OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI-İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMASI

Transkript

1 OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI-İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMASI Nezir YALÇINKAYA Uzel Holding A.Ş. Kazım Selim ÖZKAN Uzel Holding A.Ş. Özet Bu bildiri, İnsan Kaynakları uygulamaları kapsamında otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir üretim şirketinde Liderlik, İklim ve Çalışan Bağlılığı kavramlarının ölçülmesini ve analizini kapsamaktadır. Bildiri kapsamında gerçekleştirilen araştırmalar, Otomotiv Sektörü nde faaliyet gösteren çalışanlarının katılımları ile gerçekleştirilmiştir. Araştırmaya çeşitli kademelerden çalışanlar katılmışlardır. Anahtar Sözcük: Otomotiv, İnsan Kaynakları, Liderlik, İklim, Çalışan Bağlılığı 1. OTOMOTİV SEKTÖRÜ NDE LİDERLİK, İKLİM VE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÖLÇÜM ARAŞTIRMALARI 1.1. Liderlik Araştırması Yöneticilerin liderlik becerilerinin çalışanlar tarafından nasıl algılandığını inceleyen bir ölçüm araştırmasıdır. Bu bakış açısıyla, Liderlik araştırma konusu olarak belirlenmiş ve analiz için 24 bağımsız değişken kullanılmıştır Liderlik Lider, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır (Philips, 2000). Bir organizasyonun sürdürülebilir başarıyı elde etmesinde, o organizasyonun liderlik becerilerinin katkısı çok büyüktür (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu araştırma, liderlik becerilerini çalışanlarının değerlendirmeleri ile tespit edebilmek için hazırlanmıştır. Anketi dolduran çalışanlardan gözlemlerini ve günlük aktivitelerini baz alarak yapmaları istenmiştir Araştırma Değişkenleri Liderlik araştırmasında kullanılan herbir bağımsız değişken için anket çalışmasında bir soru sorulmuştur. Çalışanların verdiği cevaplar kullanılarak herbir değişkenin Liderlik üzerindeki etkisi ve yöneticilerin Liderlik performansı analiz edilmiştir. Araştırmada kullanılan bağımsız değişkenlere ait sorular Tablo 1 de gösterilmiştir Liderlik Haritası Liderlik becerisini etkileyen bağımsız değişkenlerin anlaşılması ve bu değişkenlerin yerine getirilme düzeyinin ölçülmesi sonucu oluşturulmuştur. Liderlik Haritası güçlü yönler ve zayıf yönler analiz edilmesi amacı ile kullanılmıştır. Haritada bağımsız değişkenlerin Liderlik kavramı üzerindeki etkisi ve çalışanların yöneticilerini değerlendirmelerini göstermektedir. Harita dört alandan oluşmaktadır. Bu alanlar; Yatırım: Liderlik becerisi için kritik alanlar, mutlaka geliştirilmesi gereken ve yatırım açısından temel noktalar. Fırsat: Liderlik becerisini arttırmak açısından fırsatlar ve geleceğe yönelik eğilimler. 99

2 N. Yalçınkaya, K. S. Özkan Tablo 1. Anket soruları ve değişkenler Sorular (Değişkenler) S1. Yöneticim kendini etkili bir şekilde ifade eder. (Etkili ifade yeteneği) S2. Yöneticim çalışanlarına adil ve tarafsız davranır. (Adil davranmak) S3. Yöneticim bilgi ve deneyimini benimle paylaşarak gelişimime katkıda bulunur. (Koçluk yapmak) S4. Yöneticim örnek aldığım lider bir kişidir. (Liderlik)* -Bağımlı Değişken sorusu S5. Yöneticim çalıştığı kişilerle ekip ruhu yaratır. (Takım oyuncusu olmak) S6. Yöneticim değişimi ve yenilikleri yönetir. (Yenilikçi) S7. Yöneticim talimatlarının sorgulanmadan uygulanmasını ister. (Uygulama tarzi) S8. Yöneticim kaynakları verimli ve etkin kullanır. (Verimli çalışmak) S9. Yöneticim beni anlar. (Empati kurmak) S10. Yöneticim karar alırken verileri sistematik bir şekilde inceler. (Analitik