Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý. Hazýrlayan Faruk Cengiz TEKÝNDAÐ

Transkript

1 Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý Hazýrlayan Faruk Cengiz TEKÝNDAÐ

2 Tasarým : Ahmet IÞIKMAN Mayýs 2005, ANKARA Bu yayýnýn içeriðinden yazarý sorumlu olup, hiçbir þekilde Avrupa Birliði nin görüþlerini yansýtýyor olarak algýlanmamalýdýr Sivil Toplum Geliþtirme Programý, Yerel Sivil Giriþimler Projesi Avrupa Komisyonu tarafýndan desteklenmektedir.

3 Giriþ zunca bir süredir tartýþýyoruz acaba sivil toplum örgütleri projecilik Ukýskacýnda benliklerini yitirmek üzere býçaðýn sýrtýna mý çýkarýldýlar? Son günlerde, pekçok otorite tarafýndan sivil toplumun ruhunu çalan bir geliþme olarak görülüyor STK'larýn proje peþinde koþmalarý. Hatta projeci STK'lar diye sýfatlar dahi kazandýrdýk dilimize. Bir taraftan bakýldýðýnda, projeciliðin (yani kurum misyonunu proje hazýrlamak ve kaynak oluþturmak uðruna rafa kaldýrmak) STK'lar için ciddi tehlikeler oluþturabileceðini kabul etmek gerekiyor. Özellikle STK'larýn kamuoyundaki güvenilirliklerini sarsma açýsýndan etkili oluyor projeci stk imajýnýn yaygýnlaþmasý. Diðer yandan da bilinen bir þey var ki, projesiz olmuyor. Kurumlarýn kapasitelerini geliþtirebilmeleri, saðlýklý büyüyebilmeleri, hedeflerine ulaþabilmeleri için en vazgeçilmez araçlarýn baþýnda geliyor proje. Avrupa Birliði adaylýðý sürecinde sivil toplum örgütlerinin önemleri daha da belirginleþiyor. AB, katýlýmcý demokrasinin güçlendirilmesinde STK'larýn rolünü önemsiyor ve bu nedenle de farklý alanlarda STK projelerini destekliyor. Sadece AB deðil kuþkusuz STK'larý destekleyen. Birleþmiþ Milletler, Dünya Bankasý, özel sektör ve devlet kurumlarý da STK'lara yönelik destekleri tüm dünyada olduðu gibi,

4 Türkiye'de de her geçen gün artýrýyorlar. Her türlü spekülasyondan uzak durarak söylemek gerekir ki, bu destekler doðru amaçlara yönelik ve doðru biçimde kullanýldýklarýnda ülkemizdeki sivil hayatýn geliþmesine olumlu katkýlarda bulunuyorlar. Umuyoruz ki bu rehber, daha rahat, daha doðru ve daha uygulanabilir projeler hazýrlamanýzda yararlý olabilecektir. STGP Desteklere ulaþabilmenin yolu da proje hazýrlamaktan geçiyor. Peki projeyi nasýl hazýrlayacaðýz? Sivil Toplum Geliþtirme Programý'nýn (STGP) yayýna hazýrladýðý bu kitap, artýk proje hazýrlamanýn evrensel ölçekte kabul edilmiþ yöntemi ve formatý olarak kabul edilen Proje Döngüsü Yönetimi'ni oldukça detaylý olarak anlatýyor.

5

6

7 ÖNSÖZ orunlar ve doðurduklarý sonuçlar insanlarý elbette olumsuz þekilde etkiler. SYaþadýðýmýz ortamda; bizi, çevremizdekileri etkileyen sorunlar beraberinde deðiþim ihtiyacýný ve buna iliþkin çözüm fikirlerinin ortaya çýkmasýný saðlar. Her projenin çýkýþ noktasý olan bu baþlangýç sadece fikrin ortaya atýlmasý ile sonlandýrýlamaz. Deðiþim fikrinin gerçek bir projeye dönüþebilmesi için, deðiþtirilmek istenilen durumun tüm nedenlerinin ve koþullarýnýn, taraflarý ile birlikte analiz edilmesi gerekir. Mevcut durumun iyi analiz edilmesi, ortaya çýkan deðiþim ihtiyacýnýn doðru hedeflere odaklanarak sorunlarýn sadece o an için deðil ama uzun dönemde çözümü için olmazsa olmaz koþuldur. Devamýnda, deðiþtirilmek istenen duruma iliþkin seçenekler içerisinde en gerçekçi ve uygun olaný seçilerek proje kapsamý belirlenir ve planlama süreci baþlar. Bir projenin hayat seyri bu þekilde dinamik bir þekilde devam edecektir. Peki, gerçek hayatta tüm projeler düþünüldüðü gibi hedeflenen gruplar için istenilen deðiþimi saðlayabilmekte midir? Hayýr!!! Çünkü, bir çok proje hedef gruplarýn ihtiyaçlarýný dikkate almadan geliþtirilmekte, beklenen sonuçlar elde edilmemekte ya da elde edilen faydalar kalýcý olmamaktadýr. Elinizdeki kitabýn çýkýþ noktasý da, bu eksikliði giderebilmektir. Kitabýn temel amacý; bir deðiþim fikrinin ortaya çýktýðý andan itibaren hangi koþullarda ve nasýl analiz edilmesi gerektiðini, analiz sonuçlarýndan projeye geçiþin nasýl olacaðýný, seçilen projenin nasýl planlanacaðýný ve bu planlamanýn nasýl uygulanabilir bir projeye

8 dönüþtürülebileceðini göstermektir. Kitap içerisinde, donör kuruluþlarýn (projeye nakdi ya da ayni destek veren ulusal/uluslararasý kuruluþlar) proje yönetim sistemi olarak kullandýðý Proje Döngüsü Yönetimi ve sistemin temel aracý olan Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý detaylarý ile örnek bir proje üzerinden uygulamalý olarak anlatýlmýþtýr. Proje yönetim sürecinin sistematik olarak nasýl iþleyeceðini gösterme iddiasý ile ortaya çýkan bir kitabýn sistematik bir yapýda olmamasý düþünülemez. Kitap kendi içinde altý ana bölüme ayrýlmýþtýr. Ýlk bölümde, proje döngüsü yönetiminin neyi ifade ettiði ve hangi aþamalardan oluþtuðu; ikinci bölümde, proje geliþtirme ve planlamanýn mantýksal çerçeve yaklaþýmý kapsamýnda nasýl yapýlmasý gerektiði örnek bir proje ile birlikte uygulamalý olarak anlatýlmýþtýr. Üçüncü bölüm, planlanan projenin sürdürülebilirlik açýsýndan nasýl deðerlendirilmesi ve proje önerisinin nasýl yazýlmasý gerektiði üzerine yoðunlaþmýþtýr. Dördüncü bölüm, proje desteði saðlayan kuruluþlarýn proje önerilerini nasýl ve hangi kriterleri kullanarak deðerlendirdiðini ve seçtiðini göstermektedir. Beþinci bölüm, proje döngüsünün son iki aþamasý olan uygulama ve deðerlendirmenin bir arada incelendiði bölümdür. Bu bölümde; uygulama, izleme ve deðerlendirmenin genel amaçlarý ve prensipleri ile uygulama aþamalarý detaylý olarak açýklanmýþtýr. Son bölüm ise, proje döngüsü yönetiminde kullanýlan temel kavramlarýn bir arada açýklandýðý küçük bir sözlükten oluþmaktadýr. Kitabýn genelinde kullanýlan yöntem her bölümün olabildiðince

9 örneklenerek anlatýlmasýdýr. Buna ek olarak, her bölümde altý çizilmesi gereken konular kutucuklar içerisinde kullanýcýnýn dikkatine sunulmaktadýr. Kitabýn hedef grubu; proje hazýrlamayý ve uygulamayý düþünen tüm kiþi ve kuruluþlardýr. Mantýksal çerçeve yaklaþýmý, her türlü yardým kuruluþuna yönelik olarak hazýrlanacak proje önerisi için kullanýlabilir. Bu hedefe olabildiðince ulaþabilmek için, kitap hazýrlanýrken potansiyel yardým (AB, Birleþmiþ Milletler, vb.) kuruluþlarýn proje hazýrlama kýlavuzlarý ayrýntýlý olarak incelenmiþtir. Buna raðmen, kullanýcýlarýn proje önerisi hazýrlanan kuruluþlarýn kendi yaklaþým ve yöntemlerini öncelikli olarak kullanmasý gerektiði unutulmamalýdýr. Bu anlamda kitabýn içeriði, yapýlan yorumlar, öneriler ve eksikliklerin sorumluluðu tamamýyla yazara aittir. Bu kitabýn yazýlmasý esnasýnda bana desteðini esirmeyen tüm çalýþma arkadaþlarýma, Sivil Toplum Geliþtirme Programý Koordinatörü Sunay Demircan'a, Ýletiþim Sorumlusu Tuba Çameli'ne, diðer STGP ekibi üyelerine ve sevgili eþim Mine Tekindað'a teþekkürlerimi sunuyorum. Sonuç olarak, kitabýn tüm kullanýcýlar için faydalý bir araç olacaðýný umuyor ve bu zorlu yolda herkese baþarýlar diliyorum. Faruk Cengiz Tekindað Ankara, Mayýs 2005

