T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM BİLİM DALI Yüksek Lisans Tezi İmalat Sektöründe Bulanık TOPSIS Yöntemiyle Tedarikçi Seçimi Hacer Handan DEMİR 2501070828 Tez Danışmanı Doç.Dr. Necdet ÖZÇAKAR İstanbul, 2010
ii
ÖZ İmalat Sektöründe Bulanık TOPSIS Yöntemiyle Tedarikçi Seçimi H. Handan Demir Tedarik zinciri yönetiminin önemli bir halkasını oluşturan tedarikçi seçimi, işletmelerin aldığı stratejik kararlardan biridir. Bu çalışmanın amacı, bir gıda işletmesindeki karar vericilerle yapılan mülakatlar sonucu elde edilen bilgilerden hareketle, belirsizlik ortamında, işletmeye uygun olan tedarikçi kriterlerini göz önüne alarak, alternatifler arasından yapılacak tedarikçi seçimini ÇKKV yöntemlerinden biri olan bulanık TOPSIS yöntemi ile gerçekleştirmektir. Bulanık TOPSIS yöntemi ideal çözümün, bulanık pozitif ideal çözüme en yakın ve bulanık negatif ideal çözümden en uzak mesafede olması prensibine dayanır. Yöntemin uygulamasında üç karar verici önce tedarikçi seçiminde dikkate alınacak olan altı karar kriterinin önem ağırlıklarını belirlemekte, sonra da bu karar kriterlerine göre dört tedarikçi alternatifini dilsel değişkenlerle değerlendirmektedirler. Bu değerlendirmeler daha sonra üçgen bulanık sayılara dönüştürülerek ve bulanık TOPSIS yönteminin adımları uygulanarak, alternatifler için sonuçta hesaplanan yakınlık katsayılarına göre tercih sıralaması oluşturulmaktadır. Böylece işletmelere birçok açıdan avantaj sağlayan, bilimsel ve kolay uygulanabilir bir yöntem olan bulanık TOPSIS yöntemi kullanılarak, tedarikçi seçimi için bulanık ortamlarda grup kararı alınabileceği gösterilmektedir. iii
ABSTRACT Supplier Selection by Using the Fuzzy TOPSIS Method in the Manufacturing Sector Hacer Handan Demir Supplier selection, which forms a significant ring of the supply chain management, is one of the strategic decisions made by businesses. The purpose of this study is to make the supplier selection which is about to be made among alternatives, by the fuzzy TOPSIS method which is one of the MCDM methods, considering the supplier criteria convenient for businesses, in the fuzzy environment, considering the information obtained from the interview which is made with the decision makers of a food company. Fuzzy TOPSIS method is based on the principal that the ideal solution is within the closest distance with the fuzzy positive ideal solution and it is within the furthest distance with the fuzzy negative ideal solution. In the application of the methods, firstly three suppliers choose the appropriate linguistic variables for the importance weights of the six decision criteria, which are supposed to be taken into consideration in the supplier selection and then they evaluate the alternatives with linguistic variables with respect to the criteria. Later, a preference ordering is constituted according to the proximity coefficients, which are finally calculated for the alternatives, by converting these evaluations into triangular fuzzy numbers and applying the steps of the fuzzy TOPSIS method. By this way, using the fuzzy TOPSIS method, which provides advantages for businesses from many aspects and which is a scientific and easily applicable method, it is depicted that group decisions could be made in fuzzy environments for the supplier selection. iv
ÖNSÖZ Günümüzde küreselleşme ile işletmeler arasında artan rekabet, işletmeleri varlıklarını sürdürebilmeleri ve rekabet gücünü arttırabilmeleri için maliyetlerini azaltma konusunda daha çok çaba harcamaya yönlendirmektedir. İşletmelerin aldıkları stratejik kararlar maliyetler üzerinde çok etkilidir. Bu kararlardan biri de tedarikçi seçim kararıdır. Tedarikçi seçim kararı yapısı itibariyle birçok kriterin dikkate alınmasını gerektiren bir karar problemidir. Artık günümüzde, doğru ve etkin seçim yapabilmek için bilimsel yöntemlere başvurmanın gerekliliği açıktır. Bu gereklilikten yola çıkılarak hazırlanan bu çalışmada işletmelere, uygulama kolaylığı ile dikkat çeken ve bulanık çok kriterli karar verme yöntemlerinden biri olan bulanık TOPSIS yöntemi önerilmektedir. Çalışmada işletmenin mevcut alternatif tedarikçileri arasından, işletme kriterlerine en uygun olan tedarikçinin seçimi bulanık TOPSIS yönteminin algoritması takip edilerek gerçekleştirilmiştir. Başta tez çalışmam sırasında benden desteğini esirgemeyen tez danışmanım sayın Doç.Dr. Necdet Özçakar olmak üzere İ.Ü. İşletme Fakültesi Üretim Yönetimi Anabilim Dalı öğretim üye ve yardımcılarına ve çalışmalarımın sağlıklı bir şekilde devam etmesinde büyük rolü olan aileme teşekkürlerimi sunarım. Hacer Handan DEMİR İstanbul Haziran 2010 v
İÇİNDEKİLER ÖZ...iii ABSTRACT...iv ÖNSÖZ...v İÇİNDEKİLE R...vi TABLOLAR LİSTESİ...ix ŞEKİLLER LİSTESİ...x KISALTMALAR LİSTESİ...xi GİRİŞ...1 1. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Tedarikçi Seçimi...5 1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi...5 1.1.1. Tedarik Zincirinin Genel Esasları...5 1.1.1.1. Tedarik Zincirinin Tanımı...5 1.1.1.2. Tedarik Zincirinin Fonksiyonları...7 1.1.1.3.Tedarik Zincirinin Yapısı ve İşleyişi...8 1.1.1.4. Tedarik Zincirinin Çeşitleri...11 1.1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Genel Esasları...12 1.1.2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı...12 1.1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Amaçları...15 1.1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonları...16 1.1.2.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri...17 1.1.2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı İlkeleri...18 1.1.2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar...19 1.2. Tedarikçi Seçimi...20 1.2.1. Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Seçiminin Önemi...21 1.2.2. Tedarikçi Seçim Kriterleri...31 1.2.3. Tedarikçi Seçim Yöntemleri...35 vi