düşünmek) S11. Yöneticim yaratıcılığını kullanarak yeni fikirler üretir. (Yaratıcılık) S12. Yöneticimin öğrenme arzusu yüksektir. (Öğrenme arzusu) S13. Yöneticim işleri planlayarak sistemli bir şekilde yönetir. (Sistemli çalışmak) S14. Yöneticim karar verirken hesaplanmış riskler alır. (Risk alabilmek) S15. Yöneticim organizasyonel stratejilerin belirli kısımlarının başarıya ulaştırılmasından sorumludur. (Sorumluluk almak) S16. Yöneticim verdiği kararların arkasında durur. (Güvenilir olmak) S17. Yöneticim açık sözlü ve samimidir. (Kişisel bütünlük) S18. Yöneticimin iletişim becerileri yüksektir. (İletişim becerisi) S19. Yöneticim güçlü bir ikna kabiliyetine sahiptir. (İkna kabiliyeti) S20. Yöneticim baskı ve stres altında olayların kontrolünü kaybetmez. (Stres sever) S21. Yöneticim hareket ve davranışları ile çevresindekileri etkiliyen bir kişidir. (Karizmatik olmak) S22. Yöneticim iş çıktıları ve sonuçlar konusunda hassastır. (Sonuç odaklılık) S23. Yöneticim çalışmalarını şirket hedefleri doğrultusunda planlar ve yürütür. (Planlı çalışmak) S24. Yöneticim sorgulayan dikkatli bir dinleyicidir. (Aktif dinleyici) S25. Yöneticim stratejiler doğrultusunda bölümünü harekete geçirir. (Stratejilerle yönetim) Tasarruf: Tasarruf yapılabilecek yada yatırımdan vazgeçilebilecek alanlardır. Koruma: Değerleri belli bir düzeyin üzerinde tutulması gereken "olmazsa olmaz" unsurlar. Araştırma sonuçlarına göre oluşturulan Liderlik Haritası Şekil 1 de gösterilmiştir. Şekil 1. Liderlik haritası 100

3 1.2. İklim Araştırması Bir kuruluşun başarısını sürekli kılabilmesi için iyi ürünler, iyi markalar, yüksek pazar payı, ve fiyat avantajına ihtiyacı vardır. Bir kuruluşun gerçek anlamda bir rekabet avantajı elde etmesinde nitelikli, motivasyonu yüksek ve uygun iklim ortamında bulunan çalışanlara sahip olması da en az diğerleri kadar önemlidir (Toğrul, 2004) İklim ve Çalışan Bağlılığı Organizasyon İklimi herhangi bir şirketteki çalışma ortamının o şirkette çalışanlar tarafından nasıl algılandığının tanımıdır (Ceas, 2002). Diğer bir değiş ile Organizasyon İklimi ; Uygunluk: Bu değişken organizasyonun ne kadar dinamik olduğunu ölçmek için kullanılır. Değişkenin yüksek olduğu organizasyonlarda değişime hızlı tepki verilmesini sağlayacak yapılar tanımlanmıştır. Standart prosedür ve kurallar minimize edilmiş kişilerin yenilikçi olabilmeleri için gerekli olan haraket alanı tanımlanmıştır. Kişilerin bu alanlarda haraket etmeleri destek görür. Sorumluluk: Bu değişken organizasyon içerisinde kişilere verilen sorumluluk hissini ölçmektedir. Bu değişkenin yüksek olduğu organizasyonlarda bireysel insiyatif almanın çeşitli imkanlar ile desteklenmesi ve kişilerin bu doğrultuda cesaretlendirilmesi beklenmektedir. Standartlar: Bu değişken işletmede yüksek performans standartları ile çalışılıp çalışılmadığını sorgulamaktadır. Bu değişkenin yüksek olması çalışanların sahip oldukları kapasite ile onlardan beklenen çıktı kalitesinin uyumlu olduğunu, kişilerden sürekli iyileştirme yaparak daha yüksek iş performansı beklendiğini göstermektedir. Ödüllendirme: Bu değişken organizasyon içerisindeki performans ölçümü, ödüllendirme ve terfi sistemlerinin etkinliğini sorgulamaktadır. Başarının organizasyon içerisinde nasıl ve ne kadar değerlendirildiği yapılan değerlendirmelerin olumlu ifadeler ile kişiye aktarılıp aktarılmaması bu değişkenin seviyesi üzerinde etki sahibidir. Açıklık: Bu değişken organizasyon yapısının açıklığını ve şeffaflığını ölçmektedir. Açık olan firmalarda iş yapış