10

11 BÝRÝNCÝ BÖLÜM PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETÝMÝ 1. Proje 2. Proje Geliþtirme ve Uygulamada Genel Prensipler 3. Proje Döngüsü Yönetimi ÝKÝNCÝ BÖLÜM PROJE HAZIRLAMA Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý 1. Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý 2. Proje Hazýrlamasýnda Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý 3. Analiz Aþamasý 3.1. Mevcut Durum Analizinin Yapýlmasý Sorun Analizi Paydaþ Analizi 3.2. Hedef analizi 3.3.Strateji Analizi 4. Planlama Aþamasý: Mantýksal Çerçeve Matrisinin Hazýrlanmasý 4.1. Mantýksal Çerçevenin Hazýrlanmasý Adýmlarý Projenin Kapsamýnýn (Müdahale Mantýðý) Belirlenmesi- Stratejiden Müdahale Mantýðý'na Varsayýmlar Objektif Olarak Doðrulanabilir Göstergeler Doðrulama Kaynaklarý Araçlar ve Maliyetler Nedir ve Nasýl Belirlenir? 5. Faaliyet Planý Ve Bütçe Hazýrlama 5.1. Faaliyet Planý Faaliyet Planý Hazýrlanma Adýmlarý 5.2. Proje Bütçesinin Hazýrlanmasý ÝÇÝNDEKÝLER...

12 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PROJENÝN ÖN DEÐERLENDÝRMESÝ ve PROJE ÖNERÝSÝNÝN YAZILMASI 1. Ön Deðerlendirme 2. Proje Önerisinin Yazýlmasý 3. Projenin Önerisinin Yazýmýnda Öncelikli Baþlýklar 3.1. Proje Hedeflerinin Yazýlmasý 3.2. Projenin Gerekçelerinin Yazýlmasý 3.3. Projenin Faaliyetlerin Detaylandýrýlmasý Ve Uygulama Yöntemlerinin Yazýlmasý 3.4. Sürdürülebilirliðin Yazýlmasý DÖRDÜNCÜ BÖLÜM FÝNANSMAN PROJE ÖNERÝSÝNÝN HÝBE BAÞVURUSU YAPAN KURULUÞ TARAFINDAN DEÐERLENDÝRMESÝ 1.Finansman BEÞÝNCÝ BÖLÜM PROJELERDE UYGULAMA ÝZLEME ve DEÐERLENDÝRME 1.Projelerde Uygulama 2. Ýzleme ve Deðerlendirme 2.1. Ýzleme 2.2. Deðerlendirme Ýzleme ve Deðerlendirme Arasýndaki Farklar Deðerlendirmede Genel Prensipler Deðerlendirme Kriterleri ALTINCI BÖLÜM KAVRAMLAR SÖZLÜÐÜ ÖNERÝLEN KAYNAKLAR

13 ÞEKÝLLER LÝSTESÝ TABLOLAR LÝSTESÝ Þekil 1 : Proje Döngüsü Þekil 2 : Sorun Aðacý Þekil 3 : Örnek Sorun Aðacý Þekil 4 : Düzeltilmiþ Örnek Sorun Aðacý Þekil 5 : Paydaþlarýn Sýnýflandýrýlmasý Þekil 6 : Paydaþlarýn Sýnýflandýrýlmasý Þekil 7 : Hedef Aðacý Þekil 8 : Örnek Hedef Aðacý Þekil 9 : Örnek Strateji Seçimi Þekil 10 : Stratejiden Mantýksal Çerçeve Matrisine Þekil 11 : Hedef seviyesinde referans numaralandýrma Þekil 12 : Varsayýmlar Algoritmasý Þekil 13 : Mantýksal Çerçeve Matrisinde Dikey Mantýk Þekil 14 : Doðrulama kaynaklarýnýn türü ve maliyeti arasýndaki iliþki Þekil 15 : Faaliyet Planý ve Bütçe Ýliþkisi Þekil 16 : Uygulama Süreci Þekil 17 : Deðerlendirme Süreci Þekil 18 : Hedef Seviyeleri ve Deðerlendirme Kriterlerinin Ýliþkisi Tablo 1 Tablo 2 Tablo 3 Tablo 4 Tablo 5 Tablo 6 Tablo 7 Tablo 8 Tablo 9 Tablo 10 Tablo 11 : Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý : Paydaþlarýn Analizi : Mantýksal Çerçeve Matrisi : Mantýksal Çerçeve Matrisi Hazýrlama Adýmlarý : Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Kapsamý Sütunu : Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Varsayýmlar Sütunu : Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Göstergeler ve Doðrulama Kaynaklarý : Örnek Proje Tamamlanmýþ Mantýksal Çerçeve Matrisi : Avrupa Birliði Bütçe Formatý : Avrupa Birliði Finansman Kaynaklarý Formatý : Avrupa Birliði Proje Baþvuru Formu

14

15 BÝRÝNCÝ BÖLÜM PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETÝMÝ

16 1. Proje Proje; belirli bir süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanýmlanan hedeflere ulaþmaya yönelik olarak planlanan faaliyetler bütünüdür. Bu tanýmda; bütçe ve zaman faktörlerinin yaný sýra altý çizilmesi gereken husus faaliyetlerin belirli hedeflere ulaþmak için temel araç olduðudur. Planlanan bu hedeflere ulaþmak için çeþitli finansal, fiziksel ve insan kaynaklarý harekete geçirilerek faaliyetler gerçekleþtirilir. Esas itibarýyla her hangi bir faaliyeti proje olarak planlamak ve uygulamak, hedefi 12'den vurmak için baþtan karavana atmayý kabul etmekten baþka bir þey deðildir. Baþarýsýz olmuþ bir çok projenin ortak noktasý, faaliyet odaklý olarak uygulanmýþ olmalarýdýr. Herhangi bir eðitim faaliyeti düzenlemek bir projenin ulaþmak istediði hedef olamaz. Eðitimin sonucunda geleceðimiz nokta projenin hedefi olabilir. Projeler; kapsamýna, amaçlarýna, zamanýna baðlý olarak çeþitlilik gösterebilir. Küçük bir grubu ya da bölgeyi hedef alan projeler, düþük bir bütçe ve göreceli olarak çok kýsa sürelerde uygulanabilir. Böyle projelerde genel hedef, gruplar için kýsa dönemde sonuçlarýný görebilecekleri etkiler yaratmak olabilir. Diðer taraftan, daha büyük hedef gruplara ve bölgelere (il, bölge ya da ulusal düzeyde) hitap eden projeler çok daha büyük bütçe ve kaynaklarla çok daha uzun sürelerde gerçekleþtirilebilir. Bu tür projelerde genel hedef, bölge veya gruplar için uzun dönemli faydalar yaratmak olabilir.

17 Ayný il ya da bölgede, bir köy ya da yerleþim merkezinde yerel el sanatlarýný ve kültürünü ön plana çýkararak yöre kadýnlarýný bu konuda eðitmeyi ve bunun sonucunda ailelerin gelirlerini arttýrmayý amaçlayan bir proje olabileceði gibi, baþka bir projede tüm ili içerisine alan ve bütün iþsizleri mesleki eðitimden geçirerek, iþsizliði azaltmak amaçlanabilir. Ýki proje; kapsamý, coðrafi sýnýrlarý, süresi, bütçesi ve yarattýðý faydalar açýsýndan deðerlendirildiðinde önemli farklýlýklara sahiptir. Ýlki sadece iki ya da üç eðitici ile uygulanýrken, diðeri yapýlan tespitlere göre belirlenecek mesleki eðitim alanlarýnýn sayýsýna baðlý olarak onlarca ya da yüzlerce eðiticiye gereksinim duyabilecektir. Buna baðlý olarak, ilki üç-altý ay gibi kýsa bir sürede ve küçük bir bütçe ile uygulanabilecekken, diðer proje belki de üç-beþ senelik bir süreye ve de çok büyük bir bütçeye gereksinim duyabilecektir. Projeler, bir çok projeyle birlikte bir programýn genel hedeflerine yönelik olarak da uygulanabilirler. Örneðin, genel hedefi bölgesel farklýklarý gidermek olan bir Bölgesel Kalkýnma Programý'nýn Küçük ve Orta Ölçekli Ýþletmeler (KOBÝ), Kültürel Mirasý Geliþtirme ve Kýrsal Kalkýnma gibi alt proje bileþenleri olabilir. Bu üç proje ayrý ayrý proje hedeflerine ulaþarak Bölgesel Kalkýnma Programý'nýn genel hedefine ulaþmasýný saðlayacaktýr. 2. Proje Geliþtirme ve Uygulamada Genel Prensipler Her proje, yaþanan sorunlarýn sonucunda oluþan bir deðiþiklik ihtiyacýyla ortaya çýkar. Bu ihtiyaç;

