Bireysel Ba l l Harekete Geçirmek. Vizyon, Müflteriler, Gelecek

Transkript

1 Dr. Yeflim Toduk Akifl Sonuç Getiren lik Mütevaz ve Sevilen Yönetici Olmak Bir lidere sayg duyup, hayran olmak yeterli midir? Yoksa kalplere taht kurmas ve sevilmesi mi gereklidir? Bir liderin baflar s n ölçmek için nelerin dikkate al nmas gerekir? Bir liderin kiflili ine ve davran fllar na bakarak, baflar l olup olmad n anlayabilir miyiz? Tüm sorular, bir liderin etkinli ini ve baflar s n belirlemeye çal flt m z zaman karfl m za ç kan sorular n yaln zca birkaç d r. Yönetici gurusu Vince Lombardi flöyle diyor: Her fley söylenip yap ld nda, söylenenler yap lanlardan daha çok olur her zaman için. Bu durumda, bir liderin neler söyledi inden çok, söylediklerinin ne kadar n hayata geçirdi i bizim için baflar n n ölçüsü olabilir. Bir liderin baflar s en iyi olarak elde etti i somut sonuçlar la ölçülebilir belki de. lik araflt rmalar nda y llard r göz ard edilmifl sonuçlar n önemi Results- Based Leadership adl kitapta karfl m za ç k yor. Michigan Üniversitesi flletme Bölümü'nden Profesör Dave Ulrich, kurum ve performans gelifltirme flirketi Provant' n baflkan ve bir liderlik gelifltirme flirketi olan Zenger-Miller' n orta Jack Zenger ile bir Provant flirketi olan Results-Based Leadership'in CEO'su Norm Smallwood, kitapta sonuç odakl liderli i tan ml yorlar. Yazarlar baflar l kabul edilebilecek bir liderin özelliklerini flu flekilde ifade ediyor: Ulrich, Zenger ve Smallwood sonuç odakl liderin özelliklerini, pek çok farkl araflt rmac n n görüfllerini bir araya toplayarak sunuyorlar. Bu özelliklerin en önemli olanlar n flu flekilde s ralamam z mümkün: Bireysel Ba l l Harekete Geçirmek Vizyon, Müflteriler, Gelecek Yön Belirlemek Vizyon, Müflteriler, Gelecek Karakterini Ortaya Koymak Al flkanl klar, Dürüstlük, Güven, Analitik Düflünmek Yön Belirlemek: de iflim yarat r. in en önemli görevi bu de iflimin yönünü belirlemektir., kurum için bir gelecek tasarlar ve bu tasar s n gerçeklefltirmek için gerekli olan yap y oluflturur. in tasarlad bu gelece e pek çok kifli taraf ndan vizyon ad verilir. fiirketin gelece ini belirlerken liderin hesaba katmas gereken pek çok konu, yön belirlerken atmas gereken son derece önemli ad mlar vard r: D flar daki olaylar anlamak: Derinlemesine düflünmek ve yeni imkanlar göz önünde bulundurmak. Mevcut imkanlar n ötesinde flebeke ler oluflturmak için gerekli olan vizyona, yeteneklere ve kaynaklara sahip olmak. Tutarl bir flekilde kuruma net bir yön temin etmek. Kurumu Gelifltirmek Tak m oluflturmak, De iflimi yönetmek Gelece e odaklanmak: Yaratt vizyona inanmak. Anlafl l r bir vizyon, de erler ve strateji oluflturmak. Oluflturdu u çekirdek de er ve inançlar do rultusunda hareket etmek. 14 CEO s/ 2005/ Say : 25

