İNSAN KAYNAKLARI. Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN

Transkript

1 İNSAN KAYNAKLARI Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN 2017

2 BÖLÜMLER BÖLÜM 1. YÖNETİMİNİN KAPSAMI VE GELİŞİMİ BÖLÜM 2. YÖNETİMİ ÇEVRESİ BÖLÜM 3. İŞ ANALİZİ VE İŞ TASARIMI BÖLÜM 4. PLANLAMASI BÖLÜM 5. İNSAN KAYNAĞI TEDARİKİ, SEÇİMİ VE YERLEŞTİRME BÖLÜM 6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME BÖLÜM 7. KARİYER YÖNETİMİ, PLANLAMASI VE GELİŞTİRME BÖLÜM 8. PERFORMANS DEĞERLEMESİ BÖLÜM 9. İŞ DEĞERLEMESİ VE ÜCRET YÖNETİMİ BÖLÜM 10. ULUSLARARASI YÖNETİMİ BÖLÜM 11. YÖNETİMİ, HUKUK VE ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN 2017

3 BÖLÜM 7. KARİYER YÖNETİMİ, PLANLAMASI VE GELİŞTİRME 7.1.Kariyer Kavramı ve Önemi 7.2.Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler 7.3.Kariyer Evreleri 7.4.Kariyer Yönetimi Kariyer Yönetimi Süreci ve Önemi Kariyer Yönetiminin Amaçları 7.5.Kariyer Planlaması Kavramı Kariyer Planlamasının Amaçları Kariyer Planlamasının Aşamaları 7.6.Kariyer Geliştirme Kavramı Kariyer Geliştirme Programları Kariyer Geliştirme Yöntemleri Kariyer Geliştirme Sorunları Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN 2017

4 7.1. Kariyer Kavramı ve Önemi Genel olarak kariyer, çok düzenli, uzun dönemde planlanmış, personelin sadece işini değil aynı zamanda ailesini, boş zaman uğraşlarını ve toplumsal etkinliklerini de kapsayan biçimde tanımlanmaktadır. Kariyer, işletme ve insan kaynakları literatüründe farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bu tanımlardan bazıları ise şunlardır (Ünsalan ve Şimşekler, 2014: ); Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca, herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deney ve yetenek kazanması. Kariyer, bir örgütte ya da profesyonel hiyerarşide genellikle yukarıya doğru olan hareketliliktir. Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerleyerek, daha fazla para kazanmak, sorumluluk üstlenmek, saygınlık, erk ve prestij elde etmektir.

5 7.1. Kariyer Kavramı ve Önemi Kariyer bir kişinin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve etkinliklerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi olarak da tanımlanmaktadır. Bu tanıma dayalı olarak kariyer kavramının içeriği ile ilgili olarak şunlar söylenebilir (Can ve Kavuncubaşı, 2001); 1. Kariyer terimi yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işleri yapan kişilerle ilgili değildir. Daha "demokratikleşmiş" bir anlama sahiptir. Yaptıkları işlere ve örgütsel konumlarına bakılmaksızın personelin iş yaşamları boyunca yaptıkları işler dizisini ifade etmektedir. Yöneticilerin kariyerleri vardır; ancak, yönetici sekreterlerinin de kariyeri bulunmaktadır. 2. Kariyer terimi, yalnızca dikey hareketliliğin, yani örgütün üst basamaklarına yükselmenin yarattığı iş değişiklikleriyle ilgili değildir. Personelin çoğunun yükselme için mücadele vermesine rağmen, şu an yaptıkları işlerden ve doldurdukları konumdan hoşnut olup, yükselmek istemeyen personel de bulunmaktadır.

6 7.1. Kariyer Kavramı ve Önemi 3. Kariyer terimi, bir örgütte ya da bir faaliyet alanında işe alınma ile eş anlamlı değildir. Bugün birden fazla faaliyet alanını ve örgütü içeren kariyer yolları ile ilgili deneyim kazanmış personel de bulunmaktadır. 4. Örgütlerin bireylerin kariyeri üzerinde tek yönlü denetime sahip olduğu düşüncesi artık kabul edilmemektedir. Personel de, kendi kariyerlerinin planlanması ve denetiminde söz sahibi olmuşlardır. İnsanların örgütlere katılmaları ve örgütlerde çalışmaya devam etmeleri için en güçlü güdülerden birisi, büyüme ve gelişme fırsatıdır. Kariyer ve çalışan geliştirme sistemleri bu özel arzuya cevap vermek ve örgütlerde ihtiyaç duyulan beşeri yeteneklerin geliştirilmesini sağlamak için tasarlanmaktadır.