18 davranýþlarda, sosyo-kültürel ya da ekonomik alanlarda deðiþikliði gerektirebilir. Mevcut durumdaki memnuniyetsizlik ya da deðiþim ihtiyacý kiþileri, gruplarý ya da bunlarla ilgili kiþi ya da kurumlarý harekete geçirir. Çevremizdeki sokakta yaþayan veya çalýþan çocuklarýn sayýsýnýn hýzlý bir þekilde artmasý, okumayazma bilmeyen kadýn sayýsýnýn fazla olmasý, zihinsel ve bedensel engellilerin iþ hayatýna katýlamamasý, çevremizde var olan sorunlar konusunda duyarsýzlýk ya da bilinçsizlik, kültürel deðerlerin yok olmasý, bebek ve çocuk ölüm oranlarýnýn artmasý, doðal ve þekilde yararlanamamasý gibi sorunlarýn tamamý deðiþiklik ihtiyacýyla birlikte bir fikrin ortaya çýkmasýný saðlayabilir. Bu sorunlarý hareket noktasý olarak alan kiþi ya da gruplar, mevcut durumu deðiþtirmek isteði ve buna iliþkin fikirlerle ortaya çýkarlar. Amaç, olumsuz durumu, sorunu yaþayan taraflar açýsýndan iyileþtirmekten baþka bir þey deðildir. Ortaya çýkan her fikir baþarýlý bir projeye dönüþebilir ve uygulanabilir mi? Baþarýlý bir proje, tüm faktörleri göz önüne alarak ihtiyacý analiz etmeyi, ortaya çýkan çözüm önerileri içinden en iyi alternatifi seçmeyi ve iyi bir planlamayý gerektirir. Baþarýlý bir proje için öncelikli þart katýlýmcýlýktýr!.. biyolojik çeþitliliðin yok olmasý, bulaþýcý hastalýklarýn artmasý, saðlýk hizmetlerinden herkesin eþit bir

19 Katýlýmcýlýk, ihtiyacýn iyi belirlenmesi, fikrin doðru analiz edilmesi, kullanýlacak kaynaklarýn ve kapasitelerin ortaya çýkarýlmasý, iyi bir planlama, uygulama ve sürdürülebilirliðinin saðlanmasý için en önemli unsurdur. Baþarýlý proje katýlýmcýlýkla birlikte aþaðýdaki unsurlarý gerektirir: Sorun olan, yani deðiþiklik ihtiyacýný ortaya çýkaran durumun detaylý analizinin yapýlmasý, Sorunun taraflarý arasýnda (paydaþlar) yapýcý bir koordinasyon saðlanmasý, Belirlenen bölgenin sosyal, kültürel ve ekonomik gerçeklerine uygun olmasý, Hedeflerin net bir þekilde ifade edilmesi, Projeyi yürütecek kuruluþun yeterli düzeyde kurumsal kapasiteye sahip olmasý, Projede kullanýlacak finansal, fiziksel ve insan kaynaklarýnýn doðru tespit edilmesi, Tüm bu faktörleri deðerlendirerek projenin iyi bir þekilde planlanmasý. Yukarda sayýlan unsurlarýn bir projeye tam olarak yansýyabilmesi için, proje yönetim prensiplerinin ve yaklaþýmlarýnýn proje fikrinin ortaya çýktýðý andan itibaren kullanýlmasý gerekmektedir. Günümüzde bu unsurlarýn tamamýný Proje Geliþtirme Süreci ne yansýtan temel yaklaþýmlardan birisi Proje Döngüsü Yönetimi yaklaþýmýdýr. 3. Proje Döngüsü Yönetimi Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) baþarýsýz proje deneyimleri sonucunda özellikle uluslararasý kuruluþlarýn öncülüðünde geliþtirilmiþtir. Proje döngüsü

20 yönetimi; projenin fikir aþamasýndan tamamlanmasýna kadar geçen sürede kaliteyi, verimliliði ve etkinliði en iyi þekilde uygulamayý amaçlayan bir proje yönetim yaklaþýmýdýr. Bu da ancak hedeflerin net olarak tanýmlanmasý ve bu hedeflere ulaþmak için mevcut ve potansiyel kaynaklarýn verimli þekilde kullanýlmasý ile mümkündür. Tüm bunlarýn yapýlabilmesi, etkin bir analiz ve deðerlendirme sürecini ve bunun sonucunda doðru ve etkili planlamayý gerektirir. Doðru analiz proje planlamasýnda olmazsa olmazlardan biridir. PDY, projenin tüm aþamalarýnýn birbiriyle etkileþimli biçimde iþletildiði sistematik bir proje yönetim yaklaþýmýdýr. Doðru analiz ve planlama, uygulamada kaynak verimliliðini artýrarak bunu kýsa dönemde çýktýlara dönüþtürecek, ortaya çýkan bu deðiþimler projenin sürdürülebilir hedeflere ulaþmasýný saðlayacaktýr. Proje ve programlarýn hazýrlanmasý ve uygulanmasýnda gerekli unsurlarý fonksiyonel olarak ele alan Proje Döngüsü Yönetiminin belirgin nitelikleri þunlardýr: Detaylý ve katýlýmcý ihtiyaç analizleri, Ýhtiyaca yönelik çözüm/ çözümler, Hedef odaklý planlama ve uygulama, Doðrulanabilir etkiler, Sürdürülebilirliðe odaklanma, Standart uygulamalar ve dokümantasyon Her proje yukarýda da belirttiðimiz gibi bir proje fikri ile baþlar ve bunun analizi ile devam eder. Bir projenin yaþam seyri çeþitli aþamalardan geçerek tamamlanýr. Genel olarak,

21 proje fikrinin ortaya çýkýþýyla baþlayan ve projenin tamamlanmasý arasýnda geçen bu süreç Proje Döngüsü olarak adlandýrýlýr. Proje döngüsü; aþaðýdaki þekilde de görüldüðü gibi: Þekil 1: Proje Döngüsü Proje Fikrini Belirleme Deðerlendirme Uygulama Proje Fikrinin Analizi Ön Deðerlendirme 1. Proje fikrini belirleme, 2. Proje fikrinin analizi, 3. Ön deðerlendirme, 4. Finansman, 5. Uygulama 6. Deðerlendirme Aþamalarýndan oluþmaktadýr. Finansman Döngünün bu þekilde 6 aþamaya ayrýlmasý genel bir kural olmayýp, bu adýmlamayý her kuruluþ kendi politikalarý ve uygulama esaslarý çerçevesinde deðiþik adlar altýnda ve sýnýflandýrmalarla yapabilmektedir. Bu altý aþamayý kendi içinde üç ana gruba ayýrabiliriz. Birinci grup: Proje hazýrlama aþamasý 1. Proje fikrini belirleme, 2. Proje fikrinin analizi, 3. Ön deðerlendirme,

22 Ýkinci grup: Finansman aþamasý Üçüncü grup: Uygulama ve deðerlendirme aþamalarý Bu aþamalar kýsaca her proje için aþaðýdaki adýmlarý ve prensipleri ifade etmektedir. Proje Fikrini Belirleme: Projeye iliþkin fikirlerin ortaya konduðu ve tasarlandýðý ilk hareket noktasýdýr. Yani, sorunun ortaya bir deðiþim ihtiyacýyla çýktýðý ve bunun bir fikir olarak doðduðu aþamadýr. Proje Fikrinin Analizi: Projenin teknik ve uygulama açýsýndan detaylý olarak tasarlandýðý ve çeþitli kriterlere göre proje kapsamýnýn belirlenerek, planlamasýnýn yapýldýðý ve faaliyet planý ile bütçesinin hazýrlandýðý aþamadýr. Bu aþamada projenin yapýlabilirliði konusunda taraflarca çeþitli analizler yapýlýr. Ön Deðerlendirme: Planlamasý yapýlan, faaliyet planý ve bütçesi hazýrlanan projenin; sürdürülebilirlik açýsýndan teknik, finansal ve ekonomik, kadýn-erkek eþitliði, sosyal, kurumsal, çevresel faktörleri dikkate alarak projenin tutarlýlýðýnýn, bütünselliðinin, iþlevselliðinin deðerlendirildiði ve fon saðlayacak kuruluþa yönelik proje önerisinin yazýldýðý aþamadýr. Finansman: Bu aþamada proje teklifi, ilgili kuruluþlar tarafýndan çeþitli kriterlere göre deðerlendirilir. Deðerlendirme sonucunda seçilen projelere hibe desteði verilir. Uygulama: Projede öngörülen faaliyetlerin hayata geçirildiði ve uygulamalarýn izlendiði aþamadýr. Finansal, fiziksel ve insan kaynaklarý harekete geçirilerek, hizmet, mal veya iþ sözleþmeleri yapýlýr ve planlanan faaliyetler