2 Vizyonu gerçeklefltirmek: Ortak bir vizyonu telkin etmek. Bireysel Ba l l Harekete Geçirmek: Yaln z bafl na liderin vizyonunu hayata geçirmesi imkans zd r ve baflar elde etmek için takipçilerine ihtiyac vard r. in, takipçilerinin vizyona ve de erlere ba l l kla çal flmalar n sa lamas gerekir. Bunun için takipçileriyle olan iliflkisini güçlendirmesi, onlar vizyona ve de erlere bütünüyle inand rmas son derece önemlidir. in takipçilerinin ba l l n art rmak için yapmas gerekenler flunlard r: flbirli ine dayal iliflkiler kurmak: Ortak hedefler belirleyip güven vererek iflbirli ini teflvik etmek. Gücü ve otoriteyi paylaflmak: Takipçilerini güce ve kontrole ortak etmek için gereken istek ve yetene e sahip olmak. Gücünü sayg n bir flekilde göstermek. Takipçileri yapabileceklerinin en iyisini yapmalar için yetkilendirmek. Dikkati yönetebilmek: Takipçileri derinden etkileyecek bir dil kullanmak. Duygular......korkanlar için rahatlama,...karars zlar için kesinlik,...tereddüt durumunda hareket,...zay fl k durumunda güç,...bocalama oldu unda uzmanl k,...korkakl k durumunda cesaret,...flüphecilik durumunda optimizm,...ve daha güzel bir gelece e inanc yaratarak harekete geçirmek. Kurumu Gelifltirmek:, koydu u hedeflere ulaflmak için gerekli altyap y oluflturmal d r. in, kurumun gelece ini vizyonu çerçevesinde flekillendirmesi, kurumun geliflmesini sa lar. Vizyon gerçeklefltikçe ve hedeflere ulafl ld kça kurum geliflir. Kurumun geliflmesi için liderin üstlenmesi gereken en önemli özellikler flu flekilde s ralanabilir: Kurumsal altyap y oluflturmak: Her proje grubu için geçici liderler görevlendirmek. Her çal flan genifl ölçüde bilgilendirmek. Çeflitlili i desteklemek: Alt nda çal flanlar n gücünden korkmamak. Sorunlar diplomatik bir flekilde çözmek ve ortak bir hedef belirlemek. Tak mlar oluflturmak: Çapraz dölleme yapmak. ( yi elemanlar farkl yerlerde çal flt rmak.) nsan kaynaklar sistemini gelifltirmek: Bir katalizör gibi çal flmak ve kültür de iflimi nin yöneticisi olmak. De iflimi gerçeklefltirmek: De iflimi sa lamak ve bir de iflim arac gibi çal flmak. De iflimden kaç nmak için bahaneler üretmek yerine, de iflimi gerçeklefltirmek için f rsat kollamak. Karakterini Ortaya Koymak: Bir lider, gerçek bir lider olabilmek için kendisi olmal d r. Kendi kiflili inden uzak bir tav rla liderlik etmeye çal fl rsa, takipçileri ona güvenmezler. Gerçek olmayan, sahip olmad halde sanki sahipmifl gibi sergiledi i özellikler takipçiler taraf ndan mutlaka fark edilir. lik ö renilebilir mi? tart flmalar süredursun, kendisi olmay ö renemeyen bir liderin ne ölçüde baflar l olaca flüphelidir. Karakteri vizyonuna ters düflen bir lider, takipçilerini ne vizyonuna ne de kendisine inand rabilir. Bir lider karakterini nas l sergiler? sorusunun yan t n ise afla daki birkaç maddede özetleyebiliriz: Baflkalar na ö ütlediklerini bizzat uygulayarak, savundu u de erleri yaflamak: Takipçilerine örnek olmak. Olumlu bir imaj yaratmak: Kendine inanmak: Alçakgönüllülü ünü kaybetmeden kendine güvenmek. yi bir kavrama yetene ine ve çekicili e sahip olmak: Dürüst olmak. Türkiye'de, dünya çap nda baflar kazanm fl her kurumun arkas nda sonuç odakl bir lider bulundu unu iddia etmek herhalde pek de yanl fl olmaz. Bu noktada, sonuç