2. Bulanık Mantık ve Bulanık TOPSIS Yöntemi...42 2.1. Bulanık Mantık...42 2.1.1. Belirsizlik Kavramı...42 2.1.2. Dilsel Değişken...43 2.1.3. Bulanık Küme Teorisi...44 2.1.3.1.Üyelik Derecesi ve Üyelik Fonksiyonu...47 2.1.4. Bulanık Sayı...49 2.1.4.1. Konvekslik...49 2.1.4.2. Normallik...49 2.1.4.3. Bulanık Sayıların Özellikleri...50 2.1.4.4. Bulanık Matris...50 2.1.4.5. Üçgen Bulanık Sayı...50 2.1.4.6. Üçgen Bulanık Sayılarda Matematik İşlemler...51 2.1.4.7. Vertex Yöntemi...52 2.2. Bulanık TOPSIS Yöntemi...53 2.2.1. TOPSIS Yöntemi...53 2.2.2. Bulanık TOPSIS Yönteminin Tanımı ve Özellikleri...54 2.2.3. Dilsel Değişken Tabloları...60 2.2.4. Yöntemin Matematiksel İfadesi...61 2.2.5. Yöntemin Algoritması...67 3. Bir Gıda İmalathanesinde Bulanık TOPSIS Yöntemiyle Tedarikçi Seçimi...69 3.1. Uygulamanın Yapılacağı İşletme Hakkında Kısa Bilgi...69 3.2. Bir Gıda İmalathanesinde Tedarikçi Seçimi İçin Bulanık TOPSIS Algoritmasının Uygulanması...69 3.2.1. Karar Vericilerin Oluşturduğu Jürinin, Alternatiflerin ve Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi...70 3.2.2. Karar Vericilerin Karar Kriterlerini ve Karar Kriterlerine Göre Alternatifleri Dilsel Değişkenlerle Değerlendirmesi...72 3.2.3.Kriterlerin Önem Ağırlıklarının Belirlenmesi...76 3.2.4. Bulanık Karar Matrisinin ve Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Oluşturulması...77 vii
3.2.5. Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Oluşturulması...79 3.2.6. Bulanık Pozitif ve Negatif İdeal Çözümlerin Belirlenmesi...79 3.2.7. Bulanık İdeal Çözümlerden Uzaklıkların Hesaplanması...80 3.2.8. Yakınlık Katsayılarının Hesaplanması...84 3.2.9. Alternatiflerin Sıralanması...84 3.3. Bulgular...85 SONUÇ VE ÖNERİLER...86 KAYNAKÇA...90 Ek 1: Bulanık Karar Matrisi...95 Ek 2: Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisi...96 Ek 3: Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisi...97 viii
TABLOLAR LİSTESİ Tablo 2. 1. : Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesinde Kullanılan Dilsel İfadeler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları...61 Tablo 2. 2. :Alternatiflerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Dilsel İfadeler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları...61 Tablo 2. 3. : Kabul Koşulları...67 Tablo 3. 1. : Karar Vericilerin Karar Kriterlerini Dilsel Değişkenlerle Değerlendirmesi...72 Tablo 3. 2. : Karar Kriterlerinin Değerlendirme Sonuçlarının Üçgen Bulanık Sayılar Şeklinde İfadesi...73 Tablo 3. 3. : Karar Vericilerin Alternatifleri Dilsel Değişkenlerle Değerlendirmesi...74 Tablo 3. 4. : Alternatiflerin Değerlendirme Sonuçlarının Üçgen Bulanık Sayılar Şeklinde İfadesi...75 Tablo 3. 5. : Karar Kriterlerinin Önem Ağırlıkları...77 Tablo 3. 6. : Her Kriter İçin A i (i=1, 2, 3, 4) ve A* Arasındaki Uzaklık...81 Tablo 3. 7. : Her Kriter İçin A i (i=1, 2, 3, 4) ve A - Arasındaki Uzaklık...81 Tablo 3. 8. - : Alternatiflerin d i * ve d i Değerleri...83 Tablo 3. 9. : Alternatiflerin Yakınlık Katsayıları ve Sıralama Tablosu...85 ix
ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1. 1. : Tedarik Zinciri İşlemlerinin Dört Kategorisi...9 Şekil 1. 2. : Tedarik Zinciri Yapısı...10 Şekil 1. 3. : Temel tek safhalı tedarik zinciri...11 Şekil 1. 4. : Çok safhalı tedarik zinciri...12 Şekil 1. 5. : Klasik Tedarik Zinciri Yönetimi...13 Şekil 1. 6. : Klasik Tedarik Zinciri Yönetimi...14 Şekil 1. 7. : Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları...16 Şekil 2. 1. : Üyelik Fonksiyonunun Kısımları...49 Şekil 2. 2. : n ~ Üçgen Bulanık Sayısı...52 Şekil 3. 1. : Karar Probleminin Hiyerarşik Yapısı...73 x
KISALTMALAR LİSTESİ AHP : Analitik Hiyerarşi Prosesi BÇKKV : Bulanık Çok Kriterli Karar Verme BNİÇ : Bulanık Negatif İdeal Çözüm BPİÇ : Bulanık Pozitif İdeal Çözüm BTOPSIS : Bulanık TOPSIS ÇAKV : Çok Amaçlı Karar Verme ÇD : Çok Düşük Çİ : Çok İyi ÇK : Çok Kötü ÇKKV : Çok Kriterli Karar Verme ÇNKV : Çok Nitelikli Karar Verme ÇY : Çok Yüksek D : Düşük ELECTRE : Elimination and Choice Expressing the Reality İ : İyi K : Kötü O : Orta OD : Orta Düşük Oİ : Orta İyi OK : Orta Kötü OY : Orta Yüksek PROMETHEE Preference Ranking Organization Method For Enrichment : Evaluations TOPSIS Technique For Order Preference By Similarity To An İdeal : Solution v.d. : Ve Diğerleri VIKOR : VIsekriterijumsko KOmpromisno Rangiranje VZA : Veri Zarflama Analizi Y : Yüksek xi
GİRİŞ Günümüzde yaşanan hızlı değişimler, işletmelerin içinde bulunduğu ortamı belirsiz hale getirmiştir. Bu belirsizlik ortamı içinde işletme yönetimi de karmaşık bir hal almıştır. İşletmeler faaliyetlerini sürdürürken birçok karar verme problemi ile karşılaşmaktadırlar. İşletmelerin vereceği doğru kararlar varlıklarını sürdürebilmelerini, başarılı olmalarını, faaliyet gösterdikleri alanda bir adım öne geçmelerini sağlamaktadır. Günümüzde isletmelerin bulundukları sektörde yüksek performans göstermeleri sadece kendi performanslarına değil, işletmelere ait tedarik zincirinin diğer üyelerinin performanslarına da bağlıdır. Bu nedenle, başarılı olabilmek ve başarılarını sürdürmek için, isletmeler tedarik zincirlerine gereken önemi vermeli ve tedarik zincirlerini etkin bir şekilde yönetmelidirler. Tedarikçi seçimi tedarik zinciri yönetiminin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Bu nedenle işletmelerin tedarikçi seçimi üzerinde önemle durması gerekmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle artan rekabet koşullarına ayak uydurmaya çalışan işletmeler, pazar paylarını artırmaya çalışırken, bir yandan da maliyetlerini düşürmeyi hedeflemektedirler. İşletmeler az sayıda tedarikçi veya tek bir ana tedarikçi ile uzun süreli iş ilişkisi kurarak maliyetlerini azaltma yoluna gitmektedirler. Bu nedenle, tedarikçi seçimi kararı işletmeler için stratejik öneme sahip kararlardan biridir. Tedarik maliyetinin, son ürün maliyetinin büyük bir kısmını oluşturduğu düşünüldüğünde, tedarikçi seçiminin işletmeler için maliyetler açısından ne derece önemli olduğu daha iyi anlaşılmaktadır. Müşteri memnuniyeti işletmeler için başarının temelini oluşturmaktadır. Üretim sürecinin hammadde tedariki ile başlayıp, ürün teslimi ile bittiği düşünülürse, sanayi kuruluşlarının ana müşteri beklentilerini karşılamasında başlangıç noktasını tedarikçi seçiminin oluşturduğu söylenebilir. Çünkü tedarikçiden alınan hammaddenin kalitesi ve maliyeti, tedarikçinin teslim tarihi, değişen taleplere karşı tedarikçi esnekliği ve 1
