Yönetim; Fonksiyonları. İşletmeye Giriş. Yönetimin Fonksiyonları. İşletmenin Genel Fonksiyonu: Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı.

Transkript

1 İşletme BölümüB Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı İşletmeye Giriş Ders Notu - 7 Yönetimin Fonksiyonları Öğr. Grv.. Dr. M. Volkan TÜRKERT vturker@marmara marmara.edu..edu.tr volkanturker.com..com.tr 1 2 İşletmenin Genel Fonksiyonu: Yönetim Yönetim; kâr amacı güden veya gütmeyen bir örgütün, amaçlar larına etken ve verimli bir şekilde ulaşmas ması için in belirli faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Planlama Örgütleme Yöneltme Koordinasyon Nedir bu faaliyetler? Kontrol 3 4

2 Planlama Örgütleme Yöneltme Koordinasyon Kontrol Statik Fonksiyonlar Dinamik Fonksiyonlar Planlama ve Örgütleme fonksiyonları çoğunlukla yönetici y ile işgören arasında yüz y z yüze y bir iletişim im olmaksızın n gerçekle ekleşir. Yöneltme fonksiyonu ile çoğunlukla ilk defa olarak yönetici y ile işgören arasında bir iletişim im söz s z konusu hale gelir. 5 6 Bir arkadaşı şınız z için i in sürpriz bir doğum günü partisi düzenlemeye karar verdiğinizi inizi düşünelim Planlama ; Arkadaşı şımızın n doğum gününde g nde ne yapalım? Nasıl l bir sürpriz s parti olmalı? Müzik tercihi ne olmalı?? Bütçemiz B ne olsun? Örgütleme ; DG organizasyonunu kim yapsın? Kimleri davet edelim? Pastayı,, vs. kim alsın? Sen müzik m ile ilgilen lütfenl tfen Yöneltme ; Haydi işe i e başlayal layalım! Herkes görevini biliyor Acele etmezsek yetişemeyiz emeyiz Arkadaşı şımız z için i in bu çabayı sarf etmeliyiz 7 8

3 Koordinasyon ; Önce partiye gelecek kişi i sayısına göre g pasta siparişi veririz Sonra sofrayı hazırlar rlarız, arkadaşı şımız z salona girmeden tüm t balonlar şişmiş olmalı,, en son hediyeler verilir ve pasta keseriz. Kontrol ; Nasıl l bir partiydi? Arkadaşı şımız z mutlu oldu mu? Müzik M beğenildi enildi mi? Bütçemizi B aştık a k mı? m Planlama : Geleceğin tahmin edilerek işletmenin i amaçlar ları ile bu amaçlara nasıl ulaşı şılacağının n belirlenmesini ifade eder. Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve hangi maliyete katlanarak yapılaca lacağı planlama ile belirlenir Örgütleme : Amaçlara ulaşabilmek abilmek için i in işlerin i gruplandırılarak larak uygun bir yapının oluşturulmas turulması,, bu yapıda görev g yapacak kişilerin ilerin işe i e alınmas nması ve yerleştirilmesi, yetki ve sorumlulukların n açıklanarak a ihtiyaç duyacakları yer, araç,, gereç ve teçhizat hizatın n kendilerine sağlanmas lanmasını ifade eder. En az emek, zaman ve maliyeti gerektirecek optimal bir yapıya ulaşı şılması hedeflenir. Kimin, neyi, hangi yetkilerle, hangi çevrede yapacağı örgütleme fonksiyonu ile belirlenir. 11 Yöneltme/Liderlik (Emir-Komuta) : Yürütme olarak da adlandırılır. r. Yönetimin Y dinamik bir fonksiyonudur. Çalışanların n amaçlara ulaşma konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve motive edilmelerini ifade eder. 12