odakl liderlerin uzun soluklu ve baflar lar n n kal c olmas için gereken özelliklere de inmek yerinde olacakt r. li im Sandalyemin Gücünden Gelmiyor Bu say daki makalemde okuyuculara, az rastlan r tipten h zla büyümüfl bir flirketin liderinden söz etmek istiyorum. Ahmet Sezer Inteltek flirketinin Genel Müdürü. Kendisinin liderlik tarz n anlatabilmek için flirketi de özetlemenin gerekli oldu unu düflündüm. Inteltek, Spor Toto taraf ndan aç lan iki ihaleyi de kazanarak flans oyunlar n n merkezî sistemini kurmak ve sat fl pazarlamas n yönetmekle yükümlü bir flirkettir. Inteltek'in ortakl k yap s n %55 Turktell, %25 Intralot (Yunanistan) ve %20 Teknoloji Holding oluflturmaktad r. 6 Nisan 2001 tarihinde kurulan Inteltek, Spor Toto Teflkilat Müdürlü ü taraf ndan düzenlenen Müflterek Bahis Merkezi Sistemi Kurdurulmas ve flletmecili i konulu 26 Haziran 2002 tarihli ihaleyi alarak operasyonuna bafllam flt r futbol sezonuna, Spor Toto havuz oyunlar ndan s ras yla Taraftar ve Futbolflans isimli futbol maç sonucu tahmin oyunlar n, Skor Toto skor tahmin havuz oyununu ve Spor Toto oyununu ilave ederek tüm futbolseverlere oynatmaya bafllam flt r. Inteltek, 2 Ekim 2003 tarihinde Sabit htimalli Bahis Oyunlar n n Risk Yönetimi Merkezi kurdurulmas ve flletmecili i Bafl Bayili i verilmesine iliflkin ihaleyi alm flt r. Yeni oyunu olan ddaa'n n lansman n 17 Nisan 2004'de yaparak, tüm futbol bahisseverlere Spor CEO s/ 2005/ Say : 25 15

3 Toto teflkilat 'n n resmi bahis oyununu tan tm flt r. K saca hepimizin bildi i DDAA fiirketi ddaa'n n h zla büyümesi, yayg nlaflmas ve yat r mc lar için finansal baflar s karfl s nda neler hissediyorsunuz? fiirketin içindeyken çok fazla fley hissetmiyorsunuz, çünkü içeride her fley normal geliyor. Ama d flar dakilerle konuflmaya bafllay nca inan lmaz fleyler oldu u söyleniyor. Gümbür gümbür gidiyor ddaa diyorlar. Sahaya ç k yorsunuz orada çok farkl fleyler görüyorsunuz. Örne in geçen hafta Bal kesir'de bir bayinin aç l fl na kat ld k. Bir kuyumcunun kuyumculu u b rak p ddaa bayisi oldu unu gördüm. Bu, iflin ne kadar çarp c oldu unu gösteriyor. Benim için önemli olan bir start-up yap y gelifltirmek ve olgunluk düzeyine getirmek. lik ve yöneticilik zaten zor bir ifl ama siz farkl kültürleri de yönetiyorsunuz. Farkl yap da bir yönetim kurulunuz var. ki ayr ülke, yepyeni bir ifl kolu ve devlet iliflkileri... Pek çok makro ve mikro kültür aras ndaki bu yap y yönetmek gerçekten çok zor. Bir yanda sporcu camias öte yanda maç camias ve son olarak da devlet Adeta bir orkestra flefi gibisiniz. Anadolu sazlar, Londra Senfoni Orkestras ve Uzakdo u'dan birkaç tane saz çalan hepsi bir arada siz bu orkestray yönetiyorsunuz. Üstelik bir de yeni kifliler yetifltiriyorsunuz. Kültürel olarak bak ld nda, siz Türkiye'de nadir yap lan bir ifli yap yorsunuz. Bu kadar zor bir ifli gayet rahat ve do al bir flekilde yönetmeyi nas l baflar yorsunuz? Dedi iniz çok do ru. Yönetim tarz m genellikle so ukkanl l k ve sakinli e dayan r. Tak m arkadafllar m dinlemeye