KURAM ve UYGULAMADA EĞİTİM YÖNETİMİ Editör Prof. Dr. Niyazi CAN 2. Baskı Yazarlar İsmail AYDOĞAN Durdağı AKAN Cemil ŞAHİN Niyazi CAN Salih Paşa MEMİŞOĞLU Mahmut SAĞIR İzzet DÖŞ Fatih TÖREMEN Süleyman GÖKSOY
Editör: Prof. Dr. Niyazi CAN Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi ISBN 978-605-364-430-9 Kitapta yer alan bölümlerin tüm sorumluluğu yazarlarına aittir. 2013, Pegem Akademi Bu kitabın basım, yayın ve satış hakları Pegem Akademi Yay. Eğt. Dan. Hizm. Tic. Ltd. Şti ye aittir. Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri, kapak tasarımı, mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik, kayıt ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz, dağıtılamaz. Bu kitap T.C. Kültür Bakanlığı bandrolü ile satılmaktadır. Okuyucularımızın bandrolü olmayan kitaplar hakkında yayınevimize bilgi vermesini ve bandrolsüz yayınları satın almamasını diliyoruz. 1. Baskı: Ocak 2013, Ankara 2. Baskı: Eylül 2013, Ankara Yayın-Proje Yönetmeni: Selcan Arslan Dizgi-Grafik Tasarım: A. Resul Kaymakçı Kapak Tasarımı: Arif Gürler Baskı: Ayrıntı Basım Yayın ve Matbaacılık Ltd. Şti İvedik Organize Sanayi 28. Cadde 770. Sokak No: 105/A Yenimahalle/ANKARA (0312-394 55 90) Yayıncı Sertifika No: 14749 Matbaa Sertifika No: 13987 İletişim Karanfil 2 Sokak No: 45 Kızılay / ANKARA Yayınevi: 0312 430 67 50-430 67 51 Yayınevi Belgeç: 0312 435 44 60 Dağıtım: 0312 434 54 24-434 54 08 Dağıtım Belgeç: 0312 431 37 38 Hazırlık Kursları: 0312 419 05 60 E-ileti: pegem@pegem.net
Prof. Dr. Niyazi Can Kahramanmaraş doğumlu yazar ilk orta ve lise öğreniminden sonra Kahramanmaraş Eğitim Enstitüsü nü bitirerek 1976 da sınıf öğretmeni olarak göreve başlamıştır. Yazar 8 yıl öğretmenlik yaptıktan sonra Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi nde lisans ve lisansüstü öğrenimini tamamlamış, 1984 de Milli Eğitim Bakanlığı na yönetici olarak atandıktan sonra doktora öğrenimine başlamıştır. MEB deki yöneticiliği ve doktora öğrenimi devam ederken 1991-1992 yıllarında Londra Büyükelçiliği Eğitim Müşavir Vekilliği görevini yapmış, bu görevi esnasında doktora araştırmalarını da sürdürmüştür. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Bilimleri Eğitim Yönetimi Teftişi Planlaması ve Ekonomisi alanında başladığı doktora öğreniminin akabinde öğretim üyesi olarak 1995 yılında Erciyes Üniversitesi nde yardımcı doçent olarak göreve başlamıştır. Dr. Can doçentlik ve profesörlük unvanlarını yine bu üniversitede almıştır. Prof. Dr. Niyazi Can ın, 3 ü müstakil 7 si bölüm yazarlığı olmak üzere 10 kitabı, ayrıca uluslararası ve ulusal düzeyde bilimsel hakemli dergilerde yayınlanmış 65 makalesi bulunmaktadır. Yazar ayrıca çok sayıda konferans ve panele konuşmacı olarak katılmış ve uluslararası ve ulusal düzeyde düzenlenen kongre ve sempozyumlarda 28 bildiri sunmuştur. Eserleri, eğitim yönetimi ve denetimi, insan kaynakları yönetimi, örgütlerde iletişim, insan ilişkileri, değişim yönetimi, liderlik ve öğretmen liderliği ağırlıklı konulardan oluşmaktadır. Editör Dr. Can, öğretim üyeliğini sürdürürken anabilim dalı başkanlığı, bölüm başkan yardımcılığı, bölüm başkanlığı, dekan yardımcılığı, fakülte kurulları ve yönetim kurulları üyelikleri ile Üniversite yönetim kurulu ve Üniversite Senatosu üyeliği görevlerinde bulunmuştur Yazar, Erciyes Üniversitesi nde Eğitim Bilimleri Enstitüsünün kurucu müdürlüğünü yapmış, Erciyes Üniversitesi nde öğretim üyeliğini ve Enstitü Müdürlüğünü sürdürürken 2012 yılında Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanlığı görevine atanmış ve halen bu görevini sürdürmektedir.
