İç Çevre Analizi. Doç. Dr. Barış BARAZ.

Transkript

1 Doç. Dr. Barış BARAZ

2 1) Temel Yetkinlikler Analizi 2)Değer Zinciri Analizi 3)SWOT Analizi 4) Dengeli Başarı Göstergesi 5) Örgüt Kültürü Doç. Dr. Barış BARAZ

3 1) Temel Yetkinlikler Analizi Her işletme diğer işletmelerden farklı olarak kendine özgü bir takım varlıklara ve yeteneklere sahiptir. İşletmelerin geliştirecekleri stratejilerde kendi varlık ve yeteneklerini tam anlamıyla analiz etmesi, işletmelerin etkin ve verimli stratejiler geliştirmesini sağlamaktadır. İşletmenin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm unsurları onun varlıkları dır. Bu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi ise işletmenin yeteneği ni belirler. Basit anlamda, sahip olunan un, şeker ve yağ işletmenin varlıklarıdır. Ama bu varlıkları belirli bir şekilde kullanarak helva yapılması yetenekle ilgilidir. Her helva pişiren, genellikle aynı varlıkları un, şeker, su, yağ, ocak, mutfak aletleri vb. kullanır; ancak sonuçta yapılan helvalar birbirinden farklı tada sahip olabilmektedir.

4 1) Temel Yetkinlikler Analizi İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına (outsourcing) tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.

5 1)Temel Yetkinlikler Analizi

6 1) Temel Yetkinlikler Analizi Temel yetenekler tüm işletmelerin sahip olabileceği sıradan yeteneklerden farklı olmak zorundadır. Bu durumda temel yeteneklerin birtakım özelliklerinin bulunması gerekmektedir. İşletmelerin yeteneklerinin temel yetenek olup olmadığını analiz etmek için Jay J. Barney in geliştirdiği VRIN analizi kullanılmaktadır. VRIN kelimesi value (değer), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebilirlik) ve nonsuitable (ikame edilemezlik) kelimelerinin baş harfleri kullanılarak oluşturulmuştur. İşletmedeki yetenekler belirlendikten sonra aşağıdaki kriterlere uygunluğu ölçülerek analiz yapılabilmektedir. 1. Değerli Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin değerli olup olmadığı, işletmeye rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ile ilgilidir. Yeteneklerin değerini belirleyen ise müşterilerin, rakiplerin veya sektörün değerlendirmeleridir. İşletme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmadığını anlamak için değerini analiz etmelidir. 2. Nadir Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin sektördeki diğer işletmeler yani rakipler tarafından sahip olunup olunmadığının analiz edilmesidir. İşletmelerin nadir yeteneklere sahip olması bu işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. 3. Taklit Edilemez Olması: Temel yeteneğin diğer işletmeler tarafından taklit edilememesi veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmasını ifade etmektedir. Temel yetenekler eğer diğer işletmeler tarafından kolayca taklit edilebilir durumda ise bu yetenekler sıradan yetenekler haline gelmekte ve önemini kaybetmektedir. 4. İkame Edilemez Olması: İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler başka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilememelidir. Eğer alternatif yetenekler kullanılarak temel yeteneğin işlevi gerçekleştirilebilirse temel yetenek önemini kaybederek sıradan bir yetenek haline gelecektir.

7 2) Değer Zinciri Analizi İşletmelerin kurulmasındaki en temel amaç kâr elde etmektir. Bu nedenle işletmelerin müşteri memnuniyeti sağlayarak ürünlerini veya hizmetlerini piyasada tutundurmaları gerekmektedir. İşletmelerin amaçlarına ulaşmalarında en temel etmen ise işletme fonksiyonlarının uyum içinde faaliyet göstermeleridir. İşletme içindeki her bir fonksiyonun kendine göre önemi bulunmakta ve işletme faaliyetlerini sürdürmesinde bu fonksiyonlar önemli rol oynamaktadır. Bu faaliyetlerin sonucunda işletmeler müşterilerine bir takım değerler yaratmaktadır. İşletmeler eğer rakiplerinden daha fazla değer yaratabilirse, amaçlarına ulaşabilmekte ve bulundukları sektörde rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar. İşletmelerin bulundukları sektördeki başarıları önemli ölçüde rekabet üstünlüğüne dayanmaktadır. İşletmeler faaliyetleri sonucunda ne kadar fazla değer yaratırlarsa o kadar rekabet üstünlüğü sağlamış olurlar. Değer yaratma sürecinin başarısı ancak müşterilerin satın alma davranışları ve işletmeye talepleri ölçülerek tespit edilebilmektedir. Burada kullanılan değer kavramı müşterinin algıladığı değeri ifade etmektedir. İşletmelerde faaliyetler sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerler iki şekilde oluşabilmektedir: 1) Faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi sonucunda maliyet avantajı elde edilerek değer artışı sağlanması, 2) Üretilen mal ve hizmetlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması.