özen gösteririm. fl dünyas nda bazen zay fl k olarak görülse de alçak gönüllü tutumum bana her zaman daha da güç verdi. Öncelikle, farkl kültürleri yönetmek için onlar çok do ru alg layabilmek önemli. Dinlemeden ve alg lamadan hareket etti iniz zaman yanl fl yapm fl oluyorsunuz. Dinleyip alg lad n zda do ru kararlar al rs n z. Burada önemli olan iflte bu. De iflik kültürler var ama asl nda hepsi sac aya. De iflik kültürleri yönetecek profesyonelin üst yönetimle operasyonel grup aras nda dengeleyici bir rol oynamas laz m. Çok kültürlü yap da sanki her fleyin birbirinin içine girdi i yap y bir p rlantaya dönüfltürdünüz. nsanlar nas l yönettiniz? Ben hep insanlara yüzde yüz güvenerek ifle bafllar m. Bu flekilde bafllad n zda, e er içlerinde iyilik varsa insanlar size iyi dönmeye bafll yorlar ve kötüler ise böyle bir kültür, sistem ve yaklafl m içerisinde zaten zamanla elimine oluyorlar. Yepyeni bir organizasyona girdi inizde bafllang ç noktan z bu organizasyondaki insanlar m d r, yoksa kültürler midir? Nas l yaklafl rs n z ve çözümlersiniz? Ben önce kültürlere bakar m ve olmas gereken kültürü oluflturmaya bafllar m. O kültüre adapte olabilecek tak mlar oluflturmaya dikkat ederim. Start-up'lar üzerinde uzmanlaflm fl biri olarak, yarat c, hedef odakl, çal flmay seven ve Bir lider, gerçek bir lider olabilmek için kendisi olmal d r. Kendi kiflili inden uzak bir tav rla liderlik etmeye çal fl rsa, takipçileri ona güvenmezler. iyi niyete dayal kültürü oluflturacak ve bu kültüre adapte olabilecek insanlarla çal flmay severim. Sizin sevdi iniz kültürdeki 'olmazsa olmaz'lar nelerdir? Yukar da da bahsetti im gibi tak m çal flmas, paylafl m ve hedef-odakl l k. Benim yan mda uzun süre çal flan insanlar n hepsinde bu özellikler vard r. Özellikle de hedef-odakl l a çok önem veririm. Çünkü bir insan ne kadar çal fl rsa çal fls n, sonuç getiremiyorsa bunun bir de eri yoktur. Dedi im gibi, benim sevdi im kültürde kifliler öncelikle hedef-odakl d r ve bu özelli i tamamlayacak olan paylafl m, tak m çal flmas ve iyi niyet gibi di er insani de erlere sahiplerdir. Geçmifle bakt n zda hangi deneyimleriniz size çok kültürlü yap larla çal flmay ve yeni kültürler oluflturmay ö retti? Vestel Dan flmanl k'ta Genel Müdür olarak çal flt m aras nda çok farkl kültürlerle çal flm flt m. Farkl firmalar tan y p onlar n adeta bir parças olmufltum. Çünkü onlar hissetmeden yap lar n kurabilmeniz mümkün de il. Mobilyadan benzine, tekstilden elektroni e kadar çok farkl alanlardaki flirketlerle çal flm fl olmak bana uyumlu olmay ö retti. Asl nda insanlar her yerde, her kültürde ayn d r. Onlara do ru cevaplar verdi iniz zaman sonuç almaya bafll yorsunuz. Farkl l klar iki flekilde yönetebilirsiniz. Ya kavgalara yol açars n z ki bu genelde birinci tercihtir. Ya da denge kurman za neden olur ki ben bunu yapmaya çal flt m. Denge kurmak kiflili iniz bir parças m? Yoksa eskiden beri dengeleyici olabilmeyi çal flarak m ö rendiniz? Bu özeli imi IBM'deki y llar mda edindim. Ben hep sorun çözücü mant yla ilerlemiflimdir. Problem gelir biz problemi çözeriz. Benim 16 CEO s/ 2005/ Say : 25

