yönetici, personel ve sağlık çalışanı oluşturmaktadır. Elde edilen sonuçlarda, Etik liderlik tarzının çalışanların iş tatminini arttırdığı bulgulanmıştır. Ayrıca bazı demografik değişkenlerin, iş tatmini üzerindeki etkileri incelendiğinde, kıdem durumunun iş tatminini pozitif yönde etkilediğine dair bulgular elde edilmiştir. Öte yandan yaşın, iş tatminini arttırdığına dair bulgular anlamlı bulunamamıştır.

Çalışma kapsamında ikinci bölümde etik liderlik ile ilgili tanımlar, etik liderin özellikleri, boyutları ve etik liderin işletmelere getirdiği faydaları ele alınırken; üçüncü bölümde iş tatmini ile ilgili tanımlar, iş tatmininin kavramı ve iş tatminini etkileyen faktörler ile boyutları incelenmiştir, dördüncü bölümde etik liderliğin iş tatminine olan etkisi, liderlik tarzları ve yöneticiye güven, yöneticilerin yönetim etiğine uygun davranış ilkeleri, liderde olması gereken özellikler ve etik liderlik davranışlarının iş tatminine olan etkisi üzerinde durulmuştur. Beşinci bölümde ise araştırmanın metodolojisi hakkında bilgilere yer verilerek yapılan çeşitli istatistiksel analizler sunulmuştur. En son bölüm olan sonuç bölümünde de araştırmadan elde edilen sonuçların yorumlanması ve yöneticilere ve araştırmacılara önerilerde bulunulmuştur. 2

2. ETİK LİDERLİK Günümüze kadar yapılmış olan bilimsel çalışmalardan derlenen liderliğin tanımı ve liderlik tarzları, etik ve etik liderliğin tanımı, etik liderliğin özellikleri, boyutları ve işletmeye getirdiği faydalar hakkındaki bilgiler bu bölümde aktarılacaktır. 2.1 LİDERLİĞİN TANIMI VE LİDERLİK TARZLARI Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamı şeklinde tanımlanmaktadır. Lider organizasyonun amaçları doğrultusunda astlarının davranışlarını etkilemektedir. Burns e göre liderlik, liderin astlarını etkilediği ve astlarının davranışlarından etkilendiği bir süreçtir (Yolaç 2011, s. 63-64). Liderin vaatleri ile uygulamaları arasında tutarsızlık olduğunda çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve olumsuz tavır sergilerler. Liderin vaatlerinin önem kazanabilmesi için uygulamalarını net bir biçimde ortaya koyması gerekir. Uygulamaları vaatleri ile örtüşmüyorsa, lider ile çalışanlar arasında güvenin gelişmesi için uygun koşullar oluşamaz. Yerine getirilmeyen vaatler olumsuz durum yaratır. Liderin vaatleri ile uygulamaları arasındaki ilişki uyumunun yüksek olması gerekir. Lider olmak zor bir iştir. Liderlik, günümüzde birçok karmaşık ve zor kararlar alması ve karsılaştığı baskılar nedeniyle en stresli işlerden bir tanesidir. Her yönetici iyi bir lider olamaz. Liderde olması gereken nitelikler özet olarak şunlardır (Ateş 2005, ss. 123-124): i. İşi ve iş görenleri yakından tanıma, ii. Zamanında ve doğru olarak karar verme, iii. Yansız ve insancıl davranma, iv. Kişiliği ve davranışlarıyla örnek olma, v. Sorumluluk tasıma, 3

vi. Hataları hoş görme, vii. Grup çalışmasına özendirme, viii. Demokratik olma, ix. Duygusal tutarlılık, x. İyi bir eğitici olma, xi. Sabırlı, kararlı, iradeli, sağduyulu ve cesur olma vb. Yöneten ve yönetilenler arasında sağlıklı ilişkiler oluşturmanın bazı temel şartları vardır. Bunları su şekilde sıralayabiliriz (Güney 1997, s. 216): i. İnsanlar arasında ayırım yapılmaması, ii. Başarılı olanların takdir edilmesi, iii. Yükselme sisteminin kurallara göre uygulanması, iv. Yönetenlerin, yönetilenlerle bütünleşmesi, v. Yönetenlerin önyargılardan uzak kalmaları, vi. Yöneten ve yönetilenler arasında menfaat ilişkisi olmamalı, vii. Yönetenler inisiyatif sahibi olmalı, viii. Yönetenlerin yönetilenlerin sorunları ile ilgilenmesi ve çözmeye çalışması. Lider, insanlarla kuracağı iletişimle, diğer insanlardaki etik gelişimine yardımcı olur. Bunun için de şunları yapar (Saylı ve Kızıldağ, ss. 234) Lider; i. Karşınızdaki insanın da bir vicdanı olduğunu unutmaz. Başka bir insanın yerine karar vermek yerine onun vicdanının sesini dinlemesine yardımcı olarak seçim yapmasını sağlar. ii. Karşınızdaki insanın söylemek istediklerini dinlemek için zaman ayırır. Başka insanların konuşmasına izin verir ve onu saygıyla dinler. Onların yerine karar vermek yerine, kendi fikirlerini dile getirir. iii. Beden diline dikkat eder. Jest ve mimikler konunun ve insanların ne kadar önemli olduğunu gösterir. 4

iv. Geleceğe yönelik bir perspektiften söz eder. Karşısındaki insanın verdiği kararların geleceğini nasıl etkileyeceğini gösterir. v. Sevecen ve sevgi dolu bir ilgi gösterir. Karşınızdaki insana ilgilenir. Onun gelişmesine yardımcı olurken her türlü özeni gösterir. vi. Sınırlarınızı bilir. Sizi ilgilendirmeyen bir durunda karşınızdaki insana çözüm yolları bulmaya onu bu zor durumdan kurtarmaya çalışır. vii. Yargılayıcı olmaz. Karşınızdaki insanı yargılamak yerine onu anlamaya çalışır. viii. İnsanların ahlâki inanışlarını berraklaştırmaları için yardımcı olur. Ahlâki inanışlar arasındaki çelişkiden doğan ikilem ve çatışmaları karşımızdaki insanın anlamasına ve çözüm bulmasına çalışır. ix. Karşınızdaki insana şükran duygusunu geliştirmesi konusunda yardımcı olur. Kişinin şükran duygusu içinde olması o kişinin etik değerleri daha iyi anlamlandırmasını sağlar. x. Başkalarının da onu geliştirmelerine izin verir. Her zaman için başkalarına öğüt verip onları geliştirmek yerine onların da onu geliştirmelerine izin verir. xi. Özellikle liderler, beraber olduğu insanların haklarını koruyarak onların var olan potansiyelin ortaya çıkmasını sağlayacak ortamın oluşması için etik bir sorumluluğa sahiptir. Lider çevresine karşı dürüst olmalı, adil davranmalı ve insanların potansiyellerinin ortaya çıkması için kendilerine fırsat tanımalıdır. Liderlik kavramıyla ilgili araştırmalarda, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzlarının güncel hale gelen yaklaşımlar olduğu görülmektedir. Etkileşimci ve dönüşümcü liderlik kavramları ilk kez 1978 yılında Burns tarafından ortaya atılmıştır. Bu kavramlar 1980 lerin sonundan itibaren ağırlık kazanmaya başlamıştır (Yolaç 2011, s. 63-64). 5

