1 T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI TEDARİK ZİNCİRİ FAALİYETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMININ MALİYET YÖNETİMİNE ETKİLERİ: TEKSTİL-KONFEKSİYON SEKTÖRÜ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA BURCU ASLANTAŞ ATEŞ DOKTORA TEZİ TEZ DANIŞMANI: Prof. Dr. Durmuş ACAR ISPARTA, 2011
2
i ÖNSÖZ Doktoraya başlamam konusunda beni yüreklendiren ve de bitirmem konusunda desteklerini esirgemeyen ailemin tüm fertlerine, tüm hocalarıma ve de adlarını tek tek sayamayacağım tüm meslektaşlarıma teşekkürler Doktora programına başladığım günden bu yana beni kızlarından ayırmayan, her konuda destekleyen ve bilimsel anlamda ufkumu genişleten saygıdeğer hocam Prof. Dr. Durmuş ACAR a; hep bir aile ortamını yaşadığımız Muhasebe ve Finansman Anabilim Dalı ndaki hocalarıma ve araştırma görevlisi arkadaşlarıma teşekkürler Çalışmamın en başından beri yanımda olan, katkılarıyla çalışmamın yönünü belirleyen ve her zaman büyük bir sabırla beni dinleyen hocam Doç. Dr. M. Zihni TUNCA ya teşekkürler Çalışmamın analizleri sırasında, çok yoğun olduklarında dahi bana zaman ayıran ve canı gönülden ilgi gösteren hocalarım Doç.Dr. Şeref KALAYCI ya, Yrd. Doç.Dr. Nuri ÖMÜRBEK e, Yrd. Doç.Dr. Hüsrev EROĞLU na ve araştırma görevlisi arkadaşlarım İbrahim Yaşar GÖK ile Hakan BOZDAĞ a teşekkürler Anket formlarının düzenlenmesi sırasında, soruların anlaşılabilirliğinin ve cevaplanabilirliğinin testi için sektörle çeşitli bağlantılar kurmamı sağlayan hocam Yrd. Doç. Dr. Ertan BECEREN e teşekkürler Çalışmamı maddi anlamda destekleyen Süleyman Demirel Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Koordinasyon Birimi ne teşekkürler Tez savunmam sırasında olumlu eleştirileriyle çalışmama katkı sağlayan hocalarım Prof. Dr. Necdet SAĞLAM a, Doç. Dr. Osman BAYRİ ye ve Doç. Dr. Adem Korkmaz a teşekkürler Çalışmamın analizleri sırasındaki yardımları ve daha önemlisi her zaman beni içtenlikle dinlemesi, samimiyetle çözüm bulmaya çalışması sebebiyle, sevgili arkadaşım Yrd. Doç. Dr. Didar BÜYÜKER İŞLER e teşekkürler
ii Çalışmam sırasında yaşadığım zorlukları en iyi anlayan, gerçek dostlukların hala var olduğunun kanıtı olan, dert ortağım, canım arkadaşım Dr. Aygen OKSAY a teşekkürler Çalışmamın her aşamasında bilimsel anlamda ve hayatımın tüm anlarında manevi anlamda desteğini esirgemeyen ve artık adeta terapistim gibi olan biricik kardeşim, canım Dr. Oğuzhan Gazi ASLANTAŞ a teşekkürler Bu çalışmaya belki de benden çok katkı sağlayan; anketlerin geri dönüş oranının yüksekliği için aylarca uğraşan; biran evvel sonuca ulaşmak için canla başla çalışan; her şeyden önemlisi hep muhasebeci olmamı isteyen ancak akademisyenliği tercih ettiğimde dahi buna saygı duyan ve hayatım boyunca aldığım her kararda beni gönülden destekleyen, beni sevgiyle büyüten canım babam Ebubekir ASLANTAŞ a teşekkürler Özgüven sahibi olmanın, hakkını savunabilmenin, kendi gibi olmanın ne kadar önemli olduğunun farkına varmamı sağlayan; çalışmamın ve de hayatımın en zor aşamalarında en önemli olanın ben olduğumu hatırlatan biricik annem Nihayet ASLANTAŞ a teşekkürler Doktoraya başlamam konusunda beni yürekten destekleyen ve bu uğurda ayrı yaşamaya bile katlanan; hayallerimin peşinden koşmamı heyecanla seyreden ve asla engellemeyen; en sıkıntılı zamanlarımda bile sakinliğiyle beni rahatlatan; gereksiz yere sinirlendiğimde dahi bunu hep anlayışla karşılayan; sekizbuçuk yıldır aynı hayatı paylaştığım ve bundan asla vazgeçmeyeceğim canım eşim İlker ATEŞ e sonsuz teşekkürler Aramıza yaklaşık bir ay sonra katılacak olan ama varlığını hem tez yazımı sırasında hem de tez savunması sırasında hiç durmadan hissettiren; belki de bu tezden daha doğmadan sıkılan Oğlum ILGAZ a
iii ÖZET TEDARİK ZİNCİRİ FAALİYETLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMININ MALİYET YÖNETİMİNE ETKİLERİ: TEKSTİL-KONFEKSİYON SEKTÖRÜ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA BURCU ASLANTAŞ ATEŞ Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü Doktora Tezi, 211 Sayfa Danışman: Prof. Dr. Durmuş ACAR İşletmelerin giderek çokuluslu hale geldiği günümüz küresel ekonomisinde; tüm örgüt faaliyetleri uluslar arası bir nitelik kazanmış, rekabet artık mamulün kalitesini artırmaktan başka bir boyuta ulaşmış, mamul dışındaki faktörler de rekabette önem kazanmıştır. Bu yüzden işletmeler, yeni pazarlama, yeni yönetim, yeni üretim modelleriyle iş yapmak ve belirli bir konuda uzmanlaşmak durumundadırlar. Uzmanlaşma gereksinimi, pratikte çok uzun yıllardır kullanılan ancak son yirmi yılda akademik destek ile popüler hale gelen dış kaynak kullanımının, işletmeler tarafından yoğun bir şekilde tercih edilmesine yol açmıştır. İşletmeler, uzmanlık alanlarını yani temel yeteneklerini belirleyip; temel yetenekleri dışında kalan tüm faaliyetleri o konuda uzmanlaşmış başka işletmelere devretmektedirler. Rekabet edebilmek ve bunu sürdürülebilir kılmak için önemli bir faktör olan tedarik zinciri faaliyetlerinin dış kaynağa devredilmesi de günümüzde giderek yaygınlaşan bir uygulamadır. Bu noktadan hareketle çalışmada, tekstil konfeksiyon sektöründeki işletmelerde tedarik zinciri faaliyetlerinin ne oranda dış kaynağa devredildiği ve tedarik zinciri faaliyetleri açısından gerekli donanımın bulunup bulunmadığı konularında durum tespiti yapılması amaçlanmıştır. Bu faaliyetlerin maliyetlerine işletmeler tarafından verilen önem ve işletmelerin bu maliyetleri takip etme durumları, işletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerini hangi sebeplerle uzman bir işletmeye devrettikleri ya da yine hangi sebeplerle devretmedikleri de çalışmada incelenen diğer unsurlardır. Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri Faaliyetleri, Dış Kaynak Kullanımı, Üçüncü Parti Lojistik, Tekstil Konfeksiyon Sektörü, Maliyet Yönetimi.
iv ABSTRACT EFFECTS OF THE OUTSOURCING AT SUPPLY CHAIN ACTIVITIES TO COST MANAGEMENT: A RESEARCH AT TEXTILE INDUSTRY BURCU ASLANTAŞ ATEŞ Suleyman Demirel University, Department of Business Administration Ph.D, 211 Pages, 2011. Superviser: Prof. Dr. Durmuş ACAR In today s global economy which firms increasingly go multinational; all organization activities gained an international character, competition has reached another dimension than increasing the quality of products and other factors besides the product become more important at competition. Thus, companies have to use new marketing, new management and new production models, also have to specialize on a particular subject. Specialization requirement led the outsourcing, which is used in practice for so many years but became popular in last two decades with academic support, preferred intensely by firms. Firms identify their specialization areas, that is their core competences, and transfer all activites other than their core competencies specialized firms. Outsourcing the supply chain activities which is an important factor to take and obtain the competitive advantage is gaining popularity nowadays. At this point, the goal of this study is make a due giligance of transferring rate of supply chain activities and if the necessary equipment for supply chain activites are exist in the firms in textile industry. The importance given by the firms and keeping costs of this activities, also firms outsourcing reasons or not outsourcing reasons of their supply chain activities are examined in this study. Key Words: Supply Chain Activities, Outsourcing, Third Party Logistics, Textile Industry, Cost Management.
v İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ... i ÖZET...iii ABSTRACT... iv İÇİNDEKİLER... v KISALTMALAR DİZİNİ... ix ŞEKİLLER DİZİNİ... xi TABLOLAR DİZİNİ... xii GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. Tedarik ve Tedarik Zinciri... 4 1.1.1. Tedarik ve Tedarikçi Kavramları... 4 1.1.2. Tedarik Zinciri... 5 1.1.3. Tedarik Zincirinin Üyeleri... 6 1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi... 6 1.2.1. Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı... 7 1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları... 12 1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Diğer Organizasyon Faaliyetleriyle İlişkisi... 13 1.2.3.1. Satın Alma Faaliyeti ile İlişkisi... 14 1.2.3.2. Pazarlama Faaliyeti İle İlişkisi... 14 1.2.3.3. Üretim Faaliyeti ile İlişkisi... 16 1.2.3.4. Muhasebe-Finans Faaliyeti ile İlişkisi... 17 1.2.3.5. Araştırma Geliştirme Faaliyeti ile İlişkisi... 18 1.2.4. Tedarik Zinciri Yönetimini Etkileyen Faktörler... 18 1.2.4.1. Küreselleşme ve Rekabet... 18 1.2.4.2. Yasal Düzenlemeler... 20 1.2.4.3. Bilgi Teknolojileri... 20 1.2.4.4. Çevre... 21 1.2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Faaliyetleri... 22
vi Sayfa 1.2.5.1. Birincil Faaliyetler... 26 1.2.5.1.1. Depolama... 26 1.2.5.1.2. Taşıma... 28 1.2.5.1.3. Stok Yönetimi... 29 1.2.5.2. İkincil Faaliyetler... 32 1.2.5.2.1. Müşteri Hizmetleri... 32 1.2.5.2.2. Talep Tahmini... 34 1.2.5.2.3. Materyal Aktarımı... 35 1.2.5.2.4. Paketleme... 36 1.2.5.2.5. Tesis ve Depo Seçimi... 37 1.2.5.2.6. Tersine Lojistik... 37 1.3. Dünya da ve Türkiye de Tedarik Zinciri Yönetimi... 38 1.3.1. Dünya da Tedarik Zinciri Yönetimi... 39 1.3.2. Türkiye de Tedarik Zinciri Yönetimi... 40 İKİNCİ BÖLÜM DIŞ KAYNAK KULLANIMI 2.1. Dış Kaynak Kullanımı... 45 2.1.1. Dış kaynak Kullanımı Kavramı ve Özellikleri... 45 2.1.2. Temel Yetenek Kavramı... 48 2.1.3. Dış Kaynak Kullanımının Ortaya Çıkışı ve Gelişimi... 50 2.1.4. Dış Kaynak Kullanımının Sebepleri... 51 2.1.5. Dış Kaynağın Kullanıldığı Alanlar... 54 2.1.6. Dış Kaynak Kullanımının Faydaları ve Sakıncaları... 56 2.2. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanımı... 60 2.2.1. Üçüncü Parti Lojistik Kavramı... 61 2.2.2. Üçüncü Parti Lojistik Kullanımının Sebepleri... 64 2.2.3. Üçüncü Parti Lojistik Firmaları... 68 2.2.3.1. Üçüncü Parti Lojistik Firmalarının Türleri... 70 2.2.3.2. Üçüncü Parti Lojistik Firmalarının Seçimi... 72 2.2.3.3. Üçüncü Parti Lojistik Firmalarının Sundukları Hizmetler... 73 2.2.4. Dördüncü Parti Lojistik Kavramı... 76
vii Sayfa ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ FAALİYETLERİNİN MALİYETLERİ VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI İLİŞKİSİ 3.1. Tedarik Zincirinde Maliyet Yönetiminin Önemi... 79 3.2. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinin Maliyeti... 86 3.3. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinin Maliyetleri ve Dış Kaynak Kullanımı İlişkisi 88 3.3.1. Tedarik Zincirinde Birincil Faaliyetlerin Maliyetleri ve Dış Kaynak Kullanımı İlişkisi... 89 3.3.1.1. Depolama Maliyeti... 89 3.2.1.2. Taşıma Maliyeti... 91 3.3.1.3. Stok Yönetimi Maliyeti... 92 3.3.2. Tedarik Zincirinde İkincil Faaliyetlerin Maliyetleri ve Dış Kaynak Kullanımı İlişkisi... 96 3.3.2.1. Müşteri Hizmetleri Maliyeti... 96 3.3.2.2. Talep Tahmini Maliyeti... 97 3.3.2.3. Materyal Aktarımı Maliyeti... 98 3.3.2.4. Paketleme Maliyeti... 98 3.3.2.5. Tesis ve Depo Seçimi Maliyeti... 99 3.3.2.6. Tersine Lojistik Maliyeti... 100 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TEKSTİL-KONFEKSİYON SEKTÖRÜ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA 4.1. Araştırmanın Amacı... 101 4.2. Araştırmanın Kapsamı... 101 4.3. Araştırmanın Dizaynı... 105 4.3.1. Literatür Araştırması... 105 4.3.2. Araştırmanın Anakütlesi... 111 4.3.3. Verilerin Toplanması... 114 4.3.4. Araştırmanın Kısıtları... 115 4.3.5. Araştırmanın Güvenilirliği... 116 4.3.6. Araştırmanın Hipotezleri... 117 4.4. Araştırmanın Verileri... 120 4.5. Araştırmanın Metodolojisi... 122 4.6. Araştırmanın Bulguları... 123
viii Sayfa 4.4.1. Genel Bulgular... 123 4.4.2. Tedarik Zincirinde Birincil Faaliyetler ile İlgili Bulgular... 137 4.4.2.1. Depolama Faaliyeti ile İlgili Bulgular... 137 4.4.2.2. Taşıma Faaliyeti ile İlgili Bulgular... 147 4.4.2.3. Stok Yönetimi Faaliyeti İle İlgili Bulgular... 156 4.4.3. Tedarik Zincirinde İkincil Faaliyetler İle İlgili Bulgular... 161 4.4.4. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanım Sebepleri İle İlgili Bulgular... 168 4.4.5. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanmama Sebepleri İle İlgili Bulgular... 170 SONUÇ VE ÖNERİLER... 173 KAYNAKÇA... 181 EKLER... 197 Ek-1: Hipotezlerin Sonuçları... 197 Ek-2: Dış Kaynak Kullanmayan İşletmeler İçin Düzenlenen Anket Formu... 199 Ek-3: Dış Kaynak Kullanan İşletmeler İçin Düzenlenen Anket Formu... 203 ÖZGEÇMİŞ... 210
ix KISALTMALAR DİZİNİ 3PL 4PL AB ABD APICS Dictionary Bknz. CLM : Üçüncü Parti Lojistik : Dördüncü Parti Lojistik : Avrupa Birliği : Amerika Birleşik Devletleri : Advancing Productivity, Innovation and Competitive Success (Verimlilik, İnovasyon ve Rekabetçi Başarı Sözlüğü) : Bakınız : The Council of Logistics Management (Lojistik Yönetimi Konseyi) ed. GSMH GSYİH IGEME ISIC : Editör : Gayrisafi Milli Hasıla :Gayrisafi Yurtiçi Hasıla : İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi : International Standard Industrial Classification (Birleşmiş Milletler Sanayii sınıflandırma Listesi) İSO İTO JIT KOBİ LLP LSP : İstanbul Sanayi Odası : İstanbul Ticaret Odası : Just in Time (Tam Zamanında Üretim) : Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme : Leader Logistics Provider (Lider Lojistik Hizmet Sağlayıcı) : Logistics Service Provider (Lojistik Hizmet Sağlayıcı) s. : Sayfa TLSA : Türkiye Lojistik Sektörü Araştırması