4 bulundu um ortamda hiçbir zaman kavga olmaz; hep problemleri çözmeye çal fl r m. Düflünce tarz m fludur: Bir problem varsa çözülmek için vard r. Bafllang çta sinirlensem de sa duyumu kullanarak problemleri çözümlemeye bafllad mda zaten iletiflim bafll yor ve herfley kolaylafl yor. Genellikle yanl fl yönlendirilen egolar yüzünden, çat flmalar ortaya ç kabiliyor. Her koflulda sakinli imi korurum. Zaman zaman flöyle yorumlar al yorum, ilk baflta bu tarza al flamam flt k ama flimdi sizi anl yoruz. Tarz n z nas l tan mlars n z? Soft-power diyorum. Eskiden beri hep start-up yapma e iliminiz var. Bu nas l olufltu? Elektrik- Elektronik Mühendisli i okuman z n bunda etkisi oldu mu? TÜ ve mühendisli in gerçekten etkisi oldu. TÜ'de her fley olmas gerekti i gibi çok sistemli ve düzgündür. Üniversite y llar m n bu anlamda etkisi oldu. Daha sonra, Aselsan'da 5 y l mühendis olarak çal flt m ama tasar m iflinin bana uygun olmad n gördüm. Makinalarla çal flmak beni tatmin etmedi, insanlarla çal flmak istedim. Ard ndan IBM'de 'teknik sat fl' rolünü üstlendim ve orada insanlarla iliflkiler bafllad. Daha sonra yöneticilik dönemine geçtim. Dört yerde yöneticilik yapt m: Intertech, Vestel, Probil ve Inteltek. Bir flirketin sa lam bir altyap s yoksa iyi yönetemiyorsunuz. Ancak, parametreleri oluflturduktan sonra her flirket yönetilir. Sizin için flirketin çal flan say s, cirosu, sahiplik ya da ortakl k yap s fark etmiyor yani... Evet, fark etmiyor. Benim için önemli olan 'derin denizde' olmak. Ben büyük oyunu severim. fiu anki flirketinizde çal flan kifli say s ve cironuz nedir? 7 ilde 122 kifli çal fl yor. Ciromuzu ise bilgi olarak vermiyoruz ama 500 milyon dolar n üzerinde denilebilir. Bu flirkete geldi inizde kaç kifli vard ve nelerle karfl laflt n z? Nas l sorunlar vard? Geldi imde 80 kifli civar yd k. Temel problem, güvensizlik ortam yd. fiirkete mi, yöneticilere mi? Herkes herkese diyebilirim. Bunu nas l teflhis ettiniz ve güven ortam n nas l oluflturdunuz? Problemleri gördü ümde olaylar n nedeni oldu unu farkettim. lk baflta, do ru bir ürün lansman yapt k ve flirkete parasal bir katk sa lad k. fiirketi kar noktas na tafl d k. Para pek çok fleyin çözümü oldu. Bu baflar dan sonra da yavafl yavafl profesyonel yöneticilik üzerinde yo unlaflt k. Böylece profesyonellere olan güven artt ve ben de bunu tak m ma yayd m. Tak m n z için nas l bir geliflim plan yapt n z? Onlara 'paylafl m', 'tak m çal flmas ' ve 'sonuç-odakl l k' de erlerini nas l kazand rd n z? E itimlerden çok faydaland k. Kiflisel Koçluk ald k. Kiflisel Koçluk'ta belirli bir noktaya geldikten sonra tak m çal flmas na yöneldik. Burada farkl kanallar denedik. E itimlerin faydalar n gördük. E itimlerde nas ls n zd r? Ekibinizin yöneticisi mi olursunuz, tak m arkadafl m? Yönetici, kendi do all yla yönetici olmal d r. Bu nedenle ben bu e itimlerde her zaman tak m n parças y md r ama liderli im do al olarak