7 7.1. Kariyer Kavramı ve Önemi Geçmişte kariyer konusu, genellikle sadece yönetsel kademelerde olanlar ile profesyoneller için ele alınan bir konuydu. Ancak 1980'lerde İKY ile ilgili düşüncelerin işletmecilik alanında artan etkisiyle birlikte, birçok örgüt, kariyer geliştirme faaliyetlerini yönetsel ve profesyonel personelden daha geniş bir çalışan grubuna doğru genişletmiştir. Bununla birlikte, örgüt üyelerinin tümü terfi etme potansiyeline sahip olsa bile, örgütün hiyerarşik kademelerinin yukarılarına doğru terfi edemeyebilir. Sürekli kişisel geliştirme ve gelişme için yeni fırsatlar ve deneyimlere bireylerin sahip olmalarını önleyen faktörler ortadan kaldırılabilirse, kariyer geliştirme faaliyetleri büyük çalışan gruplarına doğru yaygınlaştırılabilir.

8 Kariyer Yönetim Sistemimiz Kariyer Yönetim Sistemimizin amacı, HAVELSAN'da Bilgi Birikimi ve Yetenek odaklı Kariyer planlamalarını gerçekleştirmek, kişiye özel kariyer haritalarını oluşturmak, Personel Yedekleme planı oluşturarak atama-terfi süreçlerini daha etkin yürütebilmektir. Sonuçta da "HAVELSAN Yetenek Odaklı Mühendislik-Uzmanlık Havuzu" aracılığıyla, HAVELSAN'da yeteneklerimizi izlemek, verimli ve etkin olarak yönetebilmektir. Bu kapsamda şirketimizde 360 Derece Yetkinlik Değerlendirme Sisteminin yanında personelimize kişilik envanteri uygulanmakta ve sonuçları birebir yapılan görüşmelerde personelimiz ile paylaşılmaktadır. Yapılan görüşme sonrasında her bir personelimizin hangi yetenek havuzunda olduğu belirlenmekte ve kariyer planlamaları yapılmaktadır. Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN 8

9 7.2. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Doğru kariyeri seçmek, gerekli eğitimleri almak ve diğerleriyle nasıl etkili bir şekilde çalışılacağını bilmek, gençlerin temel hedeflerindendir. Bu aşamada kariyer seçimi ise, en zor olandır. Çalışanın seçtiği iş veya meslek ile birlikte kariyer sürecinin de başladığı düşünülecek olursa, kişinin öncelikle yapmakta olduğu iş/meslek hakkında gerekli bilgilere sahip olması ve emsalleriyle ne tür bir rekabet içine girebileceğini bilmesi gerekir Diğer deyişle, çalışanlar hem kendilerini, hem de seçecekleri iş ve meslekleri çok iyi tanımalıdırlar. Kariyer seçimini etkileyen pek çok unsur vardır. Bunları sosyal ve psikolojik unsurlar olarak iki başlık altında incelemek mümkündür (Çiftçi, vd. 2007: ); Sosyal Unsurlar. Kariyer seçimini etkileyen temel unsurlardan ilki, çalışanın sosyal geçmişidir. Araştırmalar, aile fertlerinin kariyerleri ile çocukların arzuladıkları kariyerler arasında güçlü bir bağ olduğunu göstermektedir. Örneğin; eğitim düzeyi düşük olan ve beceri gerektirmeyen işler yapan bireylerin çocuklarının da aynı düzeydeki işleri yapma olasılıkları yüksektir.

10 7.2. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Diğer taraftan yöneticilerin ya da alanında uzmanlaşmış olan çalışanların çocukları, daha çok yönetsel ve profesyonel işlere eğilim göstermektedir. Ancak, bazı durumlarda bu sürecin tam tersine işlediği de unutulmamalıdır. Birey, ailesi fertlerinin sahip olduğu mesleki kariyerin dışında bir mesleğe yönelebilmektedir. Hatta bazen bu durum, bir tepki sürecinin sonucu olarak da ortaya çıkmaktadır. Ebeveynleri rutin ve beceri gerektirmeyen bir iş yapan bir genç, iyi bir eğitim alarak profesyonellik gerektiren bir mesleği seçebilmektedir. Bunun dışında, bireyin içinden geldiği sosyal sınıfın, ailelerin sosyal statülerinin ve gelir düzeylerinin, çalışanların kariyerleri üzerinde büyük etkisi vardır. Özellikle, kariyerin temelinin eğitim olduğu düşünülürse, ailenin çalışma yaşamına girecek olan gence gerekli eğitimi verebilecek olanaklara sahip olması veya olmaması büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle, ailenin sosyo-ekonomik düzeyi bireyin kariyer seçimini büyük ölçüde etkileyecektir.

11 7.2. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Psikolojik Unsurlar. Kariyer seçimini etkileyen diğer faktör olan psikolojik unsurlar; değerler, inançlar, tutumlar, beklentiler ya da kişilik yapıları ile yakından bağlantılıdır. Kişiler sahip olmak istedikleri kariyerle ilgili düşüncelerini geliştirirken, içinde doğup büyüdükleri ve kültürünü aldıkları sosyal çevreden mutlaka etkileneceklerdir. Ayrıca, zaman içinde değişik kariyer imkânları hakkında da çeşitli değer yargıları oluşacaktır. Aile büyükleri, akraba ve öğretmenlerin yönlendirmeleri ya da kişinin çevresine yönelik gözlem ve tecrübeleri, hem toplumun bu alandaki bakış açılarını görmesine yol açacak hem de birey kendi değerlerini geliştirmeye başlayacaktır. Örneğin bu etkenlerin sonucunda, toplumda maddi ve manevi açılardan yüksek saygınlık sağlayan (doktorluk, mühendislik gibi) mesleklere yönelecektir.