tedarikçinin sağladığı hizmetler, üretilen üründeki müşteri memnuniyetine etki eden önemli faktörlerdir. Tedarikçilerin performans düzeyi üretici firmanın müşterilerine karşı olan performansında önemli bir yere sahiptir. Birlikte çalıştıkları tedarikçi, işletmeler için son ürünün maliyet ve kalitesini doğrudan etkileyebilen çok önemli bir faktördür. Bu nedenle tedarikçiler hizmet ettikleri isletmenin amaçları doğrultusunda işletmeyle uyumlu bir şekilde çalışmak zorundadırlar. Doğru tedarikçi seçimi kararı işletmelere maliyet avantajı sağlamakta, tedarikçi seçiminde verilen yanlış kararlar ise işletmeler için fazladan maliyete neden olacağından, rekabet güçlerini olumsuz yönde etkilemektedir. İşletmelerin tercih edebileceği alternatiflerin sayısının artması, dikkate alınan çok sayıdaki ve bazen birbiriyle çelişebilen kriterlerin bulunması, kriterlerin nitel ve/veya nicel olması karar verme işlemini zorlaştırmaktadır. Önceki dönemlerde sezgisel olarak tecrübeler ışığında karar verilirken, günümüzde karar vermek için bilimsel yöntemler tercih edilmektedir. Verileri eksiksiz ve düzenli toplamak yeterli değildir, toplanan verileri uygun bilimsel seçim yöntemleri kullanarak değerlendirmek, doğru kararı vermeyi sağlayacaktır. Böylece toplanan bu veriler işletme için kullanışlı bir hale gelecektir. Bilimsel yöntemleri kullanan işletmeler daha hızlı ve etkin karar verebilmekte ve bu durum rakipleri karşısında işletmelere rekabet avantajı sağlamaktadır. Bu çalışmada kullanılan TOPSIS (The Technique For Order Preference By Similarity To An İdeal Solution) yönteminin amacı, ideal ve negatif ideal çözümü bulmak ve arasından seçim yapılacak alternatiflerin hem ideal çözüme hem de negatif ideal çözüme olan uzaklığını aynı anda değerlendirmektir. İdeal çözüm, yüksek olmasını istediğimiz değerleri maksimum ve düşük olmasını istediğimiz değerleri minimum yapan alternatifken, negatif ideal çözüm ise tam tersi olan, yani yüksek olmasını istediğimiz değerleri minimum, düşük olmasını istediğimiz değerleri maksimum yapan alternatiftir. En iyi alternatif ideal çözüme en yakın ve negatif ideal çözümden en uzak olan alternatiftir. TOPSIS yönteminde karar vericiler, karar kriterleri ve alternatiflere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yöntemde karar vericilerin sözel ifadeleri üçgen veya yamuk bulanık sayılarla sayısallaştırılabilmektedir. Chen (2000) 2
makalesinde açıkladığı bulanık TOPSIS (BTOPSIS) modelinde işlem kolaylığı nedeniyle üçgen bulanık sayıları tercih etmiştir. Bu çalışmada BTOPSIS yöntemi Chen (2000) in geliştirdiği algoritma esas alınarak uygulanacaktır. Çalışmanın amacı, belirsizlik altında karar verilen bulanık ortamlarda birçok karar kriteri dikkate alınarak grup kararı verilirken, anlaşılma ve uygulama kolaylığı nedeniyle sıklıkla tercih edilen, BTOPSIS yönteminden yararlanılabileceğini ortaya koymak ve işletmelerin kolay ve hızlı bir şekilde bilimsel olarak karar vermesine yardımcı olmaktır. Bu çalışmada, bulanık küme teorisine dayanan bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) yöntemlerinden biri olan BTOPSIS yöntemi kullanılarak bir gıda imalathanesinde tedarikçi seçimi kararı incelenmiştir. BTOPSIS yöntemi, çalışanların sözel ifadeleri baz alınarak karar verilen belirsizlik ortamlarında, grup kararı verebilmeye olanak sağlayan bir çok kriterli karar verme yöntemidir. İstanbul da bulunan bir gıda imalathanesinde 3 satın alma uzmanı ile yapılan görüşmeler ve literatürden edinilen bilgiler dikkate alınarak, 6 karar kriteri belirlenmiştir. Daha sonra uzmanlar 6 karar kriterini ve bu kriterleri dikkate alarak mevcut 4 tedarikçi alternatifini dilsel değişkenler yardımıyla değerlendirmişlerdir. Değerlendirmeye alınan alternatif tedarikçiler işletmenin en az bir kez veya daha fazla çalıştığı firmalardan oluşmaktadır. İnsan yargıları sayısal ifadeler olmadığından belirsizliği beraberinde getirir, bu belirsizliği aşmak için insan düşünce ve yargıları üyelik dereceleri kullanılarak sayısallaştırılır. Bu nedenle değerlendirmeler üçgen bulanık sayılara dönüştürülmüştür ve BTOPSIS yöntemi algoritması kullanılarak, hesaplanan yakınlık katsayılarına göre adaylar arasında öncelik sıralaması yapılmıştır. Bu çalışma, tedarikçi seçimi problemlerinde grup kararı verilirken, bir karar aracı olarak BTOPSIS yönteminin kullanılabileceğini göstermiştir. BTOPSIS yöntemini bir gıda imalathanesinde tedarikçi seçimi problemine uygulamayı ve alternatif tedarikçiler arasında bir tercih sıralaması oluşturmayı amaçlayan bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. 3
Birinci bölümde tedarik zincirinin tanımı, yapısı ve işleyişi, tedarik zinciri yönetimi, tedarikçi seçimi ve ilişkileri, tedarikçi seçim kriterleri ve tedarikçi seçim yöntemleri üzerinde durulmuştur. İkinci bölümde bulanık mantık detayları ile verilmektedir. Bu bölümde; bulanık kümeler, bulanık küme teorisi, bulanık sayılar ve bulanık sayıların bir alt kümesi olan üçgen bulanık sayılarla yapılan matematik işlemler irdelenmiştir. Ayrıca BTOPSIS yöntemi algoritması üzerinde durulmuştur. Üçüncü bölümde yöntem bir gıda imalathanesinin tedarikçi seçim problemine uygulanmıştır. Bu bölümde tedarikçi seçiminde dikkate alınan kriterler üzerinde durulmuştur. Bu kriterler belirlendikten sonra BTOPSIS yöntemi adım adım örneklerle açıklanarak, uygulamanın değerlendirme sonuçları ortaya konulmuştur. 4
1. Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Tedarikçi Seçimi Bu bölümde tedarik zinciri yönetimi ile ilgili genel bilgiler verilecek ve tedarik zinciri yönetiminin çok önemli bir adımını oluşturan tedarikçi seçimi konusuna değinilecektir. 1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri yönetimi, işletmeler için son yıllarda hızla önem kazanmaya başlamıştır. Tedarik zinciri yönetiminden önce tedarik zinciri konusu üzerinde durulacaktır. 1.1.1. Tedarik Zincirinin Genel Esasları Bu bölümde tedarik zincirinin tanımı, tedarik zincirinin yapısı ve işleyişi, tedarik zincirinin fonksiyonları ve tedarik zincirinin çeşitleri başlıkları altında tedarik zincirinin genel esaslarından bahsedilecektir. 1.1.1.1. Tedarik Zincirinin Tanımı Tedarik zincirinin literatürde değişik tanımlamaları mevcuttur. Bu tanımlardan bazıları şunlardır: Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müşterilere ürün ya da hizmetlerin taşınması için fiziksel, finansal ve bilgi akışını destekleyen yaşam devir sürecidir. 1 Tedarik zinciri teknik olarak, malzeme tedariki işlemlerini yerine getiren, bunları yarı mamul ve mamullere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. Bu şebeke, malzemelerin sağlanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve 1 Celal Hakan Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, Eskişehir,T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2007, s. 10. 5
tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtım fonksiyonlarını yerine getirir. 2 Diğer bir ifadeyle tedarik zinciri, üretici bir işletmenin müşteri isteklerini karşılamasına dahil olan tüm fonksiyonları içine almaktadır. 3 Tedarik zinciri; arzın ve talebin yönetilmesi, hammaddelerin tedariki, üretim ve montaj, depolama, envanter yönetimi, sipariş yönetimi ve müşterilere ürünlerin dağıtım vb. faaliyetleri kapsar ve tüm bu faaliyetlerin sürdürülebilmesi için gerekli olan bilgi sistemlerini de içerir. 4 Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. 5 Diğer bir ifadeyle tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden son müşteriye kadar olan, değer yaratan bütün birimleri bünyesinde barındırır. Tedarik zinciri çok kapsamlıdır ve içeriği de çok geniştir. Tedarik zincirinin yapısı karmaşık gibi görünse de aslında karmaşık değildir. Bütün zincirleri birbirine bağlı bir merkezi işletmeye benzer. 6 Tedarik zincirinin müşteriden gelen talebi karşılama, hizmet/ürün arzını sağlama ve son kullanıcıyı memnun etme görevi vardır. 7 Tedarik zincirinin amacı, müşteri memnuniyetini üst düzeyde tutarken aynı zamanda en iyi yatırımı ve paranın değerini elde etmeyi başararak rekabet avantajı yaratmaktır. Bir başka ifadeyle müşteri gereksinimlerini karşılarken işletmenin de kar elde etmesini sağlamaktır. 8 2 U. Erman Eymen, Tedarik Zinciri Yönetimi, Kaliteofisi Yayınları, 2007, No: 14, s. 7. 3 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 10. 4 Gülsen Akman, Atakan Alkan, Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayinde Bir Uygulama, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, No: 9, 2006, s. 24. 5 Ali İhsan Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, No: 23, 2004, s. 88. 6 Öğr.Gör.Saniye YILDIRIM, İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, (Çevrimiçi) http://edergi.sdu.edu.tr/index.php/sduvd/article/viewfile/1367/1454, 27 Mayıs 2010. 7 Dr. Ruhet Genç, Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Yöntem ve Kavramları, Ankara, Detay Yayıncılık, 2009, s. 263. 8 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 10. 6
1.1.1.2. Tedarik Zincirinin Fonksiyonları Tedarik zincirinde üç tür akıştan bahsedebiliriz. Bunlar; malzeme akışı, bilgi akışı ve finansal akıştır. Bu akışların koordinasyonu tedarik zincirinin etkinliği için önemlidir. Ayrıca bahsedilen bu akışlar işletme içinde ve işletmeler arası birçok fonksiyonla iç içe çalışmaktadır. 9 Malzeme akışı, tedarikçilerde müşterilere uzanan fiziksel ürün akışı ile iade, servis, geri dönüşüm ve imhalardan oluşan ters yönlü akıştan oluşmaktadır. Burada yedek parça, hammadde ve ara mamul tedarikçilerden gelmektedir. Bunlar üretim bandının durmaması için önemlidir. İade ve servis maliyetlerine bakılmaksızın ve müşterileri kaybetmemek için malzeme akışı vazgeçilmez hale gelmiştir. 10 Bilgi paylaşımı, tedarik zinciri süreçleri arasında malzeme akışını mümkün kılan koordinasyonu geliştirecektir. Zincir elemanları arasındaki ilişkilerin kalitesini yükselterek işletmenin stok maliyetlerinin azalmasına, daha kısa sipariş karşılama süreleri ile daha hızlı ve güvenilir teslimat, pazara çabuk yanıt verebilme gibi müşteri memnuniyetini arttırıcı kabiliyetlerin kazanılmasına yardımcı olacaktır. Paylaşılan bilgi düzeyindeki ve kalitesindeki artış tedarik zincirinin performansının iyileştirilmesinde; toplam maliyetleri düşürerek ve müşteri hizmet düzeyini arttırarak olumlu katkıda bulunacaktır. 11 Tedarik zincirinin etkinliğine katkıda bulunan anahtar etmenlerden biri de bilgi akışının yönetimidir. Tedarik zincirinin üyeleri arasında iki uçlu bilgi akışı sağlanmalıdır. Bu paylaşılan bilginin doğru olması ve anlaşılabilir olması ise bilgi karmaşasını önlemekte ve böylece stokların güvenirliği arttırılıp envanter düşürülebilmektedir. 12 9 YILDIRIM, İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, s. 178. 10 A.e. 11 Zhenxin Yu, Hong Yan, T.C.Edwin Cheng, Benefits of information sharing with supply chain partnerships, Industrial Management and Data Systems, C:CI, No:3, s. 114-115 12 Genç, Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Yöntem ve Kavramları, Ankara, Detay Yayıncılık, 2009, s. 266. 7
Finansal akış, kredi bilgileri, ödeme çizelgeleri ve patent hakkı gibi düzenlemeleri içermektedir. Tedarik zincirindeki para akışını düzenlemektedir. Tedarik zincirinde nakit sıkıntısı yaşanmaması için zincirdeki tüm organizasyonlar, para kaynağının son müşteri olduğu anlayışını kuruluşlarına yerleştirmelidir. 13 Dolayısıyla tedarik zinciri yönetimini baştan sona tek uzmanlık alanı olarak algılamak yanlıştır. Bir satın alma süreci ile gelen malın şirket içinde nasıl sirküle edileceği süreci farklı bir iştir. Üretilmiş malın depolanması ile depodan malın alınıp tüketiciye ulaştırılması da farklı bir süreçtir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken iş süreçleridir. Ama hepsi de birbirine bir zincirin halkaları kadar iyi kenetlenmiştir. Tüm halkaların sağlamlığı söz konusu olduktan sonra, zincirin sağlamlığından söz edilebilmektedir. 14 Tedarik zinciri içindeki malzemeden bilgiye kadar tüm akışın bir maliyeti bulunmaktadır. Bu nedenle, bu akışın yönetimi başarılı olmasında büyük öneme sahiptir. Başka bir deyişle bu akışın en uygun yönetimi tedarik zincirinin başarısında anahtardır. 15 1.1.1.3. Tedarik Zincirinin Yapısı Ve İşleyişi Tedarik zincirinin yapısı, şirketlerden şirketlere ve endüstriden endüstriye büyük değişiklikler gösterse de, hem hizmet hem de üretim organizasyonlarında görülebilir. Tedarik zinciri mal hareketiyle ilgili başlangıçtan son tüketim noktasına kadar olan tüm faaliyetlerdir. Müşteri beklentilerini karşılamaya yönelik gerçekleştirilen olaylar dizisidir. Tedarikçilerden kullanıcılara, malzeme ve bilgi akışının kontrol edilmesi, yönetilmesi ve geliştirilmesinde ortak ve işbirliği içinde çalışan, birbiriyle ilgili ve birbirine bağlı organizasyonlar ağıdır. 16 13 YILDIRIM, İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, s. 179. 14 Eymen, Tedarik Zinciri Yönetimi, s. 9. 15 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 13. 16 YILDIRIM, İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, s. 178. 8