ÖNSÖZ Eğitim yönetimi, toplumun eğitim gereksinimini karşılamak üzere kurulan eğitim örgütünü önceden belirlenen amaçlarına göre işletme, değerlendirme ve geliştirme sürecidir. Tüm süreçlerde insanların çabalarıyla, eğitim kurumlarının işletilmesi görevi gerçekleştirilmektedir. İnsan karmaşık bir sistemdir. İnsanlardan oluşan toplumsal sistemler ise daha karmaşıktır. Okul, hem kendini oluşturan eğitim çalışanlarından hem de üzerinde çalıştıkları öğrencileri yüzünden daha da çok karmaşık yapıdadır. Okul yapısını oluşturarak bunun etkili yönetilmesini sağlamak ancak bu amaçla hazırlanmış yönetim modelleriyle mümkün olmaktadır. Okul denilen eğitim örgütünün işletilmesinde ve amaçlarının gerçekleştirilmesinde yöneticilerin önemli görev ve rolleri bulunmaktadır. Eğitim yöneticilerinin öncelikle çalıştıkları kurumda, herkes tarafından paylaşılan ortak değerler ve inançlar oluşturmaları büyük önem taşır. Bir eğitim örgütü, tüm politika ve eylemlerini yönlendiren sağlam bir misyonla hayatiyetini sürdürebilir. Çünkü eğitim yöneticisinin artık, sadece koltuğunda oturarak bir mevzuat bekçisi gibi katı bürokrasi kurallarının arkasına sıkışıp kalma dönemi gerilerde kalmalıdır. Okul dinamik bir çevredir. Okul denilen bu dinamik çevrenin yöneticisinin de her gün yeni düşünceler ve projelerle okuluna gelmesi beklenmektedir. Gelişmeleri ve beklentileri eğitim yöneticilerinin dikkate almaları gerekir. Çünkü toplumun okul örgütlerinden beklentileri her geçen gün değişmektedir. Türk Eğitim Sisteminde çağdaş gelişmelere uygun yenilikler gerçekleştirilmesi için hem yöneticinin hem de öğretmenin etkili davranışlar göstermesi gerekir. Okul müdürü, yazılı görev ve sorumluluklarını yerine getirerek, yönetimsel görevleri zamanında ve gereğince yaparak, okul imkanlarını öğretmenlere sunarak, adil ve dengeli davranarak, hak eden öğretmenleri yazılı, sözlü ödüllendirerek yani formal görevlerini yerine getirerek formal etkilerini de gösterebilmektedir. Okul müdürü, işbirliği ve takım ruhunun gereğini ortaya koyarak, demokratik davranışlar sergileyerek, karşılıklı güven veren ortamı oluşturarak, içten, sağlıklı insan ilişkilerini göstererek; bir anlamda benimsetici, destekleyici ve informal ilişkileri geliştirerek öğretmenler ve diğer çalışanlar üzerindeki etkilerini hissettirebilecektir. Bu tür etkiler ve teşvikler öncelikle öğretmenlerin performansını olumlu yönde destekleyecektir. Yöneticilerin bu tür davranışları, öğretmenlerin hem sınıfta hem de okulda daha güvenle ve cesaretle yeni etkinlik ve projelere katılmalarına; eğitim öğretimi geliştiren ve okulu ileri götüren yeni projeleri hazırlamalarına zemin hazırlamış olacaktır. Eğitim yöneticilerinin, beklenen okul geliştirme etkinliklerini ortaya koymaları ve yapılanları da desteklemeleri için öncelikle bunları gerçekleştirecek yeterli
ve gerekli bilgi ve becerilere sahip olmaları gerekir. Bu bağlamda yöneticilerin lisans üstü eğitim de dahil çağın beklentilerine uygun yöneticilik ve liderlik eğitimiyle sürekli geliştirilmeleri yönünde önlemler alınmalıdır. Öğretmen ve yönetici yetiştirme programları ile ilk ve orta öğretim okullarının programlarında işlevsel değişim ve dönüşümler sağlayacak etkinlikler için yeterli düzenlemeler yapılmalıdır. Halen çalışan eğitim yöneticilerine yöneticilik ve liderlik becerilerini gösterebilmeleri yönünde gerekli imkan ve teşvikler sağlanmalı bunun gerektirdiği mevzuat, teknoloji ve insan gücü desteği sunulmalıdır. Eğitim yöneticiliği, eğitim ve öğretim program ve faaliyetleri bulunan tüm örgütlerde gerçekleştirilmesi gereken bir yönetim mesleğidir. Üniversiteler ve eğitim kurumları/okullar eğitim yöneticiliğinin en başta gelen uygulama alanlarını oluşturur. Amaçları arasında eğitim ve öğretim faaliyetleri bulunan bu tür örgütlerin eğitim yöneticiliğinin bilimsel ve işlevsel bir zeminde gerçekleştirilmesi gerekir. Bunu gerçekleştirmeye yönelik çabalar arasında yönetici adaylarının ve mevcut yöneticilerin, eğitim yöneticiliği dersini uygulamalı olarak almaları temel bir gereklilik olarak gözükmektedir. Bu amaca katkı sağlamak üzere Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi kitabı hazırlanmıştır. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi kitabının hem yöneticiliğe hazırlananlar ve yönetim görevini halen yürütenler için hem de eğitim fakültelerinde lisans ve lisans üstü düzeyde eğitim görenler için önemli bir kaynak olduğu değerlendirilmektedir. Kitaptaki her bir bölüm, sınıfı ve okulu yönetmiş, öğretim uygulamalarının içerisinde bulunmuş akademisyenler tarafından hazırlanmıştır. Zengin bir deneyim ve araştırma ürünü olduğuna inandığımız bu kitabı öğrenci, öğretmen ve yöneticilerimiz ile halen eğitim yöneticiliğine hazırlanan meslektaşlarımıza tavsiye ediyor, istifadeye sunulan bu kaynakla ilgili daha da geliştirmek üzere okuyucularımızın yapıcı eleştirilerini bekliyoruz. Kitabın hazırlanmasında emeği geçenlere hassaten bölümlerin yazarları meslektaşlarıma ve Pegem Akademinin değerli yönetici ve çalışanlarına ayrı ayrı teşekkür ederim. Editör ve Yazar Prof. Dr. Niyazi CAN Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Eğitim Fakültesi
