MOTİVASYON... "Motivasyon (Güdüleme), bilinçli veya bilinçsiz olarak davranışı doğuran, sürekliliğini sağlayan ve ona yön veren herhangi bir güç, bir etkinlik veya Doç.Dr. Halil YILDIRIM işin gizli nedeni; bireyleri bilinçli ve amaçlı davranışlarda bulunmaya iten dürtü veya dürtüler bileşkesidir. DAVRANIŞ BİLİMLERİ Motivasyon teorileri Motivasyon Kapsam (içerik) Teorileri Süreç Teorileri Antrenmanların her dakikasından nefret ediyordum. Fakat kendi kendime "vazgeçme" dedim. Şimdi sıkıntı çek ve hayatının geri kalanını bir ŞAMPİYON olarak yaşa. Muhammed Ali Maslovv ve İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı Fizyolojik İhtiyaçlar Güven İhtiyacı Ait Olm a ve Sevgi İhtiyacı Saygınlık İhtiyacı Kendini Gerçekleştirm e İhtiyacı
Üretme S ıra dinilik Sqy&nlîk Başarma Tanınma Ait olma Sevgi Arkadaşlık Güvenlik Can Mal Sosyal ihtiyaçları güvenliği güvenliği güvenlik \ f / Ï Kendini ispatlamagerçekleş timas ihtjyaa Sosyo-psikoïqjik ihtiyaçlar Sonuçlar: Bu teoriye göre, sonuçlar veya hedefler iki aşamalı olarak ele alınmaktadır. Birinci düzey sonuçlar, ikinci düzey sonuçlara aracılık ederler. Arzulama derecesi (çekim-cazibe): Cazibe, kişinin alternatif hedefler arasından herhangi birini tercih etme nedenini ifade eden bir kavramdır. Fizyolojik ihtiyaçlar > 'r Temel ifoiyaçlar Açlık Susu bık f! ins Pİlilr, Şekil 2. Maslow ve ihtiyaçlar hiyerarşisi Beklenti: Bireyin bir davranışının belirli sonuçları doğuracağı hususundaki inancının gücünü ifade eder. McClelland ve Başarı Teorisi McClelland'a göre herkes üç önem li ihtiyaca sahiptir. Yani, kişi bu üç ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. 1. İlişki Kurma (sosyalleşm e)ihtiyacı 2. Güç Kazanma İhtiyacı 3. Başarm a İhtiyacı İnsanların bazıları için bir şeyleri başarabilm ek son derece önem li iken, diğerleri için pek de önemli olm ayabilir. McClelland bir bireyin başarı güdüsünü Konu Algı Testleri "Them atic Apperception Test (TAT)" yardım ı ile ölçm üştür. ii. Porter-Lawler Modeli Lyman Porter ve Edward Lawler, Vroom'un beklenti teorisini daha kapsamlı bir hale getirerek geliştirmişlerdir. Porter-Lawler modelinde Vroom'un denklemine yapılan en önemli eklemeler yetenek ve becerilerdir; buna göre çaba doğrudan performansa götürmez. Bireysel farklılıklar ve kişilik değişkenleri çaba kadar performansı etkiler. Teorinin ileri sürdüğü bir başka yaklaşım ise, bireyin belli bir performans düzeyine eriştikten sonra tatmin olduğudur. :. Süreç Teorileri. Beklenti Teorileri Vrom 'un Beklenti Teorisi Aşağıda yer alan form ülde görüldüğü gibi, Vroom'a göre, Motivasyonun derecesi ya da gücü: Ulaşılması amaçlanan herhangi b ir şeyin, birey için cazibesi ya da arzulanma derecesi He ortaya konabilecek eylemin ve çabanın bu hedefe ulaştırabilirlik ihtim alinin k iş i tarafından değerlendirmesinin çarpımıdır. Güdülenm e Beklenti gücü Arzulam a Derecesi (cazibe-çekim) x Birey kendisi için cazip sonuçları olan hedeflerle ilgilenir. Güdülenm e sürecinde esas rol oynayanlar: Sonuçlar (hedefler), arzulam a derecesi (hedefin cazibesi) ve beklentilerdir.
b. Eşitlik Kuramı Aslında en az beklenti teorisi kadar geçmişi olan Eşitlik kuramı, bir motivasyon süreci olarak son zamanlarda örgütsel davranış alanında yaygın bir konum elde edebilmiştir. Adams, organizasyonlarda uygulanan ödüllendirme sisteminin adil olması gerektiğini belirtmiştir. Çalışanlar sadece ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı zamanda verdikleri emeğin karşılığının da adil verilmesini isterler. Her çalışan kendisini, onunla eşit emek sarf eden diğer çalışanlarla kıyaslar ve eşitlik ilkesini uygular Bir şeyi kendiniz istediğiniz için öğrenirseniz ya da yaparsanız, - Daha çok çalışır, - Daha tutarlı olur, - Daha iyi öğrenir - Başarm ak için farklı yollar denersiniz. Başarı için öncelikle ve mutlaka içsel m otivatörleriniz olmalıdır. Hedefinize ulaşmanızı sağlayacak inancınız, harekete geçm eniz için cesaretiniz gibi. Çünkü: İçten motive olan kişi düşünceyi eyleme dönüştürür: Hedeflerini belirler ve onlara ulaşm ak için harekete geçer. İçten motivasyonda en önem li unsurlardan birisi İNANÇ'tır. "Bu hedefe ulaşabileceğime inanıyor m uyum?" sorusunun olumlu cevabıdır. Güdüleme Araçları a. Katılma b. Yetki ve Sorumluluk Devri c. İşin Kendisi d. İş ve Görev Tasarımı e. Rekabet f. Para g. Eğitim h. Yükselme i. Çalışma Grupları j. İş Ortamı ve Şartları k. Tekno-Yapısal Düzenlemeler I. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi m. İletişim n. Geri Besleme o. Yöneticinin Davranışları p. Çalışanların Güçlü Yönlerine Odaklanmak r. İşinin Önemli Olduğunu Hissettirmek s. Çalışmayı Takdir Etmek ve Ödüllendirmek t. Çalışanların Şikâyetlerini Dikkate Almak Liderlik İç motivasyon İç motivasyon, sizin ihtiyaçlarınız, beklentileriniz, inançlarınız, 'birşeyi' yapma nedeniniz, zevkleriniz, hedeflerinizdir. İç motivasyon, sizin motivasyonunuzdur, sizin değerlerinizi, sizin hedeflerinizi, sizin isteklerinizi içerir. Sizi asıl harekete geçirecek olan da budur. Yaptığınız şeyin "SİZ" istediğiniz için yapıldığını ve bunun için öncelikle siniz kendinizi motive etmeniz gerektiğini bilirsiniz. Türk DİL Kurumuna göre Lider, sözlük anlamı olarak yönetimde gücü ve etkisi olan kimse, önder, şef anlamlarına gelmektedir. Başka bir tanım ise, liderin, bir partinin veya bir kuruluşun en üst düzeyde yönetimiyle görevli kimse olduğunu belirtmektedir. Liderlik, sözlükte, bir yarışmada en önde bulunan kişi veya takım anlamlarına da gelebilmektedir. Bu tanımlardan anlaşılabileceği gibi liderlik kavramı, bir öncülüğü, önderlik etmeyi, önde gelmeyi ifade etmektedir.