Tedarik zinciri satılacak mal için gerekli satın alma ve elde etme ile başlar. Ardından, satışların desteklenmesi amacıyla envanter yönetimi ve depo yönetimine yönelir. Ürünlerin müşterilere teslimatıyla son bulur. Tedarik zincirinde malzemeler hammadde kaynaklarından, bu hammaddeleri yarı mamullere dönüştüren bir üretim seviyesine geçer. Bu yarı mamuller daha sonra tamamlanmış ürünleri meydana getirmek üzere bir sonraki seviyede birleştirilecektir. Elde edilen ürünler dağıtım merkezlerine ve buralardan da satıcılar ve müşterilere aktarılır. 17 Kısacası tedarik zinciri işlemleri Şekil 1. 1. de görülen dört ana kategoriye göre gerçekleşir. Şekil 1. 1. Tedarik Zinciri İşlemlerinin Dört Kategorisi 18 17 Fevzi Çizmeci, Tedarik Zinciri Yönetimi,y.y.,Alfa Basım Yayım, 2002, s. 10. 18 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 28. 9
Şekil 1. 2. Tedarik Zinciri Yapısı 19 Tipik bir tedarik zincirinin elemanları; müşteriler, perakendeciler, toptancılar, üreticiler ve malzeme tedarikçileridir. Tedarik zincirinin uygun tasarımı, hem müşterilerin gereksinimlerine hem de bu gereksinimlerin karşılanmasına dahil olan aşamaların rollerine bağlıdır. Bazı durumlarda, üretici müşterinin isteğini doğrudan karşılayabilmektedir. Bu durumda tedarik zincirinde ne perakendeci ne de toptancı bulunmaktadır. Bazı durumlarda da üretici müşterilerin isteklerini doğrudan değil, perakendeci ya da hem perakendeci hem de toptancı yolu ile karşılayabilmektedir. 20 19 Eymen, Tedarik Zinciri Yönetimi, s. 8. 20 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 12. 10
1.1.1.4. Tedarik Zincirinin Çeşitleri Tedarik zincirleri, artan kompleksliliğe göre çeşitlilik gösterir. Tek safhalı tedarik zinciri hammaddelerin elde edilmesi, üretim ve dağıtımın malzeme akış fonksiyonlarını birleştirir. Bu çeşit tedarik zincirinde birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonu bulunmaktadır. 21 Çok safhalı tedarik zinciri yönetimi, daha önce belirtilen tedarik zinciri tanımına daha iyi bir örnektir. Bunlar tipik olarak çok şirketli tedarik zincirleridir, ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır. Volkswagen çok safhalı tedarik zincirine bir örnek sunmaktadır. Üretici, ilerideki sipariş bilgilerini ve gerçek siparişleri elektronik olarak almak üzere satıcılarıyla birlikte çalışmakta ve günlük otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir. 22 Şekil 1. 3. Temel tek safhalı tedarik zinciri 23 21 Çizmeci, Tedarik Zinciri Yönetimi, s. 13. 22 A.e., s. 14. 23 A.e., s. 13. 11
Şekil 1. 4. Çok safhalı tedarik zinciri 24 1.1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Genel Esasları Bu bölümde tedarik zinciri yönetiminin genel esasları; tedarik zinciri yönetiminin tanımı, tedarik zinciri yönetiminin temel amaçları, tedarik zinciri yönetiminin fonksiyonları, tedarik zinciri yönetimi süreçleri, tedarik zinciri yönetimi başarı ilkeleri, tedarik zinciri yönetiminin yararları başlıkları altında irdelenecektir. 1.1.2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı Literatür incelendiğinde tedarik zinciri gibi tedarik zinciri yönetimi için de birçok tanıma rastlanmaktadır. Bunlardan bazıları şu şekildedir: Tedarik zinciri yönetimi, son müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için tedarik zinciri süreçlerinin tasarım, bakım ve işleyişidir. 25 24 A.e., s. 14. 25 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 33. 12
Tedarik zinciri yönetimi, toplam maliyetin asgariye indirilmesi için üretici ve tedarikçi arasında yapılan çalışmaların bütünüdür. İşletmeler, yüksek rekabet ortamında değişen müşteri taleplerini karşılayabilmek için esnek bir üretim gerçekleştirmek ve üretimden müşteriye kadar uzanan tedarik zincirini etkin bir şekilde yönetmek zorundadır. 26 Tedarik zinciri yönetimi, hem işletme içindeki bilgi akışının ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dahil diğer işletmelerin planlama ve kontrolünü, ayrıca tedarik zincirindeki işletmeler arasında ve işletmelerin kendi içlerinde değişik düzeylerdeki koordinasyon faaliyetlerini kapsamaktadır. 27 Kısaca Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir. 28 Şekil 1. 5. Klasik Tedarik Zinciri Yönetimi 29 26 Metin Dağdeviren, Ergün Eraslan, Promethee Sıralama Yöntemi İle Tedarikçi Seçimi, Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der., C:XXIII, No:1, 2008, s. 69. 27 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 34. 28 Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, s. 89. 29 A.e., s. 88. 13
Şekil 1. 6. Klasik Tedarik Zinciri Yönetimi 30 Şekil 1. 5. ve Şekil 1. 6. da klasik bir tedarik zinciri yönetiminin şekli yer almaktadır. Şekil 1. 6. dan da görüleceği gibi, Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir. 31 Tedarik Zinciri Yönetimi nin temel amacı bir ürünün tedarik zinciri aşamalarındaki her bir organizasyonun aynı amaçlar doğrultusunda çalışarak, ürünün oluşturulmasında en etkin (maliyet, zaman, fayda, vb. açılarından) yolların seçilmesidir. Bu nedenle, tedarik zincirini oluşturan firmalar birbirinden bağımsız organizasyonlar olarak düşünülemez. Her bir zincir üyesi hem kendi performansını geliştirmekle, hem de, diğer zincir üyelerinin performansları ile de ilgili olmalıdır, 30 A.e., s. 89. 31 Akman, Alkan, Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayinde Bir Uygulama, s. 25. 14
aksi takdirde, aynı zincirdeki diğer üyelerin başarısızlığı tüm zinciri olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle, son zamanlarda tedarik zinciri yönetimi literatüründe tedarik zinciri üyelerinin performanslarının değerlendirilmesi konusunda yapılan çalışmalar ve araştırmalar önemli bir yer tutmaktadır. 32 Bir tedarik zinciri, genellikle tedarikçiler, üreticiler ve dağıtıcılardan oluşmaktadır. Bu durumda, performans değerlendirmesini tedarik performansı, üretim performansı ve dağıtım performansı olmak üzere üç gruba ayrılabilir. Tedarikçi yönetimi tedarik zincirinin başarısının gerekli bir bileşenini oluşturmaktadır. Tedarikçi performansının ve yeteneklerinin kötü olmasıyla karsı karsıya olan üretici firmalar, tedarik zincirlerinin en zayıf noktalarının performansını ve kabiliyetlerini artırmak için tedarikçi değerlendirme ve geri besleme, tedarikçi tanımlama ve tedarikçi eğitimi gibi tedarikçi geliştirme uygulamalarını gerçekleştirebilirler. 33 Tedarik zincirini etkin yönetebilen firmaların hem pazar paylarını, hem de karlılıklarını arttırdığı; yaygın olarak kabul edilmektedir. 34 1.1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Amaçları Tedarik Zinciri Yönetimi nin temel amaçları şu şekilde ifade edilebilir: - Müşteri tatminini artırmak, - Çevrim zamanını azaltmak, - Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak, - Ürün hatalarını azaltmak, - Faaliyet maliyetini azaltmak Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri 32 A.e. 33 A.e. 34 H. Ahmet Akdeniz,Timur Turgutlu, Türkiye de Perakende Sektöründe Analitik Hiyerarşik Süreç Yaklaşımıyla Tedarikçi Performans Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sos. Bil. Enst. Dergisi, 2007, C: IX, No:1, s. 2. 15