KİTABIN BÖLÜMLERİ VE BÖLÜM YAZARLARI 1. BÖLÜM: Örgüt ve Yönetim Kuramları Doç. Dr. İsmail AYDOĞAN, Erciyes Üniversitesi 2. BÖLÜM: Türk Eğitim Sisteminin Örgüt ve Yönetim Yapısı Yrd. Doç. Dr. Durdağı AKAN, Atatürk Üniversitesi 3. BÖLÜM: Bir Eğitim Örgütü Olarak Okulun Yapısı ve İşleyişi Yrd. Doç. Dr. Cemil ŞAHİN, Gümüşhane Üniversitesi 4. BÖLÜM: Eğitimde İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Niyazi CAN, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi 5. BÖLÜM: Okulda Yönetim Süreçleri Doç. Dr. Salih Paşa MEMİŞOĞLU, Abant İzzet Baysal Üniversitesi 6. BÖLÜM: Okul Yönetiminde Rol Oynayan Öğeler Prof. Dr. Niyazi CAN, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi 7. BÖLÜM: Okul Liderliği Yrd. Doç. Dr. Mahmut SAĞIR, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi 8. BÖLÜM: Etkili Okul ve Yönetimi Yrd. Doç. Dr. İzzet DÖŞ, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi 9. BÖLÜM: Eğitim Örgütlerinde Değişim Yönetimi Prof. Dr. Fatih TÖREMEN, Zirve Üniversitesi 10. BÖLÜM: Okul - Çevre İlişkileri Yrd. Doç. Dr. Süleyman GÖKSOY, Düzce Üniversitesi
İÇİNDEKİLER Önsöz...v Bölümler ve Yazarları... ix İçindekiler... xi 1. BÖLÜM ÖRGÜT VE YÖNETİM KURAMLARI Giriş...2 Klasik Örgüt ve Yönetim Kuramı...2 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı...3 Yönetim Süreci...5 Bürokrasi Yaklaşımı...7 Klasik Kuramın Genel Değerlendirilmesi...9 Neoklasik Örgüt ve Yönetim Kuramı... 10 Hawthorne araştırmaları... 11 Douglas Mcgregor: X ve Y teorisi... 12 Rensis Likert in Sistem 1- Sistem 4 modeli... 12 Neoklasik Kuramın Genel Değerlendirilmesi... 13 Modern Örgüt ve Yönetim Kuramı... 14 Sistem yaklaşımı... 14 Durumsallık Yaklaşımı... 16 Modern Yaklaşımların Genel Değerlendirilmesi... 17 Post-Modern Örgüt ve Yönetim Yaklaşımları... 18 Öğrenen örgütler... 18 Toplam Kalite Yönetimi... 19 Stratejik Yönetim... 21 Örgütsel Vatandaşlık... 22 Post-Modern Yaklaşımların Genel Değerlendirilmesi... 25 Özet... 25 Örnek Olay... 26 Değerlendirme Soruları... 28 Kaynakça... 30
xii Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi 2. BÖLÜM TÜRK EĞİTİM SİSTEMİNİN ÖRGÜT ve YÖNETİM YAPISI Giriş... 34 Türk Milli Eğitiminin Amaçları... 35 Genel amaçlar... 35 Özel amaçlar... 36 Türk Milli Eğitiminin Temel İlkeleri... 36 Türk Milli Eğitim Sisteminin Genel Yapısı... 39 Örgün Eğitim... 39 Okul öncesi eğitimi... 39 İlköğretim... 39 Orta öğretim... 41 Yükseköğretim... 42 Yaygın Eğitim... 43 Türk Eğitim Sisteminin Örgüt Yapısı... 44 Bakanlık Örgütü... 46 Hizmet Birimleri... 48 Taşra ve Yurtdışı Örgütü... 54 Taşra Örgütü... 54 Yurtdışı Örgütü... 56 Özet... 57 Örnek Olay... 58 Değerlendirme Soruları... 59 Kaynaklar... 61
İçindekiler xiii 3. BÖLÜM BİR EĞİTİM ÖRGÜTÜ OLARAK OKULUN YAPISI VE İŞLEYİŞİ Giriş... 64 Okulun Örgütlenmesi... 65 Okul Örgütünün Özellikleri... 66 Okulda Sistem Yaklaşımı... 67 Alt sistem... 68 Sistem Çeşitleri... 69 Okulda Oluşturulan Kurul ve Komisyonlar... 72 Öğretmenler Kurulu... 73 Zümre Öğretmenler Kurulu... 74 Şube Öğretmenler Kurulu... 75 Okul Zümre Başkanları Kurulu... 75 Okul Disiplin Kurulu... 75 Öğrenci Davranışlarını Değerlendirme Kurulu... 76 Okul Öğrenci Kurulu ve Okul Meclisi... 76 Okul Aile Birliği Yönetim Kurulu Üyeliği... 76 Sosyal Etkinlikler Kurulu... 76 Eğitim Bölgesi Müdürler Kurulu... 78 Eğitim Bölgesi Zümre Başkanları Kurulu... 78 İnceleme ve Seçme Kurulu... 78 Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetleri Yürütme Komisyonu... 78 Sınıf Yükseltme Sınav Komisyonu... 79 Satın Alma Komisyonu... 79 Muayene ve Kabul Komisyonu... 79 Kütüphane Kaynaklarının Tespiti ve Seçimi Komisyonu... 79 Tören ve Kutlama Komisyonu... 79 Okul Gelişim Yönetim Ekibi... 80 Bireyselleştirilmiş Eğitim Programı Geliştirme Birimi... 80 Okulda Gerçekleşen İşlerin Yönetimi... 80
xiv Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Okulda Madde Kaynaklarının Yönetimi... 81 Eğitim-Öğretim İşlerinin Yönetimi... 82 Öğrenci İşlerinin Yönetimi... 83 Personel İşlerinin Yönetimi... 84 Okulun Bütçe Yönetimi... 85 Okulda Taşınır Malların Yönetimi... 86 Özet... 87 Örnek Olay... 88 Değerlendirme Soruları... 90 Kaynaklar... 92 4. BÖLÜM EĞİTİMDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Giriş... 94 Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi... 95 Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine... 96 İnsan Kaynakları Yönetiminin İçeriği... 96 İnsan Kaynakları Yöneticisinin Görevleri... 97 İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri ve Amaçları... 98 İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri... 98 Yeterlik İlkesi... 98 Kariyer İlkesi... 98 Eşitlik İlkesi... 98 Güvence İlkesi... 99 Yansızlık İlkesi... 99 İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları... 99 Toplumsal Amaç... 99 Örgütsel Amaç... 100 İşlevsel Amaç... 100 Kişisel Amaç... 100