4 Koordinasyon : Eşgüdümleme olarak da bilinen koordinasyon; işletmenin i bölümleri b arasında, bu bölümlerin b kendi içinde i inde ve işletmenin içinde i inde yaşad adığı çevreyle uyumun sağlanmas lanmasına na yöneliktir. y İşletmenin başar arısı bu uyuma bağlı olarak şekillenmektedir. Tek kişinin inin veya bölümün b n başar arısı bütünün n başar arılı olması için in yeterli değildir. Çevreden bağı ğımsız z olarak hareket eden bir işletmenin i serbest piyasa koşullar ullarında başar arılı olması düşünülemez. Dolayısıyla yla koordinasyon, hem işletmenin i içine i ine hem de dışıd ışına yönelik y olarak düşünülmelidir. d 13 Kontrol : Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı ya da ne ölçüde ulaşıldığının saptanarak gereken önlemlerin alınmasını ifade eder. Amaçlara ulaşılma derecesi nedir? Ne gibi düzeltici veya koruyucu önlemler alınmalıdır? 14 İşletme BölümüB Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı Alis Harikalar Diyarında nda Planlama 1- Planlama Öğr. Grv.. Dr. M. Volkan TÜRKERT vturker@marmara marmara.edu..edu.tr volkanturker.com..com.tr 15 Alis Kedi Alis : Hangi yoldan gitmem lazım? : Bu nereye gitmek istediğine ine bağlı. : Ama nereye gitmek istediğimi imi bilmiyorum. Kedi : O halde hangi yolu seçti tiğinin inin bir önemi yok! Nereye gideceğinizi inizi bilmiyorsanız, her yol sizin için i in makbuldür Amacınız z yoksa plana ihtiyacınız z da olmaz. 16

5 Plan Nedir? Plan en basit ifade ile, kararlar toplamıdır. Bugünden, gelecekte nereye ulaşı şılmak istendiğinin, inin, nelerin gerçekle ekleştirilmek istendiğinin inin kararlaştırılmas lmasıdır. Planlama Nedir? Yapılacak faaliyetler ile ilgili; Ne? Nerede? Neden? sorularına yanıt t arar. Ne Zaman? Nasıl? Hangi maliyetle? Plan, Planlama İşletme Yönetiminde Y Planlama Planlama, planı ortaya çıkarabilmek için in sarf edilen çabadır. Planlama bir süres reç, plan ise bu sürecin sonucudur. Planlamanın n iki ayağı vardır Planlama, geleceğin tahmin edilerek işletmenin amaçlar ları ile bu amaçlara nasıl l ulaşı şılacağının n belirlenmesini ifade eder. Amacın belirlenmesi Amaca giden yolun belirlenmesi 19 20

6 İşletme Yönetiminde Y Planlama Daha kapsamlı bir ifade ile; Planlama; örgütün vizyonunun ve misyonunun belirlenerek bunlarla uyumlu stratejilerin, fonksiyonel amaçlar ların ve normların oluşturulmas turulması ile bu amaçlar ları yerine getirilmesi için i in gereken kaynakların tahsis edilmesidir. 21 Yönetimin bir fonksiyonu olarak Planlama; Gelece Geleceğe e dönük Planlama Örgütleme Kontrol Yöneltme Koordinasyon GeçmiGe mişe e dönükd 22 Planlamanın Özellikleri İşletmelerin özellikleri ile planlamanın n ilişkisi kisi İşletmelerin büyüklb klüğü,, faaliyet alanı,, gibi unsurlar planlamaya olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz. Ancak planların n yazılı olup olmaması,, kimin yapacağı ğı,, gibi konular farklılık gösterebilir. Küçük işlt. girişimci imci-yöneticinin kişisel isel vizyonu yazılı olmayan planlar Büyük işlt. ciddi, belirli süreli, s yazılı biçimsel imsel planlar 24