x TSKB TÜSİAD UTİKAD vb. vd. : Türkiye Sınai Kalkınma Bankası : Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği : Uluslar arası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği : Ve benzerleri : Ve diğerleri
xi ŞEKİLLER DİZİNİ Sayfa Şekil 1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lojistik İlişkisi... 9 Şekil 1.2. Pazarlama ve Tedarik Zinciri Yönetimi İlişkisi... 15
xii TABLOLAR DİZİNİ Sayfa Tablo 1.1. Taşıma Türlerinin Karşılaştırılması... 29 Tablo 1.2. Dünyada Sektörün GSYİH içindeki payı (%)... 39 Tablo 1.3. A.B.D. Pazarında Maliyetler... 40 Tablo 2.1. Dış Kaynak Kullanımının Fayda ve Sakıncaları... 57 Tablo 2.2. Üçüncü Parti Lojistiğin Özellikleri... 62 Tablo 2.3. Geleneksel Lojistik ile Üçüncü Parti Lojistik Arasındaki Farklar... 63 Tablo 2.4. Problem Çözme Yeteneği ve 3PL Hizmeti Veren İşletmelerin Durumları... 71 Tablo 3.1. Tekstil Konfeksiyon İşletmeletinde Müşteri Hizmetleri Faaliyetleri... 97 Tablo 4.1. Tekstilde Temel Mamul Grupları... 102 Tablo 4.2. Tekstil Konfeksiyon Sektöründe İhracat-İthalat Verileri... 103 Tablo 4.3. Kapasite Kullanım Oranları... 104 Tablo 4.4. Literatür Araştırması... 110 Tablo 4.4. Literatür Araştırması (devamı)... 111 Tablo 4.5. Tekstil Konfeksiyon Grubundaki İşletmelerin Alt Sektörlere Dağılımı. 112 Tablo 4.6. Anakütleyi Oluşturan Tekstil Konfeksiyon İşletmelerinin Alt Sektörlere Dağılımı... 113 Tablo 4.7. Anakütleyi Oluşturan Tekstil Konfeksiyon İşletmelerinin İllere Göre Dağılımı... 113 Tablo 4.8. Anketi Cevaplama Yöntemlerine Göre İşletme Sayıları... 115 Tablo 4.9. İşletmelerin İllere Göre Dağılımı... 124 Tablo 4.10. İşletmelerin Sektörel Dağılımı... 125 Tablo 4.11. İşletmelerin İSO Liste Düzeyleri... 125 Tablo 4.12. Ankete Yanıt Veren Personelin Çalıştığı Departman... 126 Tablo 4.13. Tedarik Zinciri Faaliytelerinde Dış Kaynak Kullanma Durumu... 126 Tablo 4.14. Dış Kaynak Kullananlar ve Kullanmayanlar Açısından İşletmelerin Sektörel Dağılımı... 127 Tablo 4.15. İşletmelerin Faaliyet Gösterdiği Alt Sektör ve Dış Kaynak Kullanımı 128 Tablo 4.16. Dış Kaynak Kullananlar ve Kullanmayanlar Açısından İşletmelerin İSO Listesindeki Düzeyleri... 128 Tablo 4.17. İşletmelerin İSO Listesindeki Düzeyleri ve Dış Kaynak Kullanımı... 129 Tablo 4.18. İşletmelerde Mevcut Olan Departmanlar... 130
xiii Tablo 4.19. Dış Kaynak Kullananlar ve Kullanmayanlar Açısından Departmanların Mevcudiyeti... 131 Tablo 4.20. İşletmelerin Kullandıkları Maliyetleme Teknikleri... 132 Tablo 4.21. Dış Kaynak Kullanan ve Kullanmayan İşletmeler Bağlamında Maliyetleme Teknikleri... 133 Tablo 4.22. Üretimden Satışlar ve Dış Kaynak Kullanımı... 134 Tablo 4.23. Özkaynak Toplamı ve Dış Kaynak Kullanımı... 135 Tablo 4.24. Aktif Toplamı ve Dış Kaynak Kullanımı... 135 Tablo 4.25. Çalışan Sayısı ve Dış Kaynak Kullanımı... 136 Tablo 4.26. İhracat ve Dış Kaynak Kullanımı... 137 Tablo 4.27. Depo Sayıları... 138 Tablo 4.28. Dış Kaynak Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde Depo Sayıları... 138 Tablo 4.29. Hammadde Malzeme- Mamul Depo Sayıları ve Dış Kaynak Kullanımı... 139 Tablo 4.30. Hammadde ve Malzemelerin Depolanması Faaliyetinde Dış Kaynaklardan Yararlanma... 140 Tablo 4.31. Mamullerin Depolanması Faaliyetinde Dış Kaynaklardan Yararlanma... 141 Tablo 4.32. Hammadde Malzemelerin ve Mamullerin Depolanması İle İlgili Maliyetlerin Takip Edilme Durumu... 143 Tablo 4.33. Dış Kaynak Kullanan İşletmelerin ve Hammadde Malzeme-Mamul Depolama Maliyetleri... 144 Tablo 4.34. Dış Kaynak Kullanmayan İşletmeler ve Hammadde Malzeme-Mamul Depolanması Maliyetleri... 144 Tablo 4.35. Hammadde Malzeme-Mamul Depolarında Çalışanlar ve Dış Kaynak Kullanımı... 145 Tablo 4.36. Taşıt Sayıları... 147 Tablo 4.37. Dış Kaynak Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde Taşıt Sayıları... 148 Tablo 4.38. Taşıt Sayıları ve Dış Kaynak Kullanımı... 150 Tablo 4.39. Hammadde ve Malzeme Taşıma Faaliyetinde Dış Kaynaklardan Yararlanma... 151 Tablo 4.40. Mamul Taşıma Faaliyetinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Durumu. 151 Tablo 4.41. Taşıma Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanma Sebebi... 152 Tablo 4.42. Hammadde Malzemelerin ve MamulerinTaşınması İle İlgili Maliyetlerin Takip Edilme Durumu... 154 Tablo 4.43. Dış Kaynak Kullanan İşletmeler ve Hammadde Malzeme-Mamul Taşıma Maliyetleri... 154
xiv Tablo 4.44. Dış Kaynak Kullanmayan İşletmeler ve Hammadde Malzeme-Mamul Taşıma Maliyetleri... 155 Tablo 4.45. Stok Yönetimi Faaliyetinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Durumu.. 157 Tablo 4.46. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanan İşletmelerin Stoklarla İlgili Faktörlere Verdikleri Önem Dereceleri... 158 Tablo 4.47. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanmayan İşletmelerin Stoklarla İlgili Faktörlere Verdikleri Önem Dereceleri... 159 Tablo 4.48. Stok Yönetimi Maliyetlerinin Takip Edilme Durumu... 160 Tablo 4.49. Stok Yönetimi Maliyetine Verilen Önem İle İlgili Hipotezler... 160 Tablo 4.50. İkincil Faaliyetlerde Dış Kaynaklardan Yararlanma Durumu... 162 Tablo 4.51. İkincil Faaliyetlerin Maliyetlerinin Takip Edilme Durumu... 163 Tablo 4.52. Tedarik Zinciri FaaliyetlerindeDış Kaynak Kullanan İşletmelerin İkincil Faaliyetlerin Maliyetlerine Verdikleri Önem Dereceleri... 164 Tablo 4.53. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanan İşletmelerin İkincil Faaliyetlerin Maliyetlerine Verilen Önem İle İlgili Hipotezler.. 165 Tablo 4.54. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanmayan İşletmelerin İkincil Faaliyetlerin Maliyetlerine Verdikleri Önem Dereceleri... 166 Tablo 4.55. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanmayan İşletmelerin İkincil Faaliyetlerin Maliyetlerine Verilen Önem İle İlgili Hipotezler.. 167 Tablo 4.56. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanım Sebepleri... 168 Tablo 4.57. Tedarik Zinciri Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanmama Sebepleri... 171