Etkileşimci liderlik, lider ve astları arasındaki ilişkinin işe dayalı olduğu liderlik tarzını ifade eder. Etkileşimci lider, amaçlar doğrultusunda astlarını motive ederken, ödül beklentisi de astların itaatini sağlar. Bu liderlik tarzında, lider ve astları arasındaki etkileşim ilişkisi önemlidir. Etkileşimci liderlik; durumsal ödül ve istisnalarla yönetim boyutlarına sahiptir (Yolaç 2011, s. 64): Durumsal Ödül: Lider beklentileri açıklar ve amaçlara ulaşılması durumunda ödül verir. Amaçların açıklanması ve kabul edilmesi, bireyin ve grubun beklenen performansı göstermesini sağlar. İstisnalarla Yönetim: İstisnalarla yönetim, aktif ve pasif olmak üzere iki alt boyuta sahiptir. İstisnalarla aktif yönetimde, lider standartları belirler, standardın dışına çıkanları cezalandırır. Astlarını izleyerek hatalar, yanlışlar ve sapmalar olduğunda mümkün olduğu kadar çabuk düzeltici önlemler alır. İstisnalarla pasif yönetimde ise, lider problem oluşana kadar hiç bir şey yapmadan bekler. Sorun çok önemli bir boyuta geldiğinde müdahale eder. Dönüşümcü liderlik ise, astlarını beklenenden daha fazlasını yapmaya motive eden liderlik tarzı olarak tanımlanmaktadır (Yolaç 2011, s. 64). Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştiren, organizasyonları değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Dönüşümcü liderler, örgütsel yapıyı harekete geçirir, astlarına ödüller verir ve onların sosyal ihtiyaçlarını anlayıp, bu ihtiyaçları tatmin etmeye çaba sarf eder (Karayel 1999, s. 18). Dönüşümcü liderler astlarının motivasyonunu yükseltirken, etkileşimci liderler belirlenen hedeflere ulaştıkları takdirde astlarını ödüllendirirler. Dönüşümcü liderlik, liderin istekleri ve organizasyon kurallarına bağlı olarak, astların motive edilmesinde içerdiği etkileşim süreciyle etkileşimci liderlikten farklılık göstermektedir. Burns e göre etkileşimci ve dönüşümcü liderlik arasındaki temel fark, liderlerin astlarını motive etme süreci veya liderlerin astlarının değer ve duygularını nasıl gördükleriyle ilgilidir. Dönüşümcü liderlik, duygu ve değerler üzerinde durur. 6

Dönüşümsel liderlik tarzı, günümüzün belirsiz ve çalkantılı ortamındaki değişimlere uyum sağlamakta gerek duyulan bazı özellikleri (değişimi okuyabilme, cesaret sahibi, güçlüklerle uğraşma yeteneğine sahip olma vb.) kapsayan bir liderlik tarzıdır. Dönüşümcü ya da değişimci liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratmak değil, bağımsız, eleştirisel düşünebilen ve böylece işletmeye önemli katkıları olabilecek, yenilikçi astlar yaratmayı hedeflemektedirler. Riskleri göze alabilir, hata yapmaktan korkmazlar. Hataların kendileri için bir gelişme fırsatı olduğunun farkındadırlar (Gezici 2007, s. 20). Dönüşümcü liderlik; idealleştirilmiş etki, ilham vererek motivasyon, entelektüel uyarım ve bireye yönelik ilgi boyutlarından oluşmaktadır. Bunları kısaca açıklayacak olursak (Yolaç 2011, s. 64): İdealleştirilmiş Etki: Karizma ile de ifade edilebilir. Karizma, dönüşümcü liderlik için çok önemli bir kavramdır. Karizmatik liderlerin daha fazla güce ve etkiye sahip oldukları bilinmektedir. Karizmatik lider, daha fazla çabayla daha büyük şeyler yapabileceklerini söyleyerek çalışanlara ilham verir ve onları heyecanlandırır. Karizmatik liderlikten ilk söz eden, bürokrasi modelinin kurucusu Max Weber olmuştur. Weber 1947 yılında, karizmatik liderlerin sıradan insanlardan farklı olarak Tanrı vergisi ayrıcalıklı, üstün güç ve niteliklere sahip olduğunu söylemiştir. Karizma kelimesi Yunanca kökenli olup, tanrının verdiği hediye anlamındadır. Burada hediyeden kasıt mucizeler yaratmak veya gelecekten haberler vermek anlamındadır (Gezici 2007, s. 21). İdealleştirilmiş etki-atfedilen ve idealleştirilmiş etki-davranış olarak iki boyutu vardır. İdealleştirilmiş etki-atfedilen boyutu, astların lidere hayran olduğu, saygı duyduğu ve güvendiği durumu ifade etmektedir. Astlar liderleriyle özdeşleşmek ve ona benzemek ister. Lider de, astlarının ihtiyaçlarını önemsediğini gösterir. İdealleştirilmiş etkidavranış boyutunda ise lider, riskleri astlarıyla paylaşır. Lider ve astlarının etik ilke ve değerleri birbirine uyumludur. Karizma ve dönüşümcü liderliğin sık sık eş anlamlı olarak kullanılmasına rağmen, Bass karizmayı dönüşümcü liderliğin bir boyutu haline getirerek bu iki kavramı birbirinden ayırmıştır. 7