yöntemlerinin basit ve pratik bir şekilde tanımlanmış, astların üstlerinin beklentilerini anlamış olması gerekmektedir. Bu tür organizasyonlarda çalışanlar şirket vizyonu ve misyonu çerçevesinde hizalanmıştır. Takım Ruhu: Bu değişken organizasyondaki çalışma atmosferini ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin seviyesini ölçmek için kullanılmaktadır. Bu değişkenin yüksek olduğu organizasyonlarda ben yerine biz görüşünün öne çıkması, ekip ruhunun güçlü olması, çalışanlar arasındaki yardımlaşmanın ve duyulan gurur nedeni ile gösterilen çabanın yüksek olması beklenmektedir (Ceas, 2002). Araştırmalar iklimin genel olarak %10 ile %25 arasında performans farklılaşmasına neden olabildiğini göstermektedir. İklimin olumlu olması kişileri motive ettiği gibi, olumsuz olması demotivasyona neden olmaktadır. Motivasyon çalışan potansiyelinin önemli bir bölümünün iş sonuçlarına yansımasına olanak sağlar (Toğrul, 2004). Bu araştırmanın amacı, çalışanların kuruma bağlılıkları ve kurumla özdeşleşme düzeyleri ile bağlılık ve motivasyon üzerinde etkisi yüksek olan hususlarda kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve elde edilen bulgulardan hareketle çalışanların tatmin, kuruma bağlılık ve motivasyon düzeyinin arttırılmasına yönelik atılması gereken adımların ve önceliklerin tanımlanması, öneriler geliştirilmesi yoluyla konumunun daha da güçlendirilmesidir. Çalışan bağlılığı 5 değişken ile incelenmiştir (AC Nielsen, 2001). Bu değişkenler; Çalışanların iş ve iş ortamına ilişkin genel tatmin düzeyi Çalışılan yerinin, çalışanın çevresine çalışmak için tavsiye edebilir bir kurum olarak algılayıp algılamadığı İş yerine bağlılık/aidiyet duygusu Çalıştığı bölümdeki motivasyon düzeyini nasıl bulduğu Yeniden iş arayacak olsa, aynı yerde çalışmak isteyip istemeyeceği Çalışan bağlılığını ölçmek için kullanılan bu değişkenler Araştırma Soruları bölümünde ÇB ile başlayan değişken soruları olarak kullanılmışlardır Araştırma Değişkenleri Çalışanların verdiği cevaplar kullanılarak herbir değişkenin İklim üzerindeki etkisi ve organizasyonun performansı analiz edilmiştir. Araştırmada kullanılan bağımsız değişkenlere ait sorular Tablo 2 de gösterilmiştir. 101

4 N. Yalçınkaya, K. S. Özkan Tablo 2. Anket soruları ve değişkenler Sorular (Değişkenler) S1. Grubumuzda görevler ve sorumluluklar açık ve net bir şekilde açıklanır. (Açıklık) S2. Yönetim, işin yapılması için organizasyon şeması ve otoriteye bağlı kalmaktan çok gerekli olan insanların bir araya getirilmesiyle ilgilenir. (Hiyerarşik esneklik) S3. Organizasyonda iş çıktıları için yüksek performans standartları belirleriz. (Standartlar ) S4. Kişisel yargılara çok fazla güvenmeyiz, herzaman herşey kontrol edilir. (Karar verme serbestliği) S5. Grubumuzda hatalar cezalandırılır. (Cezalandırma) S6. Çalışanlar, bu organizasyonun bir parçası olmaktan gurur duyuyorlar (Takım ruhu) S7. Süreçlerimiz ve prosedürlerimiz açık ve net bir şekilde anlaşılır. (İş süreçlerinin açıklığı) S8. Çalışırken belirlenen prosedürler ve politikaların dışına çıkılmaz. (Çalışma tarzı) S9. Birey ve ekip performansının sürekli olarak geliştirilmesi gerekliliği ile çalışırız. (Sürekli gelişim) S10. Çalışanlar sorunları kendileri çözerler. (Problem çözme tarzı) S11. Çalışanlar birbirlerine güvenmezler. (Güven) S12. Başarıları destekleyici ve çalışanları teşvik edici bir sistem olan tanıma ve takdir, organizasyon içerisinde yeterli boyutlarda değil. (Tanınma ve takdir) S13. Yapılan işlerde organizasyon bozukluğu göze