İç Çevre Analizi. Doç. Dr. Barış BARAZ

Transkript

1 İç Çevre Analizi Doç. Dr. Barış BARAZ

2 Neden? İşletmenin iç çevresinin analiz edilmesi işletmenin analizi anlamına gelmektedir. İşletmenin analizi basit olarak işletmenin aynaya bakmasıdır. İşletmenin ne derece başarılı ya da başarısız olduğu mali göstergelerle anlaşılır. Bu yüzden çoğunlukla işletme analizi ile işletmenin mali tablolarının analizi çoğu zaman eşanlamlı olarak kabul edilir. Çünkü bilanço, gelir tablosu, mizan gibi mali tablolar işletme performansını ortaya koyan araçlardır. Bu araçlar karşılaştırmalı olarak kullanıldığı oranda açıklayıcı olur. Böylece işletmenin rakipleriyle karş ılaştırılması mümkün olur. Ancak işletmeyi -sadece- mali tablolarla analiz etmek, yanlış olmasa da eksik olur. Bu yüzden iç çevreyi ele al ırken, mali göstergelerin yanında başka göstergelere de bakmak daha sağlıklı bir analiz olacaktır.

3 Why? Bu derste öncelikle işletmenin temel (öz) yeteneklerinin nasıl belirlendiğine ve değer zincirinin nasıl analiz edildiğine değinilmektedir. Sonra, SWOT Analizi olarak bilinen işletmenin güçlü, zay ıf yönleri ile karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi konusuna değinilmektedir. Ard ından dengeli başarı göstergesine yer verilmektedir. Dengeli Başar ı Göstergesi; işletmenin performansının sadece mali göstergeler ile değil; mali göstergelere ek olarak ne kadar yenilikçi olduğu, çalışanların nitelikleri gibi diğer göstergelere bakarak daha dengeli bir şekilde tespitine dönük bir araçtır. Son olarak örgüt kültürünün işletmeye etkisi açıklanmaktadır.

4 Az Sonra 1) Temel Yetkinlikler Analizi 2) Değer Zinciri Analizi 3) SWOT Analizi 4) Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) 5) Örgüt Kültürü (Hofstede, GLOBE)

5 Temel Yetkinlikler Analizi Ülgen, Mirze, Baraz

6 Değer Zinciri Analizi Ülgen, Mirze, Baraz

8 Değer Zinciri Analizi Gelir yaratan Temel Faaliyetler 1. İçe yönelik lojistik faaliyetler, girdilerin işletmeye yönelik fiziki dağıtımı ile ilgili her türlü faaliyetleri 2. Üretim faaliyetleri, temin edilen girdilerin nihai mal ve hizmet haline dönüştürülmesi ile ilgili faaliyetler 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen mal ve hizmetlerin dağıtım kanallarına gönderilmesinden itibaren, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri, işletmenin mal ve hizmetlerinin, pazarda tüketiciler ve müşteriler tarafından kabulünü sağlamak için yapılan ve onların satın alma kararlarını etkileyecek tutundurma (promosyon), fiyatlama. 5. Servis faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında, garanti kapsamı ve süreleri, bakım ve onarımı, müşteriler için ürün kullanma eğitimi gibi satış sonrasıyla ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır.

9 Değer Zinciri Analizi-Destek Faaliyetleri 1. Altyapı tedarik faaliyetleri, işletmenin üretim faaliyetlerine destek veren veya işletmenin alt yapısında kullanılan tüm girdilerle ilgili tedarik faaliyetleri, politikaları, prosedürleri veya süreçleri ile ilgilidir. 2. Teknoloji geliştirme faaliyetleri, işletmenin know-how, araştırma, geliştirme, ürün tasarımı, süreç geliştirme ve bilgi teknolojilerinin kullanımı ile ilgili faaliyetleridir. 3. İnsan kaynakları yönetimiyle ilgili faaliyetler, işletmede personel seçimi, eğitimi, performansların değerlemesi, ödüllendirme, maaş ve ücret yönetimi gibi çalışmaları kapsamaktadır. 4. İşletmenin yönetsel alt yapısı ile ilgili faaliyetler, yönetim tekniği ve yaklaşımları, planlama, organize etme, yürütme ve kontrol işlevleri gibi yönetsel faaliyetleri, finansman, muhasebe, kamu ve halkla ilişkiler gibi faaliyetler

