HEDEF YAŞAM BÜLTEN 100. Yılda ÇANAKKALE 8 MART DÜNYA KADINLAR GÜNÜ DEĞERLER
2 DEĞERİN DEĞERİ İnsanların karar ve davranışlarına yön veren değerlerdir. Gün içinde verdiğimiz önemli veya önemsiz her türlü kararın arkasında değerler ve ona bağlı inançlar vardır. Öğle saatinde uzayan bir toplantıya ara verip yemeğe gitmek veya bir sandviç ısmarlayıp hem çalışıp, hem yemek yemek konusundaki karar da; iş yerinde yolsuzluk yapan birini yönetime bildirmek veya bildirmemek de değerlere bağlıdır. Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir. Ancak bu durumda da değerler konusunda sistematik bir yaklaşımla karşılaşmamış kişiler, kendilerini rahatlatacak bir yoruma yönelirler. Değerler Neyi Amaçlar? Değerlerin yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır. Değerler davranışlarla dünyaya yansır. Özü-sözü bir olmak deyişi, kişinin değerleri ve davranışları arasında bir çelişki olmadığını gösterir. Bir kurumun değerleri, kurum daki herkesin, liderler ve yöneticiler dahil, nasıl davranmalarının beklendiği konusunda açık bir deklarasyondur. Laik eğitim anlayışı ile yetişen bireyler çok büyük çoğunlukla değerlerinin farkında değildir. Değerler Ben kimim? Hayattan ne elde etmek istiyorum? Elde etmek istediklerimize ulaşmak için seçeceğim yol nedir? ve İnsanlar önümüzde neyi savunuyorum ve buna uygun davranıyor muyum? sorularına vereceği cevaplarla şekillenir. Bu soruları sormadan, değerler konusunda bilinç kazanmak zordur. İnsanlar davranışlarını değerleriyle ortaya koyar. Benzer şekilde kurumların da yazılı veya yazılı olmayan değerleri vardır. Kurumlarda da bu değerlerini kurum kültürünün uzantısı olan iş yapma ve ilişki biçimleriyle hayata yansıtırlar. Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir. Değerler soyut ve kişilere göre yoruma açık özellikler taşır. Bu nedenle değerlerle çelişen karar ve uygulamaları, kavram karışıklığı yaratarak, çok konuşup hiçbir şey söylemeyerek, genel doğruyu destekleyen bir cümlenin arkasından ama deyip, esas cümlede verdiği mesajın tersini savunan bir yan cümle kurarak örtmek ve haklı çıkmak mümkündür. Yapılan araştırmalar bir kurumun iş sonuçları ile, kurum içinde geçerli olan değer arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca aynı araştırmalar kurum çalışanlarının değerleriyle de, kurum değerleri arasında ilişki olduğunu göstermiştir. Bireyler inanç ve değerlerini değiştirdikleri zaman, karar ve davranışları da değişir. Eğer belirli sayıda kişinin inanç ve değerlerinde aynı yönde bir değişiklik olursa, topluluğun ve de toplumun karar ve davranışları değişir. K. Wilber'e göre insan ve toplumdaki değer sistemlerinin etkileşimini şöyle gerçekleşmektedir. 2
3 Kültürel Değişim Araçları Yukarıdaki kadran, bir kişinin dış dünyayla ilişkisi çerçevesinde sahip olduğu dört perspektifi temsil etmektedir. Bireyin içerden dışarı bakışı bireysel bilinç düzeyi kişisel inanç ve değerler Bireyin dışardan algılanışı bireysel karar ve davranışlar. Bir topluluğun parçası olarak bireyin bakışı grup bilinci kültürel inançlar ve değerler. Bir topluluğun, dışarıdan algılanışı grubun sosyal yapıları, sistemleri, süreçleri ve davranışları. R.Barret bireylerde