İlham Vererek Motivasyon: Liderler, astlarının başarılı olacaklarına inançlarını vurgulayarak onları motive etmektedir. Şevk ve iyimserlik ön plandadır. Lider, gelecekteki konumunu planlaması için astlarını cesaretlendirir. Entelektüel Uyarım: Liderler astlarının yenilikçi ve yaratıcı güçlerini harekete geçirerek, astlardan yeni fikirler ve yaratıcı çözümler bekler. Entelektüel uyarımda liderler, çalışanların olaylara farklı açılardan bakabilmelerine yardımcı olur. Bireye Yönelik İlgi: Lider, astları arasındaki bireysel farklılıkları gözeterek, her bireyin başarısı ve gelişmesi için koç veya mentor gibi davranır. Astlar, mevcut potansiyellerinin üzerine çıkarılır. Gelişim için yeni öğrenme fırsatları yaratılır. Dönüşümcü liderlik tarzı, lidere olan güveni etkileyen önemli değişkenlerden biri olarak ortaya çıkmaktadır. Dönüşümcü lider, astlarıyla daha fazla etkileşim ilişkisi geliştirerek daha yüksek düzeyde güvenin oluşmasını sağlamaktadır. Yukl a göre, astların liderin vizyonuna olan bağlılığı, liderin astlarının güvenini kazanmasına bağlıdır. Astların liderlerine duydukları güven, hem dönüşümsel liderin hem de astların çabalarının devamını sağlamaktadır. Dönüşümcü liderler model olarak, saygı göstererek, yetkilendirerek ve cesaretlendirerek astlarının güvenini kazanırlar. Çalışmada liderlik tarzı olarak dönüşümcü ve etkileşimci liderlik esas alınmaktadır. Hangi liderlik tarzı uygulanırsa uygulansın eğer ast ile lider arasında etkileşim olmazsa, güven duyulmayacağı düşünülmektedir. Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzının çalışanların güveni üzerindeki katkısının farklı olacağı öngörülmektedir. Astlarla liderin etkileşimi ise, liderlik tarzı ve yöneticiye güven duyma arasında bir şartlı değişken olarak ele alınmaktadır (Yolaç 2011, s. 65). Çalışanların iş tatminleri üzerindeki etkileri açısından liderlik tarzları ele alınacak olursa, lider güç kullanım yöntemlerine göre de aşağıdaki(otokratik, demokratik ve katılımcı veya tam serbesti tanıyan) üç yöntemden birine daha çok eğilimli olabilir (Gezici 2007, s. 13): 8

Otokratik Liderlik: Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri yönetim dışında tutarlar. Diğer bir deyimle, amaçların, planların, politikaların belirlenmesinde izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Gücü kendilerinde merkezileştirirler. Bu liderler kendilerine söyleneni yapan çalışanları için tüm iş ortamını yapılandırır, tüm yetki ve sorumluluğu kendi üzerlerinde toplarlar (Gezici 2007, s. 14). Otokratik lider, herhangi bir konuda itiraz kabul etmediği gibi, tartışma yanlısı da değildir. Bu tür bir lider kendi basına düşünür ve karar verir. Bu tür bir liderin astlarının üstlendiği rol ise söylenenleri itiraz etmeden yapmanın ötesine geçmemektedir. Neyin yapılmasının veya yapılmamasının en iyi olacağını sadece lider bilir varsayımı, otokratik liderliğin temel düşüncesidir. Otoriter lider bir gerçekliği astlarına öğretmeye, anlatmaya ya da dayatmaya çalışır (Gezici 2007, s. 14). Otokratik lider davranışının yararlarından ilki: bürokratik ve otokratik toplumlarda yetişmiş ve eğitim görmüş izleyicilerin beklentilerine uygun olmasıdır. İkinci yararı ise: otokratik liderlerin kendilerini tam yetkili oldukları zaman daha etkili ve rahat hissetmeleridir. Üçüncü yararı da: lideri daha fazla işi ile ilgilenmeye, daha etkin ve hızlı karar vermeye götürmesidir (Gezici 2007, s. 16). Demokratik-Katılımcı Liderlik: Demokratik-katılımcı tarzdaki liderliğe gelince, bu kişiler yönetim yetkisini izleyicilerle paylaşma eğilimini taşırlar. Bu nedenle amaçların, plan ve politikaların belirlenmesinde, iş bölümünün yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde lider daima astlarına onlardan aklısı fikir ve düşünceler doğrultusunda liderlik davranışı belirlemeye önem gösterir (Gezici 2007, s. 16). Demokratik yöneticiler astları üzerinde baskı kurmadan faaliyetlerin yürütülmesini benimsemiş olan kimselerdir. Astların katılımlarını sağlayarak kararları almayı tercih ederler. Demokratik yöneticiler güçlerini hem yetkilerinden hem de astlarından alırlar. Bu tip yöneticiler otoriter yöneticilerin aksine yüksek iş tatmini, düşük iş gücü devri ve düşük devamsızlık yaratırlar. Görev yaptıkları örgütleri başarıya ulaştırırlar. Bunun nedeni her şeyden önce astlarına insan gibi davranmalarıdır (Gezici 2007, s. 16). 9

Demokratik liderlik, liderin çevresindeki iş arkadaşlarından ve çalışanlarından bilgi, görüş ve onay almasıdır. Bu tarz güven, saygı ve bağlılık yaratır. Tek tek görüşmelerde veya toplantılarda zaman ve emek harcamasını gerektirse de demokratik tarz, sonuçta yüksek bir moral ve olumlu bir iklim yaratır (Karaca 2008, s. 102). Çalıştıkları örgüt ve bulundukları çevreyi her zaman göz önüne alırlar. Eleştiriye açıktırlar. Sorun ve kararları açıkça tartışmaya açarlar. İnsan ilişkileri bu tip liderler için çok önemlidir. Çalışanları her zaman desteklerler. Kararların alınmasında katılımı her zaman arzularlar. Bu katılımının diğer bir amacı da yönetim gücünün astlarla paylaşılmasıdır (Gezici 2007, s. 16). Yapılan araştırmalar, demokratik-katılımcı liderlerin yönetimindeki çalışanların diğer yöntemde olan liderlerin çalışanlarına göre daha fazla tatmin içinde olduklarını göstermektedir. Bu yöntem liderliğin olduğu örgütlerde personel devir oranı ve şikayet oranı düşük olmaktadır. Hatta çok daha az örgüt içi çatışmaya rastlanmaktadır. Bu araştırmalarda astların tercih ettiği yönetim yönteminin katılımcı yöntem olduğunu açıkça belirtilmektedir (Gezici 2007, s. 16). Demokratik-katılımcı liderlik davranışının yararlarından biri, izleyicilerinde lider kadar örgütü etkileyen koşullarla ilgilenip amaç, karar, plan, politikalarla ilgili öneriler bulmaya çalışmalarında görülür. İkinci yararı ise, fikir, düşünce, inanç ve arzularına değer verilen işgörenlerin veya izleyicilerin işgörme arzusu ve güdülerinin olumlu bir biçimde etkilenmesi ve bundan psikolojik tatmin duymalarına ilişkindir (Gezici 2007, s. 17). Demokratik yönetim tarzının uygulamadaki en önemli sakıncası, uzayan toplantılar, sonu gelmeyen tartışmalar, ertelenen kararlar, üzerinde görüş birliği sağlanamayan stratejiler yumağı olabilir. Demokratik liderin açık bir vizyondan yoksun olması, toplantı yönetimi becerisinin zayıf ve çalışanlarında bilgisiz ve beceriksiz olması durumunda bu tarz ile sonuç alması çok zordur (Karaca 2008, s. 102). İkinci bir sakıncası da izleyiciler grubunun büyük olduğunda hem masrafların artması ve hem de 10