10 Değer Zinciri Analizi Değerin Yaratılması Değer zincirinde, değer i belirleyen iki unsur bulunmaktadır: - Değer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve - Bu faaliyetlerin sonucu elde edilen toplam gelir. Toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki fark işletmenin kâr marjıdır. İşletmeler bu marjı büyütmek amacıyla rekabet üstünlüğü elde etmeye çalışırlar. İşletmelerdeki tüm faaliyetler birbirine bağımlı bir zincir halindedir. Bu faaliyetler birbiriyle ilişki içinde bulunduğundan, bir faaliyette maliyetleri etkileyebilecek veya farklılık yaratabilecek bir olay, zincirdeki diğer faaliyetleri de etkileyebilmektedir.

12 Değer Zinciri Analizinde Dikkat Ülgen, Mirze, Baraz

13 SWOT Analizi S W O T Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? So what?

14 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Robert Kaplan ve David Norton işletmelerde var olan değerlendirme sistemlerini yetersiz bulmuşlardır ve yalnızca finanssal ölçütlere göre işletmelerin değerlendirmesinin eksik olacağını düşünmüşlerdir. Kurumsal karne olarak da adlandırılan dengeli sonuç kartı 1990 yılında Kaplan ve Norton tarafından, finanssal ölçümlere dayalı performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve işletmelerde performansı farklı açılardan artırmak amacıyla geliştirilmiştir.

15 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Fortune dergisinin araştırmasına göre "Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı yüzde10 u geçmemektedir." R. Kaplan ve D. Norton bu konuda detaylı bir araştırma yaparak stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir: 1- Vizyon engeli: İşletme hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmaması, 2- Operasyonel engel: Yatırım planlaması, bütçeleme gibi yönetimde uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması, 3- Yönetim engeli: Üst yönetimin zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince önem vermemesi, 4- İnsan engeli: İnsan kaynakları ve yönetim teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulamaması.

16 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Boyutlar Finanssal Boyut Öğrenme Boyutu VİZYON VE STRATEJ İ Müşteri Boyutu İçsel Süreçler Boyutu

17 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) 1- Finansal Boyut Dengeli sonuç kartı ile belirtilmek istenilen, tüm işletmeler için tek bir finanssal ölçü yoktur ve tek bir finanssal ölçü için tek bir hedef belirlenemez. Her işletme kendi sonuç kartının finanssal boyutunu oluştururken kendi işletme stratejilerine uygun ölçüleri belirlemelidir. Dengeli sonuç kartının oluşturulması ile işletme içi farklı departmanlar kendi özel finanssal amaçlarını işletmenin stratejisi ile ilişkilendirmeye teşvik edilirler. Finansal amaçlar sonuç kartında yer alan tüm boyutların amaç ve ölçütler için odak noktası özelliğindedir. Seçilen her bir ölçüt, finanssal performansta bir gelişme yaratmalıdır. Finansal boyut; genellikle işletme geliri, sermayenin karlılık oranı gibi ölçülebilen karlılıkla ilgilidir. İşletmelerin finanssal geliri ne kadar başarılı olursa diğer üç boyut da o derece etkili olacaktır. Örneğin işletmenin geliri arttıkça üretimde kalite artacaktır ve dolayısıyla müşterilerin ürüne talebi artacaktır.

18 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) 2- Müşteri Boyutu Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşullarına göre gelecekte karı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durumu ise müşteri memnuniyetini ölçerek sağlanır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşteri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu hale gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için firmaya sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve karlılık oranı ortaya çıkarılmaya çalışılır. İşletmelerin uzun dönemde finansal performansını arttırmalarının müşteri boyutundaki koşulu müşterilerin işletmeden beklentisi olarak düşünülmelidir. İşletmeler, belirledikleri hedef pazarlarına müşterinin değer verdiği ürün ya da hizmetleri sunmalıdırlar. Hedef pazarlara sunulacak değeri belirlemek, sonuç kartın müşteri boyutunda hedef ve ölçümlemeyi sağlayacak en temel unsurdur.