veya bir toplulukta bu dört kadrandaki paralel değişiklik sağlayan uygulamayı mühendisliğe benzetir ve tüm sistem değişimi adını verir. Baret'e göre, tüm sistem değişikliği, bireyin ve kişisel bilinç düzeyinde başlar ve bir grubun karar ve davranışlarında değişiklikle sonuçlanır. Baret, kurumlarda değişimin söz konusu olmadığını, insanların değiştiğini ancak kurumların değişmeyip, dönüştüğünü ileri sürmüştür. Bu tanım şu anlama gelmektedir; Tablo I'de bilinçlilik alanı olarak adlandırılan alanlarda bir harita çıkartılabilirse, bireyin veya topluluğun bilinç düzeyinin bir değerlendirmesini yapmak mümkün olur. Böylece bir kurum içinde değerleri yöneterek bilinçlilik düzeyini bir seviyeden, bir başka seviyeye yükseltmek mümkün olur. Barret'in değerlerinin seviyelendirilmesi ve haritalanmasına imkan veren bu yaklaşımı çok özgün ve önemli bir yaklaşımdır. Çünkü böylece zaman içinde değişimi izlemek ve ölçmek mümkün olabilmektedir. Barret'in kültürel değişim araçları adını verdiği araçlar Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinden esinlenmiş yedi basamaklı bir sisteme dayanmaktadır. Bu sistemde yer alan seviyeler ve ana hatları ile tanımlanmaları şöyledir. 3
4 Değerler Ne İşe Yarar? Paylaşılan değerler güven oluşturur ve böylece ortak paydayı paylaşan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar. Değer insanların birbirlerine samimi arkadaşlık bağlarıyla bağlanmasına imkan verir ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşılır. Bir topluluğun gücü, o topluluğu oluşturan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılığı ile ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa İnsanlar birbirine aldırmaz ve birbirlerinin sorun ve dertlerine kayıtsız kalır. Hiçbir ortak değeri paylaşmayan topluluklarda, kargaşa ve anarşi yaşanır. Örneğin sıraya girmeyi gerektiren bir konuda, herkes öne geçmeye kalkarsa, hem daha çok beklenir, hem de herkes rahatsız ve şikayetçi olur. Kuvvetli bir kurum kültürü yaratmak için, değerlerin herkes tarafından paylaşılması ve buna göre yaşanması gerekir. Ancak bu konuda belirleyici olan yöneticilerin değerlere uygun tutum, davranış tavır ve kararlarıdır. Güçlü bir kurum kültürüne sahip kuruluşlarda değerler, kurumun bir üyesi olarak kabul edilmenin kuralıdır. Böyle bir kuruluşta kurallara uygun davrananlar iyi sonuçlar alırlar ve kurum içinde yükselirler. Değerlere uygun davrandıkları halde beklenen sonuçları alamayanlara, becerilerini geliştirmek üzere eğitim verilir. Değerlere uygun davranmadan iyi iş sonucu alanların davranış düzenleme eğitimlerinden yararlanması beklenir. Her ikisini de başaramayanlar en kısa zamanda kurumdan ayrılmak zorunda kalır. Bir değer dizisi oluşturmanın amacı vizyon ve misyonu destekleyecek ve oluşturacak uyumlu bir kültürü yaratmak için davranış ilkelerini tanımlamaktır. Değerler, kurum içindeki her bireyin sorumlu bir özgürlük anlayışı içinde işini yapabileceği bir çerçeve sunar. Çalışanlar kurumun değerlerini özümsedikleri zaman, herkes birbirine karşı hesap verme yükümlülüğüne sahip olur. Değerler kimi hedef almalıdır? Değerler esas olarak çalışanlar içindir. R. Baret değerleri, kuşların toplu uçuşu ve