1 GİRİŞ Ekonomik anlamda ülkeler arasındaki sınırların ortadan kalkması, işletmelerin ulusal boyuttan çıkıp uluslar arası hale dönüşmesi ve dolayısıyla rekabetin artan önemi, modern işletmecilik alanında değişim ve gelişimleri beraberinde getirmiştir. Sadece mamul üretip müşteriye sunan işletmeler, rakipleriyle rekabet edebilmek için artık mamulleri pazara sunmakla yetinmeyip üretim öncesi ve sonrasında müşterilerine hizmet sunmaya da başlamışlardır. Dolayısıyla üretim öncesi ve sonrası faaliyetleri kapsayan tedarik zinciri yönetimi, işletmelerin rekabet avantajı elde etmek için üzerinde durması ve incelemesi gereken bir alan olmuştur. Günümüzde, başarılı bir tedarik zinciri kurmak ve yönetmek, işletmelerin pazarda rekabetçi üstünlük elde edebilmeleri için göz ardı edilemeyecek bir unsurdur. Ancak, tüm işletmelerin rekabet avantajı elde etmek istemeleri ve bu doğrultuda mamullerini ve satış öncesi-sonrası hizmetlerini farklılaştırma çabaları, giderek birbirine benzemektedir. Yoğun rekabet ortamının sürdüğü, işletmelerin farklılaştırma çabalarının dahi zaman geçmeden rakipler tarafından da uygulandığı günümüz piyasasında, en ufak bir çabanın bile işletmeye katkısı oldukça önemlidir. Bu yüzden işletmeler, diğer işletmelerden farklılaşmak için tedarik zinciri faaliyetleri de dahil olmak üzere tüm iş süreçlerinin fayda ve maliyetlerini çok iyi analiz etmelidir. Bu noktada işletmelerin, geleneksel maliyet yönetimi yerine müşteri istek ve ihtiyaçlarını ön planda tutan, müşteriler açısından mamule değer katmayan faaliyetleri sistemden çıkarıp, değer katan faaliyetlere önem veren, fiyatı müşteri beklentilerine göre belirleyen maliyet yönetimi yaklaşımlarını kullanmaları gerekmektedir. Kaliteden ödün vermeden maliyetleri düşürme anlayışının hâkimiyeti; yönetim, maliyet, üretim ve pazarlama alanlarında yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına ve büyük bir hızla geniş kitlelere yayılmasına yol açmaktadır. Bunlardan biri de, son yirmi yılda popüler hale gelen ve günümüzde her alanda uygulanmaya başlanan, işletmelerin sadece en iyi yaptıkları işe odaklanmaları ve diğer işleri o konuda uzman olan işletmelere devretmeleri anlamına gelen dış kaynak kullanımı dır.
2 Önceleri sadece yemek, güvenlik, temizlik gibi rutin faaliyetler dış kaynağa devredilirken; şimdilerde işletmelerin temel yeteneğe sahip oldukları faaliyet hariç tüm faaliyetlerde dış kaynak kullanımı yoluna gidilmektedir. Dış kaynak kullanılan önemli alanlardan biri de tedarik zinciri yönetimidir. Tedarik zincirindeki bazı faaliyetler bu konuda uzmanlaşmış lojistik firmalara devredilebileceği gibi, tüm faaliyetler de devredilebilir. Bu sayede işletmeler belli bir alanda uzmanlaşarak verimlilik artışı ve rekabet üstünlüğü sağlayabilir, diğer işletmelerin uzmanlıklarından yararlanarak süreçlerin kalitesini artırabilir ve maliyet avantajı elde edebilir. Ancak, tedarik zinciri faaliyetlerini dış kaynağa devretme noktasında, işletmelerin bu faaliyetlerin maliyetleri ile ilgili olarak bilgi sahibi olmaları önemlidir. Çünkü dış kaynağa devretme ya da içeride yapma kararının doğruluğu buna bağlıdır. Tedarik zinciri yönetiminin ve dış kaynak kullanımının bahsedilen önemleri bu konudaki akademik çalışmaları gün geçtikçe artırmaktadır. Rekabet avantajı yaratmaları açısından bu iki konunun ve de maliyet yönetiminin biraya getirildiği bu çalışmada; tedarik zinciri faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının maliyetler açısından değerlendirilmesi yapılmaktadır. Dört bölümden oluşan bu çalışmanın ilk bölümünde tedarik, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları ele alınmakta, tedarik zinciri yönetiminin diğer organizasyon faaliyetleri ile ilişkisi ve tedarik zinciri yönetimini etkileyen faktörler incelenmektedir. Ayrıca, çalışmanın temelini oluşturan tedarik zinciri faaliyetleri ayrıntılarıyla açıklanmaktadır. İkinci bölümde ise dış kaynak kullanımı kavramı açıklanmakta; dış kaynak kullanımının sebepleri, fayda ve sakıncaları ele alınmaktadır. Sonrasında üçüncü parti lojistik olarak adlandırılan tedarik zinciri faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı kavramına değinilmekte, üçüncü parti lojistik firmalarından bahsedilmektedir. Çalışmanın üçüncü bölümünde ise tedarik zincirinde maliyet yönetiminin önemine, tedarik zinciri faaliyetlerinin neler olduğuna değinilmektedir. Ayrıca, tedarik zinciri faaliyetlerinin maliyetleri ve dış kaynak kullanımı arasındaki ilişki, faaliyetler bazında incelenmektedir.
3 Çalışmanın dördüncü bölümünde ise İstanbul Sanayi Odası tarafından 2008 yılında kamuoyunun bilgisine sunulan Türkiye'nin Birinci ve İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu kapsamına giren ve tekstil konfeksiyon sektöründe faaliyet gösteren işletmeler üzerinde yapılan araştırmaya yer verilmektedir. Tedarik zinciri faaliyetlerinin ne oranda dış kaynağa devredildiği ve tedarik zinciri faaliyetleri açısından gerekli donanımın bulunup bulunmadığı, bu faaliyetlerin maliyetlerine işletmeler tarafından önem verilip verilmediği, bu maliyetlerin takip edilip edilmediği gibi konularda durum tespiti yapılmaktadır. Ayrıca, bu işletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerini uzman bir işletmeye devretme ya da devretmeme sebepleri incelenmektedir.