ile müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müşterilerle paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen dünyada artık firmaların tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında olduğu görülmektedir. 35 Bu nedenle tedarik zinciri yönetimi işletmeler için yoğun rekabetin hakim olduğu günümüzde çok önemlidir. 1.1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonları Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları üç seviyede çalışmaktadır: Stratejik seviye, taktik seviye ve operasyonel seviye. 36 Şekil 1. 7. Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları 35 Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, s. 89. 36 Mark S. Fox, John F. Chionglo, Mihai Barbuceanu, The Integrated Supply Chain Management System, The Integrated Supply Chain Management System, 1993, s. 2. 16
Her bir seviye, kararların alındığı sürenin periyodu ve bu periyot süresince alınan kararların sıklığı ile birbirinden ayrılmaktadır. Stratejik seviyede şu tür konular ele alınmaktadır: Üretimin nerede tahsis edileceği ve en iyi kaynak bulma stratejinin ne olacağı. Taktik seviyede şu tür konular ele alınmaktadır: Tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin siparişi ve üretim ihtiyaçlarının karşılanması için fazla mesailerin çizelgelenip çizelgelenmeyeceği. Operasyonel seviyede ise şu tür konular ele alınmaktadır: Envanter dağıtımı, detaylı çizelgeleme ve bir makine bozulduğu zaman bir siparişin ne yapılacağı. 37 Bu üç strateji birbirlerini tamamlamaktadır ve her seviye, kararların alındığı sürenin periyodu ve bu periyot süresince alınan kararların sıklığı ile birbirinden ayrılmaktadır. 38 1.1.2.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri Literatürde tedarik zinciri yönetimini oluşturan süreçlerin geniş biçimde tanımına her yerde rastlamak mümkün olmasa da Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum) üyelerinin tanımladığı sekiz süreç genel kabul görmüştür. Bu süreçler aşağıdaki gibidir: 1) Müşteri İlişkileri Yönetimi 2) Müşteri Hizmet Yönetimi 3) Talep Yönetimi 4) Sipariş İşleme 5) İmalat Akış Yönetimi 6) Tedarikçi ilişki yönetimi 7) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme 8) İade yönetimi 37 A.e. 38 Çizmeci, Tedarik Zinciri Yönetimi, s. 17. 17
Forumun yapmış olduğu bu sınıflamada satın alma süreci tedarikçilerle olan ilişkilerle ilgili olduğundan bu sürece Tedarikçi İlişki Yönetimi adı verilmektedir. Ayrıca iadeler yerine iade yönetimi denilmesi de uygun görülmüştür. 39 1.1.2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı İlkeleri 1.İlke: Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan müşteriler gruplara ayrılmalı ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir. 2. İlke: Lojistik ağı, hizmet ihtiyaçları ve müşteri gruplarının karlılığına göre uyarlanmalıdır. 3.İlke: Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar işaretleri izlenmeli ve buna bağlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir. 4. İlke: Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri boyunca olan dönüşümler hızlandırılmalıdır. 5. İlke: Tedarik kaynakları, malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak için stratejik bir biçimde yönetilmelidir. 6. İlke: Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin akışını açık bir şekilde gösteren, tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. 7. İlke: Uç kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir. Bir hammaddenin tüketiciye ürün olarak ulaşması bir dizi işlem gerektirir, işlemlerin sırasıyla yapıldığı işletmelerin birbirleriyle olan ilişkileri bir tedarik zincirini oluşturmaktadır. Bu zincirdeki her bir halka bir önceki halkanın müşterisi, bir sonraki halkanın ise tedarikçisi durumundadır. Amaç zincirin sonundaki, nihai müşteriye, yani tüketiciye en iyi hizmeti sunmak, müşteri memnuniyetini kazanmaktır. Genel olarak bir zincirde, ürünün hammaddesinin tedarikçisi, gerekli işlemleri yaparak piyasaya sunumlu hale getiren imalatçı firma, toptancılar ve ürünü müşteriyle 39 Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları, s. 91. 18
buluşturan perakendeciler yer almaktadır. Bu zincirin iyi idare edilmesi satışların, kazancın ve dolayısıyla rakip firmalar arasındaki rekabet gücünün artırılması için bir fırsat olmaktadır. Zaten günümüzde başarılı bir şekilde entegre edilmiş zincirlerde yer alan firmalar ayakta kalabilmektedir. Tedarik zincirindeki tüm firmalar kendilerini, sanki tek bir firmanın birbiri ardına gelen fonksiyonları gibi gördükleri zaman başarıya ulaşılabilmektedir. Klasik olarak, birçok şirket kendilerini diğer şirketlerden bağımsızmış gibi görürler ve hayatta kalmak için diğerleri ile yarış halindedirler. Geçmişte, tedarikçiler ve müşterilerin (dağıtıcı ve perakendeciler) yardımlaşmaktan daha ziyade rekabet içinde oldukları sıkça görülmektedir. Bugünlerde, şirketler tedarik zincirindeki partnerlerinin maliyetlerini azaltma ve karlarını artırma yollarını araştırmaktadırlar. Çünkü en sonunda tüm maliyetler son kullanıcı tarafından ödenen ücrete yansıtılmaktadır. Zincirdeki öncü firma, klasik yaklaşımdan sıyrılarak, tedarik zincirini tek parça halinde düşünüp, toplam maliyetleri azaltmalı ve daha fazla değer katarak rekabeti artırma yollarını araştırmalıdır. Gerçek rekabet şirketler ile şirketler arasında değil, tedarik zincirleri ile tedarik zincirleri arasında olmaktadır. 40 Her bir işletme, tedarik zinciri stratejisiyle bu yedi ilkeyi kendi durumuna en uygun şekilde bütünleştirmelidir. 1.1.2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar Tedarik Zinciri Yönetiminin işletmeler arası işbirliği sonucunda sağladığı bilgi paylaşımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından kaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmek mümkündür. Bu yararlardan bazıları Tedarik Zinciri Konseyince şu şekilde ifade edilmiştir: 40 Eymen, Tedarik Zinciri Yönetimi, s. 22. 19