8 Değer Zinciri Analizi

9 Değer Nasıl Yaratılır?

10 2) Değer Zinciri Analizi

11 2) Değer Zinciri Analizi Temel faaliyetler belirlenirken işletme açısından faaliyetlerin müşteri açısından değer yaratma derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Destekleyici faaliyetler ise temel faaliyetler için nasıl ve ne şekilde değer yaratacağı düşünülerek oluşturulmalıdır. Maliyet belirleme yöntemleri her işletmeye göre farklılıklar göstermektedir. Değer zinciri analizinde önemli noktalardan birisi analizin rakiplerle kıyaslanarak yapılmasıdır. Analiz edilen her faaliyetin rakip işletmelerin durumuna göre üstün, eşit veya zayıf olarak sınıflandırılması ve gerçek durumun tespiti yapılmalıdır. Üstün yetenekler işletmeye değer yaratacağı gibi zayıflıklar ise tehdit unsuru olarak işletmelerin karşısına çıkacaktır. Böylece zayıf durumdaki işletmeler zayıf faaliyet veya süreçlerini gözden geçirerek geliştirme fırsatı bulacaktır. Sonuç olarak işletmeler değer zinciri analizini kullanarak faaliyetlerini ayrıntılı olarak incelemekte ve faaliyetlerinin değerlerini kavrayabilmektedir. İşletmeler değer yaratan teknikler kullanarak faaliyetlerini geliştirebilmekte ve rakiplerine göre üstünlükler sağlayabilmektedir.

12 3) SWOT Analizi İngilizce deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunuties (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit etmek amacıyla şu soruları cevaplandırabilir: İşletmenin karşılaştığı engeller nelerdir? İşletme nasıl rekabet etmektedir? İşletmenin sahip olduğu ürün yada hizmete yönelik ayrıntılar değişmekte midir? Değişen teknoloji işletmenin pozisyonunu tehdit etmekte midir? İşletmede nakit akışına ilişkin problemler yaşanmakta mıdır? İşletmenin sahip olduğu herhangi bir zayıf yön, işletmeyi tehdit etmekte midir? SWOT analizi yaparken bir takım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar: İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır. Analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını ayırt etmelidir. Açık olunmalıdır. Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır. SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınmalıdır. SWOT Analizi ile işletmeler, güçlü yanlarını daha da kuvvetlendirmeye ya da kaybetmemeye, zayıf yanlarını ise kendisine tehdit yaratmayacak şekilde azaltmaya ve belki güçlendirmeye çalışmalıdır. Bununla birlikte SWOT, değişen dengelere bağlı olarak ortaya çıkan ve çıkabilecek olan fırsatları değerlendirmeli ve tehditlerden de ya fırsat haline çevirebilmek ya da en az zararla kurtulabilmek için yol gösterici nitelikte bir analizdir

