END 418 Proje Yönetimi Bahar Proje Hızlandırma Teknikleri -

Transkript

1 END 418 Proje Yönetimi Bahar Proje Hızlandırma Teknikleri - Yrd. Doç. Dr. Bülent Gümüş Proje Hızlandırma Teknikleri Projenin bitiş tarihini öne çekmek için kullanılan tekniklerdir. Crashing (Kaynak Ekleme): Kritik aktiviteye ekstra kaynak atayarak zamanını kısaltmak. Genellikle maliyet artar. Fast Tracking (Paralel Çalışma): Normalinde ardarda gerçekleştirilmesi gereken iki kritik aktiviteden öncül olanı bitmeden ardılını başlatarak (iki işi tamamen veya bir süre paralel yaparak) proje süresini kısaltmak. Genellikle tekrarlar (rework) ve risk artar. 2 1

2 Proje Hızlandırma Teknikleri 3 Paralel Çalışma (Fast tracking) Avantajları: Proje süresini kısaltır Ürün geliştirme çevrimlerini kısaltır Dezavantajları: Maliyet aşağıdaki sebeplerden artabilir Tekrar tasarım Aşırı değişiklikleri Tekrar iş (rework) Vb. 4 2

3 Kaynak Ekleme (Crashing) CPM de iki tane zaman/maliyet kombinasyonu vardır: Normal Zaman: Tek tahmin veya PERT te kullanılan beklenen (expected) zaman, n Sıkıştırılmış/kısaltılmış (crash) zaman: Fazladan kaynağın atanması ile kısaltılmış süre Özel veya fazladan ekipman Ek personel (ör., yeni eleman, geçici işçi, vb.) Mesai Proje süresi kısaltılırken (proje hızlandırılırken) çok dikkatli olmak gerekir çünkü hızlandırma çabaları problemlere sebep olabilir: bir problemi çözerken başka problemler yaratılabilir! 5 Kaynak Ekleme (Crashing) Süre kısaltma zaman kazandırabilir ama hiçbir şey bedava değildir Potansiyel maliyet alanları: Ek ekipman/malzeme Mesai Diğer projelerin olumsuz etkilenmesi Çok fazla çalışmadan dolayı moral ve motivasyon düşüklüğü Zaman baskısı, tecrübesiz veya yorgun personelden ötürü kalitenin düşmesi 6 3

4 Kaynak Ekleme (Crashing) Aktivite sürelerini azaltmak amacıyla görevlendirilen ekstra üretim kaynakları, maliyet artışına yol açarlar! Dolayısı ile maliyet/süre oranı daha düşük olan kritik aktiviteler, daha önce kısaltılmalıdırlar. Proje süresini kısaltmak için, tüm kritik yollar göz önüne alınmalıdır. Proje süresi ancak, kritik yollar üzerindeki tüm aktiviteler daha fazla hızlandırılamayacak duruma gelinceye kadar kısaltılabilir. Bir aktivitenin süresinin kısalmasıyla, kritik yol değişebilir!!! 7 Kaynak Ekleme (Crashing) Normal süre - Normal Duration Estimates Normal maliyet - Normal Costs Kısaltılmış Süre - Crash Duration Estimates Kısaltılmış Maliyet - Crash Costs Günlük Kısaltma Maliyeti (Crash Cost Per Day) = Normal Maliyet Kısaltılmış Maliyet Normal Süre Kısaltılmış Süre 8 4