19 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) 3- İçsel Süreçler Boyutu İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönemde hem de kısa dönemdeki verimlilikleri ile ilgilidir. İşletmeler bu aşamada süreci ölçerek birimler arası veya yönetim ile ilgili aksamış veya eksik kalmış her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sağlanır. Birçok işletmede uygulanmakta olan performans ölçüm sistemleri işletme içi mevcut işleyiş ile ilgili yöntemleri geliştirmeye yöneliktir. Dengeli sonuç kartı uygulamaları ise yenilemeden satış sonrası hizmete kadar tüm süreci kapsayan bir uygulamadır. Sonuç kartı işletme içi iç işleyiş ile ilgili esas olarak bir değer zinciri olarak düşünülebilir. İçsel süreçler boyutu yöneticilerin kararları doğrultusunda işletme içi gerekli tüm birimlerde yenileme işlemi ile başlar ve üretim süreci sonucu yapılan satışlar doğrultusunda satış sonrası hizmetlerin de dikkate alındığı birtakım süreçlerden geçer. İçsel süreçler boyutunun en önemli konusu tüm birimleri dikkate alarak; düşük maliyet ile kaliteli ve hızlı üretim yaparak rekabet üstünlüğü sağlamaktır. Bu amaç doğrultusunda işletmelerin yeni iş yöntemleri doğrultusunda uygulamalar geliştirmeleri gerekebilir.

20 Dengeli Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) 4- Öğrenme Boyutu Finanssal boyutta, müşteri boyutunda ve içsel süreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte şirketin üstünlük elde etmesi gereken birim ve alanlar saptanır. Öğrenme boyutunda yer alan amaçlar ise diğer boyutlarda belirlenmiş hedeflere ulaşmayı gerçekleştirecek alt yapıyı sağlamaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutu kısaca uzun vadede işletmenin büyümesi için ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir. Öğrenme boyutunda işletmelerdeki personele, sisteme ve yöntemlere değinilir. Örnek olarak işletmelerdeki mutlu ve verimli çalışanların olması doğrultusunda hatasız üretim ve tüketici memnuniyeti doğrultusunda finanssal karlılık elde edilmesi verilebilir. Bu nedenle işletmeler uzun dönemde karlılık elde etmek istiyorlarsa çalışanlarını motive etmelidir, üretim sistemlerini devamlı kontrol etmelidir ve üretim yöntemlerini iyi saptayarak işletme içi hataları en aza indirmeyi hedeflemelidir.

21 Örgüt Kültürü (Hofstede, GLOBE) Hofstede, ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler 1) bireycilik-toplulukçuluk (individualism-collectivism) temel olarak bireyin kendini ne şekilde tanımladığı ile ilgilidir. Bireyci toplumlarda, kişiler kendilerini diğerlerinden bağımsız üniteler olarak tanımlarlar. Toplulukçuluğa önem veren kültürlerde ise bireyler kendilerini ailelerinin veya diğer önemli toplulukların bir parçası olarak tarif ederler. Buna bağlı olarak da topluluğun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutarlar ve diğerlerinin kendilerinden beklentilerine cevap vermeye çalışırlar. Bireyci toplumlarda ise, kişiler önemli konulardaki kararlarında kendi isteklerini ön planda tutarlar ve bireysel başarıya önem verirler. Hofstede nin araştırmasında en üst düzeyde bireyci toplumlar arasında, Amerika Birleşik Devletleri, Avusturalya, İngiltere ve Kanada yer almıştır. En üst seviyede toplulukçu ülkelerin arasında ise, Guetamala, Ekvador, Panama, Venezuela gibi ülkeler yer almıştır. Türkiye bu sıralamada yirmi sekizinci gelmiştir (1=en yüksek bireycilik; 40 = en yüksek toplulukçuluk).