LİDERLİK En yaygın biçimiyle liderlik, belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda başkalarını etkileyebilirle ve harekete sevk edebilme gücü olarak tanımlanmaktadır. Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır. Takımını başarıya götürür. Bilgiyi Paylaşır. Gerçek Lider- Sahte Lider Karşılaştırması Gerçek Lider H atasını kabul eder, hata yapanı affeder. Takımını korur. H erkesin potansiyelini kullanm ası için yol gösterir. Problem leri basitleştirir. M utluluk ve üzüntüsünü ekibiyle paylaşır. Ekibiyle olmaktan m utluluk duyar. İyi dinleyicidir. Ekip üyelerine zaman ayırır. B aşarısını ekibinin güçlü y önleriyle açıklar. İnsanlara güvenir. K riz ortam ında soğukkanlı ve rahattır. Birlikte çalışılmaktan zevk alınan kişidir. İnsanlara adaletli davranır. Sözünün eridir. Sahte lider Başarılarım kendine mal eder. Bilgiyi saklar. H atasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez. Kendinden başkasını düşünmez. H erkesin kendisi gibi davranm asını ister. En basit sorunu bile karm aşık hale getirir. Sevincini, neşesini, kederini, kendisi yaşar. Ekibiyle olmaktan rahatsızlık duyar. Konuşmayı çok sever. Ulaşılması görüşülmesi güç birisidir. B aşarısızlıkta ekibinin zay ıf yönlerini bahane olarak kullanır. Kimseye güvenmez. K riz anında panik yapar ve kontrolü kaybeder. Onunla çalışm ak bir eziyettir. Adaletsizdir. Sözünü tutma konusunda zayıf davranır. Zamanı etkin yönetir. Ekibiyle gurur duyar. İlişkilerinde içten ve samimidir. Zam an yönetim i zayıftır. K endisiyle gurur duyar. İlişkilerinde soğuk ve riyakardır. Liderlik alanında yapılan araştırmalar sonunda yapılan genellemeler, liderlik kavramının daha iyi anlaşılmasını sağlayıcı niteliktedir: Liderlik bir statü veya konumun değil, etkileşimin bir ürünüdür. Liderliğin yapısı önceden belirlenemez, liderlik önceden yapılandırılm az. Bireyler tarafından oluşturulan grupların her birinin benzersiz oluşu, etkileşim örüntülerinin benzersizliği, farklı amaç ve araçlar, gruplar üzerindeki iç ve dış baskılar farklı liderler yaratacaktır. Bir durumda lider olan kişinin, bir başka durumda da lider olması gerekmez. Liderlik, bir statü konumundan değil, bireyin örgüt içindeki davranış biçiminden doğar. Bir bireyin grup içindeki liderliği, grubun ona ilişkin algısına bağlıdır. Liderin eylemini onun kendi rolünü algılayış biçimi belirler. Grupların çoğunda liderlik rolü oynayan birden fazla kişi vardır. Liderlik, grup etkinliklerine ve gruptaki üyelere karşı olumlu duygular geliştirir, du duyguları güçlendirir. Lider önemli grup normlarını korur. Liderlik, demokratik ya da otokratik olabilir, Liderlik bir otoritedir ve grup üyeleri tarafından grubun belli bir liderlik rolünü oynayacak yeterliğe sahip üyelerine tanınır. LİDERLİK TEORİLERİ özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşım, durumsallık yaklaşım ve yeni yaklaşımlardır. ÖRGÜTLERDE LİDERLER ŞU GÜÇ KAYNAKLARINI KULLANIRLAR Yasal.Güç:. Yasal güç, liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da.rolüne, uçtur S ^ugu yetkiye dayalı Ödül Gücü:. Liderlerin.astlarının.. yeteneklerim değerlendirdikleri guçtur. Zorlayıcı Güç: Liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kulfandıklan guçtur. Uzmanlık Gücü;.,Grubun Lntiyaçlarp karşılamaya yönelik olarak ijdenjı sanıp olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Karizmatik Güçl.Liderin izleyenler uzerındeki çekiciliğini ve saygısını yansıtan guçtur. Özellikler Yaklaşımu Özellikler yaklaşımı liderlik konusunda geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu görüşü savunan yönetim bilimcilere göre, lider olabilmek için kişilerin doğuştan taşıdıkları bazı özelliklerin olması gerekmektedir. Lider doğuştan taşıdığı fiziksel, düşünsel, duyumsal ve sosyal ve kişilik özellikler açısından diğer insanlardan farklı olmalıdır. Özellikler yaklaşımına göre, bir kişinin bir grup içerisinde lider olarak kabul edilmesinin ve o grubu yönetmesinin temel nedeni kişinin sahip olduğ[u özelliklerdir. Lider, sahip olduğu özelliklerinden dolayı grup içindeki diğer üyelerden farklıdır
LİDERİ DİĞERLERİNDEN AYIRAN TEMEL ÖZELLİKLER Kapasite. (Zeka, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama) Başarı. (Eğitim, bilgi ve atletik başarı) Sorumluluk. (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği) Katılma. (Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık) Konum. (Sosyo-ekonomik konum ve popülarite) Davranışsal liderlik kuramının gelişmesinde yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çeşitli uygulamalı ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bunlardan Başlıcaları: Ohio State Üniversitesi Liderlik çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, Blake ve Mauton 'un Yönetsel Diyagram Modeli çalışm asıdır McGregor X ve Y Kuramı Bütün bu çalışm aların ortak noktası, liderlerin liderlik davranışını ortaya koyarken iki konuyu önemsemeleridir: Birincisi "işe veya göreve yönelik olm a", İkincisi " kişiye-ifişkıye yönelik olma " boyutlarıdır. Bu çalışm aların sonucu olarak çeşitli liderlik/önderlik tarzları belirlenm iş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır. Davranışsal kuram lar liderlik sürecinin anlaşılm asına önemli katkılarda bulunmakla beraber çevreye ve koşullara ağırlık vermemeleri nedeni ile eleştirilmişlerdir. Davranışsal Yaklaşım Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması, araştırmacıları liderin davranışlarını araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar aö rev yö nelim liye iliş k i yönelim li liderlik davranışlarıdır. Blake ve Mouton un Yönetsel Diyagram Modeli Blake ve Mouton daha önceki iki çalışmalardan yararlanarak bir yönetim tarzı matrisi oluşturmuştur. Bu çalışmalarda yine iki davranışsal boyut temel alınmıştır: İnsana ilgi Üretime ilgi Yönetim Tarzı Matrisinde bu iki boyut herbiri 9'lu bir ölçekle değerlendirilmiştir. 1 en düşük 9 en yüksek değerdir. Bu yaklaşımın temel dayanağı, liderleri etkin ve başarılı kılan özelliklerin, liderin kişisel özelliklerinden çok, onun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olmasıdır. Bu bağlamda yapılan çalışmalarda, liderlerin davranışlarının temel yönelimi belirlenmeye çalışılmıştır. Liderlerin astları ile iletişim şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alınmıştır (1,9) Şehir Kulübü) (1,1) Cılız) Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (5,5) O rta Yolcu (9,9) Ekip liderliği (9,1) Görev Liderliği ÜRETİME ILGI
Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (9,9) Ekip Liderliği: Organizasyonda güven tamdır. Herkes birbirine bağımlı olduğunun farkındadır.yönetici ve astlar arasında karşılıklı anlayış ve uzlaşma vardır. Açık iletişim yaygındır. Anlaşmazlıklar birlikte çözülür. Lider yenilikçidir ve değişimlere açıktır. (5,5) Orta yolcu liderlik (1,9) Şehir Kulübü Liderliği (9,1) Görev Liderliği (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (9,9) Ekip Liderliği (5,5) Orta yolcu liderlik (1,9) Şehir Kulübü Liderliği ( 9 J ) Görev Liderliği: Lider verimliliği sağlamaya çalışır ve bunun için otoritesini kullanır. Girişimci ve görev yönelimlidir. Planlama ve iş dağılımı vapar, başarıyı kar ve üretim ile ölçer, ilişkilerde ast-üst, otorite ve itaat önemlidir. Yenilikçi düşünce ve değişim zordur çünkü bu tür liderlik tarzında herkesin görevi kurallarla belirlenmiştir. (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (9,9) Ekip Liderliği (5,5) Orta yolcu liderlik: Lider yapılan iş ve çalışanların moral motivasyonu dengede tutulmaya çalışır. Lider planlama ve iş dağılımı yapar, grup üyelerine tavsiyelerde bulunur. Değilimden çok fazla hoşlanmaz. Yanlış yapıldığı zaman üyelere yeni şanslar tanır. (1,9) Şehir Kulübü Liderliği (9,1) Görev Liderliği (1,1) Cılız Liderlik Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (9,9) Ekip Liderliği (5,5) Orta yolcu liderlik (1,9) Şehir Kulübü Liderliği (9,1) Görev Liderliği (1,1) Cılız Liderlik: hem üretim hemde insana ilgi en az seviyededir. Mevcut durumu en makul seviyede korumaya yönelik davranış sergiler. Yenilikçilik, iletişim, planlama olabilecek en düşük seviyededir. Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi (9,9) Ekip Liderliği (5,5) Orta yolcu liderlik (1,9).Şehir Kulübü Liderliği; Lider ınsa.nlara. karşı son derece hassas ye düşüncelidir. Arkadaşlık njşkılerı çok önemlidir ancak üretime ilgi son derece düşüktür. Babacan d avraım.g aıp üyelerim ailesi gibi gorur. Iş p 'in, yapılmasını ister ancak çok.fazjada baskı yapmaz,.ör,gut içinde olumlu iletişim atmosferi oluşturmaya çabalar. Problem halinde ceza yerine,, uzlaşma ve konuşm ayı tercih eder. (9,1) Görev Liderliği (1,1) Cılız Liderlik McGREGOR UN X VE Y KURAMI LİDERLİĞİ McGregor'a göre lider davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insanlar hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar genel olarak iki grupta toplanmaktadır. X Kuramı İnsan çalışmayı sevmez, işten mümkün olduğu kadar kaçar İnsan sorumluluk almak istemez, güvenceyi tercih eder. Bu nedenlerden dolayı insanlar çalıştırılmak için zorlanmalı, kontrol edilmeli ve gerekiyorsa cezalandırılmalı Y Kuramı İnsan için çalışmak, oyun ve dinlenme kadar doğaldır. İnsan doğuştan tembel değildir, yaşadıkları onu tembel yapar, İnsan belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini kontrol edebilir. Her insanın potansiyeli vardır ve bunu gerçekleştirmek için sorumluluk almayı sever. Bu nedenle uygun ortam oluşturularak ve motive edilerek bu potansiyelin kullanılması sağlanabilir
McGregor un X ve Y kuramı liderliği İnsanlar hakkında X kuramının varsayımlarını benimsemiş olan lider otoriter davranış gösterirken, Y kuramını benimsemiş olan liderler demokratik davranış göstermektedirler. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar Gerek dış çevrede, müşteri beklenti ve bilgi düzeyinde görülen değişiklikler ve gerekse yönetim ve organizasyon alanında ortaya çıkan gelişmeler ve yeni kavramlar, liderlik alanında da yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına neden olmuştur Durumsallık Yaklaşımı Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar, belli bir tarihsel süreç içinde, liderlikteki başarının sadece liderlik özelliklerine ya da liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı olmadığı sonucuna vardılar. Böylece liderlik davranışındaki başarının oldukça farklı değişkenlere bağlı olduğu görüldü. Etkileşlmci (Transaksiyonel) Liderlik Yaklaşımı Etkileşimci ya da transaksiyonel liderler, çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirmek sureti ile iş yapma ve yaptırma yolunu seçmektedirler. Bu yaklaşımı benim seyen liderler, yetkilerini çalışanları ödüllendirm eyi, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde kullanırlar. Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler. Etkileşimci lider biraz gelenekçi yapıya sahiptir. Geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme, bunları gelecek nesillere bırakma bakımından yararlı hizmetlerde bulunur. Atılım yapmak ve yenilikçi gelişme politikaları izleyen organizasyonlarda değişimci liderlik biçimi, aksine durgun büyüme ve tasarruf politikasını benim sem iş organizasyonlarda da etkileşimci liderlik biçimi etkili olmaktadır. Durumsallık yaklaşımın temel varsayımı, en uygun lid e rlik davranışının koşullara ve aurum a göre değişeceğidir. Liderlik olayını koşulları da dikkate alarak açıklamaya çalışan bu teoriye göre, lid erin e tk in liğ in i belirleyen faktör, içinde bulunan koşullardır. myani liderlik süreci: lider, İzleyiciler, İşin niteliği, Organizasyonun yapısı, Kültür, Zaman gibi koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşik bir süreçtir. Dönüşümcü - Yenilikçi (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştiren, organizasyonları değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Dönüşümcü liderler, örgütsel yapıyı harekete geçirir, astlarına ödüller verir ve onların sosyal İhtiyaçlarını anlayıp, bu ihtiyaçları tatmin etmeye çaba sarfeder.
Dönüşümcü lider insanlar arası ilişkileri geliştiren ve onların arasındaki iletişimi artıran bir kişiliğe sahiptir. Dönüşümcü lider aynı zamanda, grubun ve organizasyonun kendini anlaması ve güven duygusunu artırmasına önem verme yolu ile astların sadece varolma amacı gütmekten uzaklaştırarak, başarı ve büyümeye doğru yönlendirir, yaratıcılıklarının geliştirilmesini sağlayacak örgütsel iklimi oluşturur. İşbirlikçi Liderlik (Collaborative Leadership) Uzmanlaşmanın çok yoğun yaşandığı günümüzde, ekip içerisinde her bir bireyin uzmanlık zamanı geldiği zaman ekibe dönemsel olarak liderlik etmesi şeklinde ortaya çıkan liderliktir. Bu yaklaşımda tek lider yoktur. Herblr aşama İçin liderler vardır. Bilgi teknolojileri yada tıbbi bir müdahale için kurulan ekipler bu tür liderlik sergiler. Bir hasta hakkında ilk muayenelerden konsültasyona, oradan da ameliyata kadar olan süreçte herbir aşamada lider farklıdır. Örneğin anestezi yapılacağı zaman anestezi uzmanı liderdir ve hangi şartlar altında olursa olsun, anestezi uzmanının "hayır henüz hasta hazır değil am eliyat olam az" dediği anda dünyanın en büyük cerrahı da olsa ameliyat yapamaz. Bir sonraki aşamada kalp cerrahı, belki bir sonrakinde beyin cerrahı lider olacaktır. Bu örnekte anlatılmaya çalışıldığı gibi herbir uzmanın kendi sırası geldiği zaman ekibin çalışması ve yönlendirilm esine karar verme yetki ve gücüne sahip olduğu liderlik tarzına işbirlikçi liderlik denilmektedir. Dönüşümsel liderlik tarzı, günümüzün belirsiz ve çalkantılı ortamındaki değişim lere uyum sağlam akta gerek duyulan bazı özellikleri (değişimi okuyabilme, cesaret sahibi, güçlüklerle uğraşma yeteneğine sahip olma vb.) kapsayan bir liderlik tarzıdır. Dönüşümcü ya da değişimci (transformasyonel) liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratmak değil, bağımsız, eleştirisel düşünebilen ve böylece işletmeye önemli katkıları olabilecek, yenilikçi astlar yaratmayı hedeflemektedirler. Hayvanlar aleminden liderlik örneği Göçmen kuşlar işbirlikçi liderlik için güzel bir örnek sergilemektedirler. Göçmen kuşlar uçuşlarını V şekline toplu halde yapmaktadır. En önde uçan kuş liderlik yapmakta onun oluşturduğu V şekli arkadaki kuşlar için hava boşluğu oluşturmakta ve sürtünme azaldığından arkadakiler daha az yorulmaktadır. Bir müddet sonra yorulan lider kuş en arkaya geçmekte ve tüm kuşlar tarafından oluşturulan hava akımı sayesinde sadece kanatlarını açarak uçabilmekte ve dinlenmektedir. Yol boyunca tüm kuşlar sıra ile liderlik yapmakta ve bu işbirliği liderlik tarzı sayesinde yüzlerce hatta binlerce kilometre yol alabilmektedirler. Riskleri göze alabilir, hata yapmaktan korkmazlar. Hataların kendijeri için bir gelişm e fırsatı olduğunun farkındadırlar. Özetle değişimci liderler reformcu, değişimci ve yenilikçi bir kimliğe sahiptirler. Karizmatik Liderlik Yaklaşımı DUYGUSAL LİDERLİK Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Karizmatik liderler izleyici kitleleri peşlerinden sorgusuz sualsiz sürükleyebilm e becerisine sahiptirler. Karizmatik liderlerin özellikleri; heyecanlandıran bir vizyona sahip olma, yaptıkları ile örnek olma, sahip olduğu heyecan, c o ş k u ve enerji ile diğerlerini motive etm ek şeklinde sıralanabilir. Karizmatik bir liderde, insanları, normal olarak beklenenden daha fazla motive etme kapasitesi vardır. Kendi ve etrafındakilerin duygularına değer veren ve bu duyguların liderlik sürecindeki etkisini bilen liderdir. Diğerlerinin duygu, düşünce, inançlarını ve davranışını nasıl değiştireceğini bilen liderdir. Beş stili vardır: Vizyoner liderlik Koç liderlik Baba liderlik Demokratik liderlik Hedef koyucu liderlik Komuta edici liderlik.