23 gerçekleþtirilir. Projenin deðiþen þartlara paralel olarak ilerlemesi için tüm geliþmeler izlenir ve gereken önlemler proje yönetimi tarafýndan alýnarak uygulamaya devam edilir. Deðerlendirme: Devam eden veya tamamlanmýþ bir projenin, planlama sonuçlarýna uygun olarak çeþitli kriterler kullanýlarak tarafsýz ve genellikle baðýmsýz deðerlendirme uzmanlarýnca deðerlendirildiði aþamadýr. Deðerlendirme proje devam ederken yapýlabileceði gibi, proje tamamlandýktan hemen sonra ya da belli süreler geçtikten sonra da yapýlabilir. Deðerlendirmenin temel amacý; planlanan hedeflere ulaþýlýp ulaþýlmadýðýnýn kontrol edilmesi, uygulamadaki verimlilik ve etkinliðin, projenin yarattýðý etki ve sürdürülebilirliðin tespit edilmesidir. Yapýlan tespitler sonucunda proje baþarýsý ortaya çýkacaktýr. Yukarýdaki þekilden de görüleceði gibi, proje devam ederken yapýlan deðerlendirme proje fikrinin tekrar analiz edilmesini ve yeniden planlamayý gerektirebilir. Projenin kendi baþarýsýný ya da baþarýsýzlýðýný ortaya koymak deðerlendirmenin en önemli iþlevi olsa da, deðerlendirmenin diðer önemli bir iþlevi de elde edilen sonuçlarýnýn benzer projeler geliþtirilirken kullanýlmasýdýr. Zira, projenin deðerlendirme aþamasýndan sonra döngünün devam etmesinin temel mantýðý da budur. Proje deðerlendirme sonuçlarý ve yapýlan öneriler, diðer projeler için proje geliþtirirken gözden kaçýrýlmamasý gereken en önemli kaynaklardýr.

24 Proje döngüsünde genel prensip, her aþamanýn bir sonraki aþama için temel olmasýdýr. Örneðin, proje fikrinin belirlenmesi (Aþama 1), ikinci aþama, yani analiz için temel oluþturur. Döngü içerisindeki her aþama çok önemli olmakla birlikte, proje fikrinin belirlenmesi, analizi ve ön deðerlendirme aþamalarý döngü içerisinde ayrý bir öneme sahiptir. Zira sorun analizinin ve proje planlamasýnýn iyi yapýlmamasý durumunda, proje büyük bir olasýlýkla finansman aþamasýnda destekçi veya fon saðlayan kuruluþlar tarafýndan kabul edilmeyecektir. Doðru analiz edilmeden tasarlanan projeler, mevcut faktörleri (finansal ve insan kaynaðý, sosyo-kültürel faktörler vb.) dikkate almadan, gerçekçi olmayan hedeflere yönelecek, proje yanlýþ seçimler üzerine kurgulanacaktýr. Böyle bir projenin bir proje teklifi olarak hazýrlanmasý ve uygun bir teklif olarak fon saðlayan kuruluþlara sunulmasý mümkün deðildir. PDY, göreceli olarak sade ve anlaþýlýr kavramlarýn, iþlerin ve tekniklerin toplamýndan oluþmaktadýr. PDY'nin ortaya iyi sonuçlar çýkarmasý, saðlanan bilgilerin niteliðine ve nasýl uygulandýðýna baðlýdýr. Dolayýsýyla, PDY tek baþýna bir hedef deðil, bir çerçeve yaratmak ve etkinliði artýrmak için oluþturulur. PDY, tek baþýna projenin baþarýsýný garanti edemez. Sadece baþarý için yapýlmasý gereken minimum gereksinimleri ortaya koyar. PDY ilkeleri çerçevesinde kullanýlan proje planlama ve uygulama aracý ise Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý dýr.

25

26

27 ÝKÝNCÝ BÖLÜM PROJE HAZIRLAMA Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý

28 1. Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý (MÇY), 1970'li yýllarda Amerika Birleþik Devletleri'nin uluslararasý yardým kuruluþu USAID tarafýndan geliþtirilmiþ ve kullanýlmaya baþlamýþtýr. Bugün Birleþmiþ Milletler'den, Avrupa Birliði'ne, OECD'den, Dünya Bankasý'na, bir çok uluslararasý yardým kuruluþu ve ülke kuruluþlarý proje uygulamalarýnda mantýksal çerçeve yaklaþýmýný kullanmaktadýr. Bu kuruluþlar verilen hibe destekleri sýrasýnda proje hazýrlýðý ve uygulama için bu yaklaþýmýn uygulanmasýný zorunlu tutmaktadýr. Mantýksal çerçeve yaklaþýmý, analiz sonuçlarýna göre proje hedeflerinin sistematik bir þekilde ve belirli bir mantýk dahilinde ortaya konulmasýný içermektedir. MÇY, temelde proje planlayýcýlarý ve uygulayýcýlarý için, bir proje planlama ve uygulama aracýdýr. MÇY, bir proje tasarlanýrken yönetim aracý olarak aþaðýdaki þekilde kullanýlýr: Mevcut durumun ve paydaþlarýn analizinde, Yapýlan bu analiz sonucunda hedeflerin ortaya konularak projenin kapsamýnýn belirlenmesinde, Proje kontrolü dýþýnda kalan dýþ faktörlerin tanýmlanmasýnda, Projenin baþarýsýnýn nasýl deðerlendirildiðinin belirlenmesinde, Tüm bunlarýn standart bir formatta kullanýcýlarýna sunulmasýnda kullanýlýr. Mantýksal çerçeve yaklaþýmý, proje

29 tasarlamanýn yaný sýra, proje uygulama ve deðerlendirme sürecinde de kullanýlýr. MÇY her aþamada deðiþik fonksiyonlarý yerine getirmektedir. Proje tasarlama sürecinde mantýksal çerçeve yaklaþýmý, birbirini takip eden iki temel aþamadan oluþur. Tablo 1: Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý Analiz Aþamasý Planlama Aþamasý Paydaþlarý Tanýmla Tanýmlama Analiz Sonuç Çýkartma Alternatif Seçme Paydaþ Analizi Önemli proje taraflarýnýn, hedef grup ve projeden faydalanacaklarýn belirlenmesi ve tanýmlanmasý; proje açýsýndan potansiyel sorunlar ve potansiyel kaynaklar. Sorun Analizi Sorunlarýn neden-sonuç iliþkisinin kurulmasý. Hedef Analizi Tanýmlanan sorunlardan hedeflerin oluþturulmasý ve araç-amaç iliþkilerinin kurulmasý Strateji analizi Hedefleri gerçekleþtirecek farklý stratejilerin tanýmlanmasý, en uygun stratejilerin seçilmesi ve proje kapsamýnýn belirlenmesi (genel amaç ve proje amacý) Proje Kapsamýný Belirleme Belirleme ve Ýþlevselleþtirme Mantýksal çerçeve matrisinin hazýrlanmasý Proje kapsamýnýn tanýmlanmasý, hedeflerin belirlenmesi, hedefler arasýnda mantýksal baðlantý kurulmasý, hedeflerin ölçülebilir þekilde formüle edilmesi, kaynaklarýn (girdilerin) ve maliyetlerin genel olarak tanýmlanmasý Faaliyet planý Faaliyetlerin sýralarýnýn ve birbirlerine baðýmlýlýðýnýn belirlenmesi; sürelerinin tahmin edilmesi ve sorumluluklarýn daðýtýlmasý Bütçe Faaliyet planýndan hareketle girdilerin belirlenmesi ve bütçenin hazýrlanmasý

30 2. Proje Hazýrlamasýnda Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý Mantýksal çerçeve yaklaþýmý içerisinde analiz ve planlama süreci kendi içinde 7 aþamada tamamlanmaktadýr. 1. Sorun Analizi 2. Paydaþ (Ýlgili Taraflar) Analizi 3. Hedef Analizi 4. Strateji Analizi 5. Mantýksal Çerçeve Matrisinin Hazýrlanmasý 6. Faaliyet Planýnýn Hazýrlanmasý 7. Bütçenin Hazýrlanmasý Mantýksal çerçeve yaklaþýmý içerisinde bu aþamalarý farklý þekilde aþaðýdaki gibi 4 ana gruba da ayýrabiliriz: Mevcut Durum Analizi a.paydaþ Analizi b.sorun Analizi Sonuç Çýkarma ve Strateji Analizi Mantýksal Çerçeve Matrisini Hazýrlama a.proje Kapsamý b.varsayýmlar c.doðrulama Göstergeleri d.doðrulama Kaynaklarý Faaliyet Planý ve Bütçe Hazýrlama