7 KOBİ lerde Planlama KOBİ lerin yaşad adığı sorunlar Ülkemizde KOBİ şirketleri toplam şirket sayısının %99,9 ndan fazlasını oluşturuyor. Ülkemizde 1,9 milyon civarı KOBİ içerisinde 407 bin kadar şirketin ise endüstriyel üretim yaptığı biliniyor. İstatistiklere göre KOBİ ler ülke istihdamının %81 ini elinden tutuyor. Bütün ekonomi içerisinde yaratılan katma değerin erin %57 sini yaratıyor yor. Tüm ihracat içindekiindeki payları ise %50 civarında nda. 25 Sorunların n temelinde İşletme finansmanında nda yaşanan anan sorunlar ile planlama ve yönetim y sorunları yer alıyor. KOBİ ler yetişmi miş eleman istihdam etme sıkınts ntısı içerisinde bulundukları için in genellikle planlama,, pazarlama gibi aktiviteler bir veya iki kişinin inin sorumluluğunda unda yürütülmektedir. y 26 Çevrenin belirsizliği Planlamaya duyulan ihtiyaç çevrenin değişim im hızıh ile ilgilidir Planlamaya duyulan ihtiyaç Planlamaya duyulan ihtiyaç çevrenin değişim im hızıh ile ilgilidir Nitekim klasik yönetim y ve örgüt t teorisinde Taylor ve Weber,, planlamayı sadece örgütün n içi yapı ve işleyii leyişine ine yönelik y bir kavram olarak tasarlar. Bunda, o dönemin d dışd çevresinin oldukça durgun nitelik taşı şıması etkendir. Oysa günümüzde g değişen en ve dinamikleşen en dış çevre,, işletmelerin i planlamaya duydukları ihtiyacı arttırmaktad rmaktadır. r

8 Etken n Planlamanın Koşullar ulları ve İşletme Açısından Yararları Etken n planlamanın n koşullar ulları Esneklik Uygun bir süreyi s kapsama En az gideri gerektirme Kendi içinde i inde tutarlı olma Gerçekle ekleştirilmesi mümkm mkün n olma ve herkes tarafından benimsenme 30 Koşullar ulların n sağlanmas lanması sonucunda planlamadan beklenen yararlar Muhtemel fırsatlarf rsatların n ve tehditlerin belirlenmesi Standartların n belirlenmesi ile kontrolün n kolaylaşmas ması İşletmeye bir yön y n verilmesi Değişimin imin yaratabileceği i negatif etkilerin ortadan kaldırılmas lması Etkenlik ve verimliliğin in arttırılmas lması Koşullar ulların n sağlanmas lanması sonucunda planlamadan beklenen yararlar (devam (devamı) Ortak amaçlara vurgu yapılarak, koordinasyonun kolaylaştırılmas lması Belirsizliğin in azaltılmas lması Tekrarların n ve zaman kaybının engellenmesi, Örgüte bağlılığı ığı arttırıcı rol oynayabilmesi. Bu yararlar, çoğu u zaman kötük bir planı bile plansızl zlıktan daha iyi kılar. k 31 32

9 Çeşitli uygulama hataları sonucu doğan maliyet ve kayıplar planlamadan vazgeçilmesine neden olmamalıdır. Bununla birlikte hatalardan bağı ğımsız olarak, planlamanın n doğas asından kaynaklanan bazı problemler vardır; Planlamanın n doğas asından kaynaklanan problemler Katılığ ığa a yol açmasa ması, Dinamik bir çevrede planlar yapıp uygulanmasının n zor olması, Yaratıcılığı ığın n yerini alacak nitelik taşı şımaması, Planlamanın n doğas asından kaynaklanan problemler Yöneticilerin dikkatini bugünün n rekabet ortamına gereğinden çok yoğunla unlaştırması, Geçmi mişteki başar arıları fazlasıyla ön n plana çıkararak hata yapma olasılığı ığını arttırmas rması, İşletme açısından a önemli bir zaman ve emek gerektirmesi. Planlama TürleriT 35