balıkların sürü olarak yüzmesine benzetir. Kuşlar büyük gruplar halinde uçtukları zaman tek bir organizma gibi hareket ederler. Kuş sürüsü, yükselir ve alçalırken, konar ve kalkarken adeta tek bir yerden kumanda ediliyormuşçasına, tek bir uyumlu organizma gibi hareket eder. Bilgisayar simülasyonları, kuşların toplu uçma davranışlarının, her bir kuşta aynı olduğunu ortaya koymuştur. Gerçekte kuşların uydukları kurallar basittir. Her kuş yanındaki kuşla minimum bir mesafeyi korur ve onlarla aynı hızda uçar ve sabit cisimlerden uzak durur. 4
5 Kuşların uçuşlarında uydukları bu davranış kurallarını, bir bakıma onların uyumlu bir birliktelik oluşturmak için uydukları değerler e benzetebiliriz. Her çalışan kurumun kurallarına uygun davranırsa, kuş sürüsü örneğindeki gibi uyumlu bir bütün oluşturur. Böyle bir toplulukta herkes andına ve verdiği söze uygun yaşadığı için güven vardır. Birçok kurumun iş yapma biçimine sayı, enformasyon ve analiz egemendir. Böyle bir anlayış (sezgiyi) duyguları, ve yaratıcılığı köreltir. Oysa bu özellikler liderlerin günümüzde başarılı olmak için en çok ihtiyaç duyduğu özellikleridir. (Mort Meyerson, Chairman, Perot Systems) İş Hayatında Değerlerin Belirleyiciliği Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz? 1994 yılında J. Collins ve J. Porras yazdıkları Built to Last adlı kitabıyla, değerler in şirket başarısında belirleyici olduğuna dikkat çekince şirketler, değerler menü sünden kendilerine değer seçmeye başladılar. En çok rağbet gören kalite, ekip çalışması, müşteri odaklılık, atılganlık, güven, sorumluluk, saygı ya, son zamanlarda yenilikçilik de eklendi. Birçok şirketin girişinde göz alıcı grafiklerle süslenmiş değerler yerini aldı. Geçen gün bir toplantıda her gün önünden geçtikleri altı değerin ne olduğunu sorduğumda, 150 kişiden altı değeri yazan kimse çıkmadı. Değerleri, dekoratif olmaktan çıkararak, hayata geçirmenin üç temel kriteri vardır: Tutarlılık: Yazının girişinde yer alan değerler Enron'un kurum değerleriydi. Duvara asmakla, iş etiği ve değerlerle bağlantılı iş yapma biçimlerine ulaşmak mümkün olsaydı, Enron iş dünyasının tanık olduğu en büyük felakete sürüklenmemiş olurdu. Kararlarla İlişkilendirmek: Her gün verdiğimiz çok sayıda kararın arkasında değerlerimiz vardır. Ancak önemli kararları verirken değerlerimizi fark ederiz. Çok kere de, kolay veya kârlı olan çözüme yönelir, değerlerimizle çelişen durumu, bir ama cümlesi ile kendimize karşı meşrulaştırırız. Sadeleştirmek: Değerlerin hayata geçmesindeki bir diğer zorluk da, değer sayısının fazla olmasıdır. Her yönetici kendince önemli saydığı değeri, değerler listesine koyar. Ancak değerlerin bir hiyerarşisi vardır. Üstte olan, altta olanı kontrol eder. Bu nedenle, birbirine benzeyen değerleri azaltmak ve sadeleştirmek gerekir. Çünkü mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, eksiltecek bir şey kalmadığında ortaya çıkar. Sonuç Etik de, tıpkı hukuk gibi, herkes için gereklidir. Şirketlerin ahlaklı davranışı kolaylaştıracak ve ödüllendirecek bir kurum iklimi geliştirmeleri beklenir. 21. yüzyılda, yüksek etik standartlara sahip şirketlerin yüksek ahlak standartlarına sahip çalışanları, girişimci ve serbest rekabete dayalı pazar ekonomisine yeni bir boyut katacaktır. Prof. Dr. Acar BALTAŞ 5