4 BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. Tedarik ve Tedarik Zinciri İşletmelerin, küresel rekabet ortamında göz ardı edemeyecekleri tedarik zincirinin; her aşamada dikkatle yönetilmesi gerekmektedir. Hammadde malzemelerin tedarikinden başlayıp mamullerin müşteriye ulaştırılmasına kadarki her aşamada tüm faaliyetlerin eksiksiz ve doğru gerçekleştirilmesi gerekir ki üretim ve satış faaliyetleri aksamasın. Bu doğrultuda her yöneticinin bilmesi gereken tedarik, tedarikçi, tedarik zinciri ve üyeleri aşağıda ayrıntılarıyla açıklanmaktadır. 1.1.1. Tedarik ve Tedarikçi Kavramları Tedarik, işletmelerin ihtiyacı olan hammadde ve malzeme, makine teçhizat veya nihai mamullerin sağlanmasıyla ilgili süreç, faaliyet ya da sorumlulukları ifade eder (Seyidoğlu, 2002: 612). Tedarik terimi Türk Dil Kurumu Sözlüğü nde; araştırıp bulma, sağlama, elde etme olarak; Cambridge Sözlüğü nde ise büyük miktarlarda ve uzun zaman süresince istenen veya ihtiyaç duyulan bir şeyleri sağlamak olarak tanımlanmıştır. Üretim yönetimi açısından, dar anlamda yalnız üretim girdisi olarak düşünülen tedarik; geniş anlamda üretimin belirli aşamalarına entegrasyonu mümkün başka mamulve hizmetlerin devreye sokulmasıdır (Türker vd., 2005: 460). Tedarik, işletmenin ihtiyacının belirlenmesi, bir tedarikçinin seçilmesi, fiyat ve ilgili diğer koşulların görüşülmesi ve teslimin sağlanmasının izlenmesi gibi fonksiyonlar topluluğunu kapsar (Akalın, 1971: 1). Başka bir tanımda ise tedarikin işletme dışındaki arz kaynaklarından hammadde malzeme ve mamul elde etme süreci olduğu belirtilmiştir (Filiz, 2008: 137). Bu doğrultuda tedarikçi ise, Cambridge Sözlüğü nde özellikle uzun zaman periyodu içinde birey ya da kurumların istediği veya ihtiyaç duyduğu hammadde ve malzemeleri sağlayan bir işletme, bir kişi vb. olarak tanımlanmaktadır. Başka bir
5 ifadeyle tedarikçi, satın alınacak mamul veya hizmeti temin eden kişi, işletme, kurum ve kuruluşlardır (Filiz, 2008: 137). 1.1.2. Tedarik Zinciri APICS (Advancing Productivity, Innovation, and Competitive Success) Dictionary The Association For Operations Management in (Faaliyet Yönetim Birliği nin Verimlilik, İnovasyon ve Rekabetçi Başarı Sözlüğü) 10. baskısı tedarik zincirini şu şekilde tanımlamıştır (Walker vd., 2005, 15): Hammaddenin alımından, mamulün nihai müşteriye ulaştırılmasına kadar olan süreçteki bilgi akışını, fiziksel akışı ve nakit akışını düzenleyerek, mamul veya hizmeti teslim etmek için kullanılan bir ağdır. Tedarik zinciri; hammadde malzeme tedariki, hammadde ve malzemelerin ara mamullere ve mamullere dönüşümü ve mamullerin dağıtım kanalı aracılığıyla müşterilere dağıtımını içeren bir ağdır (Lee ve Billington, 1993: 835; Eymen, 2007: 7). İş süreçleri açısından bakıldığında ise tedarik zinciri; satış süreci, üretim, envanter yönetimi, hammadde ve malzeme temini, dağıtım, tedarik, satış tahmini ve müşteri hizmetleri gibi pek çok alanı kapsamaktadır (Şen, 2006: 9). Tedarik zinciri faaliyetleri müşteri siparişi ile başlamakta ve memnun olmuş müşterinin bedelini ödemesi ile sonlanmaktadır (Kağnıcıoğlu, 2007: 11). Bu konudaki diğer bir bakış açısına göre ise tedarik zinciri, tozdan çöpe (from dirt to dust) şeklinde ifade edilmektedir. Buna göre tedarik zinciri hammaddeyle başlamakta, mamul son kullanıcıya teslim edilene kadar dönüşüm ve dağıtım süreçleriyle devam etmektedir. Ayrıca mamulün kullanımı süresince bakım gereksinimlerini de kapsayan tedarik zinciri, mamul kullanılıp tükendiğinde son bulmaktadır (Ayers, 2006: 4, 5). Tedarik zinciri, tüketici gereksinimlerini karşılamak için mamullerin ve hizmetlerin üretimi ve sunumuyla ilgili olarak tedarikçiler, üretim işletmeleri, dağıtım ve hizmet işletmeleri ile bağlantılıdır (Bartolacci, 2004: 1). Tedarik zinciri, ana işletmenin direkt ya da endirekt olarak tedarikçileri veya müşterileri aracılığıyla etkilediği tüm işletmeleri içermektedir (Lambert ve Cooper, 2000: 72). Daha açık bir ifade ile, hammaddeden başlayarak mamulün tüketiciye ulaştırılmasından sonraki
6 faaliyetine kadar, tüm zincirdeki tedarik, üretim, nakliye, depo, satış ve satış sonrası hizmetleri sunan tüm işletmeleri kapsamaktadır (Filiz, 2008: 117). Bu işletmeler için tedarik zincirinde yer alma, aktif olarak alınması gereken bir karar değildir. Eğer bir işletme, büyüklüğüne bakılmaksızın, bir gruba ya da müşteriye mamul veya hizmet akışının bir kısmında yer alıyorsa, o işletme bir tedarik zincirinin üyesidir (Chapman vd., 2000: 31). Ulusal anlamda tedarik zinciri, örgüt içinde veya örgütler arasında materyallerin, mamullerin ve bilginin akışını içerir. Küresel anlamda tedarik zinciri ise, örgütler, endüstriler ve ekonomilerle ilgilidir (Peck, 2006: 129). 1.1.3. Tedarik Zincirinin Üyeleri Tedarik zinciri üyeleri en basit şekliyle üretici işletme, bu işletmenin tedarikçisi ve müşterisinden oluşur. Genişletilmiş bir tedarik zincirinde ise bunlara ek olarak tedarikçinin tedarikçisi yani zincirin en başında bulunan tedarikçi, müşterinin müşterisi yani zincirin en sonunda bulunan müşteri ve zincirin bu üyelerine hizmet sunan finans, pazarlama, bilgi teknolojisi konularında uzmanlaşmış işletmeler yer alır. Hangi tür olursa olsun, toptancı ve perakendeci gibi aracılar kullanılarak çeşitli dağıtım ağları tasarlanabilir (Hugos ve Thomas, 2006: 17). Ya da tersinden düşünüldüğünde seçilen dağıtım ağı, tedarik zinciri üyelerinin de farklılaşmasına yol açabilir. Mamulün ulaştırılacağı pazarlar, mamulün özellikleri, aracıların bulunabilirliği ve nitelikleri ile işletmenin finansal yapısı, yönetim yeteneği, pazarlama politikaları ve tecrübeleri gibi faktörler tedarik zincirinin üyelerinin seçimi için önemli faktörlerdir (Mucuk, 256-257). 1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Günümüzde tedarik zincirindeki halkaların artması tedarik zincirinin etkin yönetilmesini zorunluluk haline getirmiştir. Bu bağlamda tedarik zinciri yönetiminin ne olduğunun, hangi noktalarda lojistik kavramından ayrıldığının, diğer örgüt fonksiyonları ile ilişkisinin bilinmesi gerekmektedir. Ayrıca tedarik zinciri faaliyetlerinin iyi analiz edilmesi; tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilmesi açısından zorunluluktur. Aşağıda tüm bu konular ayrıntılarıyla açıklanmaktadır.