1) Teslimat performansının iyileşmesi 2) Stokların azalması 3) Çevrim süresinin kısalması 4) Tahmin doğruluğunun artması 5) Zincir boyunca verimliliğin artması 6) Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi 7) Kapasite gerçekleşme oranının artması Bu yararlar ve daha fazlası aynı zincirde yer alan firmaların (tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci vb.) arasında iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde ortak amaç olarak belirlenen zincirin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, karlılık ve müşteri tatmini gibi amaçlara ulaşmak üzere elde edilebilir. Tedarik zinciri içindeki firmalar arasında koordinasyon ve bilgi paylaşımı sayesinde talepteki belirsizlikler azalır, böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı beraberinde getirecektir. Ayrıca firmalar arasında tesis edilecek olan güven ve işbirliği sonucunda risklerin paylaşımı, firmalar arasındaki bariyerlerin azaltılması ve esnekliğin artırılması yoluyla yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süreçleri kısalarak rakiplere karşı büyük avantajlar sağlanabilir. Bu sayede müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilmesi yolu ile müşterilerin tatmin düzeylerinde artışlar sağlanabilir. Bütün bunların parasal karşılığı olarak da zincir boyunca nakit akışları düzenli bir hal alır ve firmaların maliyetleri düşerek karlılıklarında artış olur. 41 1.2. Tedarikçi Seçimi Tedarik zinciri yönetiminin önemli bir halkası olan tedarikçi seçimi, işletmelerin önemle üstünde durması gereken konulardan birisidir. Bu bölümde sırasıyla tedarikçi ilişkileri ve tedarikçi seçiminin önemi, tedarikçi seçim kriterleri ve tedarikçi seçim yöntemleri üzerinde durulacaktır. 41 Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları, s. 93. 20
1.2.1. Tedarikçi İlişkileri Ve Tedarikçi Seçiminin Önemi Küreselleşmenin neden olduğu yoğun rekabet ortamında, işletmeler ayakta kalabilmek için tedarik zincirine gereken önemi vermek zorundadırlar. İyi işleyen tedarik zinciri, işletmelerin hem rekabet üstünlüklerini hem de pazar paylarını arttırmalarını sağlamaktadır. İşletmelerin bulundukları sektörde yüksek performans göstermeleri yalnız kendi performanslarına bağlı olmayıp, işletmelere ait tedarik zincirinin diğer üyelerinin performansına da bağlıdır. Günümüzde rekabet tedarik zincirleri arasındaki rekabete dönüşmüştür. Diğer bir ifadeyle işletmeler içinde bulundukları tedarik zincirindeki diğer tüm işletmeler ile birlikte bir ekip olarak ortaklaşa çalışmaktadırlar ve böylece rekabette tedarik zincirine karşı tedarik zinciri kavramı ortaya çıkmaktadır. Tedarik zinciri içinde sınırların ortadan kalkması ile oluşturulacak bir zincir yönetiminin koordinasyonu ile işletmelerin tek tek amaçlarını eniyilemek yerine zincirin bütününde eniyileme yolu sayesinde bütün zincir üyeleri için daha çok yarar elde etme imkanı doğacaktır. 42 Tedarikçi yönetimi; toplam maliyetin en küçüklenmesi için tedarikçilerin yönetimi çalışmalarının bütününe verilen addır. Tedarikçi yönetimi aynı zamanda tedarik merkezi sayısında indirimin sağlanmasını da içermektedir, çünkü birçok işletme gereğinden fazla sayıda tedarikçi firma ile ilgilenmek durumunda kalmaktadır. Bir işletme, tedarik merkezi sayısını azaltarak, daha az sayıda tedarikçi ile harcamalarında düzenlemeye, böylece de daha düşük toplam maliyete ulaşabilir. Daha az tedarikçi, aynı zamanda, kilit tedarikçiler ile daha iyi ilişkilerin geliştirilebilmesi anlamına da gelmektedir. 43 Bu nedenle, işletmeler kendilerine en iyi hizmeti verebilecek niteliklere sahip tedarikçileri bularak, çalıştıkları tedarikçilerin sayısını en aza indirebilme çabası içindedirler. 42 A.e., s. 94. 43 Erçetin Öz, Ömer Faruk Baykoç, Tedarikçi Seçimi Problemine Karar Teorisi Destekli Uzman Sistem Yaklaşımı, Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Dergisi, C:XIX, No:3, 2004, s. 279. 21
Tedarikçi sayılarının belirli düzeyde tutulması birçok firma için maliyetlerde ve iş yüklerinde azalma sağlamakta, daha kolay yönetilebilir bir tedarik zinciri oluşturulabilmektedir. Birçok işletme, tedarikçileriyle daha yakın ilişkiler içinde ve daha etkin çalışabilmek adına, tedarikçi sayısını azaltarak, sadece Stratejik Tedarikçiler i belirleyerek, bunlarla çalışma yoluna gitmektedir. 44 Literatürde yapılan çalışmalarda tedarikçi sayısı azaltma çalışmalarını uygulayan firmaların genelde bu konuya stratejik ve ekonomik düzeyde yaklaştıklarını göstermektedir. Öncelikle firmalar tedarikçi sayısının azaltılması birim parça maliyetlerde düşüş, endirekt maliyetlerde düşüş, kaliteli ürün temini ve yüksek lojistik performans hedeflemektedirler. Firma yönetimlerinin bazıları da tedarikçi performans yönetimini geliştirmek, zamanında teslimat programını daha rahat uygulayabilmek, envanterleri azaltmak, tedarikçilerle elektronik veri alış verişi yöntemini uygulayabilmek için bu süreci uygulamaktadır. Stratejik düzeyde konuya yaklaşan firmalar tedarikçilerle uzun dönemli ilişkiler kurarak kalite düzeyi yüksek, teknolojik alt yapısı, performansı yüksek tedarikçilerle çalışmak istemektedirler. Tedarikçilerle karşılıklı fayda prensibine göre yapılan çalışmalarda çok büyük kazançlar elde edilmektedir. 45 Değişen dünyada, pazardaki yerini koruyabilmek için işletmelerin, maliyetlerini azaltmaları ve verimliliğini arttırmaları gerekmektedir. Ortalama olarak hammadde tedarik maliyeti, toplam ürün maliyetinin %70 ine, ileri teknoloji firmalarında %80 nine varmaktadır. 46 Bu nedenle satın alma departmanı maliyet düşürme konusunda anahtar role sahiptir. 44 Akdeniz, Turgutlu, Türkiye de Perakende Sektöründe Analitik Hiyerarşik Süreç Yaklaşımıyla Tedarikçi Performans Değerlendirilmesi, s. 2. 45 Paul D. Cousins, Supply base rationalisation: myth or reality?, European Journal of Purchasing & Supply Management, C:V, 1999, s. 146. 46 F. Faez, S.H.Ghodsypour, C.O brien, Vendor Selection and Order Allocation Using An İntegrated Fuzzy Case-Based Reasoning and Mathematical Programming Model, Int. J. Production Economics, C:CXXI 2009,s. 395. 22