çarpar. (Organizasyon bozukluğu) S14. Şirket genelindeki kurallar, idari prosedürler ve formaliteler yeni ve orijinal fikirlerin değerlendirilmesine engel teşkil eder. (Yenilikçilik) S15. Şirket çalışanları mükemmeliyetçilik duygusu ile çalışmazlar. (Mükemmeliyetçilik) S16. Çalışanların, yürüttükleri çalışmaların her aşamasını, üstleriyle paylaşıp onay almalarından çok, uygun bir yaklaşım buldukları takdirde, yollarına devam etmeleri istenir. (Sorumluluk) S17. Performansı en iyi olan çalışanların yükselmesine olanak veren terfi ve atama sistemimiz mevcuttur. (Terfi ve atama) S18. Şirket çalışanları birbirlerine karşı mesafeli davranırlar. (Çalışan ilişkileri) S19. Verimliliğimiz, her zaman organizasyon ve planlama eksikliklerinden olumsuz bir şekilde etkilenir. (Planlı çalışmak) S20. Eğer zorluklardan kaçınmak istiyorsanız, standart uygulamaların dışına çıkmamanız gerekir. (Çalışma esnekliği) S21. Yönetim ulaşılması güç hedefler belirler. (Zorlu hedefler) S22. Şirket içerisinde yükselmenin tek yolu risk almamaktır. (Risk alma) S23. Şirketimizde çalışanlar yaptıkları işin kalitesi doğrutusunda ödüllendirler. (Ödüllendirme) S24. Organizasyonda samimi bir çalışma ortamına sahibiz. (Samimiyet) S25. İyi çalışan bir ekibin üyesi olduğuma inanıyorum. (Ekip çalışması) S26. İşletmemizde bir işin yapılabilmesi için bilinmesi gereken birçok kural, prosedür ve uygulama vardır. (Uygunluk) S27. Şirketimiz yeni fırsatlara her zaman açıktır, çünkü çalışanlar hesaplanmış riskler alma konusunda S28. cesaretlendirilir. (Risk alma) Bir işi başardığım zaman alacağım ödül ve takdir, başarısızlık durumunda alacağım ceza ve eleştiriden daha fazladır. (Heyecan) S29. Üst yönetim diğer çalışanlar ile sürekli iletişim halindedir. (Üst yönetim iletişim tarzı) S30. Yönetim performansın geliştirilmesi için gerekli çalışmalara yeterli önemi vermez. (İyileştirme) S31. Şirketimizde gereksiz prosedürlere yer verilmez. (Prosedür yoğunluğu) S32. Şirketimizde, yapılan eleştiriler ile sürekli olarak mücadele ederiz. (Eleştiri tarzı) S33. Çalışanların şirketimize olan bağlılıkları yeterli değildir. (Bağlılık) S34. Bu organizasyonda çalışmaktan memnunum. (ÇB Memnuniyet) S35. Şirketimizde çalışmayı arkadaşlarıma tavsiye ederim. (ÇB Tavsiye) S36. Kendimi organizasyonun bir ferdi olarak görüyorum. (ÇB Aidiyet) S37. Çalıştığım bölümün motivasyonu yüksektir. (ÇB Motivasyon) S38. Bugün yeniden işe girecek olsam aynı şirkete başvururdum. (ÇB - Başvuru) S39. İşimin gereklilikleri düşünüldüğünde çalışma ortamı, teknik araç ve ekipman yeterlidir. (Alt Yapı) S40. Burada çalışmak benim için herzaman bir prestij kaynağıdır. (Gurur Kaynağı Olma) 102

5 İklim Haritası ve Çalışan Bağlılığı Araştırma sonuçlarına göre oluşturulan İklim Haritası Şekil 2 de gösterilmiştir. Şekil 2. İklim haritası 2. TEŞEKKÜR Katkılarından dolayı Uzel Grubu çalışanlarına ve Strateji Yönetimi uzmanı Sn.Mert Kunt a teşekkürü bir borç biliriz. Bu araştırmanın kavramsal tasarımında ve uygula sürecinde verdiği destekten ötürü Dr.Baransel Atçı ya ayrıca teşekkür ederiz. 3. KAYNAKÇA ÜLGEN, H., MİRZE, S. K., 2004, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Stratejik Lider2, pp. 374, Literatür Yayıncılık, İstanbul. PHILIPS, D., 2000, Leadership Skills. CEAS Diversity Initiative, 2002, Organizational climate study, Findings, February. TOĞRUL, G., 2004, Şirketinizin Performansını Nasıl Artırırsınız?, Hay Group Danışmanlık. NIELSEN, A. C., 2001, Employee eq Modeli çalışan bağlılığını ve ayrılmayı etkileyen ana faktörleri. 103