10 Plan ve Planlama TürleriT Planların n sınıflands flandırılması birçok faktöre göre g yapılabilir; sürelerine, s hiyerarşik ik seviyelerine, kullanım sıklığına, spesifik olup olmadıklar klarına göre sınıflands flandırılabilir. labilir. Süresine göre g planlar; Kısa süreli s bir yıldan y az sürelis Orta süreli s bir ile beş yıl arasında sürelis Uzun süreli s beş yıldan uzun süreli Belirsizlik yüksekse, y plan süresi s kısa tutulmalı,, gerekli esneklik sağlanmal lanmalıdır Hiyerarşik ik seviyesine göre g planlar; Stratejik planlar işletmenin bütününe b ne yöneliktir. Tepe yönetim, y içi ve dışd çevre analizi yaparak ve vizyon ve misyon belirleyerek bunlara uygun stratejiler belirler. Bu planlarda risk ve belirsizlik yüksektir. Fonksiyonel (Taktik) ve Operasyonel planlar Ayrınt ntı içeren, neyin kim tarafından nasıl ve hangi sürede s yapılaca lacağını ortaya koyan planlardır. r. Orta ve alt kademe yönetim y yapabilir. 39 Stratejik Planlama Büyük k resmi düşünmektir. 10 yıl l gibi uzun vadelidir. Vizyon ve Misyonu içerir i ; İş İşletmenin bugünk nkü durumu ile vizyonu arasındaki bağdır. Vizyona ulaşmak için i in yapılmas lması gerekenlerin planlanmasıdır. Üst yönetimimin y değerlerinden erlerinden ve felsefesinden etkilenir. Ortaklarca benimsenmelidir. Başar arı kriterleri mevcut olmalıdır. 40

11 Tiplerine göre g planlar; Stratejik Planlama; az önce değinmi inmiştik Politikalar; yöneticilere y ve tüm t çalışanlara işleriyle i ilgili konularda karar vermelerini kolaylaştıracak kılavuzlardır. r. Koordinasyon sağlar. 41 Tiplerine göre g planlar; Program; planların n zaman boyutuna oturtulması,, zamanlamasının yapılmas lması. Bütçe; planların finansal boyutunun yapılmas lması. Prosedürler; rler; Prosedürler rler her hangi bir işin i in nasıl l yapılaca lacağının n safha safha açıklanmasa klanmasıdır. (ör:( satın n alma prosedürü) 42 Planlama SüreciS Amacın n Belirlenmesi 1. Amacın n belirlenmesi 2. Amaca giden yolun belirlenmesi