bir takım yeniliklerin oluşması nedeniyle kararların etkinliğini kaybetmesi, hatta bazen grubun karar alamaz duruma gelmesidir (Gezici 2007, s. 17). Dönüşümcü Liderlik: Bu tip liderler ise, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkan tanıyan davranış gösterirler. Diğer bir deyimle, tam serbesti tanıyan liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar (Gezici 2007, s. 18). Lippit ve White'ın yaptıkları araştırmalarda, tam serbesti tanıyan liderlerin olduğu gruplarda bu liderler oldukça sevilmekle birlikte, üyeler iş yapmak yerine kendi istedikleri gibi davranmaktadırlar. Tam serbesti tanıyan liderlerin olduğu gruplarda, lider ortamı terk ettiğinde üretkenliğin arttığı gözlenmiştir (Gezici 2007, s. 18). Tam serbesti tanıyan liderler, grubun faaliyetlerine kesinlikle karışmayan, kendini grup üyelerinden biri konumunda gören, grup üyelerine emir vermeyen bir liderdir. Erk ve yetki tamamen grup üyelerindedir. Kararları grup verir, lider uygulamaya koyar (Türkmen 2002, s. 79). Tam serbesti tanıyan liderlik davranışının ilk sakıncası, grup içinde anarşinin dogması ve herkesin dilediği amaçlara doğru ve hatla birbirlerine karşıt amaçlara doğru yönelmelerine yol açmasıdır. İkinci sakınca, bireysel başarıların dışında grup başarılarının önemli ölçüde azalmasıdır. Üçüncü sakınca ise, tembel olan ve iş görmekten kaçma yollarını arayan kimselerin kargaşa ve anarşiyi arttırmaları, örgütsel kaynakları kendileri için kullanmaları ve hatta grubu bölme ve parçalamaya çalışma çabalarının çoğalmasıdır (Gezici 2007, s. 19). Sonuç olarak; en iyi ve en etkili liderler, genellikle farklı liderlik davranışlarından bir veya birkaçına uygun davranıp, duruma bağlı olarak farklı tarzlar arasında gidip gelebilenlerdir (Çelik 2000, s.288.) 11

2.2 ETİK NEDİR? Etik, kökleri en az 2500 yıl gerisine kadar uzanan bir felsefe dalıdır (Özdemir, s. 3). Etik sözcüğünün etimolojik kökeni Yunanca ethos şeklindedir. Ethos sözcüğü Yunanca da çoğul olarak kullanıldığında, genellikle bir bireyin kaldığı yer, ikamet ettiği ev, memleket anlamına gelmektedir (Atayman, 2005, s.11). İngilizcede Ethics, ahlak ilmi, ahlakiyet anlamına gelirken, morality, ahlak ilmi nin yanında ahlak doğruluğu, törellik anlamında da kullanılmaktadır (Redhouse İngilizce Türkçe Sözlüğü, 1991). Ethos sözcüğünden gelen etik ahlak kuramı ya da teorik ahlak diye olarak da tanımlanmaktadır (Pekşen 2011, s.1). Ahlak sözcüğü ise, İngilizce morality-moral, Latince mos-moralitas sözcüğünün Türkçe karşılığı olup, ahlaklı, ahlak kurallarına ve prensiplerine uyan anlamına gelmektedir. Ayrıca, Arapça da hulk kökünden gelen ahlak sözcüğü, gelenek, görenek, alışkanlık anlamında kullanılmaktadır (Ülgen ve Mirze 2004, ss. 440-441). Yine Arapça, ahlak-ızemime ve ahlak-ı seyyie, kötü ahlak; ahlak-ı hamide ve ahlak-ı hasene ise, iyi ahlak anlamına gelmektedir (Aktan 2001, s. 92). Ahlak, hem olgusal hem de tarihsel olarak yaşanan bir kavramken, etik, bu olguya yönelen felsefe disiplinin adı olmuştur (Doğan 2007, s. 42). Türk halk dilinde ahlak ile aynı anlamda kullanılan etik, Türk Dil Kurumu nun Türkçe sözlüğünde ise törebilim, ahlakbilim (TDK, 1983: 387) olarak tanıtılmaktadır (Doğan 2007, s. 42). Etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlar topluluğudur. Bir diğer tanıma göre etik, neyin doğru neyin yanlış olduğunu öğrenmek ve doğru olanı yapmayı içerir (Uzkesici 2007, s. 162). Runes e göre etik; iki taraf arasındaki davranışların, haklar ve haklılık standartları ile ifade edilmesi dir. De George a göre etik, ahlaka uygunluğu sağlama çabaları dır. Taylor a göre etik; ahlaka uygunluk zemini ve ahlakın doğasını sorgulamak tır. Bir başka tanımda ise etik, bireysel ve kolektif davranışlarımıza rehberlik edecek iyi ve 12