22 Örgüt Kültürü (Hofstede, GLOBE) 2) Kültürün boyutlarından bir diğerini oluşturan değer ise toplumlarda kişilerarası güç ilişkisi üzerinde durur. Güç aralığı (power distance) şeklinde ifade edilen bu olgu toplumda ve kuruluşlarda güç dağılımındaki eşitsizliğin nasıl algılandığı ile ilgilidir. Güç aralığı geniş olan kültürlerde, güç dağılımında ve buna bağlı olarak fırsat eşitsizliğindeki dengesizlik kabullenilir. Bu kültürlerde unvan, statü, pozisyon gibi betimleyici öğelere de fazlasıyla önem verilir ve saygı duyulur; iş yerlerinde işçi ile işveren arasındaki mesafe hissedilir ve korunur. Güç aralığı dar olan kültürlerde ise güç sahibi kişilere yaklaşmak ve onlarla yakınlaşmak daha kolaydır. İşyerlerinde önemli kararlar verileceği sırada, çalışanların fikri alınır ve karar sürecine dahil edilir. Fırsatlarda ve ödüllendirmede eşitsizliğe daha az rastlanır. Hofstede, dar güç aralığı yaşanan toplumlara örnek olarak Avusturya, İsrail, Danimarka, Yeni Zelanda ve İrlanda yı göstermiştir. Geniş güç aralığının en çok yaşandığı toplumların ise Malezya, Panama, Guetamala, Filipinler, ve Venezuela olduğunu bulmuştur. Türkiye bu değerlendirmede onsekizinci sırayı almıştır. (1=en geniş güç aralığı; 40 = en dar güç aralığı).

23 Örgüt Kültürü (Hofstede) 3) Kültürleri birbirinden ayırt ediyor olarak belirlenen üçüncü ana boyut ise belirsizlikten kaçınma dır (uncertainty avoidance). Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda, bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik ve tehdit edilmişlik duygusuna kapılırlar. Bunu yaşamamak için de, kurallar çerçevesinde hareket etmeyi tercih ederler ve üstlerinin kendilerine yön göstermesini beklerler. Değişimin ve farklılığın hoş karşılanmadığı bu kültürlerde, çalışma koşullarında süreklilik ve oturmuşluk arayışı vardır. Belirsizlikten kaçınmanın az olduğu toplumlarda ise, yenilikler, farklılıklar ve değişiklikler anlayışla karşılanır; belirsizlikler tehdit olarak algılanıp kaçınılmaz, aksine aşılması gereken engeller olarak algılanıp üzerine gidilir. Bu tür toplumlarda, bireyler riski daha rahat göze alırlar ve inisiyatif kullanmaktan kaçınmazlar. Belirsizlikten kaçınmanın en yüksek düzeyde yaşandığı toplumlara örnek olarak Hofstede, Yunanistan, Portekiz, Guetamala, Uruguay ve Salvador u göstermiştir. Bunun en az yaşandığı ülkeler arasında da Singapur, Danimarka, Hong Kong, İngiltere, İrlanda bulunmuştur. Türkiye bu boyutta onaltıncı sırada yer almıştır. (1= belirsizlikten en çok kaçınma; 40 = belirsizlikten en az kaçınma).

24 Örgüt Kültürü (Hofstede, GLOBE) 4) Hofstede nin araştırmasında bulduğu boyutlardan sonuncusu ise erkeksilik-kadınsılık (masculinity-femininity) boyutudur. Erkeksi değerlere önem veren toplumlarda bireyler güç ve başarıyı ön planda tutarlar. Bu toplumlarda kadın ve erkek rolleri arasında kesin bir ayrım vardır. Uyuşmazlıkların tartışılarak çözümlenmesi yoluna gidilir. Kadınsı değerlerin tercih edildiği toplumlarda ise, kişilerarası uyum ve anlaşma çok önemli bir yere sahiptir. Bu nedenle, anlaşmazlıklarda çatışmaya girmektense, örtbas etme yoluna gidilir. Mutluluk ve kişilerarası huzur, başarı ve güç elde etmekten daha ön planda tutulur. Japonya, Avusturya, Venezuela, İsviçre ve İtalya erkeksi değerlerin benimsediği ülkelerin başında bulunmuştur. Danimarka, Hollanda, Norveç ve İsveç ise kadınsı değerlerin benimsendiği ülkelerin başında bulunmuştur. Türkiye otuzuncu sırayla (1= yüksek erkeksi değerler; 40 = yüksek kadınsı değerler) kadınsı değerlerin ağır bastığı bir kültür olarak tanımlanmıştır.

25 Örgüt Kültürü (Hofstede, GLOBE) 5. Zaman Uzun erimli/kısa erimli Gelecek/geçmiş referanslı Zamanın değeri Dakiklik/esneklik + Paternalizm:? + Kadercilik