12 7.2. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Bunların yanında bireyin kişisel özellikleri, zekâ düzeyi, özel yetenekleri ve ailenin çocuk yetiştirme modelinin de kariyer seçimini etkileyeceği açıktır. Daha çocuklukta karşılaşılmaya başlanan büyüyünce ne olacaksın? sorusunun cevabı, ailenin meslek konusundaki tercihlerini ve toplumdaki bakış açılarını yansıtacak şekilde oluşacaktır. Kariyer seçiminde etken olan psikolojik unsurlardan birisi de, bireysel beklentilerdir. Bireyler farklı ihtiyaçlara, arzulara ve amaçlara sahip oldukları gibi; hedefledikleri ödül sistemleri açısından da diğerlerinden farklılaşacaklardır. Bu yüzden, kendilerine en fazla ödülü sağlayacak kariyeri seçme eğiliminde olacaklardır. Buradaki "ödül" kavramı, beklenti ve değerlerle yakından ilgilidir; çünkü kimileri için maddi ödüller yeterliyken, kimileri için de maddi içerimi olmayan statü ve saygınlık gibi unsurları içeren ödüller daha önemlidir.

13 7.2. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Öte yandan, kadınların kariyer seçimindeki kararları daha çok ailelerine ve çocuklarına verdikleri değerle bağlantılıdır. Bu nedenle kadınlar, genellikle iş ve aile dengesini en güzel şekilde kurabilecekleri kariyerlere yönelmektedir. Kariyer seçimini etkileyen diğer bir psikolojik unsur da, bireyin kişilik yapılarıdır. Kimileri, sorumluluk almaktan korkarlar ve yeterince hırslı değillerdir, onlar için belli bir statüye kadar yükselmek yeterli olacaktır. Kimileri ise, kolay tatmin olan bir kişilik yapısına sahip değildirler ve devamlı olarak yükselmek, sorumluluk yüklenmek, en iyi sosyo-ekonomik çıkarları elde etmek için çalışırlar.

14 7.3. Kariyer Evreleri Birey hayalindeki iş yaşamı ile gerçek iş yaşamını uyumlaştırmaya çalışırken, çalışma hayatı boyunca çeşitli evrelerden geçer. Bu evreler, yaşam dönemleri ile yakından ilişkilidir. Yani, bütün çalışanlar açısından işe belli bir noktadan başlama ve belli bir süre sonunda da inişe geçme aşamaları söz konusudur. Kariyer evrelerini şöyle özetlemek mümkündür (Tunçer, 2012: ); Keşfetme-Arama (0 25 yaş): Bireyler açısından kariyerlerine ilişkin pek çok kritik seçimin yapıldığı dönem okuldan işe geçiş dönemidir. Bu dönemde başta ailenin yönlendirmeleri ve aile üyelerinin sahip oldukları meslekler olmak üzere, öğretmenler, arkadaşlar ve medya, bireyin okul seçimi ve sonrasındaki kariyer tercihlerinin belirlenmesi açısından önemli bir rol oynar. Kendini tanımaya çalışan birey, hangi işte daha fazla başarılı olabileceğini araştırır. Kendi kendini keşfetmeye, güçlü ve zayıf, yeterli ve yetersiz yönlerini tespit etmeye çalışır. Kişiliğini tanır ve geliştirir.

15 7.3. Kariyer Evreleri Kurma (26 35 yaş): Birey artık aradığı işi bulmuştur. İşle ilgili fırsatları kollamaya ve değerlendirmeye bakar. Geri bildirim mekanizmalarını işleterek tutum ve davranışlarını denetler, düzenler. Bu dönem ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edilme süreçlerini kapsar. Kariyer Ortası (36 50 yaş): Bu aşamaya gelen kişi, kariyerinde belli bir noktaya ulaşmıştır; konusunda söz sahibidir. Sorumlulukları, görevleri artmış, daha fazla inisiyatif kullanmaya başlamış ve bir uzman haline gelmiştir. Bu süreçte mesleğinde ilerleme içinde olan kişi, kariyer planlarını ve hedeflerini yeniden gözden geçirir. Başarılarını belli kıstaslar doğrultusunda yeniden gözden geçirerek, gerekli düzeltmeleri yapar ve kariyer hedeflerini değiştirerek yeni bir iş arayışı içine girebilir.

16 7.3. Kariyer Evreleri Kariyer Sonu (51 65 yaş):geç-kariyer düzeyi de denilen bu dönem; bireye genellikle bir parça rahatlamayla birlikte tecrübeli bir çalışan rolünü oynama imkânı sağlar. Bu evrede birey, geçmişte düşündüğü gibi dünyayı değiştiremeyeceği ya da sonsuza kadar etkili olarak kalamayacağı gerçeğini görmeye başlar. Azalma / Emeklilik (65 75 yaş): Bu aşamaya çözülme aşaması da denir. Kişi birçok nedenden dolayı gerileme dönemine girer. Bireyler çalışma ve çalışmama arasındaki denge değişikliğine hazırlanırlar. Çözülme aşamasında emeklilik, spor, hobiler, seyahat gibi aktivitelere yönelen yaşlı personel akla gelmektedir. Emeklilik, bireyin yaşamında yeni kariyer yollarının, yeni hedeflerin başladığı, yeni rollerin geliştirildiği dönemdir.