31 Yukarýdaki deðindiðimiz gibi, Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý proje hazýrlýðýný kendi içinde fonksiyonel olarak analiz ve planlama gibi iki temel aþamaya ayýrmaktadýr. Her aþama yenilemeli ve etkileþimli bir süreci ifade eder. Temel olarak MÇY kapsamýnda analiz süreci, sorun-ihtiyaç-fikir iliþkisini katýlýmcý bir yaklaþýmla sorgulamayý, mevcut olumsuz durumun net olarak tanýmlanmasýný ve yapýlan bu deðerlendirme sonucunda arzu edilen deðiþim alternatiflerini ortaya koyarak bunlar içerisinden en uygun proje konusunu seçmeyi amaçlamaktadýr. Planlama sürecinde ise, seçilen stratejiyi nasýl ve hangi kapsamda gerçekleþtireceðimizi ve proje için önemli olan dýþsal faktörlerin deðerlendirilmesi esasýna dayanýr. Diðer bir deyiþle planlama aþamasýnda, analiz sürecinde yapýlan deðerlendirmenin tüm sonuçlarýný projenin bütününe yansýtarak: projenin neyi baþaracaðýný bunu hangi ölçülerde yapacaðýný projenin baþarýsýnýn nasýl deðerlendirileceðini projeyi etkileyecek risklerin neler olduðu ve bunlarýn proje açýsýndan önemini Ortaya koyan ve MÇY'nin temel çýktýsý olan Mantýksal Çerçeve Matrisi hazýrlanýr. Planlama; analiz sürecinde ortaya çýkan ve sorunun tüm taraflarýný da içerisine alarak, projenin resminin bir bütün olarak ortaya çýktýðý aþamadýr. Proje döngüsünün ilerleyen herhangi bir aþamasýnda bu resme her kim bakarsa baksýn; projenin neyi hedeflediðini, bunu nasýl baþaracaðýný, projenin hangi aþamasýnda olduðunu ve projenin hangi yöne doðru gittiðini görebilir. Bu resim; faaliyetlerin detaylandýrýlmasý ve bütçenin hazýrlanmasý ile iþlevsel bir hale getirilerek, tamamlanýr

32 3. Analiz Aþamasý Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý, daha sonraki planlamaya bir temel oluþturmak üzere mevcut istenmeyen bir durumun derinlemesine analizi ile baþlayan ve kendi içinde tekrar eden yinelemeli bir süreçtir. Analiz sürecinin dört aþamasý vardýr: Paydaþ analizi, Mevcut durumun negatif yönlerinin ortaya konmasý (Sorun analizi), Gelecekte istenen durumun ortaya konmasý (Hedef analizi), Sorunlarý çözmek için uygulanacak stratejilerin belirlenmesi (Strateji analizi). Analiz süreci içerisinde yapýlan bu sýralama, bir matematik formülü gibi net bir sýralamayý ifade etmemektedir. Örneðin, yukarýdaki sýralama içerisinde paydaþ analizi sorun analizinden sonra gelmektedir. Fakat, uygulamada bu her zaman böyle mi olmalýdýr? Bu soruya verilecek tek bir evet ya da hayýr yanýtý olamaz. Sorunun niteliðine ve ortaya çýkma þekline baðlý olarak, kimi zaman proje ile ilgili paydaþlarý sorun analizinden daha önce belirlemek gerekebilir. Ayrýca, sorun analizi devam ederken çeþitli paydaþlarýn sürece katýlmasý gerekebilir. Sorun tanýmlandýktan sonra, hedef ve strateji analizi aþamalarýnda dahi farklý paydaþlar sürece dahil olabilirler. 3.1.Mevcut Durum Analizinin Yapýlmasý Mevcut durum analizi, doðru bir proje hazýrlýðý yapabilmek için sorunun merkezi olan yerel halkýn

33 ihtiyaçlarý hakkýnda olabildiðince bilgi sahibi olma sürecidir. Yani, deðiþtirilmek istenen durumun ne olduðunun tespit edildiði süreçtir. MÇY'nin durum analizinde ve sonrasýnda kullandýðý temel prensip katýlýmcýlýktýr. Katýlýmcýlýk sorunla ilgili tüm taraflarýn proje hazýrlýðýndan itibaren sürece aktif olarak katýlmasýný, sorunlarý kendi bakýþ açýlarýyla tanýmlamalarýný ve bundan öte sorunun çözümü için önerilerini sunarak, bunun gerçekleþtirilmesi için mevcut kapasitelerini kullanmalarýný kapsamaktadýr. Sonuç itibarýyla, önerilen katýlýmcýlýk her aþamada paylaþýmdan öte aktif bir katýlýmcýlýðý ifade etmektedir. Durum analizi proje döngüsünde ilk aþamayý oluþturduðu için, sorunun paydaþlarla birlikte doðru ve gereken detayda tanýmlanmasý çok önemlidir. Çünkü, bu noktada yapýlacak eksik ve yetersiz tanýmlama ile üretilecek çözümlerin hayata geçirilmesi istenen sonuçlarýn alýnmamasýna neden olabilir. Ayný zamanda, iyi bir durum analizinin sonuçlarýndan biri paydaþlarýn kendi durumlarýný daha fazla kavramalarý ve somut bir projenin tasarýmý için daha iyi kapasiteye sahip olmalarýdýr. Doðal olarak bu tek bir toplantýda saðlanamayacaktýr. Daha çok tartýþtýkça ve dinledikçe insanlarýn perspektifleri geliþecektir.

34 Sorun Analizi Sürekli yinelediðimiz gibi proje fikrinin ortaya çýkmasýný saðlayan mevcut durumun katýlýmcý bir yaklaþýmla net bir þekilde tanýmlanmasý, projede planlama ve uygulama açýsýndan en önemli baþarý faktörüdür. Sorunlar ne zaman ve nasýl kiþileri veya örgütleri rahatsýz eder? Neden bir fikrin ortaya atýlmasý ve analiz edilmesi ihtiyacý doðar? Doðurduðu olumsuz sonuçlardan doðrudan etkilenen kiþiler bu sorunlarý þikayetten öte nasýl bir ihtiyaca ve proje fikrine dönüþtürebilirler? Örneðin, bir mahalle ya da semtte sokak çocuklarýn sayýsýnýn artmasý ile birlikte kap-kaç olaylarý yaþanmaya baþlayabilir. Ýþte bu noktada, sorun mahalle sakinleri açýsýndan rahatsýz edici bir duruma dönüþür. Peki bu rahatsýzlýk her zaman bir çözüm fikrini beraberinde getirir mi? Verdiðimiz örnekte, mahalle sakinleri sorundan doðrudan etkilenen kiþiler olduðu için, bu sorunun muhtemel cevabý evet olacaktýr. Öte yandan, her sorunun ve yarattýðý sonuçlarýn her zaman yaþayanlar açýsýndan rahatsýzlýk yaratmasý ya da fark edilmesi mümkün müdür? Hayýr!.. Diðer taraftan baþka bir örneðimizde orman köylüsü aðaçlarý kaçak kesip bunlarý satarken, muhtemelen bunun doðuracaðý uzun dönemli olumsuz sonuçlarýn farkýnda olmayabilir. Tam tersi, bunun farkýnda olmasýna raðmen yaþayabilmek için bunu bir zorunluluk olarak görebilir. Ama her iki durumda da bu sorun kýsa dönemde bölgede yaþayanlar açýsýndan rahatsýz edici bir durum yaratmayabilir.

35 Birbirinden farklý bu iki örnek, sorunun kimler tarafýndan ortaya konulabileceðini açýk bir þekilde göstermektedir. Birinci durumda, sorunu ortaya koyanlar mahalle sakinleri iken, ikinci durumda sorunu ifade edenler sonuçlardan uzun dönemde etkilenen orman köylüleri deðil, muhtemelen bir çevre ya da doða koruma örgütü olabilir. Sorun kimin için rahatsýzlýk yaratýrsa yaratsýn, eðer bu bir fikre dönüþecekse öncelikle sorunun nedenleri ve sonuçlarýnýn net bir þekilde analiz edilmesi gerekir. Deðiþtirmek istediðimiz mevcut durum nedir? Sorunu doðuran nedenler ve sonuçlarý nelerdir? Bu sorunlar, kimleri nasýl etkilemektedir? Baþlangýçta sorunun kendisinin bazý ön deðerlendirmelerle desteklenmesi, paydaþlarla yapýlacak analizlerde önemli bir hareket noktasý olabilir. Bu ön deðerlendirme bir rapor olabileceði gibi, bir anket ya da istatistiki veri türünde ikincil kaynaklar olabilir. Tüm bunlar, sorunun özellikle farkýnda olmayan taraflarca daha iyi algýlanmasý açýsýndan da önemlidir. MÇY, tüm bu sorulara cevap bulabilmek için sorun analizinin gereken detayda ve katýlýmcý bir þekilde yapýlmasýný önermektedir. Sorun analizi, mevcut durumun olumsuz yönlerini belirler ve mevcut sorunlar arasýnda neden-sonuç iliþkisini kurar. MÇY, istenmeyen bir durum olduðunda bir müdahale ihtiyacýnýn olduðunu varsaymaktadýr. Ýstenmeyen durum sorunlara dönüþtürülür ve sorunlar halinde tanýmlanýr. Bu nedenle, sorunlarýn analiz edilmesi mevcut durumun analiz edilmesi anlamýna gelir.