HİZMETKAR LİDER(SERVANT LEADER) Hizmetkâr lider, kendi işinden önce, ait olduğu grubun işlerini gören kişidir. Bu kişilerde öne çıkan duygu ve davranış başkalarına yardımcı olmaktır. Hizmetkâr lider öncelikle insanların en temel ihtiyacı olan, tasdiklenmek, takdir edilmek, hatırlanmak dahil, insanların bedensel, ruhsal ve duygusal ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığı konusunda hassas olan kişidir. Bir liderin hizmetkâr bir lider olup olmadığını anlamak için ekibindeki kişileri incelemek gerekmektedir. Bu kişiler, kişilikleri gelişmiş, söz ve davranış bütünlüğü olan insanlar olarak mı hayatlarını sürdürüyorlar, Daha sağlıklı, daha bilgece ve serbestçe kararlar alıp tercihlerde bulunabiliyorlar mı? Daha da önemlisi, onlar da kendilerini birer insanlara hizmet sunan bir kimse olarak tanımlayabiliyorlar mı? SALDIRGANLIK NEDİR? TDK göre saldırı: kötülük veya yıpratma amacıyla, bir kimseye karşı doğrudan doğruya silahlı veya silahsız bir eylemde bulunma, taarruz, hücum, tecavüz olarak tanımlanmaktadır. Saldırmak: bir kimseye veya bir şeye karşı saldırı yöneltmek, zarar verici davranışta bulunmak hücum etmektir. Davranış bilimlerine göre saldırganlık: başkasını incitmek amacını taşıya sözel veya fiziki davranıştır. HİZMETKAR LİDERLERİN 10 TEMEL ÖZELLİKLERİ Dinleme Empati İyileştirme Farkında olm ak İkna etme gücü Kavramsallaştırma İleri görüşlülük Çobanlık (emniyet) İnsanların gelişm esi ve büyümesine özel önem verme İş hayatı dışında küçük birliktelik sağlayıcı gruplar ve topluluklar oluşturm aya çalışma Saldırganlığın tanımlanmasında dikkat edilecek konular: Davranıştaki amaç, kasıt ve m aksat önemlidir. Saldırganlıkta kesinlikle incitme amacı vardır. Saldırgan davranışın toplumda kabul görm üş sosyal kurallara uyup uymadığı önemlidir. Toplumu rahatsız eden ve dengeleri bozan, çete, kapkaç vb. davranışlar sosyal kurallara uymadığı için saldırgan davranış olarak kabul edilir ve antisosyal saldırganlık olarak kabul edilir. Bazı saldırgan davranışlar ise sosyal kurallara uygundur ve bunlar prososyal saldırganlık olarak kabul edilir. Örn. Er-subay, çocukebeveyn disiplin uygulama davranışı gibi. Saldırgan davranış ve saldırgan duygular arasında fark vardır. Kızgınlık, öfke vb duygular herzaman açık bir saldırganlığa dönüşmeyebilir. İki tip saldırganlık vardır: SALDIRGANLIK Düşmanca saldırganlık: Kızgınlık ve öfkeden ortaya çıkar, amacı incitmektir. Araçsal saldırganlık: başkalarını incitmeye yönelik olmasına rağmen asıl başka amaçlara ulaşmak için bir araç olarak kullanılmaktadır. Bu iki saldırganlığın farkını kesin olarak belirtmek mümkün değildir. Biri diğerine dönüşebilir.
SALDIRGANLIĞIN NEDENLERİ Doğuştan gelen içgüdüsel bir davranıştır. Engellenme ve hayal kırıklığı(hüsran) sonrasında ortaya çıkan bir karşı tepkidir. Sosyal öğrenme ilkesinden hareketle, diğer sosyal davranışlar gibi saldırganlıkta sonradan öğrenilir. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı Lorenz saldırganlığın sinir sisteminde sürekli olarak biriken enerjinin bir bahane bularak dışarıya vurmasıdır der. Saldırganlık kendini yok etmeye değil, uyum sağlamaya yöneliktir. Dışarıdan bir uyaran gelmese bile biriken enerji bir yolunu bulup dışarı çıkar. Saldırganlığın yöneldiği hedef herzaman gerçek neden olmayabilir. Hatta insanlar haksızlık, baskı, zulum ve savaştan dolayı saldırganlaşmaz fakat saldırgan oldukları için bu araçları kullanırlar. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar İçgüdü yaklaşımı Engellenme yaklaşımı Sosyal öğrenme yaklaşımı Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı Biyolojik etkiler Nörolojik etkiler: beyinde saldırganlık davranışını artırıp azaltma yönünde harekete geçiren bir bölüm bulunmaktadır. Genetik etkiler: huy, tabiat, mizaç gibi doğuştan gelen genetik etkiler nedeniyle her bireyin saldırganlık uyarıcılarına karşı tepkileri farklı olmaktadır. Biyokimyasal etkiler: kanın kimyasal yapısı saldırganlık uyarıcılarına karşı nörolojik duyarlılığını etkilemektedir. Örneğin: Alkol, şeker, testosteron hormonu, vb Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 1-İçgüdü yaklaşımı Freud'a göre saldırganlık ilkel ölüm içgüdüsünden kaynaklanan enerjinin başkalarına yönlendirilmesinden doğmuştur. Freud'a göre ilk çalışmalarda iki temel içgüdü olduğunu belirtmiştir; cinsel içgüdü ve koruma içgüdüsü. Daha sonraki çalışmalarda içgüdüleri, ölüm ve yaşam içgüdüsü olarak belirlemiş ve insan davranışlarını bunların etkilediğini belirtmiştir. Her iki içgüdüde birlikte ve çatışma içinde organizmada yer alır ve hücrelerimizde kayıtlıdır. Her iki içgüdüde insanları gerilimden kurtarmaya yöneliktir. Ölüm içgüdüsünün özneyi yok etmesine, yaşam içgüdüsü engel olur. Bu engellenme sonrasında, özneye yönelemeyen ölüm iç güdüsü bireyin dışındaki dünyaya yönelir. Bu gerçekleşmezse kişinin kendisine yönelir. Dışarıya yöneldiğinde sadizm, özneye yöneldiğinde mazoşizm adını alır. Insanaa saldırganlığın ana nedeni budur. Freud'a göre saldırganlık kontrol edilebilir ancak tamamen ortadan kaldırılamaz. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 2. Engellenme yaklaşımı Hayal kırıklığı(hüsran) amaca yönelik davranışın engellenmesi karşısında duyulan histir. Amaca ulaşmada engel olan herşey hayal kırıklığı ortaya çıkarabilir. Fiziki engller olabileceği gibi, gecikme, beklenen ödülün beklentiyi karşılamaması vb. şeyler olabilir. Engellenm eye ilk tepki saldırı şeklinde olmaktadır. Ancak bunun zarar verme davranışına dönüşm esi için bazı şartlar vardır: isteğin çok güçlü, engelin kesin olması Saldırganlık için kışkırtıcıların olması Engellenmenin düşmanca bir tutum olarak algılanması Engelleyenin başka alternatifi varken seçmemesi Engelleyen ve engellenen arasındaki mesafe- iletişim kuramama
Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 2. Engellenme yaklaşımı Beklentilerin artması nedeniyle hüsranın artmasını açıklamaya yönelik iki ilke vardır: Uyum(adaptasyon) düzeyi: daha önceden gösterilen başarılarla, başarı ve başarısızlığa karar verme. Bugün sergilenen başarılar geçm işte gösterilenlerin altına düşerse hüsran olabilir. Nisbi (göreli) yoksunluk: sahip olunan şeylerle diğer insanlar karşılaştırıldığında yüksek seviyede olanlarla kıyasla ulaşılamayan şeyler yoksunluk ve tatminsizlik oluşturur. Bireysel yoksunluk Grup yoksunluğu Grup saldırganlığı Bireyde saldırganlığı başlatan her şey grupta da aynı etkiyi yapabilir. Ancak en önemli farkı, gruptaki kargaşa artan şiddeti ile başkalarına da yayılır. Grupta yaygın sorumluluktan dolayı kişisellikten çıkan saldırılar diğer bireyleri de cesaretlendirir. Grup üyesi sayısı arttıkça saldırganlığın şiddeti de artar. Karşılıklı etkileşim saldırgan eğilimleri artırır. Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar: 3.Sosyal Öğrenme Yaklaşımı İçgüdü, engellenme saldırganlığın içten geldiğini iddia ederken, sosyal öğrenme saldırganlığın dışardan kazanılan bir davranış olduğunu iddia etmektedir. İnsanlar gözlemleyerek veya deneyimleri ile saldırganlık davranışının fayda sağladığını öğrenirler. Saldırganlıkta sosyal öğrenme Ailede Altkültürde Medyada saldırganlık modelleriyle karşılaşıldığında ortaya çıkar Saldırganlığı azaltma İnsanlarda ulaşılmaz beklentiler oluşturmamak Çocuklarda işbirliğine dayalı davranışları ödüllendirmek. Beklenen ödüller ve cezalarla araçsal saldırganlık kontrol altına alınmalı Saldırganlıkla dikkat çekmeye çalışan çocukların bu tavrına ilgi göstermemek, saldırgan olmayan davranışları ödüllendirmek. Cezalandırmak çok etkili değildir. Bununla birlikte, cezalandırma saldırgan davranışı hemen izliyorsa ve ceza caydırıcı olacak kadar güçlü ise, saldırgan olmayan davranışı ödüllendirmeyi de içeriyorsa, etkili olabilir. Medyada yansıyan şeylerin gerçek olmadığı konusunda çocuklar bilgilendirilmelidir. Saldırganlığı artıracak araçlar, silah vb. ortadan kaldırılmadır. Toplu programlarda silah vb. kullanımı yasaklanmalıdır. Empati öğretmek saldırganlığı azaltabilir. İnsanların saldırgan davranışlarını etkileyen faktörler: Taklit Acı İklim Hücum Kalabalık Basın-yayın ÇATIŞMA
ÇATIŞMA NEDİR? Engellenme modeli İnsanın yapısında varolan ve kalıtsal olduğu öne sürülen saldırgan içgüdülerin, bireylerce tek tek yada gruplar halinde ortaya konması sonucu ortaya çıkan durum. Standart karar verme mekanizmasında bir bozulmadır. Bu bozulma birey yada grubun uygun eylemi seçmede güçlüğe uğramasına neden olarak çatışmayı ortaya çıkarmaktadır. İhtiyaç (sudan mahrum olma) Motiv (su kaynağına yönelme) Engellenme i Savunma mekanizmaları Engel (açılmayan kapı) 1-saldırganlık (kapıyı tekmeleme) 2-çekilme (kapının yanından uzaklaşma) İhtiyaç (sudan mahrum olma) 3-dlrenme (kapıyı açma çabalarını sürdürme) 4-uzlaşma (bulunduğu odadaki başka sıvılara yönelm e) Çatışma türleri Bireysel düzeyli çatışmalar Engellenme Am aç çatışması Rol çatışması ve belirsizliği Sosyo-psikolojik anlamda çatışmalar Bireylerarası Rekabetçi Ayırıcı Birey-grup Birey-sosyal sistem Gruplararası Grup-sosyal sistem Bireysel düzeyli çatışmalar Am aç çatışması: bir amaca ulaşmanın diğerini elde etme olasılığını dışarıda bırakma şeklinde ortaya çıkan çatışmadır. Yaklaşma-yaklaşma(kararsızlık):bireyin birbirini engelleyen iki cazip amaçtan birisine karar vermek zorunda kalmasıdır. Kişi her ikisini de istemesine rağmen bir tanesini seçmek zorunda kalamktadır Kaçma-kaçma çatışması: bireyin kaçınmak istediği iki yada daha fazla amaç arasında kararsız kalmasıdır. Yaklaşma-kaçma çatışması: bireyin hem olumlu hemde olumsuz özelliklere sahip amaçlar karşısında kararsız kalmasıdır. Çok çalışıp para kazanma ile sosyal hayattan fedakarlık arasındaki çatışma gibi. Bireysel düzeyli çatışmalar Engellenme: bireyin ulaşmak istediği hedefe ulaşma motivasyonunun herhangi bir engel tarafından durdurulması durumudur. Engeller: Açık engeller(fiziki engeller) Gizli engeller (zihinsel-sosyo-psikolojik) Bireysel düzeyli çatışmalar Rol çatışması: bireyin içinde bulunduğu davranış düzleminin bireyden beklediği rol beklentileri ile bireyin özellikleri arasında yada uyumsuzluğu durumunda karar verme mekanizm asında meydana gelen aksaklıklar ve bunun sonucunda bireyin uygun davranışı gerçekleştirem em esine rol çatışması denir. Rol göndericinin kendi içinde çatışması Göndericiler arası çelişkiden kaynaklanan rol çatışması Rollerarası çatışma Kişi-rol çatışması Aşırı rol yükleme Rol belirsizliği: çeşitli rollerin sonuçları yada bu rolleri başarm ak için gerekli olan yöntem ler dikkat edilmesi gereken beklentilerle ilgili bilgi eksikliğine rol belirsizliği denilmektedir.
Sosyo-psikolojik anlamda çatışmalar Bireylerarası: iki bireyin kutuplaşm ış bakış açılarına sahip oldukları, hoşgörüyü kaybettikleri, uzlaşmanın yararlarını dikkate almadıkları ve çabuk sonuca ulaşma eğillim inde oldukları zaman ortaya çıkmaktadır. Rekabetçi: kazanma bir takım kurallar çerçevesinde mücadele ile olur. Ayırıcı : kazanmak için mücadelede hiçbir kural yoktur. Birey-grup Birey-sosyal sistem Gruplara rası Grup-sosyal sistem Çatışm a yönetimi Olumsuz çatışmaların ortaya çıkmasına izin vermemek Mevcut olumsuzluklarla mücadelede etkin yöntemler kullanmak Geçici çözümler getirme Kadercilik Kaçınma Kayıtsızlık Soyutlanma Çekilme Baskı Yatıştırma Uzlaşma Pazarlık Hakem m üdahalesi O yalam a Farklılıkların paylaşılm ası Ortak düşman bulma Üstün kararına bırakma Nihai çözümler getirme İnsan faktörünü değiştirmek Yapısal faktörleri değiştirmek Sorun çözmek Üst hedefler oluşturmak Çatışmayı etkin yönetmek Çatışmaya yol açan temel faktörler İletişim Anlam güçlüğü Yetersiz bilgi paylaşımı İletişim kanallarında problemler Sosyal ve biçimsel yapıyla ilgili nedenler Büyüklük Bürokratik engeller Üye farklılıkları Denetim şekli Katılım Farklı ödüllendirme sistemi Karşılıklı görev bağlılığı Tek yönlü görev bağlılığı Çıkar ve değer farklılığı Yetersiz sorumluluk tanımlanması Değişim atmosfer Kaynak kıtlığı rekabeti Kişisel davranış faktörleri Kişilik Toplumsal etkileşim İnsanın saldırgan yapısı Statü farklılığı Çatışmanın muhtemel sonuçları Olumlu sonuçlan Taraflar arasında yakınlaşma sağlayabilir Eksik liderlik anlaşılması ile yeni bir liderlik yapısı kurulabilir Eski am açlar yerini daha iyi amaçlara bırakabilir Çatışma kurumsallaşabilir, olumlu biçimsel yapıya dönüşebilir Enerji ve motivasyonu artırır Yenilikçilik ve yaratıcılığı artırabilir Herbir taraf kendi pozisyonlarının değerini savunarak öğrenir Tarafların kendi güçlerini keşfetmelerini sağlayabilir Kontrollü çatışm a Saldırganlık dürtüsünü tatmin edebilir. Olumsuz sonuçları Zihinsel ve bedensel sağlığı olumsuz etkiler Düşm anlık ve saldırganlığın artmasına neden olabilir Zaman, para ve enerji israfına neden olabilir Çatışan taraflar kendi amaçlarını sistemin am açlarından önce görebilir Morali, iş tatminin olumsuz etkileyebilir Güven duygusunun kaybına yof açabilir STRES KAVRAMININ TANIMI VE KAPSAM l-stres nedir? Günlük hayattaki kullanımıyla stres kelimesi, genellikle hoşa gitmeyen herhangi bir olay, bir duygu ve durumu ifade etmektedir. Stresin Bilimsel Tanımı yapılırken üzerinde durulan odak nokta; fertler ile zararlı ve tehlikeli stres vericiler arasındaki karşılıklı etkileşimin sonuçlarıdır. En cok tıp alanında kullanılan stres kavramı, biyoloji, psikoloji, yönetim ve davranış bilimleri gibi alanlarda da sıkça kullanılmaktadır. Stres kavramının tanımlanmasında ve açıklanmasında 3 önemli bilim dalının katkısı olmuştur. Bunlar tıp ve biyoloji ile psikoloji biliminin bulgularıdır.