Maliyetlerin azaltılması gerekliliği dikkatleri firmaların satın alma departmanlarına çekmektedir. Satın alma departmanları, firmaların operasyonlarını sürdürebilmeleri için en az maliyetle en uygun malzemeyi sağlamakla görevlidir. Tedarikçiler, hangi kalitede, özellikte, miktarda mal tedarik edeceklerini öğrenmek amacıyla satın alma ekibiyle yakın çalışmak zorundadırlar. 47 Etkin bir satın alma sistemi, sadece maliyetleri en küçüklemeye odaklanmamalı, aynı zamanda işletmenin stratejik hedefleri ile uyumlu tedarikçilerle işbirliği yapmayı amaçlamalıdır. İşletmelerin satınalma fonksiyonuna verdikleri önem, modern üretim sistemleri ve bilgi sistemlerinin gelişimine paralel olarak artış göstermiştir. Bu artışta malzeme maliyetlerinin kar üzerindeki etkisi büyük önem taşımaktadır. Satınalma fonksiyonunun önemli görevlerinden biri de tedarikçi seçimidir. Etkili ve verimli satınalma, fiyat, kalite, kaynak, zaman ve miktar seklinde tanımlanan beş doğrunun bir araya gelmesi ile gerçekleşmektedir. Bu doğrular içerisinde kaynak yani tedarikçi, kalan dört faktörü de etkilediğinden, en önemli nokta olarak sayılabilir. Tedarikçiler, tedarik zincirinin en önemli halkalarından birisidir. Satınalma kararı verildikten sonra pazardaki potansiyel tedarikçiler çeşitli başlıklara göre analiz edilmelidirler (kapasite, kalite yönetimi, teknoloji, üretim verimliliği, maliyet analizi, pazardaki yeri, referanslar, genel yönetimi v.b.). Bu analizler neticesinde belirlenecek tedarikçiler istenilen hedefler doğrultusunda toplam satınalma maliyeti yönünden en uygun şekilde seçilmelidir. Seçim esnasında sadece bugünün en iyi tedarikçisi değil gelecekte de bu durumunu koruyabilecek veya bu duruma gelebilecek potansiyel arz eden firmalar seçilmelidir. 48 Tedarik zinciri içinde satın alma karar süreci önemli kararlardan biridir. Buna bağlı olarak tedarikçi seçimi satın alma karar sürecinin önde gelen basamaklarından biri 47 Özlem Akçay Kasapoğlu,Umman Tuğba Şimşek, Pnömatik Valf Tedarikçisi Seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi, Yönetim, C:XVII, No:53, 2006, s. 42. 48 Neşe Yalçın Seçme, Ali İhsan Özdemir, Bulanık Analitik Hiyerarşi Yöntemi İle Çok Kriterli Stratejik Tedarikçi Seçimi: Türkiye Örneği, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, C:XXII, No:2, 2008, s. 177. 23
olurken aynı zamanda tedarik zinciri içinde bulunmaktadır. Tedarikçi seçim süreci genel olarak aşağıdaki basamaklardan oluşmaktadır: 49 -Problemin tanımı -Karar ölçütlerinin tanımlanması ve kombinasyonu -Potansiyel tedarikçilerin ön seçimi -Nihai seçim Tedarikçi seçimi işletmeler için önemli ve kritik kararlardan biridir. Verilen doğru bir karar işletmenin rekabet gücünü arttırırken, yanlış bir karar ise kayıplara ve diğer işletmelerle rekabetin zor bir hal almasına neden olur. 50 Firmalar, tedarikçilerle aralarındaki ilişkiyi verimli kılmalıdırlar. Kalite bazı firmalar için kritik bir faktördür, kalite güvence ihtiyacı, firmaları daha az tedarikçi ile çalışma yoluna götürmüştür. Az tedarikçi kullanıldığı zaman karşılıklı ilişkiler daha verimli ve düzenli olur. İletişim kolaylaşır ve birden çok tedarikçi olduğu durumdaki karmaşa engellenmiş olur. Karşılıklı istekler daha rahat anlaşılabilir. Az tedarikçi ile çalışılırsa tedarikçi müşteriye sunulacak ürünün özelliklerini daha iyi algılayabilir ve firmanın stratejilerine uygun bir şekilde üretimini yapar. Ayrıca az tedarikçi kullanmanın diğer avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz: 51 1-Az tedarikçi kullanıldığı zaman tedarikçi, organizasyonun ve müşterilerin istediği ürün ve servis bileşimini daha rahat anlayabilir 2- Tedarikçiler ölçek ekonomisini bünyelerinde uygulayabilir, ürün ve proses geliştirmesine gidebilirler. 3-Anahtar tedarikçiler tam zamanlı üretim (JIT) teslimatını gerçekleştirebilir. 4- Uzun dönemli ilişkilerde partnerler, çeşitli iletişim bağlantıları ve ortak bir problem çözme tekniği geliştirebilir. 5- Anahtar tedarikçiler yeni ürün dizaynına katkıda bulunabilir. 49 Kağnıcıoğlu, Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, s. 85. 50 Faez, Ghodsypour, O brien, Vendor Selection and Order Allocation Using An İntegrated Fuzzy Case-Based Reasoning and Mathematical Programming Model, s. 396. 51 Kasapoğlu, Şimşek, Pnömatik Valf Tedarikçisi Seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi, s. 44. 24
6- Tedarikçiler sertifikalandırılabilir. Genellikle ISO 9000 sertifikası alırlar. 7- Fiyat indirimleri için müzakereler yapılabilir. 8- Tedarikçi ile üretici arasında yazılım geliştirilebilir. Günümüzde tedarik zinciri kavramının gelişmesine bağlı olarak alıcı-tedarikçi ilişkileri, kısa süreli ilişkilerin kurulduğu rekabete dayalı alım-satımların gerçekleştirildiği ilişkilerden çok daha öteye, uzun süreli ilişkilerin kurulduğu iş ortaklıkları olarak nitelendirilmeye başlanmıştır. Dolayısıyla bu tür uzun süreli ilişkilerin kurulacağı tedarikçilerin değerlendirilmesi ve seçimi kararı firma yöneticileri için kritik bir karar süreci olarak ele alınmalıdır. 52 Zincirin üyeleri ortak amaçları doğrultusunda, son müşteri memnuniyetini sağlamak üzere, güven ortamı oluşturmalı, içinde bulundukları sistemi diğer sistemlerden ileriye götürecek şekilde işbirliği içinde olmalı ve ortak hareket etmelidirler. Organizasyonlar için verilmesi gereken en önemli kararlardan biri, tedarikçi seçimidir. Diğer bir ifadeyle tedarikçi seçimi kararı işletmeler için stratejik öneme sahip kararlardan biridir. İşletmeler günümüzün ağır rekabet şartlarında varlıklarını koruyabilmek için tedarikçi seçim sürecine ve tedarikçi ilişkilerine daha fazla önem vermelidirler. Pazara sunulan ürünün veya hizmetin kalitesi ve maliyeti sadece üretici firmanın yeteneklerine değil, aynı zamanda üretici firmaya girdi sağlayan tedarikçilerine de bağlıdır. Tedarikçilerin gösterecekleri performans düzeyi, ana firmanın müşterilerine göstereceği performansta önemli bir etkiye sahiptir. Çünkü üretici firmaların bir rekabet avantajı elde etmesinde ve sürdürmesinde tedarikçi performansı önemli bir rol oynamaktadır. Bu nedenle, tedarikçi performansının değerlenmesi, bir firmanın performans yönetim sisteminin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. 53 52 Sanem Türer, Berk Ayvaz, Demet Bayraktar, Bersam Bolat, Tedarikçi Değerlendirme Süreci İçin Bir Yapay Sinir Ağı Yaklaşımı: Gıda Sektöründe Bir Uygulama, Endüstri Mühendisliği Dergisi C:XX, No:2, 2008, s. 38. 53 Akman, Alkan, Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayinde Bir Uygulama, s. 25. 25