7 1.2.1. Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı Tedarik zinciri yönetimi; hammadde, yarı mamul ve mamullerin üretim ortamına taşınmasından başlayarak, üretim süreci sonunda çıkış ambarından dağıtım kanallarına ve müşterilere kadar uzanan zincirdeki tüm hizmetlerin yönetimi ve planlanmasıdır (Alkan ve Erdal, 2007: 384). Başka bir tanıma göre ise tedarik zinciri yönetimi; işletmenin iç kaynaklarının, dış kaynaklarla etkin bir biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç; geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteritedarikçi ilişkileri gibi işletmenin tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır (Eraslan, 2003). Günümüzde tedarik zincirinin daha çok bütünleşik, değer yaratmaya yönelik bir faaliyet olarak tanımlandığı gözlenmektedir (Bakoğlu ve Yılmaz, 2005: 81). Bu nedenle tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, işletmeler açısından rekabet gücü kazandırması yönüyle büyük önem kazanmışlardır (Kayabaşı ve Özdemir, 2008: 196). Başka bir ifadeyle; tedarik zinciri yönetimi, son kullanıcı gereksinimlerini karşılamak amacıyla fiziksel akışı, bilgi akışını ve finansal akışı kapsayan tedarik zincirinin (Ayers, 2006: 4, 5) etkin bir şekilde yönetilmesini sağlayan sistemdir (Barutçu, 2007: 133). Bu tanımdan yola çıkarak bir tedarik zincirinde iç içe geçmiş üç tip akış olduğu söylenebilir. Bunlar (Filiz, 2008: 120, Amirov, 2006:6, Hugos ve Thomas, 2006: 13): Hammadde, malzeme ve mamul akışı; hammaddenin tedarikçiden üreticilere gönderilmesi, mamule dönüştürülüp son olarak müşteriye teslimini kapsar, Nakit akışı; kredi bilgileri, ödeme çizelgeleri, konsinye gibi düzenlemeleri içeren para akışıdır, Bilgi akışı; tedarik zincirindeki tüm hareketlerin, meydana gelen olayların veri olarak kaydını, tasnifini ve raporlamasını ifade eden bilgi akışı, tedarik zincirinde günlük faaliyetlerin koordinasyonu ve talep tahmini ve planlama yapma aracıdır. Tedarik zincirinde bu akışların sağlanması, zincirin karmaşıklığıyla orantılı olarak zorlaşmaktadır. Bu nedenle tedarik zincirinin yapısı basitten karmaşığa doğru gittikçe bilgi akışının önemi artmaktadır. Zincirin yapısı karmaşıklaştıkça, stok
8 fazlası, atıl kapasite, taşıma masraflarının artışı, müşteri memnuniyetsizliği gibi problemler ortaya çıkmaktadır. Doğru ve zamanlı bilgi akışı ile bu sorunlar ortadan kaldırılabilir (Ataman, 2002: 36). Bunların yanında ticari akış da tedarik zinciri içinde ele alınabilir. Ticari akış, dağıtım kanalındaki pazarlama faaliyetlerini içerir. Mamullerin üreticilerden toptancı ve/veya perakendeci aracılığıyla müşterilere transfer sürecini gösterir. Hammadde, malzeme ve mamul akışı ile ticari akış arasındaki fark, hammadde, malzeme ve mamul akışının tedarikçiklerden müşterilere ulaşan mamullerin sahipliğini göz ardı ederek yalnızca taşımayı sağlamasıdır (Chiu, 1995: 5). Tedarik zinciri yönetimi ve lojistik kavramları ile ilgili olarak literatürde fikir ayrılıkları söz konusudur. Tedarik zinciri yönetimi ile lojistiğin aynı kavramlar olduğunu savunanlar, lojistiğin tedarik zinciri yönetiminin içinde bir kavram olduğunu savunanlar, tedarik zinciri yönetiminin lojistiğin içinde bir kavram olduğunu savunanlar ve ikisinin belli noktalarda kesiştiğini savunanlar vardır. Tedarik zinciri yönetimi ve lojistik arasındaki bu dört kavramsal durum aşağıdaki gibi özetlenebilir: Gelenekselci yaklaşım, tedarik zinciri yönetiminin lojistiğin küçük bir parçası olduğunu savunmaktadır (Larson ve Halldorsson, 2004: 18-21). Yeniden adlandırma taraftarı olanlar, lojistik kavramını tedarik zinciri yönetimi kavramı ile değiştirmektedir. Yeniden adlandıranlar, tedarik zinciri yönetimi ile lojistiği eşit gördükleri için tedarik zinciri yönetiminin amacını daraltmaktadırlar (Larson ve Halldorsson, 2004: 18-21). Birleştiriciler e göre ise lojistik, tedarik zinciri yönetiminin bir kısmını oluşturmaktadır (Larson ve Halldorsson, 2004: 18-21). Frazalle (2001: 9) e göre, tedarik zinciri yönetimi, tesisler, araçlar ve lojistik bilgi sistemi ağını kapsamaktadır. Lojistik, tedarik zincirinde olan olaylardır. Lojistik faaliyetler, tedarik zincirindeki amaçları birleştirmekte ve gerçekleştirmektedir. Kesiştiriciler ise, tedarik zinciri yönetiminin lojistik, pazarlama, faaliyetlerin yönetimi, satın alma ve diğer fonksiyonel alanlarla aynı şey olmadığını, ancak tedarik zinciri yönetimi ile lojistiğin bir noktada kesiştiğini savunmaktadırlar (Larson ve Halldorsson, 2004: 18-21).
9 Gelenekselciler Yeniden adlandıranlar Lojistik Lojistik TZY TZY Birleştiriciler Kesiştiriciler TZY Lojistik TZY Lojistik Şekil 1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lojistik İlişkisi Kaynak: Larson ve Halldorsson, 2004: 19. Larson ve Halldorsson (2004), tedarik zinciri yönetimi ve lojistik ilişkisi ile ilgili olarak bir anket çalışması yapmışlardır. Lojistik ve tedarik zinciri yönetiminin önemi; satın alma, kârlılık, verimlilik, faaliyet tabanlı maliyetleme, e-ticaret, benchmarking, elektronik veri değişimi, lojistik yönetimi, depolama, taşıma gibi fonksiyonlar ele alınarak değerlendirilmiştir. Aynı zamanda uygulayıcıların deneyimleriyle ilgili sorulara yer verilmiştir. Bu anket 208 lojistik eğitimcisine gönderilmiş, toplam 98 yanıt alınmıştır. Kümeleme analizinin yapıldığı bu çalışmada 50 kişi yeniden adlandıran, 22 kişi kesiştirmeci, 16 kişi gelenekselci ve 7 kişi birleştirmeci olarak tespit edilmiştir.
10 Lojistik genel olarak bir işletme kapsamında ele alınır; yani tek bir işletme sınırları içerisinde meydana gelen faaliyetlerle ilgilidir. Tedarik zinciri yönetimi ise bir hammaddenin pazara mamul olarak teslimine kadarki zincirde yer alan tüm işletmelerin faaliyetleriyle ilgilidir. Ayrıca lojistik; tedarik, dağıtım, stok yönetimi gibi faaliyetlere odaklanırken (Hugos ve Thomas, 2006: 5); tedarik zinciri yönetimi lojistik akışlarını, müşteri sipariş yönetimini, üretim süreçlerini ve hatta tedarik zincirindeki ölü noktaları bile izlemek amacıyla bilgi akışını da içermektedir (Lummus vd., 2001: 431). Lojistik, tedarik zinciri yönetimi değildir. Tedarik zinciri içindeki bir fonksiyondur. Ancak lojistiğin tedarik zincirindeki diğer unsurları kapsadığı düşünülür. Aslında, tedarik zinciri yönetimi; lojistik, üretim ve tedarik gibi fonksiyonlarından daha geniştir (Ayers, 2006: 3, 6). Başka bir ifade ile tedarik zinciri yönetimi; stok yönetimi, lojistik yönetimi, tedarikçi ilişkileri, taşıma stratejisi, dağıtım yönetimi, tedarik yönetimi ve bir bilgisayar sistemi değildir (Lummus ve Vokurka, 1999: 15). Lojistik, kaynaktan tüketim noktasına mamullerin, hizmetlerin ve ilgili enformasyonun akışını etkili ve verimli bir şekilde planlama, uygulama ve kontrol süreçlerini içeren tedarik zincirinin bir kısmıdır (Bartolacci, 2004: 1). Lojistik, hammadde malzeme ve mamul dönüşümünün doğal bir parçasıdır ve mamul ticaretinin başlangıcından beri mevcuttur. Günümüzde lojistik, son teknolojiyle dizayn edilmiş araçlar kullanılarak mamullerin güvenli, emniyetli, tam zamanında transfer edilmesini sağlamaktadır (Fei vd., 2008: 2). Üç farklı lojistik alanı vardır. Bunlar (Şen, 2006: 19): Tedarik lojistiği; hammadde malzeme tedarikini içerir, Üretim lojistiği; işletmenin üretim operasyonlarına destek hizmeti veren malzemelerin tedarikini kapsar, Dağıtım lojistiği; mamullerin müşterilere fiziksel olarak teslimatını içeren fonksiyonu kapsar.