kabul görür. li im sandalyemin gücünden gelmez. Sizi severler ve sayarlar m? kisi de diyebilirim. Peki, ne zaman insanlar n sizi sevdi ini ve sizin için de bir fleyler yapt n hissettiniz? Bu süreç nas l olufltu? O biraz zamanla olufluyor. Kolkola ifl yapa yapa gelifliyor. Kolkola yapt n zda sizin çal flanlar n za verdi iniz destek nas l bir destek oluyor? Ben çal flanlar ma destek olmaya ve önlerine ç kan engelleri kald rmaya çal fl r m. Örne im de hep futboldur. Çünkü futbol çok iyi bir tak m oyunu. Tak m kaptan, tak m n lideridir ama o da tak m yla birlikte oynar, 'Ben liderim' diye gezmez. Ancak problem ç kt nda ortaya ç kar ve bu problemi çözmek için destek verir, çaba sarf eder. Ben hep antrenörü lider san rd m. Siz kaptan lider olarak görüyorsunuz... Evet, bence lider, tak m kaptan d r. Tak m kaptan n n rolünü nas l gördü ünüzü bizimle paylafl r m s n z? Tak m kaptan n n kolunda bant olmazsa kimse onun kaptan oldu unu bilemez. Ama bir oyuncu ile ilgili bir sorun ç karsa onu yat flt ran, ona destek olan tak m kaptan d r. Buradaki temel unsur bence tak m n içindeki beraberlik ruhudur. Bu ruh, ifl d fl nda da, oyun d fl nda da sürüyorsa iflte o zaman buna tak m oyunu denir. Etraf mdaki insanlar da dengeleyici olmaya yönlendiriyorum, onlara bu al flkanl verdi imi düflünüyorum Siz bir de çok iyi bir futbol izleyicisisiniz... K zlar n zla maçlara gidiyorsunuz. Bu futbol sevgisi, sizin bu ifle daha çok ba lanman za yol açt m? Evet, kesinlikle. K zlar m n ikisiyle de maçlara gitmek bana inan lmaz keyif veriyor. Arkadafllar n zla ve k zlar n zla maç izlerken maç oyun olarak m görüyorsunuz yoksa bir yönetici olarak bak fl n z farkl m? Maç izlemeyi sosyal bir aktivite olarak görüyorum. K zlar mla sabah erkenden CEO s/ 2005/ Say : 25 17

5 kahvalt yap yoruz, al flverifle ç k yoruz. Ard ndan arkadafllar mla bir araya gelip maça gidiyoruz. Maça gitmek benim için rahatlat c bir ortam. Çünkü orada çocuklar mla, eflimle ve arkadafllar mla zevk ald m bir fley izliyorum. Siz yap olarak çok mütevaz birisiniz. Tak m kaptan olarak neredeyse band n z hiç göstermiyorsunuz. Hep böyle mütevaz m yd n z yoksa bu özelli i zaman içinde mi kazand n z? Ben 94'ten beri yöneticilik yap yorum ve hep böyleydim. Önemli olan tak m n zdaki arkadafllar n z n ne hissettiklerini, ne beklediklerini anlamak... Benimle çal flan insanlar her zaman benimle çok özgür çal flt klar n söylemifllerdir. Çal flanlar n z n performanslar n yeterince kullanmalar n ve yukar ya tafl malar n nas l sa l yorsunuz? Ak ll, kapasiteli insanlar zaten zevk ald klar ifllerde performanslar n yeterince kullan yorlar. Ben her zaman yüksek kapasiteli insanlarla çal flmay tercih ederim. Düflündü ünüz zaman, sizin 'gerçekten iyi lider' diyecebilece iniz ve be eni ile and n z kifliler var m? Tek kelimeyle Atatürk. Tam bir lider ve giriflimci. Beni onun kadar etkileyen bir lider yok diyebilirim. Ne zaman Atatürk'ü tepeye koydunuz? Okul y llar n zda m, askerlik döneminizde mi? Yoksa yönetici olduktan sonra okuduklar