Stres nedir? Stres nedir? Bir kişinin üzerinde rahatsızlık ve sıkıntıya yol açmada etkili olan her çeşit faktör stresi oluşturmaktadır. Stres stres vericilere karşı, bireylerin gösterdiği tepkidir. Fizyolojik olarak stres: tüm canlı varlıkların temel amacı kendi varlıklarını devam ettirmektir. Walter B.Cannon bütün canlılarda olduğu gibi, insan organizmasının, kendisini koruyup kollayıp kollaması ve varlığın ve varlığını sürdürmesi yönünde bu dengeyi koruma çabasını "Homeostasis" gücü olarak adlandırmıştır. Bu kavram organizmanın "dayanma gücü" olarak ta tanımlanmaktadır. İşte bu dengeyi korumak için, organizmayı tehdit eden ve dengesini bozmaya çalışan dış şartlar sebebiyle gösterilen "savaşma ve kaçma" reaksiyonu şeklinde ortaya çıkan davranış kalıplarına stres denilmektedir. Tehdit algılamaları sonucunda, sinir sisteminde, salgı bezlerinde ve organizmanın diğer bölümlerinde bazı değişiklikler ortaya çıkmaktadır. Örneğin, dış çevreden denge bozacak değişimler tehdit algılandığında, vücudun tüm olanakları çağrılır, kandaki adrenalin seviyesi artar, deri ve iç organ damarları daralır, iskelet kaslarının damarları genişler, kalp ritmi hızlanır, göz bebeği büyür. Tüm bunlar yerine getirirken otonom sinir sisteminin "sempatik" bölümü "savunma organı" olarak çalışırken, parasempatik bölümü ise organizmayı korumaya yönelik sistem olarak çalışır. Sempatik sinir sistemi aktif davranışları ve fizyolojik değişimleri oluştururken, parasempatik sinir sistemi organizmanın gevşemesini ve pasif kalmasını sağlamaya yönelik olarak çalışma katadır. Gerek fizyolojik gerekse psikolojik yaklaşımların stresi açıklamakta ortak noktaları "dengesizlikuyumsuzluktur". Bu anlayışa göre, birey ile iç ve dış ortamdan kaynaklanan etkenler arasında etkileşim bulunmaktadır. Belirli sınırlar ve ölçülerden sonra bu faktörler organizmanın uyumunu bozmaktadır. Bu uyumsuzluk, psikolojik ve fizyolojik olarak organizmanın değşik yapı ve fonksiyonlarını etkileyerek sıkıntı ve rahatsızlığa neden olmaktadır ve tutarsızlıkla sonuçlanmaktadır. İşte fizyolojik veya psikolojik temelde veya ikisinde aynı anda ortaya çıkan uyumsuzlukların bunların sonuçlarının ve bunları gidermeye yönelik tüm uğraşıların tamamına birden stres denilmektedir. Selye nin Genel Uyum Sendromu Stresin Benzer Kavramlarla İlişkileri Engellenme: İnsanların ihtiyaçlarını giderirken, veya ulaşmak istediği hedeflerini gerçekleştirmesi sırasında birtakım engellerle karşılaşması sonuca ortaya hayal kırıklığı-hüsran ortaya çıkmaktadır. Böyle bir durum bireyde dengesizlik dolayısıyla uyumsuzluk ve dolayısıyla stres oluşturmaktadır. Stresin bir nedeni olmakla birlikte stres daha geniş bir kapsamı ifade etmektedir. Stres içerisinde engellenme dahil birçok unsuru oluşturan daha holistik kapsamlı bir kavramdır. Çatışma: Çatışma birbiri ile zıt veya çelişkili şekilde ortaya çıkan her türlü karşılıklı etkileşim durumunu ifade etmektedir. İki değişik güdünün aynı kişide yarışmasından çatışma doğar. Dengesizlik ve tutarsızlık oluşturarak bireyde strese neden olan bir faktör olabilir, ancak çatışma geçicidir, stres ise süreklilik gösterir. Stres çatışmayı da içeren daha kapsamlı bir ifadedir. Endişe: Psikolojik bir kavram olarak endişe, kişilerin yaklaştığını hissettikleri tehlikeler ve zararlı etkenler karşısında derin bir emin olmama duygusuna kapılmalıdır.. Endişe 2 ayrı grupta değerlendirilir: Durumluk Endişe: Ferdin o an için hissettiği bir korku durumudur. Sürekli Endişe: Kişinin o anda içinde bulunduğu zamanda doğrudan doğruya bağlı olmayıp onun içinde bulunduğu durumları genel olarak stresli olarak algılama ve yorumlama eğilimidir. Diğer kavramlardan farklı olarak endişenin oluşturduğu psikolojik ve fizyolojik yapı ve süreçten dolayı diğer kavramlara kıyasla daha çok içiçe olduğu söylenebilir. Stres nedir? Psikolojik açıdan stres: İnsanda var olan bir diğer dengede psikolojik ve sosyolojik uyumdur. İnsanlar bireysel ve toplumsal açıdan dengeli ve tutarlı olm ak istemekte ve çevre tarafından da istenmektedir. Bununla birlikte, karşılaşılan çeşitli yaşam olayları, içinde bulunulan ekolojik, ekonomik, sosyo-kültürel çevre, birey üzerine sahip oldukları yetenek, tecrübe, bilgi ve diğer kişilik özelliklerine bağlı olarak dengeyi bozacak şekilde etki etmektedir. İnsanlar her tutum larında ideal olan dengeli ve tutarlı olmayı istemektedirler. Tüm bu unsurlar dikkate alındığında, ferdin çevresiyle bazı konularda psiko-sosyal dengenin bozulmasına, bu konuda bireyin tutarsızlığı giderecek çabalarına ve bunlarla ilgili tüm sonuçlar stres olarak tanımlanmaktadır. Başlıca Stres Kaynaklan A) Genel Olarak Stres Sebepleri; Stres doğuran esas sebepler, kişinin kendisinde, çevresinde ve kişiyle çevresi arasındaki etkileşimde odaklaşmaktadır. Ferdin çevresinden kaynaklan an stres sebepleri, herşeyden önce bir kişilik sorunudur. Kişinin kendi dışındaki stres sebepleri, eğer örgüt-işgören açısından bakılırsa, 2 önemli kaynaktan ileri gelmektedir. Örgüt içi ortamdan ve örgüt dışı çevreden doğan stres sebepleri, kişiyle örgüt ortamına ve çevreye ait çeşitli değişkenlerin etkileşiminden kaynaklanmaktadır.
B) Stres ve Fiziki Çevre Şartlan Kişilerin içerisindeki çalıştıkları ve yaşadıkları doğal, fiziki ve coğrafi çevreyle ilgili bir takım değişkenler, onların ve psikolojik dengeleri üzerinde etkili olmaktadır Bu değişkenler içerisinde önemlileri, sıcak, soğuk, rüzgar, basmçı nipsi, oranı ve gürültü gibi fiziki ve ekolojik çevre şartlarıdır. 3) Zararlı Atmosfer Kirlenmeleri Günümüzde, yüksek seviyede teknoloji kullanımı, insanlara ve toplumlara bir dizi sunarken, bir yandan onların varlıklarına bir takım tehlike unsurlarını beraberinde getirmektedir. Atmosferin kirlenmesinin insan organizmasındaki en önemli etkilerinden birisi akciğer kanseridir. 1)Farklı Sıcaklık ve Nem Aşırı sıcak ve soğuk havalarda fertler önemli bir uyumsuzlukla karşı karşıya kalmaktadır. Ayrıca, yazın çok sıcak geçtiği bölgeler ile kışın çok soğuk ve uzun süreli geçtiği yerlerde, havanın nispi nem oranının insan organizması üzerinde önemli etkileri mevcuttur. 4) Aydınlatma ve Gürültü Sorunu Karanlık, insanlar için büyük bir düşman olurken, Aydınlık; önemli bir unsurudur ve insanların çalışması için gerekli şartlardan biridir. Gürültü, belli bir ritmi olmayıp, insan organizmasını çok rahatsız ederek hoşnutsuzluk yaratan birçok sesin hepsine birden verilen addır. 2) Hava Basıncı Değişmeleri ve Hava Akımları Hava basıncının aniden artması ve azalması durumları, organizmanın tabii dengelerinde bir takım bozulmalara yol açarak stres seçiciler arasıdaki yerini almaktadır. Hava akımları yani rüzgarlar ruhsal duruma bağlı olarak insan davranışlarını etkilemektedir. C) Stres ve Ekonomik Şartlar Fertlerin fizyolojik ve psikolojik dengesini bozarak strese veren etken biride, ekonomik ve sorunlardır. Kötü şartlar bazen doğruya, bazen de bir şekilde, önemli engelleme, çatışma ve endişe kaynağı olma özelliğine sahiptir.