6 DÜNYA EMEKÇİ KADINLAR GÜNÜ Dünya Kadınlar Günü ya da Dünya Emekçi Kadınlar Günü her yıl 8 Mart'ta kutlanan ve Birleşmiş Milletler tarafından tanımlanmış uluslararası bir gündür. İnsan hakları temelinde kadınların siyasi ve sosyal bilincinin geliştirilmesine, ekonomik, siyasi ve sosyal başarılarının kutlanmasına ayrılmaktadır. 8 Mart Dünya Kadınlar Günü, tüm dünyada, kadınların eşitlik, kalkınma ve daha huzurlu yaşam özlemlerini ve isteklerini dile getirdikleri, birlik ve beraberlik günü olarak kutlanmaktadır. Şirketlerimizde her yıl farklı etkinliklerle kutlanan 8 Mart Dünya Kadınlar Günü, bu yılda tüm bayan çalışanlarımız ile birlikte farklı etkinliklerle kutlanıldı. NEVRUZ BAHAR BAYRAMI Çok Eskiden beri dünyadaki birçok toplulukta farklı şekillerde şenliklere konu olan, dünyanın en eski bayramıdır Nevruz. Her kültürde farklı bir adı vardır ama anlamı tektir. Farslar, Kürtler, Zazalar, Azeriler, Anadolu Türkleri, Afganlar, Arnavutlar, Gürcüler, Türkmenler, Tacikler, Özbekler, Kırgızlar, Karakalpaklar, Kazaklar tarafından kutlanan geleneksel yeni yıl ya da doğanın uyanışı ve bahar bayramıdır. Farklı kültürlerde farklı isimler verilmiştir bu bayrama. Baharın, yeniden canlanmaya başlayan doğanın insanlara sunduğu bolluğu, bereketi, sevgiyi, kardeşliği, paylaşmayı ve dostluğu simgeler. Anadolu ve Orta Asya Türkleri nde, Göktürkler in Ergenekon dan çıkışı anlamıyla ve baharın gelişi olarak kutlanır. Kürtler de ise Nevruz bayramının, Kürt mitolojisindeki Demirci Kawa Efsanesi ne dayandığına inanılır. 2010 da Birleşmiş Milletler Genel Kurulu, 3000 yıldan beri kutlanmakta olan Pers kökenli bu şenliği, Dünya Nevruz Bayramı ilan etmiştir. Birleşmiş Milletler Manevi Kültür Mirası Koruma Kurulu da 2009 yılında, Nevruz u Dünya Manevi Kültür Mirası Listesi ne dahil etti. Nevruz ülkemizde 1995 yılından itibaren Bayram olarak kutlanırken, Türk Cumhuriyetlerinde Resmi Bayram olarak kutlanmaktadır. 6
7 100. YILDA ÇANAKKALE DESTANI Şu boğaz harbi nedir? Var mı ki dünyâda eşi? En kesîf orduların yükleniyor dördü beşi. M.Akif Ersoy Çanakkale geçmiş tarihimizin en acı ve hüzünlü zaferidir. Yoksulluk içinde can çekişen bir milletin döne min en güçlü devletlerine ve silahlarına tek vücut halinde direnişinin gerçek bir destanıdır. Her satırında yaşanan bir insanlık onuru vardır. Bu olay, düşmana sadece silahla savaş değil, verilen insanlık dersi örnekleriyle de baş eğdiren aziz Mehmetçiklerimize aittir. Yaşanan çatışmada vurduğu düşman askerini canı pahasına, sırtına alıp düşman siperine kadar götürme yücelik ve cesaretini gösteren Mehmetçik, düşmanın her bir rütbesindeki askerini kendisine hayran bırakacak kadar asil bir davranış sergileyerek, savaşın sadece öldürmekten ibaret olmadığını tüm dünyaya bir defa daha anımsatmıştır. 250.000 şehit verdiğimiz Çanakkale de her yaşta insanımız gönüllü olarak savaşmış, kadınlar cephedekiler için çorap örmüş, kurşun imalatında dahi çalışmışlardır. Kısaca vatanın her bir ferdi kendisine yönelen bu vahşi akına el birliğiyle dur demesini bilmiştir. Bu cephenin isimsiz kahramanları, vatanın her bir köşesinden Çanakkale ye koşarken, hiçbir zaman geri dönmeyi düşünmemişler, Türklük onur ve şerefini en güzel şekilde savunmakla üzerlerine düşen görevi layıkıyla yerine getirmişlerdir. Onlar, Çanakkale Zaferi ni ele geçirmekle, sadece bir zafer değil, Türk milletinin Anadolu daki varlığının devamını da sağlamışlardır. 7