kötü üzerine yapılan çalışmadır (Lynch ve Lynch, 1998) biçiminde açıklanmaktadır (Nilhun 2007, ss. 43-44). Solomon ve Hanson, Sokrates ten esinlenerek etik kavramını şu şekilde ifade etmişlerdir: Etik, her şeyden önce, istenilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılmasıdır. Daha geniş bir bakış açısı ile bütün etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması; neyin yapılacağı ya da yapılamayacağının; neyin isteneceği ya da istenemeyeceğinin; neye sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesidir. Mark Pastin e göre, etik sistem doğru kararlara varmak için, bireylerin geliştirdiği çerçeve kurallarının bütünüdür (Aydın 2001, ss. 8-9). Etik, neyin iyi ve doğru, neyin kötü ve yanlış olduğunu irdeleyen ve soruşturan, kişi hayatının amacının ne olması gerektiği üzerinde duran, ahlaklı ve erdemli bir yaşam tarzının hangi unsurları içinde barındırdığını konu edinen bir felsefe dalı olarak tanımlanabilir (Cevizci 2008, s. 5). Beekun etiği, yanlışı ve doğruyu birbirinden ayıran ahlaki ilkelerin bütünü olarak tanımlamıştır. Bu açıdan etik, normatif (kuralları ya da standartları belirleyen) bir alandır. Çünkü etik, bireyin hem yapması gerekeni hem de yapmaması gerekeni ortaya koymaktadır (Yıldırım 2010, s. 27). C. Solomon, ahlakın insanın değer ve davranışlarını içerdiğini; etiğin ise, bu alandaki akademik çalışmalarla ilişkili olduğunu belirtmiştir (Aydın 2001, s. 6). Etik, ahlak üzerinde düşünebilme etkinliğidir. İnsanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, normları, kuralları, iyi-kötü ve doğru-yanlış gibi durumları ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe dalıdır, ahlak felsefesidir (Pekşen 2011, s. 2). Ahlak, genellikle insanların kendisine göre yaşadıkları bir ilkeler topluluğu, bir kurallar toplamı anlamına da gelmektedir. Ahlak, bireyin doğru ya da yanlış davranışlar arasında bir ayrım yapması ya da yapabilme becerisine sahip olması olarak da tanımlanmaktadır. Bu haliyle ahlaki davranış, bireyin, toplumun iyi ya da doğru saydığı kimi standartlara uygun davranması olarak değerlendirilmektedir (Özdemir 2008, s. 182). Etik ise ahlaktan farklı olarak, bu tür davranışları felsefi olarak inceleyen ve açıklamaya ve son çözümlemede değerlendirmeye çalışan felsefi soruşturma alanıdır (Özdemir 13

2008, s.182). Etik, bireylerin davranış şekillerini ele aldığı için geçmişini, insan hayatının başlangıcına kadar götürmek mümkündür. Kant, etiğin bir zihniyet felsefesi olduğunu söyler. Zihniyetimizin eylemlerimizin ilkelerini oluşturduğunu vurgular. Etiğin, zihniyetin manevi iyiliğinden dolayı insanın yerine getirmeye zorlanabileceği eylemleri gerçekleştirmesini istediğini savunur (Yıldırım 2010, s. 25). 2.3 İŞ ETİĞİ NEDİR? İş etiğinin ise, iş yaşamındaki yasaları, toplumsal sorumluluk ilkelerini ve paydaşlar ile olan ilişkileri içerdiği belirtilmekte; kavram, insanlara karşı adil olunması ve işletme hakkında iyi duygular yaratacak şekilde hareket edilmesi olarak ifade edilmektedir (Gök 2010, s. 552). İş etiği, iş ortamında karmaşık ahlaki ikilemleri incelemek ve çözmek için etik prensipleri uygulama disiplini ve sanatıdır. Bu disiplin ve sanat bir kurum veya kuruluşun tüm işlemlerinde kendini gösterir (Yılmazer ve Çevik 2011, s. 166). İş etiği, çalışma yaşamına rehberlik eden kurallar ve standartlar örgüt uygulama ve faaliyetlerinde doğru ve yanlışları tartışma ve doğru olanı yapmak anlamına gelmektedir (Bayraktaroğlu ve Yılmaz 2012, s. 3). İş etiğinin, etik alanda bir alt konu olarak ağırlıklı bir biçimde gündeme gelmesi A.B.D. deki bütün büyük işletmelerde Etik İlkeleri, Etik Komiteleri, Etik Hizmetçi Eğitim ve Danışmanlık Birimleri oluşmuştur. İs etiği (ahlakı) kavramı herkes tarafından farklı algılanabilen bir kavram olduğu için, birçok sosyolog, işletmeci ve diğer araştırmacılar farklı tanımlamalarda bulunmuşlardır. Bunlardan bazıları şunlardır (Nalbant 2005, s. 198): 14

i. İş ahlakı, bütün ilişkilerde dürüstlük, güven, saygı ve hakça davranmak demektir. ii. İş ahlakı genel ahlak kurallarının iş hayatındaki uygulamasıdır. iii. İş ahlakı, dürüstlük ve doğruluk üzerine kuruludur ve toplumun beklentilerinden adil rekabete, reklamcılıktan halkla ilişkilere, sosyal sorumluluktan tüketicinin bağımsızlığına kadar çok farklı boyutu bulunmaktadır. İş etiğinin çoğu tanımları spesifik durumlarda neyin doğru ve neyin yanlış olduğuna ilişkin kurallar, ilkeler ve standartlarla ilişkilidir. Basit olarak iş etiği, iş dünyasında davranışlarımıza yol gösteren ahlaki ilkeleri ve standartları kapsamaktadır. Genel olarak iş etiği, bütün ekonomik faaliyetlerde dürüstlük, güven, saygı ve hakça davranmayı ilke edinmek ve çevreyle temas halinde bulunurken aynı çevreyi paylaşan topluma destek olmaktır (Özgener 2004, s. 51). İş etiği, giderek önem kazanan bir kavram olmuştur. Bunun nedenleri şu şekilde sıralanabilir (Nalbant 2005, s. 199): i. Yöneticiler açısından etik ve iş yaşamı konusunda yaşanan tartışmaların tehdit ya da zayıflık olarak değil, günümüz endüstrilerinin mükemmellik ve yüksek kaliteye ulaşma gayretinin bir uzantısı olarak algılanması. ii. Gerek bireyler gerekse organizasyonlar arasındaki ilişkilerin karşılıklı olarak güvene ve birbirlerinin çıkarlarına saygı göstermesi gerçeğine dayanması düşüncesinin yaygınlaşması. iii. İyi ahlakın iyi işle özdeş olduğu gerçeğinin fark edilmesi. iv. Çeşitli çıkar gruplarının çıkarlarını dengeleme ihtiyacının gittikçe önem kazanması. v. Etik olarak iş görmek için kamu baskısıyla oluşan sosyal sorumlulukla ilgili olması. Etik ve iş etiği ile ilgili bazı farklı kavrayışlar öne sürülmektedir. Bu kavrayışlar söyle sıralanabilir (Uzkesici 2007, s. 162) : a. Etik ve iş bir arada bulunamaz. b. Etik bireysel bir sorundur, tartışılabilir ve açık bir konu değildir. 15