36 Sorun analizine baþlamadan önce çeþitli hazýrlýk çalýþmalarý yapýlmasý gerekir. Bu hazýrlýklara yukarýda da belirttiðimiz gibi öncelikli olarak, deðerlendirme raporlarý, istatistikler, anketler gibi ikincil kaynaklarýn incelenmesi ile baþlamalýdýr. Bu türden ikincil kaynaklar, yapýlacak araþtýrmanýn ve analizin içeriðini tanýmlamaya yardýmcý olacak ve mevcut durumu tüm sonuçlarýyla ortaya koyacaktýr. Yapýlan incelemeler, belli bir fikir üzerine yoðunlaþan kiþilerin, gruplarýn veya örgütlerin özellikle bölge açýsýndan kritik sorunun ne olduðu konusundaki görüþlerini ortaya çýkaracak, yani fikrimizin ilgili taraflar açýsýndan nasýl algýlandýðýný belirlememize de yardýmcý olacaktýr. Sorunun ortaya konulmasý, yukarýda verdiðimiz örneklerdeki gibi doðrudan sorunu yaþayanlar tarafýndan ya da sorunun tarafý olduðunu düþünen ve bu konuda çalýþan bölgesel, ulusal ve hatta uluslararasý bir örgüt tarafýndan yapýlabilir. MÇY, þekli her ne þekilde olursa olsun, paydaþlarýn çeþitli toplantýlarla bir araya gelip sorunlarý tanýmlamasý ile baþlar. Sorunu tanýmlama çok çeþitli þekillerde yapýlabilir. MÇY, mevcut durum analizinde sorun aðacý yöntemini bir analiz þekli olarak ortaya koymaktadýr. Sorun analizinde sorunun tarafý olan paydaþlar, katýlýmcý çalýþtaylara iþtirak ederek Beyin Fýrtýnasý yöntemi ile kilit sorunlarý birlikte belirlerler. Beyin fýrtýnasý yönteminde paydaþlar tarafýndan belirtilen her bir sorun bir karta geçirilir. Daha sonra tespit edilen bu sorunlar aþaðýda anlatýlan yöntemle neden-sonuç iliþkisi kurularak sorun aðacý oluþturulur.

37 Belirlenen sorunlar içerisinden bir baþlangýç sorunu seçilir, Baþlangýç sorununa doðrudan neden olan (NEDEN ya da NEDENLER) sorunlar ana sorunun altýna yerleþtirilir, Baþlangýç Sorunu SONUÇ Neden 1 Neden 3 NEDENLER Nedenler arasýnda nedensonuç iliþkisi yoksa ve ayný sonucu doðuran farklý nedenler ayný seviyeye yerleþtirilir (Neden1,.., Neden 3), Baþlangýç sorunundan doðrudan etkilenen sorunlar (SONUÇ ya da SONUÇLAR) yukarý yerleþtirilir (Sonuç 1, Sonuç 2), SONUÇLAR Sonuç 1 Sonuç 2 Baþlangýç Sorunu NEDEN

38 Sorunlar neden-sonuç oklarýyla yukarýya doðru iliþkilendirilir, Aðacýn tamamý gözden geçirilerek ve sorun aðacýnýn tamlýðý, sorunlar arasýnda neden-sonuç iliþkileri tekrar kontrol edilir. Sorun aðacýnda, neden-sonuç iliþkileri sorunun bütünü açýsýndan incelenerek analiz edilmektedir. Bir sorunun birden farklý sonuç yaratabileceði unutulmamalýdýr. Sorun aðacý, yapýlan deðerlendirmelerle en son aþamasýnda aþaðýdaki þekli almalýdýr: Þekil 2: Sorun Aðacý Sonuç 1 Sonuç 2 SONUÇ Baþlangýç Sorunu NEDEN Neden 1 Neden 3

39 Diðer taraftan paydaþlar kendileri açýsýndan kritik olan sorunla, sorun analizine baþlayýp bu sorunun nedenleri üzerine eðilmek isteyebilirler. Böyle bir durumda, ana sorun ya da tüm sorunlarýn neden olduðu ana sonuç nedensonuç iliþkisi içerisinde analiz edilebilir. tekrar gözden geçirilmesi önemlidir. Bir çok sorunun, tek bir sorun olarak sunulmasý: Sorunlar arasýndaki neden-sonuç iliþkilerini belirleyebilmek ve hangi sorunun diðer hangi sorunlara yol açtýðýný görebilmek için sorunlar birbirlerinden ayrýlmalýdýr. Sorun aðacý düzenlenirken sýkça yapýlan hatalarýn bazýlarý aþaðýda sýralanmýþtýr: Dýþarýda býrakýlan adýmlar: Kilit sorunlar arasýndaki nedensonuç iliþkileri doðru deðildir. Neden-sonuç iliþkisinde bir veya daha fazla adým eksiktir. Bu nedenle, farklý seviyelerdeki sorunlar arasýnda neden-sonuç iliþkisinin doðru olup olmadýðýný, eksik veya deðiþtirilmesi gereken bir þey olup olmadýðýný anlamak için, düzenlenen sorun aðacýnýn Sorunlarýn yeterli ayrýntýda belirtilmemesi ve bir sorunun gerçek niteliðini iletmemesi: Örnek: Kötü yönetim ifadesi gerçek sorunu belirtmez ve sorunu anlamak ve nedenlerini analiz etmek için detaylandýrýlmalýdýr. Yetersiz mali kontrol, koordinasyon eksikliði vb. þeklinde ifade edilmelidir.

40 Gelecekte ortaya çýkmasý muhtemel sorunlarýn sorun aðacýna eklenmesi: Sorun aðacý yönteminde, sadece ve sadece mevcut durumdaki sorunlar sorun aðacýna dahil edilmelidir. Ýlerde ortaya çýkmasý muhtemel sorunlar aðaca dahil edilmemelidir. Sorun aðacýnda tespit edilen her hangi bir sorunun sorun aðacýndaki yeri onun önemini deðil, diðer kilit sorunlarla arasýndaki nedensel iliþkiyi gösterir. Sorun aðacý hazýrlanýrken sorunlar olumsuz ifadelerle belirtilmelidir. Fakat, kullanýlan ifadeler yoruma açýk olmamalý ve kartta yazýlý olan sorun okunduðu zaman yorum yapýlmamalýdýr. Sorun aðacý tamamlandýðýnda neden-sonuç iliþkileri yeniden kontrol edilir. Bu yöntemin en iþlevsel yönü, yapýlan tartýþmalarda oluþturulan neden-sonuç iliþkileri üzerine ortaya çýkan önemli noktalardýr. Tartýþmalar bilgi eksikliklerinin belirlenmesini ve böylece kurgudaki zayýflýklarýn daha iyi anlaþýlmasýný saðlar. Ýstanbul'da Anne ve çocuk saðlýðý konusunda çalýþan bir dernek, istatistikler ve Ýlçe Saðlýk Müdürlüðü kayýtlarý üzerinden yaptýðý çalýþma sonucunda Güllühisar mahallesinde 0-5 yaþ grubu bebek ve çocuk ölüm oranlarýnda önemli artýþlar olduðunu gözlemlemiþtir. Derneðin öncülüðünde paydaþlar belirlenerek, konunun taraflarý ile yukarýda açýklanan þekilde paydaþ toplantýlarý düzenlenerek durum analizi yapmaya karar verilmiþtir.

41 Paydaþlar öncelikle sorunu analiz edebilmek amacýyla kendi bakýþ açýlarýyla sorunlarý aþaðýdaki þekilde tanýmlamýþlardýr. Ýþsizlik, Eðitim düzeyi düþük, Altyapý yetersiz, Belediyenin öncelikleri farklý Kanalizasyon þehrin içinden açýkta akýyor ve içme suyu kaynaklarýna karýþýyor Lastik Fabrikasýnýn arýtma tesisi yok ve atýklar içme suyuna karýþýyor Hijyenik içme suyu yok, Salgýn hastalýk var, Gelir düzeyi düþük, Annelerin çocuklarý beslenme konusundaki bilgisizliði Bebeklerin ve çocuklarýn yetersiz beslenmesi, Saðlýk ocaðý ve klinikler yetersiz, Yeterli saðlýk taramasý yok, Çocuklara gerekli ve yeterli aþýlar yapýlamýyor, Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarý yüksek. Yapýlan grup çalýþmasýnda sorunlar arasýnda neden sonuç iliþkisi aþaðýdaki þekilde kurulmuþtur.