17 7.4. Kariyer Yönetimi Kariyer yönetimi, bireylerin mesleki yaşamlarını planlama faaliyetlerinin bütünüdür. Kariyer yönetimi denildiğinde artık algılanması gereken, bireysel ve örgütsel süreçlerin eş anlı irdelenerek yönlendirilmesi olmaktadır. Kariyer yönetimi, iş dünyasına giriş, atamalar, transferler ve iş değiştirmelerini kapsar. İşletmede kariyer yönetimine önem verilmesinin nedeni, bireyin iş doyumunu temin etmek suretiyle örgütte kalmasını sağlamaktır. Kariyer Yönetimi, temelde insan kaynakları yönetimi bölümünün teknik desteği ile yürütülen bir görev olmasına karşılık, örgütün değişik kademelerindeki yöneticilerin sorumluluğunda olması gereken ve yöneltme işlevinin içinde düşünülebilen bir uğraşı alanıdır.

18 7.4. Kariyer Yönetimi Çağdaş işletmecilikte, çalışanın yaratıcılığını ortaya çıkarmaya çalışan işletmeler, bireyin kariyeri ile bizzat ilgilenmeye zorlanmışlardır. Kariyer yönetiminde, insanın iş ve özel yaşamının eş zamanlı olarak dikkate alınması gerekir. Günümüzde klasik örgüt kuramlarının öngörülerinin tersine, insanların iş esnasında özel yaşamlarından topyekûn sıyrılarak etkili biçimde çalışmalarını beklemenin bir hayal olduğu kabul edilmektedir. Özel yaşamında doyumlu ve huzurlu bir çalışanın, iş yaşamında da sorun yaratmayacağı söylenebilir. Buradan hareketle, kariyer yönetimini başarıyla uygulayan yöneticilerin, örgütte olumlu insancıl ilişkiler geliştirebilecekleri ve iş tatminine sahip çalışan ile daha etkili ve verimli çalışabilecekleri söylenebilir (Şimşek, 2007: ).

19 Kariyer Yönetimi Süreci ve Önemi Kariyer yönetimi, kişilerin örgüt tarafından mesleki yaşamları hakkında bilgilendirilmesi olarak tanımlanan süreçtir. Bununla birlikte kariyer yönetimi, personelin faaliyetlerini koordine eden ve işletmenin çevresine ve üyelerin işletmeye uyum sağlamalarına yardımcı olan bir süreçtir. Bu süreç işe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi gibi faaliyetleri içermektedir. Bu anlamda işletme açısından kariyer yönetim süreci içinde gerçekleştirilen eylemler şu şekilde sıralanabilir (Kıngır ve Gün, 2007: ); Üst seviyelere gelecek bireylerin seçilmesi ve kariyer patikalarının hazırlanması, Pozisyonların fonksiyonel özelliklerinin belirlenmesi, İş analizleri yapılarak görev tanımlarının ortaya çıkarılması, Pozisyonlar için gereken bilgi ve yeteneklerin belirlenmesi ve Çalışanların bir üst pozisyona geçmeleri için eğitilmesi.

20 Kariyer Yönetimi Süreci ve Önemi Çalışanların kariyerlerinin yönetilmesi, modern örgütlerin karşılaştıkları önemli değişimlere uyum sağlamalarında son derece güçlü bir araç olarak dikkat çekmektedir. Öte yandan kariyer yönetimi, çalışanların yetenek eskimesine uğramalarını önlemede, işve aile arasında daha iyi denge kurmada ve insan potansiyelini geliştirmede, örgütler için yeni bir rol olarak görülmektedir. Böylece kariyer yönetimi, günümüzde örgütlerin ayakta kalmasında kullanabilecekleri stratejik bir rekabet silahı olarak görülebilir. Kariyer yönetiminin organizasyonlarda üzerinde önemle durulan bir uygulama olarak görülmesi, örgütsel ve bireysel amaçlar arasındaki uyumun iş tatmini sağlaması ve çalışanın organizasyonda kalma kararlarında temel belirleyici bir faktör olmasıyla açıklanabilir. Birey amaçlarına ulaşmada örgütün yardımcı olacağına, yani o örgütte kalarak istediği kariyere ulaşacağına inanırsa örgütle işbirliği yapabilecektir.