5 Normal ve Sıkıştırılmış Süre ve Maliyetler 9 Proje Sıkıştırma Örneği - I 10 5

6 11 Proje Sıkıştırma Örneği - II 12 6

7 Kaynak Atama Problemi Takvim oluşturma yaklaşımları genellikle kaynak kullanımı (resource utilization) sorununu dikkate almaz. Bu yaklaşımların öncelikli amacı fiziksel kaynakların kullanımından çok zaman kullanımıdır. Proje yönetiminde, zaman, her zaman için kritik bir kaynaktır, çünkü zaman depolanamaz ve geri getirilemez. Takvimler, sadece kilometre taşlarını ve teslim tarihlerini tutturmaları açısından değil aynı zamanda kaynak kullanımı açısından da değerlendirilmelidir. Proje yöneticisinin önemli başarı ölçütlerinden birisi, kapsam, zaman ve bütçe arasındaki ödünleşmenin (trade-off) iyi yönetilmesidir. 13 Kaynak Atama Problemi Kapsamı sabit tuttuğumuzda; zaman ve bütçe arasında ödünleşme yapabilirsiniz. Zaman ve kaynak arasındaki ilişkide iki uç durum vardır: Sınırlı Zaman (Time Limited): Proje belirli bir zamana kadar bitirilmelidir. Mümkün olan en az kaynak kullanımı amaçlansa da bu durumda önemli olan verilen zaman limitidir. Sınırlı Kaynak (Resource Limited): Proje en kısa zamanda ancak verilen kaynaklar veya kaynak sınırları aşılmadan bitirilmelidir. Kapsam - bütçe - zaman üçlüsünden üçü de belirtilirse, proje yöneticisinin ödünleşme için manevra alanı kalmaz. 14 7

8 Kaynak Yükleme (Resource Loading) İKA daki iş paketleri, kaynak atama ve kaynak yönetimi için kullanılır. Proje yöneticisinin önemli görevlerinden birisi, kaynakların ne kadar, ne zaman ve nerede gerekli olduğunu bilmek ve gerekli kaynakları zamanında edinmektir

9 Kaynak Dengeleme/Seviyelendirme (Resource Leveling) Kaynak seviyelendirme, periyotlar arasındaki kaynak yüklerindeki değişikliklerin en aza indirilmesini amaçlar. Bunu, aktiviteleri boşluk/esnek (slack) zamanlar dahilinde kaydırmakla başarır. Bu süreçte 2 hedef vardır: Projenin toplam kaynak gereksinim dağılımının daha düzgün olması Her bir kaynağın %100 (veya verilen üst limit) kullanılması Kaynaklar: İnsan, Makine/Teçhizat, Malzeme, Bina, Vb. Çalışanların moral ve motivasyonu da daha iyi olur

10 MS Project Gantt with Resources Sayfa 19 MSP Load Diagram, Showing Resource Conflict Sayfa 20 10

11 MS Project Load Diagram, Leveled Sayfa 21 Kaynak Seviyelendirme Kaynak seviyeleri düzeltildiğinde, buna bağlı olan maliyet dağılımı da daha düzgün hale gelir. Proje yöneticisi, projenin nakit akışı ihtiyacını ve maliyet kalemlerini proje lehine kaydırma yollarını bilmesi gerekmektedir

12 Sınırlı Kaynaklı Projelerin Takvimlendirilmesi Sınırlı (kısıtlı) kaynaklı durumlarda kaynak ataması için temelde iki yaklaşım vardır: Sezgisel (Heuristic) metotlar: Benzer durumlar için geçerli olan belli başlı kuralların uygulanması. Optimizasyon metotları: Çözümü değil ama en iyi çözümleri bulmayı amaçlar ancak karmaşık ve büyük projelerde yetersiz kalabilir. 23 Sezgisel Metotlar Sınırlı kaynakların takvimlenmesinde sezgisel yaklaşımlar çok kullanılmaktadırlar çünkü: Büyük, doğrusal olmayan karmaşık problemlerin çözümünde tek uygulanabilir metottur Bu yaklaşımların ürettiği çözümler optimal çözümler olmasa da çoğu amaç için yeteri kadar iyi çözümlerdir. Sezgisel yaklaşımların pek çoğu, PERT/CPM ile elde edilen takvimle başlar ve kaynak kullanımını dönem dönem ve kaynak kaynak analiz eder. Eğer bir dönemdeki kaynak ihtiyacı elde olan kaynaktan fazla olursa, aktiviteler incelenir ve kaynaklar belirli kurallar/kriterler temel alınarak bu aktivitelere atanır