42 Þekil 3: Örnek Sorun Aðacý Yüksek Oranlý Bebek ve Çocuk Ölümleri Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarý yüksek Salgýn Hastalýklar Bebeklerin ve Çocuklarýn yetersiz beslenmesi Çocuklara gerekli ve yeterli aþýlar yapýlamýyor Saðlýk Hizmetlerine Sýnýrlý Eriþim Hijyenik içme suyu yok Annelerin Beslenme Konusundaki Bilgi yetersizliði Saðlýk ocaðý ve klinikler yetersiz Gelir düzeyi düþük Kanalizasyon þehrin içinden açýkta akýyor ve içme suyu kaynaklarýna karýþýyor Lastik Fabrikasýnýn arýtma tesisi yok ve atýklar içme suyuna karýþýyor Eðitim düzeyi düþük Ýþsizlik Altyapý yetersiz Belediyenin öncelikleri farklý

43 Örneðimize iliþkin sorun aðacý ve neden-sonuç iliþkileri aþaðýdaki þekilde kurulmalýdýr: Saðlýk ocaðý yetersiz olduðu için çocuklara gerekli aþýlar yapýlamamaktadýr. Diðer taraftan, anneler beslenme konusunda yeterli bilgiye sahip olmadýklarý ve ailelerin gelir düzeyi düþük olduðu için bebekler yetersiz beslenmektedir. Bebekler ve çocuklar hem aþýlarýn yeterli yapýlamamasýndan hem de dengeli beslenemedikleri için sýk sýk hastalanmaktadýr. Diðer sorunlar arasýndaki iliþkilerde ayný þekilde kurulmalýdýr. Sorun aðacýnýn içerisinde genel düzeyde sorunlar varsa, bu sorunlarýn ayýklanmasý ve sorun aðacýn en fazla üç veya dört alt dal yapýsýnda olmasý önerilmektedir. Genel düzeydeki sorunlar, bölgesel ya da ulusal düzeyde müdahaleyi gerektiren ve bir projenin tek baþýna çözemeyeceði sorunlar olabilir. Örneðin, bölgesel düzeyde (il, bölge ya da ülke) yoksulluðun giderilmesi, okuma-yazma oranýnýn arttýrýlmasý, biyolojik çeþitliliðin korunmasý, orman alanlarýnýn korunmasý gibi konular tek baþýna küçük projelerle çözülebilecek sorunlar deðildir. Öte yandan, bebek ve çocuk ölüm oranlarýnýn artmasýnýn diðer nedeni salgýn hastalýklardýr. Salgýn hastalýklar ise, hijyenik suyun olmamasýndan ve ailelerin saðlýk hizmetlerine sýnýrlý eriþiminden kaynaklanmaktadýr. Peki sorun aðacýnýn yukarýdaki þekli gerçek durumu tam olarak yansýtmakta mýdýr? Baþka sorunlar buraya eklenebilir ya da bu resim içindeki sorunlardan bazýlarý aðaçtan çýkarýlabilir mi?

44 Öncelikle belirtilmesi gereken, örneðimiz için düzenlediðimiz aðacýnýn gerçek durumu ifade etmediðidir. Bu yapýya, her zaman için açýklanabilecek ve neden-sonuç iliþkisi kurulabilecek baþka sorunlar da eklenebilir. Fakat, unutulmamasý gereken sorun aðacý detayýnýn ve analizinin bölgenin koþullarýna uygun olarak yapýlmasý gerektiðidir. Örneðimizde paydaþlar sorun aðacýný tekrar incelediklerinde; yoksulluk ve iþsizliðin önemli sorunlar olduðu konusunda uzlaþmalarýna raðmen, bu sorunlarýn genel sorunlar olduðunu düþünerek bu sorunlarý resmin bütününden çýkarmýþlardýr. Böylece elimizdeki resim daha sade, anlaþýlýr ve gerçekçi bir müdahale yapýsýna kavuþmuþtur. Þekil 4: Düzeltilmiþ Örnek Sorun Aðacý Yüksek Oranlý Bebek ve Çocuk Ölümleri Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarý yüksek Salgýn Hastalýklar Bebeklerin ve Çocuklarýn yetersiz beslenmesi Çocuklara gerekli ve yeterli aþýlar yapýlamýyor Saðlýk Hizmetlerine Sýnýrlý Eriþim Hijyenik içme suyu yok Annelerin Beslenme Konusundaki Bilgi yetersizliði Saðlýk ocaðý ve klinikler yetersiz Gelir düzeyi düþük Kanalizasyon þehrin içinden açýkta akýyor ve içme suyu kaynaklarýna karýþýyor Lastik Fabrikasýnýn arýtma tesisi yok ve atýklar içme suyuna karýþýyor

45 Paydaþ Analizi Proje ile iliþkisi olabilecek herhangi bir birey, kurum, kuruluþ, örgüt veya firma paydaþ olarak tanýmlanmaktadýr. Projeden en fazla sosyal ve kurumsal getiriyi elde etmek ve olumsuz etkileri en aza indirebilmek önemlidir. Özellikle, sosyal ve kamusal yararý ön plana alan projeler tek baþýna bir grubun, örgütün ya da kuruluþun desteði ile gerçekleþtirilemez. Bir çok aktörün projeye katký saðlamasý gerekmektedir. Katký saðlayacak bu aktörler; kendi bireysel, kurumsal ve örgütsel özellikleri, projeden beklentileri, yetersizlikleri, mevcut potansiyelleri ile projenin hazýrlanmasýnda ve uygulanmasýnda önemli roller üstlenirler. Bu nedenle, paydaþ Paydaþlar: Proje sonuçlarýný doðrudan ya da dolaylý, olumlu veya olumsuz olarak etkileyebilecek ve proje sonuçlarýndan olumlu veya olumsuz etkilenebilecek kiþiler, topluluklar, örgütler, kurum ve kuruluþlar. Faydalanýcýlar: Projenin uygulamasýndan herhangi bir þekilde faydalanacak olan kimselerdir. Faydalanýcýlar arasýnda ayrým aþaðýdaki þekilde yapýlabilir: a.hedef Gruplar (doðrudan faydalanýcýlar): Projenin doðrudan ve olumlu bir biçimde etkilediði grup yada varlýklardýr. b.nihai Faydalanýcýlar: Projenin amacýna ulaþmasý ile projenin etkilerinden bir þekilde yararlanan grup ya da varlýklar. Proje Ortaklarý : Projeyi uygulayan ve destek veren kiþi, topluluk, örgüt ve kurumlar. Anahtar Paydaþ: Proje açýsýndan sorunun çözümünde önemli rol oynayabilecek kiþi ya da gruplardýr.

46 analizi projeden olumlu veya olumsuz etkilenecek taraflarýn tümünün katýlýmýný gerektiren bir süreçtir. MÇY'nin en temel özelliði, proje hazýrlama ve planlamada katýlýmcýlýktýr. Bu süreçteki katýlýmcýlýk, projenin hem uygulama süresindeki baþarýsýnýn hem de proje bitiminde ayný faydalarýn devamýný saðlayacak olan sürdürülebilirliðin temel unsurdur. Herhangi bir projenin sosyal ve kurumsal faydalarýný azamileþtirmek ve olumsuz etkilerini en aza indirmek için, mevcut bir sorun ve proje fikri ile ilgili olarak, çýkar gruplarýnýn, bireylerin ve kuruluþlarýn kapsamlý bakýþ açýsýný analiz etmek, geliþtirmek ve bunlarý projenin kurgusuna dahil etmek son derecede önemlidir. Paydaþlar ve projeler, birbirlerini olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilirler. Ýlgili paydaþlarýn görüþlerini ve ihtiyaçlarýný hesaba katmayan bir projenin, sürdürülebilir bir þekilde herhangi bir hedefi gerçekleþtirmesi olanaksýzdýr. Bu nedenle, ilk aþamada, ilgili paydaþlarý, onlarýn çýkarlarýný, sorunlarýný, potansiyellerini vb durumlarý analiz etmek ve daha sonra paydaþlarý, buna göre, proje tasarýmýna ve yönetimine katmak çok önemlidir. Peki kimdir bu paydaþlar ve bunlarýn katýlýmý proje baþarýsýný nasýl etkiler? Paydaþ analizine iliþkin süreç oldukça belirsiz ve açýktýr. Projeleri uygulayan yardým kuruluþlarý kendi amaçlarý doðrultusunda belirledikleri yöntem ve kriterlere göre paydaþlarý çeþitli gruplara ayýrmaktadýr. Her kuruluþ paydaþlarý amaçlarý doðrultusunda