12 Amaçlar Hiyerarşisi isi Yetki Alanı Üçgeni Üst Kademe Şefler Vardiya Mühendisleri Müşteri Temsilcisi Üretim Sorumlusu Satış Sorumlusu Tahsil Sorumlusu Orta Kademe Genel Müdür G.M. Yrd. Yönetim Kurulu Bşk. İcra Kurulu Bşk. CEO Departman Müdürleri Üretim Md. Satış Md. Tesis Md. Alt Kademe Genel Amaç VİZYON MİSYON STJ. AMAÇLAR FONKSİYONEL AMAÇLAR NORMLAR Yönetim Üçgeni Planlama Üçgeni Planlamaya ayrılan zaman 45 Vizyon Müşterilerimizin güvenle seçip kullanabilecekleri makine parçaları üreterek, 15 yıl içerisinde, sektörümüzün önde gelen beş üreticinden biri haline gelmek. Misyon Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini en ön plana alarak, makine parçaları sektöründe standart ve özel üretim gerçekleştirmek. Stratejik Amaçlar Fonksiyonel (Taktik) Amaçlar Finansman Müdürü -Ödenmemiş hesapları 500,000TL nin altında tut. -Alınan borçları 1,250,000TL nin altında tut. -Departmanlar için aylık bütçeler hazırla. Operasyonel Amaçlar Muhasebe Sorumlusu -Faturaları satış sonrası 5 iş günü içerisinde düzenle ve müşteriye ulaştır. -Yeni müşterilerin kredi bilgilerini bir iş gününde kontrol et. -Ödenmeyen borçları haftalık olarak rapor et. Genel Müdür -Karlılık oranını bir yıl içinde %12 ye çıkartmak. -Bir yıl sonunda %5 büyüme sağlamak. -İstihdamı azaltmamak. -Farklılaşma stratejisinin gereğini yerine getirmek. Üretim Müdürü -Ort. 19 TL birim maliyetli 1,200,000 birim ürün üret. -Zayi oranını %3 ün altında olmasını sağla. -Üretkenliği %2 artır. -Personel şikayetlerini 3 işgünü içerisinde çöz. Otomasyon Şefi -Ort. 16 YTL birim maliyetli 150,000 birim X yarı mamulünden üret. -Makinelerin arıza sürelerini %7 ün altında tut. -Zayi oranını %3 ün altında olmasını gerçekleştir.. Volkan Türker -Personel vturker@gmail şikayetlerine gmail.com 24 içerisinde cevap ver. Pazarlama Müdürü -Ort. 27 TL birim satış fiyatından 1,200,000 birim ürün sat. -Yeni ürün grubunu tanıt. -Yeni Pazar alanlarında satışları %5 artır. -Yeni bir satış bölgesi kur. -Pazar payını %19 a taşı. 1. Bölge Satış Sorumlusu -Müşteri siparişlerine 2 saat içerisinde cevap ver. -120,600 birim ürün satış kotasına ulaş. -Satış elemanlarını yöneterek; Her gün yeni bir müşteriye gidilmesini Büyük müşterilerin haftada bir, 46 Küçük müşterilerin 2 haftada bir aranmasını sağla. Stratejik Amaçlar ların n Belirlenmesi SWOT / FÜTZ Analizi Kendi zayıf f ve güçg üçlü yanlarını bil Çevrenin sunduğu u fırsat f ve tehditleri tanı Güçlü yanların n ile fırsatlarf rsatları yakala, Tehditlerin, seni zayıf f yönlerinden y vurmasından sakın Amaca Giden Yolun Belirlenmesi 47

13 En Uygun Yolun Saptanması (Alternatifler arasında seçim yapma) Karar AğacA acı Tekniği Karar verme ve problem çözme tekniği i olarak kullanılan lan bu teknik rakamsal olarak ifade edilebilen alternatiflerin birbirleriyle karşı şılaştırılması ve en uygun alternatifin seçilmesinde kullanılır. Karar AğacA acı Tekniği i SüreciS 1. Alternatiflerin belirlenmesi, Sonuç 1 2. Bu alternatiflere etkili olabilecek olaylar ve bunların n neticesinde doğabilecek yeni alternatiflerin belirlenmesi, 3. Olabilecek olayların n olma olasılıklar klarının Sonuç 2 tahmini, Karar Sonuç 3 4. Sonuçlar ların n hesaplanması, 5. Her bir alternatifin doğurdu urduğu sonuçlar ların n toplanarak, alternatiflerin birbirleriyle ile karşı şılaştırılması, Sonuç 4 6. En uygun alternatif üzerinde karara varılmas lması. 52 Volkan Türker vturker@gmail gmail.com 51 Karar AğacA acı Tekniği Alternatif 1 Alternatif 2 Olasılık k 1 Olasılık 2 Olasılık k 3 Olasılık 4