c. Esasında, iş etiği iyilerin kötülere nutuk çekmesidir. d. İş etiği, ilahiyatçıların, filozofların ve akademisyenlerin yön verdiği bir disiplindir. e. İş etiği görecelidir. f. İş etiği, yönetimden ziyade dinin sorunudur. g. Etik yönetilemez. h. Sosyal sorumluluk ve iş etiği aynı şeydir. i. İşimizde iyiyiz, dolayısıyla etik konusunda da iyiyiz. j. İş etiği gereksizdir. Sadece iyi olunması gerektiğini söyler. k. Çalışanlar etik değerlere sahiptir. Bu nedenle etik konusuyla ilgilenilmesine gerek yoktur. Bu kavrayışlar, etik ve iş etiği konularına ilişkin ön yargılardır. Bu bakımdan öncelikle bu önyargılardan arınması gereken işletmeler, sadece ticari bir katma değer değil; ama aynı zamanda etik anlamda da bir değer yaratmalı ve iş ilişkilerinin etik çerçevesini göz önünde tutmalıdır (Doğan 2007, s. 89). İş etiği genel etik kurallarından farklı olan yönü, kuralların iş hayatına uyarlanmasıdır. Başka bir ifadeyle kişisel ahlaki normların ticari yatırım, hedef ve aktivitelerde nasıl uygulanacağının araştırılması olarak tanımlanabilir (Yılmazer ve Çevik 2011, s. 166). 2.4 ETİK LİDERLİK NEDİR? Etik liderlik, liderin örgütsel amaçları gerçekleştirirken mevcut yasalar ve politikalar kadar, mesleki etik ilkelerine de uygun davranışlar sergilediği bir liderlik türüdür (Yıldırım 2010, ss. 39-40). Etik liderlik, birey ya da örgütler açısından genel olarak değerlendirildiğinde, demokrasinin işlemesi adına en uyumlu liderlik tarzı olduğu görülmektedir (Yıldırım 2010, s. 41). Etik liderlik, liderin etik davranışlarının yanında liderin, hem ahlaki hem de etik karakterini kapsayacak şekilde tanımlanır. Dolayısıyla etik liderlik karakter ve doğruluk odaklıdır. Temel olarak etik liderlik, izleyicilerin itibari ve haklarına saygı davranışını sergilemeyi gerektirir. Etik lider, açık sözlü olup maksadını ifade ederek, 16

bulunduğu kurumun sinerjik olmasını, kurumun büyüyerek yaşam alanını genişletmesini ve kurumun uzun vadede canlılık arz etmesini sağlayan kişidir (Yıldırım 2010, s. 41). Etik liderliğe göre, sadece liderlik becerileri yeterli değildir. Var olan liderlik becerilerinin etik davranışlarla bütünleştirilmesi gerekir. Önemli olan diğer bir husus da liderin, vizyonu formüle etmesi ve uygulaması açısından gösterdiği davranışlara inanmış olmasıdır. Bu davranışlar etik liderlik için ön koşul niteliğindedir (Çelik 2000, s. 91). Sergiovanni ye göre etik lider, astlarını etkilemeye yönelik olarak moral güce dayanan bir liderlik tarzıdır. Greenfield de etik lideri, izleyiciler üzerinde güçlü bir etki oluşturan, kendisine ve görevine yönelik olarak moral bir bakış açısına sahip olan ve çalışanların örgüt amaçlarını gerçekleştirmelerine yardım eden üstün özellikli kişi olarak tanımlamaktadır (Çelik 2000, s. 90). Browns a göre de etik liderlik aslında moral kişiliktir. Etik liderler, dürüst, güvenilir ve adaletlidirler. Toplumu en iyiye ulaştırmada insanlar hakkında kaygılıdırlar. Bu üç görüşe bakarak, etik liderliğin en belirgin özelliğinin, moral güce dayanması olduğu görülmektedir. (Yıldırım 2010, s. 39) Brown ve Trevino da etik liderlik, izleyen davranışları ve örgütsel koşullara ilişkin önermelerde bulunmuşlardır. Bunlar (Yıldırım 2010, s. 42); 1. Etik rol model olma, etik liderlikle olumlu yönde ilişkilidir. 2. Etik davranışı destekleyecek bir ortam, etik liderlikle olumlu yönde ilişkilidir. 3. Moral güç, etik ortam ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi güçlendirir. 4. Anlaşılabilirlik, etik liderlikle olumlu yönde ilişkilidir. 5. Vicdanlılık, etik liderlikle olumlu yönde ilişkilidir. 6. Sinirlilik, korku ve kuruntu etik liderlikle olumsuz yönde ilişkilidir. 7. Gücü başkalarının yararına kullanma, güç ihtiyacı ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi güçlendirir. 17

8. Baskı, etik liderlikle olumsuz yönde ilişkilidir. 9. Liderin moral muhakeme düzeyinin yüksek olması, etik liderlikle olumlu yönde ilişkilidir. 10. Liderin verdiği kararlarda moral yargılamayı kullanması, moral muhakeme ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi yükseltir. 11. İç kontrol mekanizmasını kullanan liderler, dış kontrol mekanizmasını kullanan liderlere göre daha güçlü etik liderlik özellikleri gösterirler. 12. Öz değerlendirme, sosyal bağlam ve etik liderlik arasındaki ilişkiyi uyumlulaştırır. 13. Etik liderlik, izleyenlerin etik karar vermesi ile olumlu yönde ilişkilidir. 14. Etik liderlik, sosyal davranış ile olumlu yönde ilişkilidir. 15. Etik liderlik, izleyenlerin anti-sosyal davranışlarıyla olumsuz yönde ilişkilidir. 16. Etik liderlik, izleyenlerin iş doyumu, motivasyonu ve örgütsel bağlılığı ile olumlu yönde ilişkilidir. Etik liderliğin genellikle yumuşak liderlik olduğu düşünülür. Ancak etik lider olmak demek, her durum için gerekli olan miktarda otoriteyi kullanmaktır. Aşağıdaki beş davranış içinde etik lideri otorite kullanırken düşünmek faydalı olacaktır. Bu davranışlar (Yıldırım 2010, ss. 47-48); İlham verme: Diğer örgüt üyelerinin de örgütsel amaçları gerçekleştirmede tüm yeteneklerini kullanmalarını sağlamak için örnekler ortaya koymaktır. Kolaylaştırma: Mümkün olan bütün kapasiteleri ile örgüte katkıda bulunmaları için örgüt üyelerine gerekli olan yerlerde yol göstermektir. İkna: Diğer üyelerin örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunmalarını sağlamak için çekici sebepler ortaya koymaktır. Değiştirme: Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunmak için özendiriciler bulmaktır. 18