İçindekiler xv İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri... 100 Politika Oluşturma ve Planlama İşlevi... 102 İnsan Kaynakları Planlaması... 102 Türk Eğitim Sistemi Uygulamalarında Planlama... 104 İnceleme Belirleme İşlevi... 105 Bilgilendirme ve Danışmanlık İşlevi... 106 Örgüt Çevresine Yönelik Bilgilendirme... 106 İnsan Kaynağının Sağlanması İşlevi... 108 İnsan Kaynağını Bulma ve Seçme... 109 Bütünleştirme-sosyalleştirme işlevi... 110 İnsan Kaynağının Eğitimi - Geliştirilmesi İşlevi... 112 Koruma Sağlık ve Güvenlik İşlevi... 113 Ödeme İşlevi... 114 Etkili bir ödeme sisteminin özellikleri... 115 Ayırma-Emeklilik İşlevi... 116 İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı ve Eğitim Örgütleri... 117 Eğitim Örgütlerine Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşım Farklılıkları... 117 İnsan Kaynakları Yönetiminin Eğitim Örgütlerinde Uygulanabilirliği... 119 Özet... 121 Örnek Olay... 122 Değerlendirme Soruları... 124 Kaynaklar... 126 5. BÖLÜM OKULDA YÖNETİM SÜREÇLERİ Giriş... 128 Karar Verme... 128 Karar Vermenin Aşamaları... 129 Karar Verme Modelleri... 130
xvi Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi İyi Bir Kararda Aranan Nitelikler... 131 Karar Verme Davranışını Etkileyen Etmenler... 132 Karara Katılma... 132 Eğitim Yöneticisinin Karar Vermede İzlemesi Gereken İlkeler... 133 Planlama... 134 Planlamanın Yararları... 135 Eğitim Planlaması... 135 Eğitim Planlarının Özellikleri... 136 Örgütleme... 136 Örgütleme Aşamaları... 136 Örgüt Modelleri... 137 Eşgüdümleme (Koordinasyon)... 138 Etkileme... 139 İletişim... 140 İletişim Sürecinin Öğeleri... 140 İletişim Türleri... 142 İletişimi Geliştirme Yolları... 142 Denetim ve Değerlendirme... 143 Denetim İlkeleri... 144 Denetim Modelleri... 145 Denetimde Genel Kurallar... 147 Rehberlik ve Denetim Başkanlığı ve Görevleri... 148 İl Eğitim Denetmenleri... 149 Özet... 149 Örnek Olay... 150 Değerlendirme Soruları... 152 Kaynaklar... 154
İçindekiler xvii 6. BÖLÜM OKUL YÖNETİMİNDE ROL OYNAYAN ÖĞELER Giriş... 156 Okul Yönetiminde Rol Oynayan İç ve Dış Öğeler... 156 Öğretmen... 157 Yönetici... 159 Öğrenci... 161 Eğitimci olmayan personel... 163 Eğitim denetmeni... 165 Veli... 167 Politik yapı... 168 Yönetim yapısı... 171 Sivil toplum örgütleri... 172 Diğer çevresel faktörler... 173 Özet... 175 Örnek Olay... 176 Değerlendirme Soruları... 178 Kaynaklar... 181 7. BÖLÜM OKUL LİDERLİĞİ Giriş... 184 Liderlik ve Lider... 184 Liderlik Kuramları... 186 Liderlikte Özellik Kuramları... 186 Davranışsal Liderlik Kuramlar... 187 Ohio State Üniversitesi Araştırmaları... 188 Michiagan Üniversitesi Araştırmaları... 189 Yönetim Gözeneği Kuramı... 189
xviii Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Durumsal Liderlik Kuramları... 190 Yol Amaç Kuramı... 191 Vroom ve Yetton un Normatif Liderlik Kuramı... 191 Fiedler in Durumsal Liderlik Kuramı... 192 Reddin in 3 D Durumsal Liderlik Kuramı... 192 Hersey ve Blanchard ın Durumsal Liderlik Kuramı... 193 Yeni Liderlik Yaklaşımları... 194 Transaksiyonel Liderlik... 194 Etik Liderlik... 194 Vizyoner Liderlik... 194 Öğrenen Liderlik... 195 Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik... 195 Süper Liderlik... 195 Kültürel Liderlik... 196 Karizmatik Liderlik... 196 Liderlik Biçimleri... 197 Otokratik Liderlik... 197 Demokratik Katılımcı Liderlik... 197 Liberal (Laissez Faire) Liderlik... 198 Yönetici ve Lider... 198 Okul Yönetiminde Liderlik... 200 Öğretimsel Liderlik... 203 Özet... 208 Örnek Olay... 209 Değerlendirme Soruları... 210 Kaynaklar... 213
İçindekiler xix 8. BÖLÜM ETKİLİ OKUL VE YÖNETİMİ Giriş... 218 Tanım... 219 Etkili Okulun Özellikleri... 220 Etkili Okulun Tarihi... 224 Türkiye de Etkili Okul Araştırmaları... 226 Diğer Ülkelerde Etkili Okul Çalışmaları... 228 ABD de Durum... 228 İngiltere deki Durum... 229 Avusturalya da Etkili Okul... 232 Latin Amerika da Durum... 234 Kanada da Durum... 234 Hollanda da Etkili Okul Araştırmaları... 235 Etkili Okulu Ölçme ve Ölçme Modelleri... 235 Amaç Modeli... 236 Kaynak-Sistem Modeli... 237 Birleşik model... 238 Meşruiyet Modeli... 238 Süreç Modeli... 239 Yarışan Değerler Yaklaşımı... 239 Doyum Modeli... 239 Toplam Kalite Yönetimi Modeli... 239 Örgütsel Öğrenme Modeli... 240 Ekolojik ya da Çevresel Yaklaşım... 240 Etkisizlik Modeli... 240 Hoy ve Ferguson Modeli... 241 Cameron un Örgütsel Etkililik Modeli... 241 Creemers in Eğitimsel Etkililik Modeli... 241 Scheerens in Okul Etkililik Modeli... 242