13 Sezgisel Metotlar: Bazı Öncelik Kriterleri En kısa zamanda - As soon as possible En geç zamanda - As late as possible (maliyet) En kısa aktivite en önce - Shortest task first (en çok aktivite) En çok kaynak en önce - Most resources first (kabul: önemli aktiviteler daha çok kaynak kullanır) En kısa boşluk en önce - Minimum slack first En çok kritik takipçisi olan en önce - Most critical followers En çok takipçisi olan en önce - Most successors Tesadüfi/rastsal Arbitrary (şirket veya müşteri için önemli olanlar önce) Çoğu sezgisel metotlar birden fazla kriter kullanır; birincil kriter ve beraberlikleri kıracak ikincil kriter. 25 Sezgisel Metotlar Yapılan araştırmalar En kısa boşluk en önce - Minimum slack first kuralının genellikle en iyi sonucu verdiğini göstermiş. Eğer kaynaklar bitmeden, aktiviteler biterse: projede başka işler için kullanılır şirkette başka yerde kullanılır kaynaklar boş kalır Eğer aktiviteler bitmeden, kaynaklar biterse: aktiviteler ya yavaşlatılır yada ertelenir

14 Optimizasyon Metotları Sınırlı kaynakların atanmasında optimal çözümü bulmak için kullanılan metotlar iki kategoriye ayrılır: Matematiksel programlama: Genelde doğrusal programlama (linear programming) ve tamsayı programlama (integer programming) uygulanır. Sıralama (Enumaration): Sıralama metotları, arama (search), dal-sınır (branch and bound) metotları. Bazı yaklaşımlar iki kategoriden metotların birleşimidir 27 Planlamada iyimserliğin sebepleri Projenin takvim performansını etkileyen sistematik problemler vardır Bu problemler rastsal dağılıma sahip değildirler Eğer rastsal olsalardı, erken ve geç biten projelerin sayıları birbirine yakın olurdu Proje planlamada görülen güçlü iyimserliği yaratan sebepleri bilmek ve bunlar için tedbir almak gerekir

15 Planlamada iyimserliğin sebepleri 1. Düşüncesiz İyimserlik (Thoughtless Optimism) Riskleri unutmak ve ayrıntılı planlama yapmamak Yönetim rezervi olmaması 2. Kapasitenin eşit talebe göre ayarlanması Kaynak yükleme ve kaynak seviyelendirmenin unutulması 3. Öğrenci Sendromu Ödev/proje için çok zaman istemek ve işleri son dakikaya kadar bekletmek! Kritik olmayan işlerin ertelenmesi Parkinson ın kuralı: İşler verilen zamanı dolduracak kadar büyür / Work expands to fill the time available 29 Planlamada iyimserliğin sebepleri 4. Boş zamanı azaltmak için birden fazla işe atanmak (Multitasking to reduce idle time) İşler/projeler arasında gidip-gelmek gecikmelere sebep olur Ayrıca, önce bir iş/projenin bitmesi sonra öbürünün bitmesi daha mantıklı olabilir. 5. Takvimin kompleks olması gecikmelere sebep olur Gereksiz/aşırı detay içeren takvimler gecikmelere sebep olur 30 15

16 Planlamada iyimserliğin sebepleri 6. İnsanların daha iyi çalışması için bir sebep olmalı Projeyi/işi erken bitirmenin genellikle bir avantajı/ödülü yoktur Aktivite süreleri abartılmamak koşuluyla biraz kısa tutulabilir. Aşırı kısaltmak insanları motive etmediği gibi motivasyonlarını düşürebilir 7. Game playing Proje takımı tahminleri şişirir, üst yönetim keser İkin tarafın müdahalesi de rastsaldır İki tarafta birbirine güvenmez ve başarısızlık durumunda birbirlerini suçlarla

17 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi 33 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi Araç ve Teknikler 34 17

18 Maliyetlerin Tahmin Edilmesi Araç ve Teknikler 35 Proje Maliyetlerini Planlama 1. Her bir aktivite için toplam maliyetin tahmin edilmesi 2. Aktivite maliyetinin gerçekten ne zaman harcanacağının belirlenmesi 3. Maliyetin proje üzerinde nasıl dağıldığını belirlemek için her bir aktivitenin EST ve LST inin kullanılması 36 18

19 Parlak Metal A.Ş. Aktivite Beklenen süre EST LST Bütçedeki Toplam Maliyet Bütçe Haftalık Harcama A YTL 11000YTL B YTL 10000YTL C YTL 13000YTL D YTL 12000YTL E YTL 14000YTL F YTL 10000YTL G YTL 16000YTL H YTL 8000YTL Total YTL 37 Proje Maliyetlerini Planlama EST ve LST ye dayalı bütçelendirilmiş maliyet tablosu Excel de hazırlanabilir