21 Kariyer Yönetimi Süreci ve Önemi Kariyer yönetimi, işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmaları ve çalışanların hedeflerini belirlemeleri, bireysel ve mesleki gelişimlerini tamamlamaları konusunda gerekli bir uygulama olarak görülmektedir. Eğer bu şekilde kariyer yönetimi her iki tarafa yarar sağlamak yönünde düzenlenmezse, iki tarafın ihtiyaçlarını karşılamak büyük bir mali yükü de beraberinde getirecektir. Özellikle işe devamsızlık, yüksek düzeyde çalışan sirkülasyonu, performans düşüklüğü ve yetenek noksanlığı, başarısızlığın belli başlı sonuçları olarak karşımıza çıkacaktır. Uygun kariyer planlama ve gelişim sistemleri ile tatmin edilmiş çalışanlar ise, genellikle işine bağlı, üretken ve yeniliklere açık olup işletmenin hedeflerini gerçekleştirmek yönünde daha çok çalışmaya istekli bir profil çizebileceklerdir.

22 Kariyer Yönetiminin Amaçları Kariyer yönetimi, örgütte çalışan personelin kariyer başarılarını arttırma, sürekli kılma yolu ile insan kaynaklarının verimli hale getirilmesi ve böylece örgütün verimliliğinin ve başarısının artırılması görevini yerine getirir. Bu anlamda örgütsel açıdan kariyer yönetiminin; etkili iş performansını teşvik eden ve aynı zamanda etkili insan kaynakları planlamasına temel bir unsur olarak hizmet eden bir uygulama olarak örgütlere yararlı olacağı ifade edilebilir. Kariyer yönetiminin amaçları genel ve özel olmak üzere ikiye ayrılmaktadır (Kıngır ve Gün, 2007:284);

23 Kariyer Yönetiminin Amaçları Genel amaçlar; Örgüt ihtiyaçlarını temin etmek, Personellerin kavrama güçlüğünü geliştirmek, Personeller görevlerini yerine getirmeyi ve kariyer yapmayı hedeflediklerinde, ihtiyaç duydukları rehberlik ve teşvik gücünü onlara sunmak. Özel amaçlar; Gelecek işlerde gereksinim duyulan yetenekleri ve nitelikleri belirlemek ve personele yardım etmek, Bireysel istekleri ve örgütsel amaçları bütünleştirmek, Kariyerde durgunluk yaşayan personeli canlandırmak, Personele kariyerini geliştirebileceği bir ortam sunmak, Bireye ve örgüte yarar sağlamak.

24 7.5. Kariyer Planlaması Kavramı Kariyer planlaması kavramı, iş hayatına giriş, yeni bir işe atanma, transfer, terfi gibi kariyer seçimlerini içeren kararları ifade etmektedir. Buna bağlı olarak kariyer planlaması, bir bireyin mesleki yaşamını planlaması ile ilgilidir. Örgütsel hayata giren çalışanın kariyeri konusundaki kararlardan bazıları, kendisi ya da örgüt tarafından alınırken bazıları da gerek çalışan ve örgüt tarafından ortaklaşa olarak alınmaktadır. Günümüzde insan kaynakları uzmanlarının büyük bir çoğunluğu, işe alma ihtiyaçlarını karşılamanın yolu olarak kariyer planlamasını görmektedir. İdeal olan tüm çalışanların kariyer planlama tavsiyelerini kabul etmesidir. Yöneticiler, kariyer planlamaya teşvik ettiklerinde, çalışanların onları yönlendirmesi sonucunda kariyer amaç ve faaliyetlerini düzenlemesi daha doğrudur.

25 7.5. Kariyer Planlaması Kavramı Yöneticiler daha fazla eğitim ya da diğer kariyer geliştirme faaliyetleri yönünde fırsat tanıyarak, çalışanı motive edebilmektedir. Örgütlerde kariyer planlamanın nedenleri genel olarak şunlardır (Ünsalan ve Şimşekler, 2014:114); İnsan yeteneklerinin değerinde azalma, İş tatmin ve üretkenliği arasındaki bağlantı, İnsan ihtiyaçlarının çeşitliliği, Örgütsel verimlilik kavramında bireysel ve örgütsel yakınlaşma ve Motivasyon sağlayan bir kavram olarak kendini geliştirmenin devam eden süreci Kariyer planlaması, personelin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleme ya da yükseltilmesinin planlanmasıdır şeklinde tanımlanabilir.

26 Kariyer Planlamasının Amaçları Günümüzde teknolojide, işin ve işgücünün niteliğindeki değişmeler ile ihtiyaçlardaki farklılaşmalar, örgütlerin kariyer geliştirme ve kariyer planlaması konularına yönelmelerine neden olmuştur. Bu nedenle kariyer geliştirme programları, çalışan ile örgütün ihtiyaçlarını uyumlaştırmak için belirli bir takım amaçları taşıyan dinamik bir süreç haline gelmiştir. Kariyer planlamasının, çalışanı ve örgütü ayrı ayrı ilgilendirmesi, kariyer planlaması amaçlarının bireysel ve örgütsel amaçlar olmak üzere iki ayrı şekilde incelenmesine neden olmuştur.