xx Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Etkili Okulda Yönetici... 242 Etkili Okulda Öğretmen ve Öğretim... 245 Etkili Okulda Öğrenci... 248 Etkili Okul Kültürü ve İklimi... 251 Özet... 254 Örnek Olay... 255 Değerlendirme Soruları... 257 Kaynaklar... 261 9. BÖLÜM EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE DEĞİŞİM YÖNETİMİ Giriş... 266 Temel Kavramlar... 266 Yenileşme... 266 Örgüt Geliştirme... 267 Reform... 267 Değişme ve Örgütsel Değişme... 267 Örgütlerde Değişimin Amaçları... 268 Örgütlerde Değişme Şekilleri... 269 İnsan Öğesinde Değişim... 269 Örgütsel Yapıda Değişme... 269 Teknolojide Değişim... 270 Örgütlerin Değişim Kaynakları... 270 Örgütsel Değişime Karşı Direnç... 271 Örgütsel Değişimin Engelleri... 272 Örgütsel Değişmeyi Yönetme... 273 Değişimi Yönetme... 274 Hızla Yenileşme Becerisi... 274 Sistemi Değişebilir Kılma... 274
İçindekiler xxi Düzeni ve Düzensizliği, Bugünü ve Geleceği Yönetme... 275 Öğrenen Örgüt Kurma ve Sürekliliğini Sağlama... 275 Öğrenen Okul... 276 Öğrenen kurumlar olarak okulların karakteristikleri... 276 Öğrenen Okulun Vizyonu ve Misyonu... 276 Öğrenen Okulun Kültürü... 276 Öğrenen Okulun Yapısı... 277 Öğrenen Okulun Stratejileri... 277 Özet... 278 Örnek Olay... 279 Değerlendirme Soruları... 280 Kaynaklar... 282 10. BÖLÜM OKUL - ÇEVRE İLİŞKİLERİ Giriş... 286 Okul Kültürünün Çevreye Tanıtılması... 287 Çevre Kalkınması... 288 Çevrenin Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesi... 290 Çevreye Öğretim Programlarının Yorumlanması... 290 Çevrenin Eğitimi Desteklemeye Özendirilmesi... 292 Diğer Kuruluşların-Baskı Gruplarının Rolü... 295 Okul İle Çevre İletişimi... 296 Özet... 298 Örnek Olay... 299 Değerlendirme Soruları... 300 Kaynaklar... 303
1. BÖLÜM ÖRGÜT VE YÖNETİM KURAMLARI Doç. Dr. İsmail AYDOĞAN Erciyes Üniversitesi HAZIRLIK SORULARI Bu bölümde örgüt ve yönetim kuramları incelenmiştir. Bölümde aşağıdaki sorulara yanıt verilebilir: İÇERİK Giriş 1. Kuram/teori kavramı sizde neleri çağrıştırır? 2. Klasik kuram nedir? 3. Klasik kuram yaklaşımları nelerdir? 4. Neoklasik kuram nedir? 5. Neoklasik kuram yaklaşımları nelerdir? 6. Modern kuram syaklaşımları nelerdir? 7. Kuramların eğitim yönetimindeki yansımaları nelerdir? 8. Kuram-Uygulama ilişkisini tartışınız. Klasik Örgüt ve Yönetim Kuramı Neoklasik Örgüt ve Yönetim Kuramı Modern Örgüt ve Yönetim Kuramı Post-Modern Örgüt ve Yönetim Yaklaşımları Özet Örnek Olay Değerlendirme Soruları Kaynaklar
2 Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Giriş Endüstri devrimi öncesi toplumlar tarım toplumları olarak adlandırılabilir. Tarım toplumunda nüfusun büyük bölümü çiftçilerden oluşmaktaydı ve karmaşık olmayan bir sosyal yapıya sahipti. Teolojik bir yönetim ve hayat anlayışına sahip tarım toplumlarında, insan ilişkileri ve yönetim dini ilkelerle sürdürülmekteydi. Daha sonraları kurulan imparatorluk düzeniyle kurallar oluşmuş ve söz konusu kurallar üst yöneticiler tarafından uygulanmaktaydı. 1765 yılında buhar makinesinin icadı, ekonomi alanında Adam Smith in 1776 yılında çıkardığı ulusların zenginliği eseri, 1789 Fransız devrimi gibi değişimler ve gelişmeler sosyal yapıyı ve üretim ilişkilerini değiştirmiştir. 17. ve 18.yüzyılda ortaya çıkan teknolojik gelişmeler sonucunda, sanayi toplumları oluşmuştur. Sanayi devrimi sonucunda üretim ve ticaret artmış, emek yerine makine gücü önemli hale gelmiştir. Bu değişimlerle birlikte işlerin yapılmasında yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu çalışmada değişimlerle paralel geliştirilen yönetim kuramları ele alınmıştır. Klasik Örgüt ve Yönetim Kuramı Avrupa da ortaya çıkan Fransız devrimi ve endüstrileşme, örgüte yeni bir bakış açısı gerektirmiştir. Genel anlamda hayatın kontrolünün sağlanması ve şehir yaşamının giderek artması, örgütlenmeyi gerektirmiş; ekonomik anlamda gelişmenin kontrol edilebilirliği açısından ise daha fazla verim için örgütlere yeni bir bakış açısı kazandırılmaya çalışılmıştır. Örgütsel kazancı ve verimliliği artırmak içinse işlerin nasıl tasarlanması ve yönetilmesi gerektiğine dair kuramlar geliştirilmiştir. Bu bağlamda geliştirilen kuramların başında klasik kuram gelmektedir. Klasik yönetim yaklaşımları en eski ve en geniş yönetim tarzı olarak kabul edilmektedir. 1885 ile 1930 arasında görülen klasik örgüt ve yönetim kuramı, endüstri devrimi ile başlamıştır. Örgütlerin yönetimine bilimsel ve rasyonel bir çaba sağlamayı hedefleyen klasik kuram, endüstrileşmeyle ortaya çıkan etkili planlama, örgütleme, bütün iş etkinliklerinin etkili kontrolü gibi ihtiyaçları gidermeyi amaçlamıştır (Pindur ve diğerleri, 1995). Klasik kuramın özellikleri şöyle sıralanabilir (Dinçer ve Fidan, 1996): a) İlgi, insan unsuru dışındaki örgütsel faktörlerdir. b) Rasyonellik esastır. Özellikle örgüt yapısı rasyonellik ilkesine göre şekillenir. c) Rasyonelliğin sağlanabilmesi için bilimsel yöntemler kullanılır. d) Örgütler kapalı sistemlerdir. Dolayısıyla çevreden etkilenmezler.