Zorlama: Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için diğer üyeleri zorlamaktır. Yapılan tanımlara bakıldığında, etik liderliğin en belirgin özelliği liderliğin gücünün, bulunulan örgütteki etik güç olduğunu söylemek pek de yanlış olmayacaktır. Bir etik liderin öncelikli işi, kurum içindeki herhangi bir yanlışlığa tepki göstermek ve hatta onu engellemek olmalıdır. O nedenledir ki etik lider, kurumsal başarı ve performansa halel getirecek olumsuz gelişmelere karşı önemli bir savunma mekanizması teşkil edecektir (Yaman 2010, s. 11). Etik lider içinde bulunduğu örgütün amaçlarını gerçekleştirecek en uygun bireyleri bulmak (bu bireyler seçilirken etik ve karakterin, kriter olması gerekir) ve bu bireyleri geliştirmek için olağanüstü bir çaba gösterir (Yıldırım 2010, s. 47). Tüm bu nedenlerden dolayı liderler, kurumun başarılı ve diğer örgütlerden daha üstün bir yapı arz etmesi için etik liderlik becerileri sergilemek durumundadırlar. Bu gibi amaçlar için etik liderlik hem gereklilik hem de zorunluluk durumundadır (Yıldırım 2010, s. 47). 2.5 ETİK LİDERİN ÖZELLİKLERİ Etik liderin örgüt içerisinde kendisine olan güveni sağlamlaştırmasının en önemli yollarından bazıları, aldığı kararlardaki isabet, doğruluk ve adaletli olmasıdır. Bu yönde yaptığı uygulamalar kendisini izleyenler üzerinde önemli etkiler yaratacaktır (Yaman 2010, s. 11). Liderlik özelliklerini kısaca üç başlıkta toplamak mümkündür (Eraslan 2006, s. 1); i. Entelektüel Özellikler: Düşünebilme, genel kültür, mantıklı olma, analiz sentez, sezgi gücü, hayal kurabilme, muhakeme yapabilme gibi özelliklerdir. ii. Karakter Özellikleri: Uyum, dikkat, ihtiyat, girişkenlik, hafıza gücü, dinamiklik, kararlılık, düzenlilik, yöntemli çalışma, çabukluk, ciddilik gibi özelliklerdir. 19

iii. Sosyal Özellikler: Dış görünüm, gruba hitap edebilme ve onu anlayabilme, iş disiplini, işbirliği, kendini ayarlayabilme gibi özelliklerdir. 1069 ve 1070 yıllarında Yusuf Has Hacib, kaleme aldığı Kutadgu Bilig adlı eserinde liderde bulunması gereken etik özellikleri şu şekilde sıralamıştır (Yıldırım 2010, ss. 43-44): a. Doğru sözlü ve dürüst olmak. b. Seçkin ve iyi tabiatlı olmak. c. Adil olmak. d. Haya ve takva sahibi olmak. e. Cesaretli olmak. f. Sabır ve sükûnetli olmak. g. Alçak gönüllü olmak. h. Ilımlı olmak. i. Fesat olmamak j. Kötü alışkanlıklar sahibi olmamak. k. Cömert olmak. l. Doğru kanunları koymak ve halkın refahını artırmak. m. Zulmetmemek. n. Hizmette bulunanları ödüllendirmek. Harvey ise, etik liderlikle ilgili yaptığı araştırmalar sonucu etik liderliğin on temel özelliğini ortaya koymuştur (Yıldırım 2010, s. 41): 1. Etik liderler, ortak değerleri, etik standartları düzenli biçimde dile getirir ve bunların anlaşılmasını, benimsenmesini sağlarlar. 2. Etik liderler, insanlara sorumluluk verirler. Bu liderler kendilerini ve diğer insanları etik değerlere uygun davranma konusunda sorumlu tutarlar. 3. Etik liderlerin, başkalarına örnek olarak, başkalarından da dürüst davranmalarını bekleme hakları vardır. 20

4. Bu liderler, karar alma aşamasında izleyenleri ve rehber ilkelerini göz ardı etmezler. 5. Yaptıkları her davranışta etik değerlerini korurlar. 6. Etik liderler, politika ve uygulamaların uyum içinde olmasına özen gösterirler. 7. Etik liderler, insanların doğru inanışlarını iyi davranışlara dönüştürmek açısından gerekli güveni ve becerileri kazanmalarına yardımcı olmak amacıyla zaman ve kaynak ayırırlar. 8. Etik liderler, kendi etki alanları içindeki diğer herkesin duygularına, görüşlerine ve tepkilerine dikkat ederler. 9. Etik kurallara ve değerlere uyum sağlanması bir birikimin sonucu olduğundan etik liderler, pek çok alanda çok sayıda küçük iyileştirmeler gerçekleştirirler. 10. Etik liderler, bağlı oldukları kuruma personel alıp ve yükseltme konusunda karar verirken, ölçüt olarak misyonlarını, vizyonlarını ve değerlerini kullanırlar. 11. Etik liderler, birilerini suçlamak ya da başkalarını beklemek yerine, öne çıkıp etik konusunda yol gösterici olmak yönünde motive ederler. Liderlik sürecini, liderin sahip olduğu özelliklerin dışında, organizasyonda sergiledikleri davranışların üzerine yoğunlaşarak bulmaya çalışan davranışsal araştırmalarda da bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır. Davranışçı araştırmacılar, göreve ve insana yönelik olmak üzere iki temel liderlik biçimi ortaya çıkarmış ve genellikle insana yönelik liderlik biçiminin etkili olduğunu varsaymışlardır. Ancak, değişik durumlarda işe dönük liderlerin de etkili olabileceğini ihmal etmişlerdir (Acuner ve Tabak 2003, s. 100). Liderin davranışı birbirinden bağımsız iki ana parçadan oluşur; emredici ve destekleyici. Emredici lider neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağına kendisi karar verir. Destekleyici davranış ise liderin dinlemesi, iletişim kurması, karşıdaki görüşü tanıyıp değer vermesi ve onu cesaretlendirmesine dayanır (Çetin 2008, s. 80). 21