27 Kariyer Planlamasının Amaçları Bireysel kariyer planlaması; çalışanın bireysel kariyer amaçlarını gerçekleştirmek için yapılan planlama olarak ifade edilebilir. Bireysel kariyer planlama amaçları şöyledir; Bireylerin kendi kariyer başarılarını sağlamak, İnsan kaynaklarının etkin kullanılmasını sağlamak, Yükselme ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için çalışanın geliştirilmesini sağlamak, İyi eğitim ve kariyer imkânlarının sağlanmasıyla iş performansının yükseltilmesini sağlamak, Çalışanın iş tatminini, sadakatini, kendine güvenini ve işe bağlılığını sağlamak, Bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesini sağlamak ve İş güvenliğini sağlamak.

28 Kariyer Planlamasının Amaçları Çalışanın kariyer amaçlarını örgüt yönetiminin planlaması süreci olarak ifade edebileceğimiz örgütsel kariyer planlamasının amaçları ise şunlardır; Çalışanın tam kapasite ile çalışmasını sağlayarak örgütün kendi amaçlarına ulaşmasını sağlamak, Çalışanın iş tatminini ve huzurunu sağlamak, Çalışan devir hızını ve maliyetini azaltmak, İş etiği olgusu içinde örgütsel sadakati sağlamak ve ait olma duygusunu geliştirmek, İnsan kaynağından optimal düzeyde yararlanılmasını sağlamak, Çalışan potansiyelini artırmak, Kadınlar, azınlıklar, özürlüler, yaşlı çalışanlar gibi korunması gereken grupların kariyer gelişiminde yardımcı olmak

29 Kariyer Planlamasının Aşamaları İnsanın doğuştan ölümüne kadar geçen hayatının çalışan olarak nitelendirilmeden önceki kısmında, kendisini tanıyıp keşfetmesi sonucunda mutlaka bir kariyer düşüncesi gelişecek ve faaliyetlerini bu düşünceyi gerçekleştirmeye yönelik olarak organize edecektir. Birey çalışan olarak nitelendirildikten sonra, iş yerindeki kariyer planlaması aşağıda açıklanan yedi aşamada gerçekleşir (Ünsalan ve Şimşekler, 2014: ); Aşama 1: Bireyin işyerinde görev almasıyla başlayan bu aşama, çalışanın sadece yeni bir işe başlaması anlamında olmayıp, aynı zamanda yeni fırsatlar için geleceğini oluşturması anlamına da gelir. Aşama 2: Çalışanın kariyer isteklerinin incelendiği bu aşamada, öncelikle çalışan kendini dürüst bir şekilde değerlendirerek yetenek, beceri, ilgi ve arzularının tam bir analizini yapmalı ve kariyeri ile ilgili kişisel amaçlarını belirlemelidir.

30 Kariyer Planlamasının Aşamaları Aşama 3: Çalışan; yaptığı analiz sonucunda sahip olduğunu belirlediği bilgi beceri ve yetenekleri ile iş gereklerini karşılaştırarak değerlendirmeli ve bunun sonucunda, eğitimini, kişisel karakterini, ilişkilerini ve rekabet avantajları ile zayıf yönlerini ortaya koymalıdır. Aşama 4: Çalışan bu aşamada tümüyle gerçekçi olarak kariyer amaçlarını belirler. Aşama 5: Çalışanın ulaşmak istediği kariyer amacını gerçekleştirebilmesi için gerekli eğitimi alma ve yetenekleri konusunda yöneticileri ikna etmeye çalışması aşamasıdır. Aşama 6: Çalışanın kendi özelliklerine uygun bir pozisyon, iş aramaya başlayarak mesleki ilerleme amaçlarını da göz önünde bulundurduğu aşamadır. Aşama 7: Zaman içerisinde bireysel ihtiyaçların, tutkuların ve hatta amaçların değişmesi nedeniyle, çalışanın kariyerindeki gelişmeleri gözden geçirdiği aşamadır.

31 7.6. Kariyer Geliştirme Kavramı Kariyer kararlarının verilme ve tercihlerin yapılma yollarını öngören kariyer geliştirme, hem çalışan, hem de örgüt açısından önem taşımaktadır. Kariyer planlaması, bir bireyin kendi becerileri, ilgileri, değerleri ve fırsatlarının neler olduğunun farkına varma çabalarını yansıtır. Bu, kariyerle ilişkili amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirme konusunda planlar geliştirmeyi içerir. Kariyer geliştirme, çalışanlar arasındaki bireysel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunabilir. Kariyer geliştirme, aynı zamanda, kendi kariyer ihtiyaçlarını planlayan bireyleri de kapsar. İK yöneticisinin sorumluluklarından birisi de, çalışanların kendi bireysel potansiyellerini idrak etmede ve geliştirmede onlara yardımcı olmaktır (Bingöl, 2013:334).