11 Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi terimleri arasındaki karmaşaya benzer şekilde, lojistik yönetimi kavramı da karmaşaya sebep olmaktadır. Bu kavramı bazı yazarlar lojistik terimi yerine kullanırken bazı yazarlar da tedarik zinciri yönetimi yerine kullanmaktadırlar. Örneğin, Tanyaş (2006: 4), lojistik yönetimi kavramını lojistik kavramı yerine kullanmış ve bunu, müşteri gereksinmeleri doğrultusunda sevkiyat noktası/noktaları ile teslimat noktası/noktaları arasındaki hammadde malzemelerin ve mamullerin iki yönlü akışı boyunca yer alan faaliyetlerin bütünsel yönetimi olarak tanımlamıştır. Tedarik zinciri yönetimini ise, tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm işletmelerin tümünün uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu işletmelere ait işletme fonksiyonları, süreçleri ve planlarının, zincirdeki tüm işletmeleri kapsayacak şekilde, stratejik ve sistematik yönetimi olarak tanımlamıştır. Lojistik Yönetimi Konseyi (The Council of Logistics Management-CLM) de lojistik yönetimi kavramını kullanmış ve Müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla kaynağından tüketim noktasına kadar mamullerin, hizmetlerin ve ilgili bilginin verimli ve etkili akışını ve depolanmasını planlama, uygulama ve kontrol sürecidir (Lambert vd., 1998: 3) şeklinde tanımlamıştır. Kaynağından tüketim noktasına şekliyle bu tanımda belirtilen lojistik, tedarik zinciri yönetimiyle uyumu gösterir (Lambert ve Cooper, 2000: 65). Alkan ve Erdal (2007: 257) ise lojistik yönetimi kavramını tedarik zinciri yönetimi yerine kullanmışlardır. Buna göre; Lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, her türlü mamul, hizmet ve bilgi akışının, hammaddenin başlangıç noktasından mamulün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkin ve verimli bir şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlanması sürecidir. Lojistik yönetimi ise, eşyanın tedarik noktasından nihai tüketim noktasına kadar tüm bağlantılı hareket ve işlemlerinin ara noktalarda depolama faaliyetlerinin verimli, maliyet kazanımlı biçimde yönetimidir. Lojistik yönetiminin başka bir tanımı ise şöyle yapılmıştır: Yönetimin temel ilkeleri ve bilimsel yöntemleri kullanılarak lojistik faaliyetlerde plan, sevk, idare, koordinasyon, kontrol ve denetim faaliyetlerini yürütmektir (Fei vd., 2008: 2).
12 Bu tanımda da lojistik yönetiminin tedarik zinciri yönetimi kavramına eşdeğer olarak kullanıldığı görülmektedir. Tüm bu tanımlamalar ışığında; bu çalışmada, lojistiğin tedarik zinciri yönetimi içerisinde bir faaliyet olduğu kabul edilmektedir. Ayrıca, lojistik yönetimi kavramının tedarik zinciri yönetimi ile eşanlamlı olarak kullanılacağını belirtmekte yarar vardır. Literatürde ve uygulamada, tedarik zinciri faaliyetlerinin maliyetlerinden bahsedilirken lojistik maliyetleri kavramının, bu faaliyetleri diğer işletmelere sunan hizmet sağlayıcıların oluşturduğu sektörden bahsedilirken lojistik sektörü kavramının ve de bu sektördeki işletmelerden bahsedilirken lojistik firmaları kavramının kullanılmasının kabul gördüğü aşikârdır. Bu terimlerdeki lojistik kelimesinin tedarik zinciri yönetimindeki tüm faaliyetleri işaret ettiği genel kabul gören bir görüş olduğu düşünülmekte ve bu çalışmanın ilgili bölümlerinde bu kavramların kullanılmasında sakınca görülmemektedir. 1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları Modern işletme yönetiminin olmazsa olmazı, işletmelerin özerk ve yalnız varlıklar olarak var olamayacakları ve bir tedarik zinciri içinde yer almaları gerektiğidir. İşletme yönetimi ağ rekabeti çağındadır; marka-marka, mağazamağaza rekabeti yerine artık, tedarik zinciri-tedarik zinciri rekabeti yaşanmaktadır (Karaçay, 2005: 317). Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler açısından son zamanlarda öneminin gittikçe artmasının nedenleri arasında, taşıma uzaklıkları ve maliyetlerinin artması, üretim teknolojilerinin pek çok alanda son noktaya ulaşmış olması sonucu maliyet düşürmek için tedarik zinciri faaliyetlerine odaklanılması, çevreyi koruma amacı ile kullanılmış malzemelerin işletmeye geri dönüşü (tersine lojistik), çokuluslu üretim ve satış işletmelerinin çoğalması sayılabilir (Kobu, 2008: 231). Üretim fonksiyonu açısından bakıldığında tedarik zinciri yönetiminin temel amacı, üretimin kesintisiz ve en verimli şekilde sağlanabilmesi için hammadde, malzeme, yarı mamul, insan gücü, enerji ve mali kaynakların işletmeye girişleri ve kullanıma hazır hale gelmelerini planlamaktır (Baki, 2004: 19).
13 Pazarlama açısından bakıldığında ise tedarik zinciri yönetiminin amacı, nihai tüketiciye sağlanan yararı artırmaktır. Nihai tüketici bakışıyla değer, bir mamul ve onunla ilgili hizmetlerin arzu edilme ölçüsüdür. Eğer, arzu etme oranı yüksekse, bu mamul veya hizmet değerli olarak algılanacak ve satın alınacaktır (Bowersox vd., 2000: 1). Tedarik zinciri yönetimi, maliyetlerin azalmasını, kârlılığın, rekabet gücünün, firma değerinin, pazar payının ve müşteri hizmetlerinin performansının artmasını, yanıt verme süresinin * kısalmasını ve stok maliyetinin azalmasını amaçlar (Ataman, 2002: 38). Dolayısıyla tedarik zincirinin işletme için bu çok önemli yararları sağlayıp amacına ulaşabilmesi, etkin bir şekilde oluşturulmasına bağlıdır. Bu amaçlar gerçekleştiğinde, işletmenin üretim girdilerinin temini garantilenerek üretimin kesintisiz devam etmesi mümkün olacaktır. Tedarik süresi kısalacak, kalite artacak ve toplam maliyetler azalacaktır. Ayrıca işletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışı yönetilebilir duruma gelecektir (Şen, 2006: 10). Bunların yanında etkin tedarik zinciri yönetimi, müşteri memnuniyetini ve rekabet gücünü artırıcı etki sağlayacaktır (Babacan, 2003:10). 1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Diğer Organizasyon Faaliyetleriyle İlişkisi Tedarik zincirindeki satın alma, üretim, dağıtım, pazarlama bölümleri birbirlerinden bağımsız olarak faaliyette bulunduklarında, bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbiriyle ters düşebilmektedir. Tedarik zincirindeki bölümlerin ve işletmelerin amaçlarının birbiriyle çakışmaması için farklı fonksiyonlara sahip olan bu bölümlerin faaliyetlerinin, işletme yönetimi tarafından bütünleştirilmesi gerekmektedir (Yüksel, 2002: 264). İşletmenin istenilen kalitede ve zamanda üretim yapabilmesi tedarik zincirinin başarısına bağlıdır. Aynı şekilde mamullerin müşteriye zamanında ve yerinde ulaştırılması da tedarik zincirinin başarısıyla doğru orantılıdır. Dolayısıyla tedarik zinciri hiçbir bölümden tamamıyla bağımsız düşünülemez. Tedarik zinciri yönetimi ile diğer organizasyon faaliyetleri ilişkisi aşağıda incelenmektedir. Yanıt süresi (response time); müşterinin bir siparişi vermesi ve onu teslim alması arasında geçen zamandır (Chopra, 2003: 124).