Şekil 2.1: Durumsal liderliğin temel varsayımı olan izleyen, lider ve durum örgüsü LİDER DURUM Liderlik deneyimi Zaman Kişisel biçemi (stili) Örgütün yapısı Kendini algılayışı ve başkalarının onu nasıl İşbirliği içerisinde çalışma tarzı algıladığına dair düşüncesi Karakter Kültür ve gelenek Diğer bireylere karşı tavrı Yanlış yapma riski ve sonuçları Kaynak: İrgens, Situational leadership: A modification Hersey and Blanchard s Model, 1995, s.39 Genel olarak etik liderlik kolay edinilebilen bir liderlik tarzı değildir. Çünkü etik liderlik, fedakarlık ve astlara verilen vaatlerin eksiksiz yerine getirilmesini gerektirmektedir (Yıldırım 2010). 2.6 ETİK YAKLAŞIMLAR Bazı davranış kuramlarının doğması, liderliği liderin yönelimleri yönüyle ele alarak açıklamaya çalışan çalışmaların yapılması ile ortaya çıkmıştır. Liderlik hakkındaki Değişim Kuramı (Homans, 1950); liderliği ödül, maliyet, sonuç ve karşılaştırma kavramlarıyla karmaşık bir süreç olarak açıklamaktadır. Yol-Amaç Kuramı (Fiedler,1973); liderlerin örgütsel amaçlarına ulaşmada üyelerin güdülenmişlik düzeyleri üzerinde durmuştur. Koşullara Bağlı Liderlik Kuramında; göreve ya da insana yönelimi temele almış ve liderlerin davranışları ile davranışın gerçekleştiği ortamın benzersiz koşullarına dikkat çekerek, benzersiz her bir durum için farklı bir liderlik stilinin etkili olacağını ileri sürmüştür. Normatif Liderlik Kuramında (Vroom&Yetton,1973) ise; örgütsel bir ortamda liderlerin yaptıkları en önemli işi karar verme olarak 22

görmüş ve belli durumlarda belli karar verme biçimlerininb n daha uygun sonuç sağlayacağı görüşünüü ileri sürmüşlerdir (Baloğlu ve Karadağ 2009, s. 169). Yukarıda da görüleceği üzere Reddin e gelinceye kadarki dönemde liderliğin görev ve ilişki boyutu üzerinde durulmuştur. Reddin, 3D Liderlik Kuramıyla bu iki boyuta üçüncü olarak etkililik boyutunuu eklemiştir. Etkili liderlik biçimleri; yönetici, geliştirici, iyi niyetlii otokrat ve bürokrat olarak adlandırılırken; etkisiz liderlik davranışları; uzlaştırıcı, misyoner, otokrat vee ilgisiz olarak ifade edilmektedirr (Baloğlu ve Karadağğ 2009, s. 169). Neyin iyi ve neyin doğru olduğu yönünde ortaya çıkan farklılıklar, farklı etik teorilerininn çıkmasına neden olmuştur. Bu nedenle, siyasal düşünceler tarihii incelendiğinde, birçok etik kuramın geliştirildiğine rastlanılmaktadır. Etik teoriler t çok çeşitli olmakla birlikte genelde normatif etik teoriler üçç ayrı grubaa ayrılmaktadır. Bunlar a. Bir eylemin sonuçlarıyla ilgilenen teoriler Teleolojik Teoriler. b. Eylemin sonuçlarıyla ilgilenmeyen tek kural teorileri Deontolojik Teoriler. c. Eylemin sonuçlarıyla ilgilenmeyen birçok kuralı kapsayanan teoriler Teleolojik ve Deontolojik Teorilerinn karması olan Teoriler. Şekil 2.2: Teleolojik ve deontolojik etik yaklaşımlar Kaynak: Baron 2000, s.62 Etik teorileri, teleolojik ve deontolojik incelenmiştir. teoriler olarak o iki temel başlık altındaa 23

Teleolojik teoriler, bir eylem kendi başına iyi ya da kötü değildir. O eylemi iyi ya da kötü yapan eylemin sonuçlarıdır (Özyer 2010, s. 62). Yani, bir eylemin sonuçları iyi ise eylem ahlaka uygun, kötü ise ahlaka uygun değildir (Doğan 2007, s. 59). Modern felsefede, genellikle tartışılan iki teleolojik teori, eylemlerin sonuçlarının sadece bireyler üzerindeki mi, yoksa toplum üzerindeki sonuçları mı değerlendirilmelidir? sorusuyla açıklanabilir. Bu soruya birey yanıtını veren etik teori hazcılıktır. Soruyu, toplum şeklinde yanıtlayan teori ise faydacılıktır (Arslan, s. 50). Deontolojik teoriler, herhangi bir davranışın sonuçlarından çok o davranışla ilgili ahlaki değerler, normlar üzerinde odaklanır. Deontolojik ahlak felsefesine göre; tüm insanlara eşit şekilde saygı gösterilmesi zorunludur (Torlak 2006, s. 125). Deontolojide, eylemin ortaya çıkardığı sonuç ikinci planda olup (Malloy ve Fennel, 1998), eylemin kendisinin doğru olup olmadığı önemlidir (Arslan, s. 50). Deontolojik teoriler, başkalarının sana karsı nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de o şekil de davran ilkesini temel alır. Deontolojik teoriler, kant ahlakı, haklar teorisi, adalet teorisi ve rölativist teoriler olarak dört gruba ayrılır (Özgener 2004, s. 42). Etik teorileri içerisinde önemli görülen faydacılık teorisi, haklar teorisi ve adalet teorisi ile işletmelerde etik düşüncesinin nasıl gerçekleştirileceği tablo 5 de örnek sorularla açıklanmıştır. 24

Tablo 2.1: Üç teoride etik düşünme Teoriler Faydacılık Haklar Adalet Kritik Belirleyici Faktör Kar ve maliyetleri karşılaştırma Haklara saygı gösterme Hakların (payların) adaletli dağıtımı Eylemin etik Olma Şartı Net karların net maliyetleri aşması Temel insan haklarına saygı gösterilmesi Karlar ve maliyetlerin adaletli dağıtılması Sınırlılıklar Sorular Bazı insan Karlar maliyetleri kaynakları ve sosyal aşıyor mu? maliyetleri ölçme güçlüğü Çatışan hakları dengeleme güçlüğü Karlar ve maliyetleri ölçme güçlüğü, payların adaletli dağıtımında anlaşma güçlüğü İnsan haklarına saygı gösteriliyor mu? Karlar ve maliyetler adil olarak dağıtılıyor mu? Kaynak: Torlak 2006, ss.133-134 den yararlanarak hazırlanmıştır. Tablo 5 de yer alan soruların tamamına evet cevabı veriliyorsa, bu eylem veya davranış büyük bir olasılıkla etik, hayır cevabı veriliyorsa büyük olasılıkla etik dışı olarak değerlendirilmektedir. Bu üç soruya verilen cevapların bir kısmı hayır bir kısmı evet yönündeyse, eylem veya davranışın etik olarak değerlendirilip değerlendirilemeyeceği göreceli olarak değişecektir. Bu durumda, değerlendirmeyi yapan birey veya organizasyonların öncelikleri belirleyici rol oynar (Torlak 2006, s. 134.). Daha açıklayıcı olabilmek için, tablo 4 de teleolojik ve deontolojik teoriler kapsamında değerlendirilen, iş etiğine yönelik davranış ve eylemler örneklerle desteklenmiştir 25