D) Stres ve Sosyal Hayat Sosyal hayatın çeşitli düzlem ve şartlarından ileri stres yalnızca arası ilişkilerden aynı zamanda ile sosyal kurallar sosyal kurumlar arasındaki ilişkilerden de kaynaklanabilir. 3) Stres ve Günlük Hayattaki Değişmeler Her yeni olay ve değişkenlik, kişilerin alışkın olduğu yaşam çizgisini değiştirmekte ve mevcut biyolojik, psiko-sosyal dengeleri bozmaktadır. Çağdaş teknolojik gelişmeler yanında, toplumlar arası yoğun enformasyon ve kültür etkileşimi, değişme ve yenilikleri hızlandırmaktadır. Bu bakımdan, insanlar gittikçe daha fazla türden hayat olayları ve değişmelerle karşı karşıya kalmaktadır. 1) Stres ve Aile Aile normal şartlarda, insanların günlük vakitlerinin çoğunu içinde geçirdikleri bir davranmış düzlemidir. Aile hayatından kaynaklanan gerilim ve stresin önemli bir bölümü aile fertlerinin birbirleriyle olan ilişki biçimlerinden kaynaklanmaktadır. aile fertleri arasıdaki her üç ilişki türünde (kadm-erkek,çocuk-ebeveyn ve kardeşler arasında) türünde meydana gelen uyumsuzluk, anlaşmazlık, bazende iletişimsizlik, hem ilgili kişilerde hem de ailenin diğer üyelerinde büyük bir sıkıntı ve gerginliğe yol açar. E) Stres ve Çalışma Hayatı İnsanların fizyolojik ve psikolojik dengelerini bozarak strese yol açan etkenlerin önemli bir iş hayatından kaynaklanmaktadır. Çalışma hayatında, iş gören ve yöneticiler tarafından potansiyel vericiler olarak yorumlanan etkenlerden bir kısmını şu başlıklar altında özetlemek mümkündür. 2) Stres ve Sosyo-Kültürel Değerler Bir toplum halinde yaşayan insanların, belirli durum ve şartlar karşısında belirli tarzda davranmaya zorlayan sosyal kurallar, herkes tarafından uyulması beklenen ve istenen standart davranış biçimleridir. Fertlerin davranışlarına, belirli sınırlar getiren bu sosyal normlar içerisinde örf ve adetler, hukuki düzenlemeler, dini ve ahlaki kurallar öncelikle sayılabilir. 1) Aşırı İş Yükü Yapılan iş veya görevin ağır veya aşırı olması, büyük ölçüde izafi ve sübjektif bir husustur.
2) Rol Çatışmaları ve Rol Belirsizliği Bir kişiden diğer kimseler tarafından beklenen davranışların tamamına rol davranışları adı verilmektedir. İş hayatındaki rol davranışlarıyla ilgili olan yönetsel stres sebeplerini iki grupta toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi rol çalışmaları, İkincisi ise rol belirsizliği şeklinde ele alınabilir. Rol çatışması, kişinin örgütte yapmakla görevli olduğu iş ile kendisi arasındaki çeşitli uyumsuzluk ve çelişki durumlarıdır. Rol belirsizliği, çalışanların kendi iş rolleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmamaları durumudur. 5) Çalışma Şartları Bir iş görenin işini yaparken örgüt taradmdan, bu işi yapmaktan dolayı kendine sunulan her türlü fiziki, ekonoomik ve psiko-sosyal şartlar ve imkanlardır. Ücret ve sosyal yardım, iş güvenliği, sağlık hizmetleri, iş yerine geliş-gidişler, gürültü, ısı, aydınlanma, dinlenme ve çalışm a süreleri, ücretli izin durumu, ast-üst ve diğer sosyal ilişkiler, örgütsel iklim ve moral gibi, çalışm a hayatının bütün yönlerini, çalışma şartlarını kavramı içerisinde düşünmek mümkündür. 3) Vardiyalı Çalışma Düzeni Üretimin devamlı olması gereken endüstri kolları (madencilik, çelik ve petrokimya sanayi gibi) ile devamlı hizmet vermesi gereken iş kollarından (ulaşım, posta ve sağlık hizmetleri gibi) vardiya! çalışma düzeni kaçınılmazdır. Oysa, vardiyalı çalışma düzen fertler üzerinde fizyolojik ve psiko-sosyal etkilere yol açmaktadır. F) Stres ve A Tipi Davranış Kişinin fizyolojik ve psikolojik dengelerinin bozulmasında etkili olan çok sayıda etkenler arasında, yakınlık şeklindeki bazı kişilik özelliklerini de ele almak gerekmektedir. Buna göre bir kısım kişisel ve kalıtımsal mizaç tipleri, diğer stres sebepleri ile beraber önemli sağlı problemleri çıkarırlar. îşte, strese yatkınlık şeklindeki kişilik özelliklerinin tanımına birden A Tipi Davranış adı verilmektedir. A tipler sosyal ve fiziki çevre ile sürekli mücadele halindedirler. İşlerini hızlı yapma, az zamanda çok iş yapma eğilimi vardır, hızlı yemek yer, koşar gibi yürürler, aşırı rekabetçi ve zamana karşı yarış halindedirler, hırslı ve agresiftirler. Kendilerini kontrol etmede güçlük çekerler, sürekli gerilim halindedirler bu nedenle de strese ve kalp vb fizyolojik rahatsızlıklara açıktırlar. 4) İşte Tehlike Unsurunun Varlığı m Normal olarak bir kısım iş kolunda tehlike unsuru ya mevcut değildir; y asgari düzeydedir. Fakat, bazı iş kanallarında ise iş kazası olma ihtimali nispeten yüksektir. Mesela madencilik, metalürji, inşaat, havacılık, denizcilik, enerji ve nükleer santraller gibi iş kollarında çalışanların ruh beden sağlıkları bakımından tehdit unsuru taşıyan her tehlikeli faktörün potansiyel bir stres vericidir. STRESİN BİREYSEL VE ÖTGÜTSEL ETKİLERİ STRESİN GENEL ETKİLERİ: stres vericiler birey üzerindeki etkilerine göre üç zaman aralığında incelenebilir: Kısa süreli: günlük hayatta birkaç saniyeden birkaç saate kadar süren hafif olarak ortaya çıkan olaylar ve sonuçlarıdır. Orta süreli: birkaç saatten, çok sayıda güne kadar süren olaylar ve sonuçlarıdır; ağır iş yükü, aile fertleri ile olan sıkıntılar vb. Uzun süreli: şiddetli ve kronik stres durumları olup, haftalarca, hatta yıllarca sürebilir. Ölüm, uzun süreli hastalıklar, maddi sıkıntılar vb.