Örgüt ve Yöne m Kuramları 3 Bu özellikleri savunan klâsik yönetim kuramcıları, örgütteki insanın beklentilerini, gereksinimlerini, birey ve grup çatışmalarını, örgüt çevresini, kültürel değişimleri ve farklılıkları ihmal ettikleri için insansız örgüt kuramcıları olarak anılmaktadır (Kaya, 1996). Klasik kuram üç yaklaşımı barındırır. Bunlar, Frederik Taylor un öncülüğündeki Bilimsel Yönetim, Henri Fayol un öncülüğündeki Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber in öncülüğündeki Bürokrasi Yaklaşımlarıdır (Luthans, 1981). Bu yaklaşımların üçü de, örgütte insan unsuruna özel bir önem vermemiş, onu örgüt sisteminin bir parçası yapmamıştır. İnsan unsurları dışındaki unsurların belirlenen ilkeler doğrultusunda bir araya getirilmesi ile yapı oluşturulmuş ve insanın bir makine gibi, öngörülen doğrultuda davranacağı, özel sorunların işyerine yansımayacağı, örgüt içinde geçirilen zaman ile örgüt dışındaki yaşamın birbirinden ayrı olduğu varsayılmıştır (Koçel, 2005). Klasik kuramın amacı, örgütsel verimliliğin artırılmasında uyulacak ilkeleri belirlemektir. Belirlenen ilkelere uyulduğu takdirde örgütün başarısının (yani veriminin) artacağı ileri sürülmüştür. Öte yandan sözkonusu ilkelerin her türlü örgütte geçerli olacağı belirtilmiştir. Mekanik bir anlayışın hakim olduğu klasik kuramda rasyonellik birincil plandadır (Miles, 1980). Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Bilimsel yönetim yaklaşımının fikir öncüsü Frederick Winslow Taylor dur. Taylor, ABD nin ekonomik olarak zarara uğramasının nedenini, insanların verimsiz bir yaşantısının olmasına bağlamıştır. Bu nedenle Taylor, örgüt yönetiminin bilimsel olması gerektiğini belirterek, sistemli bir çalışma yaşamının, belirlenmiş kuralların uygulanmasının başarıyı getireceğini belirtmiştir. Bir başka ifadeyle olağanüstü insanlar aramak yerine, işi sistemli yapmanın önemli olduğunu belirtmiştir. Taylor yönetimin esas hedefinin, hem örgütün hem de işgörenlerin maksimum gelirini artırmak olduğunu, bununda maksimum üretkenlikle olabileceğini belirtmiştir. Taylor un bilimsel yönetimi dört ilkeden oluşur. Bunlar; 1- Bilimsel çalışmayı hedef alan metotların parmak hesabını ilke edinen iş metotlarıyla yer değiştirmesi. 2- Kendi işini seçmesi ve kendi kendisini eğitmesi şeklinde olan personelin seçilmesi, eğitilmesi ve gelişmesinin bilimsel ilkelere göre yapılması. 3- Her bir çalışanın farklı iş birimlerine göre detaylı olarak bilgilendirilmesi ve denetimi. 4- İşin, yöneticiler ve çalışanlar arasında eşit olarak bölünmesi. Böylece yöneticiler, bilimsel yönetim ilkelerini iş planlarına uygulayabilirler ve çalışanlar da işi en doğru şekliyle gerçekleştirirler. Taylor a göre, işgören, bu ilkeler esas alınarak teşvik edildiğinde ve buna yönetimin belirleyeceği yeni iş kolları eşlik ettiğinde, bilimsel yönetim, eski planlara göre çok daha fazla verim sağlayacaktır.
4 Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Taylor un geliştirdiği bilimsel yönetim kuramıyla iş, küçük parçalara ayrılarak parça başına primli ücret sistemi ile iş üzerinden standart bir ücret alınacak, isçinin dinlenme zamanları verimini arttıracak şekilde düzenlenecekti. Böylece belirlenen üretim standardına ulaşmak ve onu aşmak için çaba harcayan işgören, kendi ekonomik amaçlarına ulaşmakla doyum sağlarken, örgütlerde işgörenlerin daha çok çalışmasıyla verimini yükseltecekti. Ancak bu kuram çalışanların davranışsal sorunlarını ortaya çıkarmıştır. İşbölümü ve uzmanlaşma sonucu, işin bütünlüğünü kaybetmesi ve küçük parçalara bölünmesi, işgörenler üzerinde olumsuz etki yapmış ve çalışma ortamına uyumu güçleştirmiştir (Aladağ, 2007). Taylor, örgütler için geleneksel öğrenme biçimi olan usta-çırak yönteminin yetersiz olduğunu, işgörenlerin bilgi birikimlerinin sistematik olarak toplanıp genel ilkeler haline getirilmesini ve bu ilkelerin işgörenlere aktarılması gerektiğini belirtmiştir. Çünkü Taylor, bilimi, bilginin sınıflandırılması ve örgütlenmesi olarak belirtmektedir. Taylor, bireysel veya yerel bilgilerin merkezileştirilmesini ve merkezi bir güce dönüştürülmesini amaçlar. Taylor un geliştirdiği bu bilimsel yönetim anlayışı, işgörenin seçilmesinde ve onların yetiştirilmesinde de önemlidir. Öte yandan işlerin parçalanarak her bir parçasının bir işgörene verilmesini amaçlar. Hatta her işgörenin günlük yapması gereken işin miktarını bile belirlemiştir. Böylece işgören ile işveren arasında olası anlaşmazlıklar da çözülmüş olacaktır. Hatta Taylor, işlerin mümkün olduğunca küçük parçalara bölünmesini ve iş başında işgörenin sürekli ölçülmesini, onun işinin sayısallaştırılmasını ve standartlaştırılmasını öne sürer. Böylece örgüt yöneticisinin işgören hakkında bilgi sahibi olması ve hakkında kararlar verebilmesi daha kolay olacaktır. Bugün çok yaygın olan işe almada, işte yükseltmede ve iş tanımlamasında ve çalışanların başarısına ilişkin sicil değerlendirmelerinde kullanılan ölçme uygulaması, bilimsel yönetim anlayışının yansımalarıdır. Yine, okullara girişte, derslerin sonucunun değerlendirilmesinde ve daha sonra da mesleğe girişte uygulanan testler, aynı anlayışın bir sonucu olarak yorumlanabilir (Yalçın, 2010). Bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır (Koçel, 2005; Luthans, 1981;Aktan 1999): Gelişi güzel çalışma değil, bilimsel çalışma düzeni, Başıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon, Düşük verim değil, maksimum çıktı ve herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkartılması için eğitim, Bir işin bölümlere ayrıştırılması ve çalışanların o alanda uzmanlaşması, Belirli bir işten, bir işçinin sorumlu olması,