13 İşletmenin Güçlü Yönleri İşletmenin Zayıf Yönleri 3) SWOT Analizi 2. Eskimiş araç, gereç, bina, v.s. İngilizce deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf 3. yönler), Yönetimin Opportunuties yetersizliği, (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. 4. Yoğun işlevsel sorunlar, İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit 5. etmek Ar-Ge'de amacıyla yetersizliği, şu soruları cevaplandırabilir: İşletmenin karşılaştığı engeller nelerdir? 6. Ürün hattının zayıflığı, İşletme nasıl rekabet etmektedir? 7. İşletmenin Pazardaki imajının zayıflığı, İşletmenin sahip olduğu ürün yada hizmete yönelik 8. ayrıntılar Dağıtım kanallarının değişmekte yetersizliği, midir? Değişen teknoloji işletmenin pozisyonunu tehdit 9. etmekte Pazarlama midir? becerilerinin yetersizliği, 10. Değişimi finansal olarak destekleyememesi, İşletmede nakit akışına ilişkin problemler yaşanmakta mıdır? 11. Birim maliyetlerin yüksek oluşu, v.b. İşletmenin sahip olduğu herhangi bir zayıf yön, işletmeyi tehdit etmekte midir? SWOT analizi yaparken bir takım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar: İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi 1. olunmalıdır. Maliyetleri düşük yabancı rakiplerin pazara girmesi Analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte 2. İkame nerede ürünlerinin olacağını satışlarının ayırt yükselmesi, etmelidir. ürün hattını genişletebilme, Açık olunmalıdır. 3. Pazar büyüme hızının yavaş olması, Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır. 4. Döviz kurlarındaki değişikliğin olumsuz etkisi, yansıtabilme, 5. Devlet müdahalesi, SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınmalıdır. 6. Müşterilerin pazarlık gücünün artması, SWOT Analizi ile işletmeler, güçlü yanlarını daha da kuvvetlendirmeye ya da kaybetmemeye, zayıf 7. Müşteri ihtiyaç ve zevklerinin değişmesi, yanlarını ise kendisine tehdit yaratmayacak şekilde azaltmaya ve belki güçlendirmeye çalışmalıdır. Bununla birlikte SWOT, değişen dengelere bağlı olarak 8. ortaya Olumsuz çıkan demografik ve çıkabilecek değişiklikler, olan v.b. fırsatları değerlendirmeli ve tehditlerden de ya fırsat haline çevirebilmek ya da en az zararla kurtulabilmek için yol gösterici nitelikte bir analizdir 1. Finansal kaynakların gücü, 2. Piyasada tanınan bir Lidere sahip olması, 3. Güçlü rekabet baskısından korunmuş olması 4. Güçlü bir Teknoloji ye sahip olması, 5. İyi düzenlenmiş reklam kampanyaları, 6. Ürün geliştirme becerileri, 7. Etkinliği kanıtlanmış bir yönetim,vb. İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar 1. Yeni pazar bulma ve yayılabilme yeteneği, 2. Müşteri ihtiyaçlarına daha etkin cevap verecek şekilde 3. Becerileri ve teknolojik know-how'ı yeni ürünlere 4. Yabancı pazarlardaki bazı engelleri kaldırabilme, 5. Rakipler arasında kendini rahat hissetme, 6. Piyasadaki talep nedeni ile hızlı büyüme yeteneği, 7. Yeni teknolojileri uygulayabilme,v.b. 1. Belirli bir Stratejik Üstünlüğünün olmaması,

14 Finansal Analiz Stayla-Örnekler

15 4) Dengeli Başarı Göstergesi-Balanced Scorecard İşletmeler kendilerini değerlendirirken genellikle finansal ölçütleri kullanmaktadır fakat finansal ölçütlerin kullanımı işletmelere geçmişte yaptıklarının bir karnesi olmaktan ileriye gitmez lı yılların başında Robert KAPLAN ve David NORTON işletmelerin uyguladıkları denetim sistemlerinin yetersiz olduğunu, işletmelerin yalnızca finansal ölçütlere göre değerlendirilmesinin eksik olacağını düşünmüşlerdir. Bunun üzerine finansal ölçümlere dayalı performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve işletmelerde performansı farklı açılardan artırmak amacıyla Dengeli Başarı Göstergesi yaklaşımını geliştirmişlerdir. Dengeli Başarı Göstergesi sayesinde işletmelerin stratejilerini uygulamasının önündeki engelleri kavraması, stratejilerini hedeflerle ilişkilendirilmesi ve stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığının kontrolü sağlanmaktadır.