Stresin fizyolojik etkileri STRES YÖNETİMİ Kandaki yağ ve şeker oranı artar. Kalp ritmi, kan basıncı yükselir. Kanın pıhtılaşması oranı artar, kas gerilimi artar, sindirim sistemi yavaşlar, göz bebekleri büyür, tüm duyu organlarının kapasitesi artar. Boğaz ve ağız kuruması, baş dönmesi, yorgunluk, titreme ve sinirsel tikler, kekemelik, irkilmeler, sık sık tuvalet ihtiyacı, kabızlık, mide ekşimeleri, migren, boyun ve sırt ağrıları, iştah, kaza yapma eğilimi vb. Tüm bunların sonucunda da ülser, kalp dam ar rahatsızlıkları, yüksek tansiyon, şeker hastalığı, allerji ve deri rahatsızlıkları, kanser, zihinsel rahatsızlıklar, cinsel fonksiyonsuzluk ve düzensizlikler görülebilmektedir. Stres kaynaklarının birey üzerindeki tüm olumsuz sonuçlarını en aza indirmek ve bu gerilim kaynakları ile rasyonel ve etkili şekilde başa çıkmak için gösterilen uğraşıların tamamına stres yönetimi denir. Stresin psikolojik etkileri Saldırganlık: herhangi bir obje veya nesneye zarar vermeye yönelik davranış biçimi. Depresyon: kişilerin bunalım ve çöküntü halleridir. Bireysel stres yönetimi Fiziki egzersizler Derin gevşeme ve dinlenme teknikleri Meditasyon Biyolojik geriye besleme Bireysel yaşam tarzının yönetimi Beslenme ve gıda düzeni Stresin örgütsel sonuçları Sosyo-kültürel stres yönetimi İş kazaları: Bazı iç ve dış faktörlerin bir araya gelmesi sonucu işin yapılması sırasında meydana gelen ve önceden planlanmamış olan herhangi bir olaydır. Nedenleri: T e knik ned e n le r Ç e v re se l ned e n le r B eşeri ned e n le r Personel devri: iş görenlerin bir örgüte girişi ve çıkış hareketleridir. Devamsızlık: İş görenlerin işlerini tamamen terk etmeden belirli günlerde bir gün üzerinden geçici olarak işe gelmemeleri halidir. Yabancılaşma: İş görenlerin çalıştıkları kurumun amaçlarına, ilke ve kurallarına, iş arkadaşlarına, nem kendi hem de kurumsal ve çevresel problemlere karşı ilgisiz ve kayıtsız kalmalarıdır. Performans: İş görenlerin iyi veya ideal olarak tanımlanmış iş standartlarına ulaşma ve başarma dereceleridir. Aile hayatı Sosyal destek grupları Dini hayat
Örgütsel stres yönetimi Çalışma şartlarının iyileştirilmesi Örgütsel iklim oluşturmak Çalışanların sağlık profillerinin çıkarılması Zaman İnsanlara yaş, cinsiyet, ırk, sosyal statü, zenginlik vb. aklınıza gelebilecek tüm ayrımcı faktörleri saydığınızda da eşit verilen tek şey zamandır. Herkes için bir yıl 365 gün, bir gün 24 saat, 1 saat 60 dakikadır. Onu göreceli olarak uzatıp kısaltan insanın onu nasıl değerlendirdiğidir. Para borç verirsiniz, biriktirirsiniz, ancak zaman farklı ne alınır, ne satılır, ne biriktirilir ne de transfer edilebilir. Her ne kadar konumuz zaman yönetim i olsa da kesinlikle kontrol altına alınam ayan zamanı yönetm ek mümkün müdür? Aslında zaman yönetiminden kasıt insanın m evcut zamana göre insanın kendi yaşamını yönetmesidir. Yaşamı etkin ve yaşanmaya değer kaliteli hale getirmektir. Stres Yönetimi-bazı tavsiyeler Zaman-yaşam yönetimi Yaşamınızı planlı ve organizasyonlu yaşayın. Aklınızın sizi kontrol için değil, size yardım için yaratıldığını unutmayın. Yaşamda esnek olmaya çalışın. Kendinizi ve başkalarını sık boğaz etmeyin. Zor ve stresli bir durumla karşılaştığınızda eğer karar vermeniz gerekiyorsa bunu iki şekilde yapın: Öncelikle alacağınız kararı söylediğine güvendiğiniz insanlara danışın.bir çok insana danışın ve ortak bir sentez oluşturup en doğru kararı verebilesiniz.» Alacağınız kararın üzerinde sıkı düşünün. Kararınızı alın. Ancak kararınızın sonucunda ne olursa olsun bu kararı sizin, kendinizin büyük bir cesaretle verdiğinizin farkında olun. Alacağınız kararlarda elbetteki diğer insanlara da danışmalısınız. Ancak son kararı siz vereceksiniz. Bunu unutmayın. Hedef belirleme Öncelikleri belirleme İşleri delege etme Hayır diyebilmek Zamanı kontrol altına almak Zaman-yaşam yönetimi (Hedef belirleme) Zaman yönetimi Hayata ve zamana yön vermek için insanlar ne istediğini ve kişi için en temel değerler nelerdir sorularına cevap vermektedirler. İnsanın hayatının kişisel olarak verimli ve doyuma ulaşmış olarak belirlemesinde yol göstermek amacıyla Smith tarafından kişinin üretkenlik piramidini oluşturmuştur.
Zaman-yaşam yönetimi(öncelikleri belirleme) Önceliklerin belirlenmesi insanların yaşamlarını daha anlamlı devam ettirmeleri ve yaşamları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmalarını sağlar. Yapılacak işler acillik ve önemliliğe göre sıraya konulmaktadır. -A grubu işler: hem önemli-hem acil -B grubu işler: önemli ama- acil değil -C grubu işler: acil- ama önemli değil - D grubu işler: ne önemli- ne acil Zaman-yaşam yönetimi (Hayır diyebilmek) Diğer insanların bireyin yaşamı üzerine etkisi yadsınamaz. Yaşam üzerine olan bu etkiyi en aza indirmek bireyin kendi zam anını kontrol edebilmesi anlam ına da gelmektedir. Zamanın çok hızlı geçtiğini, çok meşgul olduğunuzu, yapm ak istediğiniz şeyleri bir türlü yapam adığım ızı düşündüğünüz olmuştur. Bu zaman darlığının nedenlerinden birçoğu iş hayatında üstlerin, iş arkadaşlarınızın veya normal arkadaşlarınızın, akrabalarınızın vb. ilişkide bulunduğunuz kişiler tarafından sizden istenen fazladan isteklerden kaynaklandığı açıktır. Başkalarının isteklerini yerine getirm ek için kendi yapm ak istediklerinizi erteliyorsanız, en etkili çözüm zamanı gelince HAYIR diyebilmektir. Sizden bir şey istendiğinde o an sizin yapmanız gereken birşeyler varsa ölçümüz, gelen isteğin acillik ve önem analizine göre değerlendirilmesidir. Temel sorular: O iş başka zamanda yapılabilecek bir iş mi? Başka birisi de yapabilir mi? İşi paylaşmak, miktar ve zaman olarak mümkün mü? Bundan sonra içinde bulunduğunuz durum ve duygular açıklanmalı. Bunun için: Yapmakta olduğunuz işlerin önem ve acilliğini bildirin. Zaman baskısı varsa bunu belirtiniz Karşınızdaki kişiyi anladığınızı ve üzgün olduğunuzu ifade ediniz. Birlikte çözüm üretmeye çalışın Uzlaşma ve paylaşıma gidilebilir İşler takas edilebilir Telafi edici tekliflerde bulunulabilir Zaman-yaşam yönetimi (İşleri delege etme) Pek çok insan tarafından nasıl yapılabileceği bilinemeyen ve özelliklede güç kaybı endişesi nedeniyle sevilmeyen iş devrine delege etmek denilmektedir. Bir başka tanımla, sonuçlarından sorumlu olunan bazı işleri onları motive ederek ve yetkilendirerek başkalarına devretmektir. B grubu işler delege edilebilecek işlerdir. Bunların delege edilmesi kişiyi stresten, zaman darlığından, baskı ve gerginlikten kurtarmakta A grubu işlere daha fazla zaman ayırma ve etkin olmayı sağlamaktadır. Zaman-yaşam yönetimi(zamanı kontrol altına almak) Nasıl ki ölçülmeyen şeyleri kontrol altına almak zor ise ve yönetemezseniz, zaman da ölçülebilir hale getirilmelidir. İnsanların hayatını devam için yaptığı tüm işlemler için harcadığı zaman hessap edilmelidir. Kaç saat uyduğu, yolculuk için, tv için, hobiler için, yemek için, aile ile birlikte geçirilen zaman hesaplanmalı ve bunlar arasında imkan varsa takaslar yapılmalıdır. Yaşam kontrol altında tutulmalıdır. Delege etmede başarı ilkeleri Doğru kişi seçilmeli, yetki ve sorum luluk birlikte verilmeli İyi ve kötü işler birlikte devredilmelidir. İyi işler kendinize, kötü işler başkalarına devredilmemeli. Eğitime zaman ayrılmalı ve sabırlı davranılmalı. Ağır ağır ve az az işler devredilmeli, Delege etm ek için son an beklenmemeli. Bütün delege edilmeli, bir proje veya işin tümü devredilmeli. İşin sonunda beklentinizi açık şekilde ifade edin. Bir kişiye iki işi veya iki kişiye aynı işi delege etmeyin Delege etmeden astlarınıza danışın, işe onların talip olmasını sağlayın İşi delege ettikten sonra astları rahat bırakın, günlük kararları kendilerinin vermesini sağlayın Zama ve yapılacak işler A grubu öncelikli işler: hemen şimdi yerine getirin B grubu öncelikli işler: planlayın, en fazla zaman ve enerji yatırımını yapın C grubu öncelikli işler: minimum zaman harcayın, mümkünse delege edin, hayır demesini öğrenin D grubu önceliği olmayan işler: kaçınmaya çalışın, tuzağa düşmeyin.