n zla m? Yöneticilik dönemimde, yönetici gözlü üyle Atatürk hakk nda okuduklar m n büyük etkisi oldu. Çizdi i vizyon, ald kararlar ve baflar lar beni çok etkiliyor. Bizim çok iyi bir liderimiz var ve bence daha ötede düflünmemize gerek yok. Atatürk'ün ad n anarken duydu um heyecan di er liderler için hissedemiyorum. her yönüyle lider olmal. Örne in, Pierre Van Hooijdonk futbol camias ad na bir lider olarak de erlendirilebilir. O, galip de olsa ma lup da olsa maç bitiminde sahada dolafl r ve seyircisini selamlar. Bence bu, örnek bir sporcu kiflili i... Vestel Dan flmanl k' Deutsche Telekom'a sat p sonra da T-Systems haline getirmede önemli rol oynayan kiflilerden biriydiniz. 2 kiflilik firmay çokuluslu bir flirket haline dönüfltürmede sizin hangi yöneticilik vas flar n z n etkisi oldu? O benim hayat m n en güzel hikayesi. Vestel Dan flmanl k'ta bafllayana kadar, ben hep teknik tarafta çal flm flt m. Bu dönemde ilk kez ifli yönetmeye bafllad m. Bu dönem benim için ciddi bir yol ayr m yd. lk projemizi bitirdi imizde kiflilik bir kadroya yükselmifltik. Birkaç ay sonra da bu grubu flirketlefltirme karar n ald k. Amac m z, oluflturdu umuz tak m uzun dönemli k lmak ve yap m z kâr merkezi haline getirmekti. fiirketi kurarken daha en baflta bu flirketin çokluluslu olmamas halinde uzun dönemli olamayaca n düflünmüfltüm. Bu ba lamda da, tüm yap lar m z flirketin ileride çokuluslu olaca do rultusunda oluflturduk. lk baflta Türkiye'nin en iyisi olmay baflard k ve 99 y l sonunda da Türkiye'nin en yüksek cirolu dan flmanl k flirketi haline geldik. Burada sizin do ru vizyonu belirlemeniz ve bu vizyonu ekibinize benimsetmeniz mi baflar y sa lad? Her fleyden önce do ru kültürdeki heyecanl ve genç ve genç kalan insanlarla yola ç kt k. Benim tercihim hep genç insanlard r çünkü onlar n önyarg s yoktur. Start-up'larda bir kültür yaratman z gerekir ki bunu genç ruhlu insanlarla Bir insan ne kadar çal fl rsa çal fls n, sonuç getiremiyorsa bunun bir de eri yoktur. Bu anlamda hedef-odakl olmaya çok önem veririm. yapman z çok daha kolay çünkü tecrübeli insanlar kendi kültürleriyle ve önyarg lar yla gelirler. 60 kiflilik tak m n z da ld m? Hala görüflüyor musunuz? Farkl farkl yerlerde herkes ama halen görüflüyoruz. Bizi kimse unutmad. AHMET SEZER 1960 y l nda Ankara'da dünyaya geldi. An ttepe Lisesi'nden sonra 1982'de stanbul Teknik Üniversitesi Elektrik-Elektronik Mühendisli i bölümünden mezun oldu. Befl y l Aselsan'da ve yedi y l IBM'de mühendis olarak görev ald. Yöneticilik kariyerine Intertech'te bafllad ve Vestel Grup'ta devam etti. 1998'de Vestel Dan flmanl k firmas n kurdu. Bir y l içinde firmas n Türkiye'nin en yüksek ciroya sahip dan flmanl k firmas haline getirmeyi baflard ve Deutsche Telekom'a satt. Ard ndan, Probil Bilgi Teknolojisi ve Dan flmanl k firmas nda Genel Müdür olarak kariyerini devam ettirdi. fiubat 2004'ten bu yana Inteltek Internet Teknoloji Yat r m ve Dan flmanl k Ticaret flirketinde Genel Müdür olarak görev yap yor. 18 CEO s/ 2005/ Say : 25