20 39 Proje Maliyetleri Endirekt maliyetler Yönetim, danışma, faiz, vs gibi zamanla orantılı değişen maliyetler Direkt maliyetler İşçilik, malzeme, ekipman gibi iş paketleri ve aktivitelere bağlanabilen maliyetler Aktivitenin süresi kısaldıkça genellikle endirekt maliyetler azalır, direkt maliyetler artar

21 Proje Maliyeti Zaman Grafiği Sayfa 41 Proje Sıkıştırma Örneği - III 42 21

22 43 Kalite planlama 44 22

23 Kalite Yönetiminden Beklenenler 45 Deming Çevrimi - PUKÖ 46 23

24 Sürekli İyileştirme 47 Kalite Yönetim Planı 48 24

25 Kalite Kalitesizliğin Maliyeti 49 Kalite Planlaması Çıktıları Kalite Yönetim Planı Kalite Ölçütleri (Metrics) Kontrol Listeleri 50 25

26 51 İnsan Kaynakları Planının Geliştirilmesi Rollerin, sorumlulukların, gerekli becerilerin ve raporlama ilişkilerinin belirlenmesi, belgelenmesi ve personel yönetim planının geliştirilmesi sürecidir

27 İnsan Kaynakları Planın Yardımcı Araçlar 53 Sorumluluk Atama Matrisi 54 27

28 İnsan Kaynakları Planlama Çıktıları

29 İletişimin Planlanması 57 İletişimin Planlanması 58 29

30 59 Risk Nedir? Proje için belirlenmiş hedeflere ulaşılmasını pozitif veya negatif yönde etkileyebilecek, gerçekleşmesi kesin olmayan konulara risk denir. Tehditler ve Fırsatlar 60 30

31 Proje Risk Yönetimi Tanımlama Ölçeklendirme Cevap hazırlama Riskin parametreleri: Tanım: Teslimatın gecikmesi Sonuç (Etki): 50 bin dolar ceza İhtimal: %25 61 Risk Yönetiminin Planlanması Proje risklerini yönetebilmek için gerekli faaliyetlerin nasıl planlanacağı ve proje paydaşlarının risk yönetimine bakış açılarının veya stratejisinin belirleneceği süreçtir. Proje riskleri bu süreçte belirlenmez, sadece «strateji ve risklere bakış açısı» belirlenir

32 Risk Kırılım Yapısı

33 Risklerin Tanımlanması Araç ve Teknikleri Bilgi Toplama Yöntemleri Beyin Fırtınası Delphi Tekniği Mülakatlar SWOT Analizi 65 Risklerin Tanımlanması - Çıktılar Risk Kayıtları (Register) Risklerin Listesi Tetikleyiciler: Riskin oluşmasına sebep olacak etkenlerin listesi Önlemler Risk kategorilerinde güncellemeler 66 33

34 67 Niteliksel (Qualitative) ve Niceliksel (Quantitative) Risk Analizi Nitel Risk Analizi: Tanımlanmış risklerin gerçekleşme olasılığı ve etki gücü değerlendirilir. Nicel Risk Analizi: Her bir riskin olasılığı ve proje hedeflerine etkisi sayısal olarak ortaya çıkartılır

35 Örnek Nitel Risk Analizi 69 Örnek Nicel Risk Analizi 70 35

36 71 Risk Yanıtlarının Planlanması Risklerin azaltılması ve fırsatların geliştirilmesi için seçenek oluşturma ve aksiyon tanımlama sürecidir. Projenin risklerine karşı alınacak aksiyon belirlenir ve her bir risk için risk sorumlusu atanır

37 Risk (Tehdit) Yanıtlarının Planlanması Araç ve Teknikler 73 Risk (Fırsat) Yanıtlarının Planlanması Araç ve Teknikler 74 37

38 75 Tedariklerin Planlanması 76 38

39 Tedariklerin Planlanması Araç ve Teknikler 77 Tedariklerin Planlanması - Çıktılar 78 39

40 Tedarik Dokümanları

41 Proje Yönetim Planının Geliştirilmesi 81 Sorular & Cevaplar 82 41