32 Kariyer Geliştirme Programları Kariyer geliştirme; çalışan açısından, onun kendi geleceğini ve kariyerini planlamasına imkân tanıyarak motivasyonlarını sağlarken, örgüt açısından ise çalışanların tatmini ve örgüte bağlılığının artırılması, çalışanın kariyer amaç ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi davranmaları ve çalışanın becerilerini zenginleştirmesi gibi yararlar sağlamaktadır. Bu nedenle örgütler bireysel ve örgütsel düzeyde kariyer geliştirme programları hazırlamalıdır. Bir kariyer geliştirme programı, yöneticilerin, astların ve örgütün ihtiyaçlarını karşılayacak faaliyetlerden oluşan dinamik bir süreç olarak değerlendirilmelidir. Yöneticiler, astlarını kendi kariyerlerinden sorumlu olmaları için cesaretlendirmeli, bireysel performanslarını destekleyici bir program sunmalıdırlar.

33 Kariyer Geliştirme Programları Bu faaliyetleri gerçekleştirmek için yapılan kariyer geliştirme programlarının amaçlarını şu şekilde sıralanabilir (Ünsalan ve Şimşekler, 2014: ); Mevcut işlerinin yanında gelecekte yüklenecekleri işleri daha etkili biçimde başarmaları için, çalışanların ihtiyaç duyacakları beceri ve deneyimi kazanmalarını sağlamak, Verim kayıplarını azaltmak ve yükselme önündeki engellerin kaldırılmasını sağlamak, Gelecekteki örgütsel ihtiyaçları karşılamak için bilgili yönetici ve yönetici potansiyeli oluşturmak, Örgüt içinde çalışanların bireysel gelişme, yeterlilik ve esneklik arzularına cevap verebilen bir örgüt iklimi oluşturmak, Onaylanmış eylem, hedef ve ilkelerin benimsenmesi ve kabullenmesini sağlamak.

34 Kariyer Geliştirme Yöntemleri Örgütler; kariyer geliştirmeye verimliliği ve etkinliği arttırmak, büyümeyi sağlamak, çalışanların yeteneklerini daha iyi kullanmak, sağlıklı bir örgüt oluşturabilmek amacıyla ilgi duymaktadırlar. Diğer taraftan birey ise; kendini değerlendirme, örgüt ihtiyaçlarına göre gelişme, stresi azaltma, daha iyi gelir ve statü edinme gibi açılardan kariyer geliştirmeyle ilgilenmektedir. Örgütlerinde kullanılan kariyer geliştirme yöntemleri şöyle sıralanabilir (Tunçer, 2012: ); Kariyer Haritaları: Kariyer Haritası, bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Bir anlamda, tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının ve şartlarının net olarak belirlendiği bir örgüt şemasıdır.

35 Kariyer Geliştirme Yöntemleri Kariyer Danışmanlığı: Birey kariyer hedeflerine ulaşmak için kariyer yollarını belirlemek durumundadır. Kariyer danışmanlığı da kişilerin ilgi, istek ve yeteneklerini dikkate alarak, kişilerin örgüt içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir. Kariyer Rehberliği (Mentoring): Rehber akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman ya da öğretmendir. Rehberlik ise, kendilerine tahsis edilmiş bireylerin kariyerlerini geliştirmelerine katkıda bulunmak için özel olarak seçilmiş deneyimli ve eğitimli kişilerin kullanılması sürecidir.

36 Kariyer Geliştirme Yöntemleri Kariyer Merkezleri: Değerlendirme merkezi olarak da bilinen bu merkezler, örgütsel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir. İş gerekleri ve kariyer fırsatları hakkında çalışanlara bilgi verir, işbaşı ve iş dışı eğitimler düzenler. Koçluk: Koçluk, belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek hazırlama tekniğidir. Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen örgüt dışı danışmandır. Eğitim Faaliyetleri: Kişisel gelişime paralel olarak devreye sokulacak işbaşı ve iş dışı eğitimlerin sonuçları değerlendirildikten sonra, eğitim faaliyetlerine ilişkin gerekli düzenlemelerin, güncellemelerin yapılması, kariyer sisteminin etkili olması açısından önem taşımaktadır.

37 Kariyer Geliştirme Sorunları Kariyer planlarının gerçekleştirilebilmesi için, kariyer geliştirilmesine gereksinim duyulur. Kariyer geliştirilmesine konu olan bireyler, yöneticiler ve işletme kariyer geliştirme sürecinde önemli rol oynarlar. Bundan dolayı, çalışanların kariyer gelişimlerini firma gereksinimlerine döndürmenin yolları aranmalıdır. Örgütsel kariyer gelişiminde, organizasyon çalışanlarının kariyer etkinliklerini artırmak için, çeşitli politikalar oluşturur ve uygulamalara geçer. Oluşturulan politikalar, daha çok kariyer fırsatlarının ve pozisyon profillerinin açıklanmasıdır. Ütopik beklentileri minimize etmek için çalışan, önceden staj veya uyumlaştırma eğitimi almalıdır. Terfi olanaklarının kısıtlanması, verimliliğin azalması ve işletmeden ayrılmak durumunda kalmalar gibi sorunlar, işe yeni başlayan çalışanların neden oldukları sorunlar değildir. Bu tür sorunlar daha çok onların amirlerinin davranışlarından kaynaklanmaktadır. Başka bir ifadeyle sorunların temelinde çalışanın iş ve ev çevresindeki değişimler yatmaktadır.