14 Karar AğacA acı Tekniği Örnek Yatırım m Planı,, Yatırım m Kararı Bir işletme i X ve Y adlı iki ürünü piyasaya sürmeye s hazırlanmaktad rlanmaktadır, r, Ancak ikisini birden piyasaya sürecek s yeterli kaynağı yoktur. Proje X; 10 Milyar TL, Proje Y; 12 Milyar TL yatırım m gerektirmektedir. Ürünler tutulmazsa her biri için i in getiri 0 TL olacaktır. Yatırım m Kararı Ürünler tutulursa, maliyetlerini çıkarmakla beraber; Proje X 8 Milyar TL, Proje Y 11 Milyar TL gelir getirecektir. Proje X in başar arı şansı % 70, Proje Y nin başar arı şansı % 60 dır Bu işletme i ne yapabilir? 1. Hiç yatırım m yapmayabilir, 2. Sadece X e e yatırım m yapabilir, 3. Sadece Y ye yatırım m yapabilir, 4. Önce X e e yatırım m yapıp, p, başar arılı olursa Y ye yatırım m yapabilir, 5. Önce Y e e yatırım m yapıp, p, başar arılı olursa X ye yatırım m yapabilir. Soru: İşletme hangi alternatifi seçmelidir? Çözüm: : Karar AğacA acı Tekniği i ile en uygun alternatifi belirleyebiliriz

15 A Hangi Proje? alternatifler Proje X Proje Y Hiç Yatırım Yapmamak olasılıklar Başar arı (0.70)x(8) (0.30)x(10) Başar arısızl zlık Başar arısızlık (0.40)x(12) (0.60)x(11) Başar arı sonuçlar B C alternatifler Y yi Seçme Y yi Seç X i Seçme X i Seç olasılıklar (0.60)x(11) Başar arı Başar arısızlık (0.40)x(12) (0.30)x(10) Başar arısızlık Başar arı (0.70)x(8) 57 Hangi Proje? Bu tür t r problemlerde sondan başa doğru gitmek gerekir. Karar ağaca acındaki her bir Sonuç (B,C)) ayrı bir karar ağaca acı olarak ele alınmal nmalıdır. Böylece, bir ürün n başar arılı olması durumunda öteki ürünü de piyasaya sokma kararını vermek kolaylaşacakt acaktır. 58 C noktasındaki ndaki karar (Proje Y nin başar arılı olduğunu unu varsayarsak, ardından Proje X in de piyasaya sokulma kararı) B noktasındaki ndaki karar (Proje X in başar arılı olduğunu unu varsayarsak, ardından Proje Y nin de piyasaya sokulma kararı) X i piyasaya sok Olay Olasılık Şartlı Getiri Beklenen Değer Başarı Milyar TL +5,6 Milyar TL Başarısızlık Milyar TL - 3 Milyar TL Toplam 2,6 Milyar TL X i sokma TL Y yi piyasaya sok Olay Olasılık Şartlı Getiri Beklenen Değer Başarı Milyar TL +6,6 Milyar TL Başarısızlık Milyar TL - 4,8 Milyar TL Toplam 1,8 Milyar TL Y yi sokma TL Sonuç: : Y başar arılı olursa, X de ardından piyasaya sokulmalıdır. Sonuç: : X başar arılı olursa, Y de ardından piyasaya sokulmalıdır

16 Önce X Sonra Y Önce Y Sonra X A noktasındaki ndaki karar (Hangi Projeye önce başlama kararı) Olay Olasılık Şartlı Getiri Beklenen Değer Başarı ,8 Milyar TL +6,86 Milyar TL Başarısızlık Milyar TL - 3 Milyar TL Toplam 3,86 Milyar TL Olay Olasılık Şartlı Getiri Beklenen Değer Başarı ,6 Milyar TL +8,16 Milyar TL Başarısızlık Milyar TL - 4,8 Milyar TL Toplam 3,36 Milyar TL Sonuç Bu işletme i için i in en uygun karar, önce X ürününü pazara sunmak ve eğer e er başar arılı olursa ardından Y ürününü de pazara sokmaktır. Hiç yatırım yapmamak 0 TL Bir sonraki derste görüşmek g dileğiyle iyle Öğr. Grv.. Dr. M. Volkan TÜRKERT T.C. Marmara Üniversitesi İİBF İşletme BölümüB Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı 63