14 1.2.3.1. Satın Alma Faaliyeti ile İlişkisi Mamul, hizmet veya üretim için gereken hammadde ve malzemelerin edinimi olarak tanımlanan satın alma; satın alınacak mamul ya da hizmetin seçilmesi, istenen niteliğin ve niceliğin belirlenmesi ile başlayıp (Karalar, 1996: 243), tedarikçinin bulunması ve belirlenen nitelik ve nicelikteki mamul, hizmet veya hammadde malzemenin alınmasıyla devam etmektedir. Alınanlarla ilgili bir sorun ortaya çıktığında bu sorunun çözümü de satın alma fonksiyonu kapsamına girmektedir. Ortaya çıkan sorunun çözülebilmesi için de tedarikçilerle iletişimde kalınması gerekmektedir. Müşteri gereksinimlerini karşılayacak mamul ve hizmetleri üretmek için bir işletmenin satın alma fonksiyonunu hatasız yerine getirebilmesi gerekmektedir (Demir ve Gümüşoğlu, 1998: 528). Bu nedenle gerekli kaynakların tedarikini gerçekleştirme konusunda en yüksek katkısı olacak tedarikçilerle çalışılması önemlidir. İşletmelerin mamul ve hammadde gereksinimlerinin karşılanması olarak bilinen satın alma, daha önceleri taktik seviyedeki bir kararken, günümüzde stratejik bir faaliyet olarak tanımlanmaktadır. Satın alma artık bir alışverişin ötesinde algılanmakta olup, tedarik sürecinin önemli bir bileşeni olarak kabul edilmektedir (Gundlach vd., 2006: 433). Bu nedenle günümüzde stratejik satın alma olarak ifade edilen bu faaliyet, sadece maliyet odaklı bir faaliyet olmaktan çıkmış; müşteri memnuniyeti sağlama, değer yaratma gibi unsurlara da odaklanan bir faaliyet halini almıştır. Dolayısıyla tedarikçilerle yakın ilişkiler geliştirilmesi gerekmekte ve tedarikçi tabanının daha etkin ve verimli kullanılmasına gerek duyulmaktadır (Akturan, 2009: 104, 107). 1.2.3.2. Pazarlama Faaliyeti İle İlişkisi Tedarik zinciri yönetimi kararları, depoların sayısı ve yeri, stokların çeşit ve kalitesi, taşıma türleri ve mamulün ambalajı açısından müşteri gereksinimlerini ve isteklerini karşılamak için alınmaktadır (Kasilingam, 1998: 10). Pazarlama, alınan bu kararların doğru olabilmesi için ihtiyaç duyulan bilgiyi sağlamaktadır.
15 İşletmedeki diğer fonksiyonlar arasında olduğu gibi pazarlama ve tedarik zinciri yönetimi de birbirinden tamamen bağımsız iki fonksiyon değildir. Örneğin, ambalajlama hem tedarik zinciri yönetimi bölümünü hem de pazarlama bölümünün faaliyet alanı içine giren bir konudur. Mamul ambalajının renginin, yazı ve şeklinin belirlenmesi gibi konular pazarlamayı ilgilendirirken, ambalajın büyüklüğü, kolay taşınabilirliği gibi konular hem lojistiği hem de pazarlamayı ilgilendirmektedir (Sezen vd., 2002: 134). Pazarlama ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilebilir: Ürün Fiyat Tutundurma Pazarlama Dağıtım Müşteri Hizmet Düzeyleri Tedarik Zinciri Yönetimi Envanter Stok Bulundurma Birim Miktar Taşıma Maliyetleri Depolama Maliyetleri Sipariş İşleme ve Bilgi Şekil 1.2. Pazarlama ve Tedarik Zinciri Yönetimi İlişkisi Kaynak: Lambert vd., 1998: 13.
16 İlerleyen konularda bahsedileceği gibi tedarik zinciri yönetimi ve pazarlamanın kesişim noktasında dağıtım ve müşteri hizmetleri bulunmaktadır. Dağıtımın planlanması ve dağıtım kanalının tasarımından pazarlama fonksiyonu sorumluyken; dağıtım kanalındaki bilgi, mamul ve para akışından tedarik zinciri fonksiyonu sorumludur. Aynı şekilde müşteri hizmetleri de hem pazarlama hem de tedarik zinciri yönetimi fonksiyonlarının konusudur. Müşteri tatminini destekleyen ve müşteri sadakatini oluşturmayı amaçlayan müşteri hizmetlerinin bu yönü pazarlama fonksiyonuna dahil edilebilirken, sipariş bilgilerini sağlaması, sipariş süreçleme ve stok yönetimi faaliyetlerine veri sağlaması açılarından tedarik zinciri yönetimi fonksiyonuna dahil edilebilir. 1.2.3.3. Üretim Faaliyeti ile İlişkisi Üretim, doğa tarafından insan gereksinimlerinin tam olarak karşılanamaması sonucu ortaya çıkan ve temel amacı, bir mamul veya hizmet yaratmak olan faaliyettir (Kobu, 2008:3). Başka bir ifadeyle üretim, insan ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla doğa, sermaye, emek ve girişimciden oluşan üretim faktörlerinin uygun bir şekilde biraraya getirilerek mamul ve hizmetin meydana getirilmesidir ( Ertürk, 2006: 193). Müşterilere istedikleri mamulün doğru miktar, doğru zaman, doğru yer ve doğru koşulda teslim edilmesi mümkün olamadığında üretimin bir değeri olmayacaktır. Dolayısıyla pazarlama ve tedarik zinciri yönetimi olmadan üretim fonksiyonu tam anlamıyla gerçekleştirilmiş sayılmaz. Çünkü, müşterilerin istedikleri mamul ve hizmetleri saptamak, pazarlama fonksiyonunun görevi iken; mamul veya hizmetleri üretmek için gerekli hammadde ve malzemelerin işletmeye ulaştırılması ile üretilen mamullerin müşterilere ulaştırılması, tedarik zinciri yönetiminin görevidir. Tedarik zinciri yönetimi, üretim ve pazarlama fonksiyonları arasındaki bağdır. Dolayısıyla hem üretim birimi ile hem de pazarlama birimi ile etkileşim içindedir (Sezen vd., 2002, 134).
17 1.2.3.4. Muhasebe-Finans Faaliyeti ile İlişkisi Kişi ya da kurumların faydalanabileceği para, fon ya da sermaye anlamına gelen finansın (Aydın vd., 2006: 1) örgüt içindeki yeri, işletmeye fon sağlayan bir organizasyon faaliyeti şeklindedir. Finans ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki temel bağ, maliyet verisidir dolayısıyla da bu verileri sağlayan muhasebe faaliyetidir. Maliyet verileri, tüm tedarik zinciri kararlarında temel alınır. Alternatif tedarik zinciri sistemlerinin değerlendirilmesi, bu stratejilerin geliştirilmesi kadar sabit ve değişken maliyet bilgisi gerektirir. Dağıtım ve depolama hizmetlerinin fiyatlanması için bakım, taşıma, işgücü, hammadde malzemeyle ilgili maliyet bilgisine gerek duyulur. Hammadde malzeme satın alma ve yerleştirme kararları, amortisman yöntemleri ve vergi yapısı bilgisi olmadan alınamaz (Kasilingam, 1998: 9). Küresel rekabetin çok yoğun olduğu günümüzde işletmeler, maliyetlerini sürekli olarak düşürmek ve en önemli hedefleri olan kârlılık ve müşteri memnuniyeti hedefleri arasındaki dengeyi sağlamak zorundadırlar. Bu dengeyi sağlamada, işletmelerin sahip oldukları iyi tasarlanmış tedarik zincirleri fonksiyonları önemli rol oynamaktadır (Emel vd., 2004: 59). Maliyet yönetimi, tedarik zincirindeki her işletmenin ayrı ayrı işletme değerini artırmak ve maliyetini azaltmak amacıyla her iş fonksiyonunu incelediği kadar; tedarik zincirindeki tüm işletmelerin entegre ve koordine olmuş faaliyetleri üzerinde de durur (Horngren vd., 2006: 5). İşletmede her faaliyetin maliyetinin en düşük seviyede tutulması istenir. Bu nedenle maliyet yönetimine büyük önem verilmektedir. Üretim maliyetlerini düşürmek, müşterilerine mamulü belki de rakiplerden daha düşük fiyatla sunmaları anlamına gelmektedir. Bu amaçla, üretimle ilgili her tür faaliyetin maliyeti kontrol edilmektedir. Tedarik faaliyetlerinin de hammadde, malzeme veya mamul maliyetlerinden sonra en önemli maliyet unsuru olduğu düşünüldüğünde, maliyet kontrolünün bu faaliyetleri de içermesi doğaldır. Ancak, işletme yöneticilerinin hammaddenin elde edilmesinden mamule dönüşmesi aşamasına kadar geçen tüm aşamaları, yani tedarik zincirini tüm ayrıntılarıyla bilmeleri gerekmektedir. Aksi halde maliyet bilgilerinin yönetim kararlarında etkin kullanılması söz konusu olmayacaktır (Küçüksavaş, 2006: 746).