16 4) Dengeli Başarı Göstergesi 1. Finansal Boyut: En basit anlamıyla finansal boyut ile belirlenmek istenen işletmenin finansal kriterlerinin neler olduğu ve bunların gelişim durumlarının hangi aşamalarda olduğudur. Finansal boyut bir takım finansal göstergeleri içermektedir. Bunlar strateji uygulamaları sonucunda ulaşılan ve finansal nitelikteki değişkenlerle ilgilidir. Bu göstergeler, işletmenin, hissedarlara veya sahiplere nasıl göründüğünü gösterir. Bu göstergelere örnek verecek olursak; Satış Gelirlerindeki Büyüme: Yeni müşteriler ve pazarlar Yeni ürünler Satış tutarı ve pazar payı Maliyet Yönetimi Çalışan başına maliyetler Birim maliyetlerdeki düşüşler Aktivite temelli maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları Varlıkların Kullanımı Stoklardaki azalma, devir hızı Nakit akışı Sermaye getirisi Verimlilik oranları

17 4) Dengeli Başarı Göstergesi 2. Müşteri Boyutu: Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşullarına göre gelecekte kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müşteri memnuniyetini ölçerek sağlanmaktadır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşteri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu hale gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için işletmeye sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve kârlılık oranı ortaya çıkarılmaya çalışılır. Müşteri boyutundaki müşterilerle ilgili göstergeler, strateji uygulaması sonucu müşterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Daha doğrusu, işletmenin müşterilerine nasıl göründüğünü gösterir. Sözgelimi, tatmin olmuş müşteri kurumla iş yapmaya devam eden, kurumu başkalarına tavsiye eden ve yeni müşteri getiren müşteridir. Müşteriler ile ilgili göstergeleri şöyle sıralamak mümkündür Yeni Müşteriler Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı Mevcut Müşteriler Bizden ayrılan müşteri sayısı Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı Müşteri Kârlılığı Müşteri başına toplam kârlılık Müşteri veya işlem başına maliyet

18 4) Dengeli Başarı Göstergesi 3. İçsel Süreçler Boyutu: İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönemde hem de kısa dönemdeki kaynakları kullanımı ve verimlilikleri ile ilgilidir. İşletmeler bu aşamada süreci ölçerek birimler arası veya yönetim ile ilgili aksamış veya eksik kalmış her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sağlanır. İçsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç işleyişinde hangi süreçler itibariyle geliştirmeler yapması veya mükemmelliğe gitmesi gerektiğini gösterecektir ve bu göstergeler şu şekilde sıralanmaktadır (Koçel, 2011:449): Tasarım ile ilgili olarak Yeni ürünler Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi Başa baş durumu Üretim ile ilgili olarak Hata oranı Üretim (süreç) süresi Üretim maliyeti Teslimat Zamanında teslimat yüzdesi Satılacak ürünün olmaması durumu Satış Sonrası Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşteriler yüzdesi Müşteri tatmini

19 4) Dengeli Başarı Göstergesi Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Finansal boyutta, müşteri boyutunda ve içsel süreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte şirketin üstünlük elde etmesi gereken birim ve alanlar saptanır. Öğrenme boyutunda yer alan amaçlar ise diğer boyutlarda belirlenmiş hedeflere ulaşmayı gerçekleştirecek alt yapıyı sağlamaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutu kısaca uzun vadede işletmenin büyümesi için ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir. Öğrenme ve gelişme boyutu kurumsal öğrenmeyi ve yapılacak olan yenilikleri kapsamaktadır. Bu değişkenler değişim ve geliştirme ile ilgili yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir olarak muhafaza edebileceğimizi gösterir. Bu bir anlamda işletmenin bir öğrenen organizasyon haline gelmesine yardım edecektir. Bu değişkenleri şu şekilde sıralamak doğru olacaktır: Çalışanların Yetenekleri Çalışanların mutluluğu, Personel devir oranı Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kar Bilgi Teknolojileri ile ilgili olarak Yeni ürünler Müşteri ile doğrudan ilişki halindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı Motivasyon Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı Uygulanan önerilerin sayısı Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre

20 5) Örgüt Kültürü Neden acaba bazı işletmelerde her şey sanki görünmez bir el yardımıyla tıkır tıkır işler, bazı işletmelerde ise sürekli olarak aksar? Bazı işletmelerde herkes görevini, sorumluluğunu bilir ve eksiksiz icra eder. Bazı işletmelerde ise her kafadan bir ses çıkar, biri raporları şöyle hazırla der, diğeri yok öyle değil, böyle der. Bütün bu farklılıklar kültür öğelerinin iş hayatına yansımasından kaynaklanmaktadır. Bazı işletmelerde, örneğin bankalarda; mesai saatlerinde işyerinde bulunmak ve hatta belirli bir kıyafet mecburiyeti ile istenilen saatlerde işyerinde bulunmak gerekirken; bazı işletmelerde daha esnek çalışma koşulları vardır. Bazı işletmelerde yöneticilerle samimi ilişkiler kurulabilir, bazılarında ilişkiler resmidir. Bütün bu farklılıklar ulusal kültürlerin etkisinden kaynaklanabileceği gibi; örgütün özelliklerinden kaynaklanabilir. İşte örgütte istenilen iş yapma alışkanlıkları olarak tanımlayabileceğimiz örgüt kültürü bu süreçte öne çıkmaktadır.

21 5) Örgüt Kültürü Hofstede Modeli: 1980 de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firmasındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran öğeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır: Bireyci/Toplulukçu: Bireyin kendini nasıl tanımladığı ile ilgilidir. Bireyci toplumlarda kendilerini diğerlerinden bağımsız birimler olarak tanımlamışlardır. Toplulukçu kültürlerde, bireyler kendilerini ailelerin ya da diğer önemli toplulukların bir parçası olarak görürler. Bireyci toplumlarda bireyler karar verirken kendi çıkarlarını, toplulukçu toplumlarda bağlı olduğu topluluğun çıkarını önde tutarlar. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, toplulukçu tarafa daha yakındır. Baskın Değerler: Erkeksi/Kadınsı Davranış:Bazı kültürlerde insanlar erkeksi, bazı kültürlerde kadınsı davranış modeli gösterirler. Erkeksi davranış modeli rekabeti, başarıyı, gücü öne çıkarırken; kadınsı (dişil) davranış modeli huzur, mutluluk, saadet vb. kavramları öne çıkarır. Kadınsı davranış gösteren kültürlerde huzurumuz kaçmasın, kimsenin gönlü kırılmasın diye çatışmaların üstü örtülürken; erkeksi davranış gösteren kültürlerde çatışmaların üstüne gidilir. Çünkü performans elde etmek her şeyden önceliklidir.araştırma sonuçlarına göre Türkiye, kadınsı davranış modeline daha yakındır.

22 5) Örgüt Kültürü Güç Aralığı: Kişiler arası güç ilişkisi üzerinde durur. Toplumda ve kuruluşlarda güç dağılımdaki eşitsizliklerin nasıl algılandığı ile ilgilidir. Bazı kültürlerde güç dağılımındaki eşitsizlikler doğal, normal algılanır. Bu kültürlerde güç aralığı geniştir. Bu kültürlerde; ast ile üst arasındaki kademe sayısı fazladır ve bu durum çok olağan karşılanır. Unvan, statü, pozisyon gibi öğelere fazla önem verilir, saygı duyulur. İşyerinde işçi ve işveren arasında mesafe hissedilir ve bu mesafe korunur. Güç aralığı dar olan kültürlerde güç, mevki sahibi kişilere yaklaşmak kolaydır. Önemli kararlarda çalışanların fikri alınır, karar sürecine dahil edilir. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, güç aralığı geniş olan tarafa daha yakındır. Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda, bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyarlar. Değişim ve farklılıktan hoşlanmazlar. Çalışma koşullarında süreklilik arayışı vardır. Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda yenilikler, değişiklikler anlayışla karşılanır. Yenilikler tehdit olarak algılanmaz. Bireyler riski rahat göze alır, inisiyatif kullanmaktan kaçınmaz. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu tarafa daha yakındır. Hofstede Modeli nde Yenilikçilikle en yakın ilişkili öğe hangisidir?