47 farklý þekillerde sýnýflýyor olsa da, genel olarak sorunun kendisine ve kapsamýna baðlý olarak paydaþlarý aþaðýdaki gibi iki ana gruba ayýrmak mümkündür: Faydalanýcýlar (Hedef gruplar - doðrudan faydalananlar- ve nihai dolaylý- faydalanýcýlar) Diðer paydaþlar (Proje ortaklarý, uygulayýcý ya da destekleyici kuruluþlar) Hedef gruplar proje fikrinin çýkýþ noktasýdýr. Yani, sorunu yaþayan ve mevcut durumdan olumsuz etkilenen kiþiler, gruplar ya da varlýklardýr. Hedef gruplar proje hazýrlýðý, planlama ve uygulamanýn vazgeçilmez unsurudur. Herhangi bir bölge ya da toplulukta olanaklar ve fýrsatlar kiþiler arasýnda eþit þekilde kullanýlamaz. Bazý kiþiler veya gruplar mevcut sosyal, kültürel ve ekonomik iliþkileri nedeniyle sistemden daha fazla faydalanýrken, bazýlarý ise tam tersi durumda olabilir. Bu nedenle her grubun toplum içerisindeki pozisyonu hem onun özelliklerini hem de mevcut sorunlardan nasýl etkilendiðini göstermek açýsýndan önemli olabilir. Ayný þekilde, kimi gruplarýn diðerlerine göre sorunla ilgili olarak yapýlacak müdahaleden daha çok faydalanmasý sonucunu doðurabilecektir. Fikri geliþtiren ve bunun için bir müdahale öneren, yani proje fikrini ortaya atan kiþi ya da gruplarýn temel amacý belli gruplarý bu projeden daha çok yararlandýrmak olmasa da, sorunun özelliði gereði belli gruplar projenin temel hedef grubu olabilecektir. Ýþte bu nokta da, bazý gruplar projeyi desteklerken, bazý gruplar projeye karþý muhalif olabilir. Peki projenin baþarýsý açýsýndan hedef gruplarýn projeye dahil

48 edilmesi sadece onlar için ortaya çýkacak faydanýn tanýmlanmasý için midir? Sürekli ifade ettiðimiz gibi, hedef gruplar projenin çýkýþ noktasýdýr ve projenin ana unsurudur. Projenin hazýrlýðý aþamasýndaki katkýlarý öncelikle sorunu yaþayanlarýn kendi bakýþ açýlarýyla sorunu ortaya koymalarýný saðlamaktýr. Onlarýn bakýþ açýsýyla ortaya konulacak sorunlar sosyal, kültürel ve ekonomik özelliklerin tümünün yansýmasý olacaktýr. Yerel özellikleri ile sorunu nasýl tanýmladýklarý ortaya çýkacaktýr. Bu bir proje için olmazsa olmaz koþuldur ve hedef gruplarýn sürece katýlmadýðý ve sahiplenmediði projelerin baþarýlý olmasý mümkün deðildir. Daha önce de ifade ettiðimiz gibi, paydaþ analizi ile sorun analizi birbiriyle tamamýyla baðlantýlýdýr. Çünkü, bir sorunla ilgili kiþilerin görüþleri alýnmadan, ne iþin tabiatý, ne ihtiyaçlar, ne de nihai çözümler açýk ve net bir þekil ortaya konamaz. Geçmiþte, ilgili taraflarýn dahil edilmediði uygulamalar çoðu kez sahipsiz projelerin ortaya çýkmasýna neden olmuþtur. Bu nedenle projelerde hedef gruplarýn ve diðer ilgililerin dikkate alýnmasý önemlidir. Çevremizde, hedef gruplara danýþýlmadan, sorunun ve çözümün ne olduðu konusunda onlar adýna karar vermiþ, çok güzel amaçlarla ortaya çýkmýþ ve sonrasýnda baþarýsýz olmuþ proje örnekleri ile doludur. Anadolu Kadýný Kültür ve Dayanýþma Derneði'nin yaþadýðý deneyim bunun için çarpýcý bir örnektir. Dernek, Ankara'nýn Dikmen semtinde yoksul bir mahallede; genç kýz ve kadýnlara yönelik beceri kazandýrmak,

49 böylece genç kýzlarýn sosyal ve ekonomik kazanýmlarýný artýrmak amacýyla bir proje geliþtirmiþtir. Bu genç kýzlar ve kadýnlar hem geçim hem de sosyal çevre sýkýntýsý yaþamaktadýrlar. Dernek, evlerine kapatýlmýþ bu insanlarýn ne yapýp edip mevcut çevrelerinin dýþýna çýkartýlmasý gerektiðine inanýr. Fikir þudur: Bu kýzlarýn ve kadýnlarýn kendilerine tahsis edilmiþ bir mekaný olsa, burayý hem iþyeri veya toplantý odasý hem de nefes alacaklarý bir lokal olarak kullansalar, onlar için belki de çok þey deðiþebilir. tatminkar düzeydedir. Ancak, çeþitli nedenlerle dernek projeyi devam ettiremez ve lokal kapanýr. Bu sonuç dernek yöneticileri kadar mahalleli genç kýzlar ve kadýnlarý da üzer. Dernek baþkaný projenin baþarýsýzlýk nedenini ortaya koyarken proje hazýrlýðý sürecinde yaptýklarýnýn, aslýnda yapmadýklarýnýn ne kadar önemli olduðunu ortaya koyar.. Bütün hazýrlýklar tamamlandýktan sonra proje hayata geçirilir. Derneðin kurduðu lokalden mahallenin genç kýzlarý son derece memnun kalýrlar. Dernek bu fikrini önce projeye dönüþtürmüþ ve ardýndan da hayata geçirmiþtir. Kurslar düzenlenir. Katýlým 1 Daha fazla bilgi için bakýnýz: Tezcan Eralp Abay, Sivil Toplumdan Proje Öyküleri, Sivil Toplum Geliþtirme Programý, 2004.

50 Yerel koþullarý yeterince dikkate almadýðýmýzý projenin uygulanmasý sýrasýnda anladýk. Ýnsanlar tanýmadýklarý kiþilerin gelip mahallelerinde ne yapacaðýný bilmedikleri bir þey için kiralýk ev aramalarýna tepki gösterdiler......bu projenin öðrettiði en önemli ders, bir projeye esas olan fikir ne denli ulvi ve yerinde olursa olsun ve de bu fikri hayata geçirmek için teknik hazýrlýklar ne denli yeterli olursa olsun, eðer bir proje daha planlanma aþamasýndan baþlayarak hedef aldýðý insanlar ile birlikte tasarlanýp, kotarýlmaz ise yeterince sahiplenilmiyor. Bu da her þeye karþýn projenin baþarýsýný engelliyor. Öte yandan bir projeyi birlikte yürütmek üzere iþbirliði yapýlan kurumlarýn yeterince tanýnmadýðý durumlarda sonuçta hayal kýrýklýðýna uðrama riski hep var olacaktýr. Bu nedenle sürecin baþýnda iþbirliði yapýlacak kurumlarýn iyi seçilmesi gereklidir.

51 Peki projenin analizi sürecinde hedef gruplar açýsýndan proje beklentilerinin iyi tanýmlanmasý önemli midir? Yukarýda da açýkladýðýmýz gibi, her kiþi ya da grup kendini oluþturan karakteristik özellikleri ile projeden çeþitli beklentiler içerisinde olacaktýr. Bebek ve çocuk ölümleri ile ilgili örneðimizde temel hedef grup çocuk ve çocuðun hamisi olan aile bireyleridir. Bir aile bireyi olarak annenin projeden temel beklentisi bebek veya çocuðunun daha saðlýklý koþullarda büyümesidir. Diðer taraftan, ayný þekilde ailenin üyesi olan baba için de böyle bir beklenti söz konusudur. Fakat, baba bunun yaný sýra projeden bir gelir beklentisi ve buna benzer beklentiler içerinde de olabilir. Tüm toplumlarda; kadýn ve erkeðin rol ve sorumluluklarýnda, kaynaklara eriþim, kaynaklarý kontrol ile karar verme sürecine katýlýmlarýnda farklýlýklar vardýr. Her yerde, kadýn ve erkeklerin, hizmetler (örn: ulaþým, saðlýk, eðitim), ekonomik, sosyal ve siyasi hayattaki fýrsatlarla ilgili dengesiz eriþimleri vardýr. Cinsiyet eþitsizlikleri büyümeyi engeller ve kalkýnmaya zarar verir. Cinsiyet farklýlýðý sorunlarýný uygun bir þekilde gündeme almamak, proje ve programlarýn etkinliðine ve sürdürülebilirliðine zarar verebilir ve hatta istemeden de olsa, mevcut eþitsizlikleri artýrabilir. Bu nedenle cinsiyet farklýlýklarýnýn ve eþitsizliklerinin analiz edilmesi ve analiz sonuçlarýnýn hedefler, stratejiler ve kaynak tahsisi ile ilgili müdahalede hesaba katýlmasý hayati önem taþýr. Dolayýsýyla, paydaþ analizi, paydaþ gruplarý içindeki tüm cinsiyet farklýlýklarýný olduðu kadar kendine özgü ilgi alanlarýný, sorunlarý ile kadýn ve