Örgüt ve Yöne m Kuramları 5 Bir işi düşünme, tasarlama, uygulama ve denetleme aşamalarının ayrı kişiler ya da üniteler tarafından yapılması, Örgütte tüm yetki ve sorumlulukların merkezde ve yöneticilerde toplanması, Personelin bilimsel ilkeler doğrultusunda eğitiminin sağlanması, İşe uygun personelin bilimsel yöntemlerle seçilmesi. Taylor, yöneticinin en önemli görevinin, ara yöneticileri seçmesi ve eğitmesi olduğunu belirtmiştir. Yöneticinin diğer görevlerini ise, örgütün ve personelin verimliliğini artırmak için gerekli şartların sağlanması olarak sıralamıştır. Bu şartların sağlanması ile örgütün gelirinin artacağını, bunun sonucunda da personelin gelirinin artacağını belirtir. Sonuç olarak Taylor, örgüt için iyi olan, personel için de iyi olur düşüncesini savunmaktadır (Kaya, 1996). Yönetim Süreci Klasik yönetim anlayışının şekillenmesinde etkili olan yaklaşımlardan biri de yönetim süreci yaklaşımıdır. Yönetim süreci yaklaşımının kurucusu Henri Fayol dur. Fayol un yönetim süreci yaklaşımı, üretim üzerine yoğunlaşıp, makro düzeyde örgüt sorunlarına eğilmeyen Taylor un bilimsel yönetim anlayışının eksiklerini gidermeye yaramıştır. Fayol, yaşadığı dönemde yönetim ile ilgili herhangi bir dersin olmadığını, bunun sorun olduğunu, bu nedenle, ilköğretimden yükseköğretime kadar bütün öğretim kademelerinde yönetim dersinin konulması gerektiğini belirtmiştir. Ancak, ders olarak okutulacak bir yönetim doktrini olmamasını bir eksiklik olarak gören Fayol, öteden beri gelen yönetimin uygulamayla öğrenilebileceği düşüncesinin yetersiz olduğunu belirterek, kendi deneyimlerinden bir yönetim doktrini oluşturmaya çalışmıştır. Buna göre Fayol, örgütün temel fonksiyonlarını teknik fonksiyonlar (üretim, imalat ve transformasyon), ticari fonksiyonlar (alım, satım, değişim), mali fonksiyonlar (sermaye üretimi ve yönetimi), güvenlik fonksiyonları (malların ve kişilerin korunması), muhasebe fonksiyonları (envanter, bilanço, istatistik) ve yönetim fonksiyonları (öngörü, organizasyon, kumanda, koordinasyon ve kontrol) olarak belirtmiştir. Örgütlerdeki bu altı temel fonksiyonun birbirinden kopuk olmadığını, tam aksine birbirine sıkıca bağlı olduğunu belirtmiştir. Fayol a göre ilk beş fonksiyon, örgütün genel politikası içinde yer alan program yapmak, sosyal yapıyı oluşturmak ve yönetim sürecindeki çabaların koordinasyonunu sağlamakla yükümlü değildir. Bu faaliyetleri gerçekleştirmek geleneksel yönetim olarak isimlendirilen fonksiyonun içeriğini oluşturmaktadır (Şengül, 2007).
6 Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi Fayol, örgütsel verimliliğin sadece personelin çalışmasıyla gerçekleştirilemeyeceğini, yönetimin geliştirilmesiyle de verimliliğin artırılacağını belirtmiştir. Bu nedenle yönetimi bir süreç olarak kabul eden Fayol, yönetimi sırayla gerçekleştirilen bir dizi fonksiyonlar bütünü olarak şöyle sıralamıştır (Polatoğlu, 2001; Şimşek 1995; Kazmier, 1979): a) İş bölümü ve uzmanlaşmaya dayalı örgüt ve yönetim yapısı: İşin küçük parçalara bölünmesi, her parçanın bir personel tarafından yapılması ve sonuçta personelin uzmanlaşması. b) Yetki ve sorumluluk: Yetki ve sorumluluğun birlikte verilmesi, sorumluluk arttıkça yetkinin de artması. c) Disiplin: Her birimde yöneticilerin bulunması, uygulanacak cezaların belirlenmesi ve objektif olarak uygulanması. d) Çalışanların bir kişiden emir almaları: Her çalışanın görevi ile ilgili tek bir yöneticiden emir alması gerektiği. e) Örgütte birimlerin tek amacının olması: Örgütte gerçekleştirilecek her faaliyetin sadece bir yönetici tarafından yürütülmesi. f) Örgütsel amaçların önemli olması: Örgütün çıkarının, bireyin çıkarından daha önemli olması. g) Ödüllendirme: Hayat pahalılığı, genel çalışma koşulları gibi etkenler göz önünde bulundurularak ödüllendirilmelerin yapılması. h) Kararların merkezden alınması: Örgüt ve birey ile ilgili tüm kararların en üst yönetim tarafından alınması. i) Emir-komuta zinciri: Örgütlerin en üst kademeden en alt kademeye kadar bir hiyerarşik düzen içinde kurulması. j) Düzen: Örgütteki maddi ve insani kaynakların uygun yer ve zamanda yerinde olması. k) Eşitlik: Yönetim tarafından oluşturulmuş ilkelerin bütün personele eşit şekilde uygulanması. l) Personelin işte tutulması: Örgütsel devamlılığın sağlanabilmesi için kuralların oluşturulması ve başarılı yöneticilerin işte kalıcılığının sağlanması. m) Personelin yaratıcılığının ön plana çıkarılması: Yöneticilerin, personelin yaratıcılıklarını ortaya çıkarabilmesi. n) İşbirliği ruhunun yaratılması: İyi bir iletişimin kurulması.