38 Kariyer Geliştirme Sorunları Örgütlerde teknik personelin kariyeri de, son dönemlerde önemi artan bir sorun olarak dikkat çekmektedir. Teknik/fonksiyonel özellikleri ile çalışan kişilerin kariyerlerinin ilk dönemlerinde teknik işlerde çalışmaları çok sorunlu olmamaktadır. Ancak, zamanla bu kişilerin teknik alanda çalışmaya devam etmek yerine yönetim kademelerine geçme isteği artmaktadır. Bu kişilerin yönetim kademelerine geçmesi bazen iyi bir teknik elemanın kaybı ve kötü bir yöneticiye sahip olmak ile sonuçlanabilmektedir. Günümüzde örgütler ve çalışanlar bilgi ve teknolojideki hızlı gelişmeler sayesinde yapısal değişimler yaşamaktadırlar. Bu yapısal değişimin sonucu olarak, bireylerin kariyerinin durmasına, insanların birden fazla işlerde çalışmasına ve dikey kariyer yerine yatay kariyer planlamalarına kişiyi sevk etmektedir.

39 Kariyer Geliştirme Sorunları Bu ve benzeri nedenlerle kariyerle ilgili özel sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlar aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Kıngır ve Gün, 2007: ); Cinsiyetten kaynaklanan sorunlar. Kadınlarla ilgili olarak ifade edilen en önemli sorun kadınların örgütlerde tepe yönetimi pozisyonlarına gelmemeleri önündeki keyfî engelleme olarak ifade edilen cam tavan sendromudur. Bunun dışında kadınların cinsel tacize uğramaları da iş yaşamındaki önemli bir sorundur. Günümüzde erkekler arasındaki fiziki şiddet dönüşüme uğrayarak cinsiyet ayrımı olmaksızın, daha yumuşak, sözel, soyut ve psikolojik taciz diye adlandırılan bezdiri eylemlerine dönüşmüştür. Bezdiriye erkeklerden çok kadınların maruz kaldığı görülmektedir.

40 Kariyer Geliştirme Sorunları Ay ışığı sorunu. Kişinin asli işi yanında; gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak veya başka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir işte çalışıyor olmasıdır. Bu soruna öğretmenlerin özel ders vermesi, hemşirelerin para karşılığında gece sağlık kuruluşlarında özel nöbetler tutması ya da kişilerin bir işte çalışırken kendisine ait küçük bir işletme açması örnek olarak verilebilir. Böyle bir durum bireyin kendini aşırı derecede yormasına, işine olan ilgisinin azalmasına ve performansının düşmesine yol açmaktadır. Günümüzde özellikle maddi yetersizlikler nedeniyle birçok kişinin ikinci işte çalıştığı görülmektedir.

41 Kariyer Geliştirme Sorunları Çift kariyerlilik. Bireyin iki farklı kariyer alanında ilerlemesini ifade etmektedir. Çalıştığı her iki işte belirli bir uzmanlık, deneyim gerektiriyor ve bunun karşılığında da her ikisi de bireye unvan, statü ve kariyer sağlıyorsa burada çift kariyerlilikten söz etmek mümkündür. Çabasını, her iki kariyere paylaştırmaya çalışacak kişi, başarıya ulaşmakta zorlanacaktır. Bireyin iki farklı kariyerde ilerlemeye çalışarak performansını düşürmesi ve her iki işte de istediği başarıyı yakalayamaması bireyin moral ve motivasyonunu da olumsuz etkileyecektir.

42 Kariyer Geliştirme Sorunları Çift kariyerli eşler. Kariyerle ilgili yaşanan bir diğer özel sorundur. Kadınlar çalışma yaşamında daha fazla rol oynadığında ve bu arada kariyer basamaklarında ilerlemeye başladığında, çift kariyerli eşler sorunu ortaya çıkmaktadır. Her iki eşin farklı kariyer hedeflerinin ve farklı kariyer yollarının bulunması aile yaşantısını da etkilemektedir. Çift kariyerli eşlerde, eşlerden birisinin kariyerine öncelik verilmesi yolu seçildiğinde bu genellikle erkek olmaktadır. Bugün birçok eş, aynı sektörde ve aynı işte ya da farklı alanlarda kariyer yapmaktadır. Özellikle akademik kariyer yapan eşlerin bu sorunla çok sık karşılaştığı görülmektedir.

43 Kariyer Geliştirme Sorunları Başlangıç dönemi sorunları. Başlangıç döneminde, çalışma yaşamına ilk başlayan kişi oldukça hevesli ve kararlı bir şekilde kariyer hedefini belirlemeye çalışır. Başarılı olma isteği bu dönemde çok belirgindir. Birey, zaman içinde okul eğitimi süresince aldığı teorik bilgilerin çalışma yaşamında pek işe yaramadığını görerek, işi sıkıcı bulmaya başlamakta ve büyük ümitle planladığı kariyer hedeflerine varamayacağını hissedebilmektedir. Hem kişinin hem de örgütün gerçekçi olmayan beklentileri ile kariyer şoku sendromu ortaya çıkar.

44 Teşekkürler Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN 2017