Örgüt ve Yöne m Kuramları 7 Fayol, ilgisini örgüte yoğunlaştırmış, insan psikolojisi, insan davranışı ve insanlar arası ilişkiler üzerinde durmamıştır. Dönemin insanlarla ilgili algısını Fayol da da görmek mümkündür. Fayol a göre, insanlar iş yapmaktan kaçarlar, tembeldirler ve sorumluluk almak istemezler. Dolayısıyla yöneticiler astlarına güvenmemeli ve yapılan her işi denetlemeli ve mutlaka kontrolden geçirmeli, ayrıca disiplin ve ceza birer araç olarak kullanılmalıdır (Eren,1996). Bürokrasi Yaklaşımı Bu yaklaşım Max Weber tarafından geliştirilmiştir. Weber, en üst düzeyde verim elde edebilmek için, ideal bir örgüt modeli kurmaya çalışmıştır. Bu örgüt modelinin, işleri yavaşlatıcı değil, tam aksine verimliliği artırıcı olabilmesi için belli ilkelere göre işletilmesini şart koyar. Bu ilkeler; Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü, açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik yapı ile ilke ve yöntemlerdir. Endüstri devrimi sonrası yaşamın öngördüğü örgüt modelini ortaya koyan Weber, işlerin nesnel bir şekilde yürütülmesi gerektiğini, hesaplanabilir bir işleyişin olmasını, kişisellikten uzak bir anlayışın hakim olmasını şöyle belirtir: Bürokrasi ne denli insanlıktan uzaklaşırsa, o denli kusursuz gelişir. Resmi işlerden sevgi, nefret ve tüm hesaplanamaz kişisel, irrasyonel ve duygusal öğeler ne denli ayıklanırsa, bürokrasi asıl niteliğine o denli kavuşur (Weber, 1993). Bürokrasi yaklaşımında, örgüt yöneticilerinin dayanaklarını yasa, akıl, nesnellik ve formallik olarak belirlemek mümkündür. Aktan (1999), Eryılmaz (1993), Şimşek ve Çelik (2011) ve Duverger (1995) bürokratik örgütlerde yönetimin özelliklerini şöyle sıralamaktadırlar: a) Yetki ve sorumluluğun belirlenmesi: Örgüt amaçlarının gerçekleşebilmesi, yapılacak işlerin resmi olarak dağıtılması, bu işlerin yerine getirilmesi için gerekli emir ve yaptırımların kurallara bağlanması ve görevlerin binişikliğini önlemek için her işin yetki alanının belirlenmesi gereklidir. b) Görevlerin ve yapılacak işlerin önceden belirlenmesi ve programlanması: Her görev ve işin belli bir kademesinin olması ve her kademenin bağlı olduğu üst kademenin belirlenmesi (hiyerarşi) kesinlikle gereklidir. c) Yazılı kuralların oluşturulması ve saklanması: Bürokrasinin yönetimi yazılı belgelere dayanmalıdır. Ayrıca bu belgeler saklanmalıdır.
8 Kuram ve Uygulamada Eği m Yöne mi d) Yetki ve görevlerde uzmanlaşma: Yönetim, uzmanlaşmış bilgi ve eğitimi gerektirir. Görevlerin yapılması teknik bilgileri, bu da uzmanlaşmayı gerekli kılar. e) Gizlilik: Bürokraside meslekte yetişenlerin üstünlüğünü artırmak için bilgiler ve amaçlar gizli tutulmalıdır. Çünkü rakiplere karşı iktidarın gücünün artırılması gerekir. f) Kurallara bağlılık: Kurallar, işlerin nasıl yapılacağını belirlediği için, işgörenlerin keyfiliğini ortadan kaldırır. Bürokrasi kişiye değil büroya (birime) bağlıdır. Dolayısıyla memurlar yöneticilere değil, makama bağlıdır. g) Nesnellik: Bürokraside yetki ve görevler kişisellikten uzak olmalıdır. Özellikle yöneticilerin kararlarının rasyonelliği, astlarla duygusal-kişisel ilişkilerden uzak durmasına bağlıdır. h) Açıklık: Örgüt yöneticileri, aldıkları kararları ilgili kişi ya da kişilere duyurmalıdır. i) Kariyer yapısı: Örgüt çalışanları en alt kademeden en üst kademeye yükselmeyi hedeflerler. Bürokrasi yaklaşımı, hiyerarşik düzende kademeler arası geçişi kolaylaştırır. j) Örgüt üyelerinin resmi bir sınav sistemi ile eğitim ve seminer çalışmalarından sonra işe kabul edilmesi esastır. k) Yöneticilerin seçimle değil, atamayla iş başına getirilmesi gerekir. Özetle, Weber in yaklaşımı, rasyonelliğe göre örgütlenmiş, uzmanlaşmaya dayalı işbölümünü esas alan, ayrıntılı kurallara ve biçimselliğe dayanan, kişisellikten uzak, katı hiyerarşik, kariyeri esas alan ve merkeziyetçi özellikteki bir modeldir (Eryılmaz, 2001). Weber in modeli, sanayi devrimi döneminin anlayışına uygun bir modeldir. Çünkü sanayi toplumu makine odaklı bir düşünme sisteminin olduğu toplumdur. Örgütler de, dönemin anlayışına uygun olarak makinenin işleyişi gibi algılanmıştır. Bir başka ifadeyle örgütler bir makine gibi dakik, hatasız olmalıdır. Personelin neyi, ne zaman yapacağı belli olmalıdır. İnsan bir makine gibi duygusuz ve ruhsuzdur. Çok çalışan makine ara sıra dinlenmelidir. Çalışan personel de aynı şekilde dinlenmelidir. Biçimsellik esastır. Kamusal alanla özel alan ayrımlaştırılmıştır.