8 ÖDÜLLER SAHİPLERİNİ BULDU Öneri Sisteminde çalışanlarımızdan gelen öneriler neticesinde Mart ayında ödül almaya hak kazanan çalışanlarımız belli oldu. Gelen önerileri arasında, yönetmeliklerimizde belirtilen kriterlere uygunluğu bulunan ve ödül almaya hak kazanan çalışanlarımızın isimleri; Oruçoğlu Yağ _ Yusuf KALAYCI (Ekstraksiyon Ustası) Hedef Adana _ Reşit MUTLU (Sevkiyat Şöförü) Hedef Avrupa _ Şakir SUNGU (Depo Personeli) Hedef Ankara _ Tayfun TAMER (Sevkiyat Şöförü) Hedef Anadolu _ Zeynep TURAN (Müşteri Hizmetleri Personeli) Ödül alan çalışanlarımızı tebrik eder, önerileriyle çalışanlarımıza destek olan tüm çalışma arkadaşlarımıza teşekkür ederiz. 8
9 BÜTÜNSEL LİDERLİK PROGRAMI Yöneticiler, her gün zor ikilemlerle karşı karşıya... Bir taraftan hedeflere ulaşmak, diğer taraftan eldeki kaynakları en verimli şekilde kullanmak, görevlerin yerine getirilmesini sağlamak, bunu yaparken onu yerine getiren insanı ihmal etmemek, bugünün işleri için koştururken bir yandan da geleceği hayal etmek, öngörmek, kurgulamak Liste uzun, dengeler hassas Bu ikilemleri dengelemenin ve oyunun kurallarının her gün yeniden yazıldığı bir iş dünyasında yola emin adımlarla devam edebilmenin tek bir yolu var: yöneticiler olarak potansiyelimizin farkına varmak, ihtiyacımıza uygun liderlik tarzını benimsemek ve onu hayata taşımak. İşte bu amaçla, Dr. Hüseyin Çırpan liderliğinde, alanında deneyimli, akademisyen, eğitmen, danışman, koç ve üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin birikim, araştırma ve çalışmaları neticesinde geliştirilmiş, 6 modülden oluşan bir program Bütünsel Liderlik, bugüne dek bankacılık, havacılık, enerji, turizm, lojistik, tekstil, perakende, demir-çelik ve eğitim sektörlerinden 750 ye yakın yöneticiye ulaşmış. Bütünsel Liderlik Programının geride bıraktığımız yılın başında üst düzey yöneticiler için geliştirilmiş olan versiyonu tepe yöneticilerimize yönelik olarak kurumuzun bünyesinde de tamamlanmıştı, bu yıl ise 18 yöneticimizin katılımıyla liderlik gelişim yolculuğumuza kaldığımız yerden devam ediyoruz. Programın 13 14 Mart tarihlerinde 18 yöneticimizin katılımıyla yürütülen ilk iki modülünün, ilki olan Liderlik Dinamikleri modülü Dr. Hüseyin Çırpan ve Aykut Şen in eş liderliğinde gerçekleştirildi. Modern liderlik teorilerinden ve yöneticilerin pratikte yaşadığı sorunlardan hareketle, iş dünyasının ihtiyacı olan lider profili ve liderlik yaklaşımı ele alındı, Bütünsel Liderlik Envanteri yoluyla yöneticilerin baskın liderlik tarzları belirlendi ve ayrıca modülün yolculuğun ilk modülü olması sebebi ile devam edecek modüllerin üzerine bina edileceği Bütünsel Liderlik Modeli ayrıntıları ile interaktif olarak keşfedildi. 14 Mart günü ise Dr. Hüseyin Çırpan yönetiminde Kendini Yönetmek modülü gerçekleştirildi. Kendini Bil sözünün öneminden hareketle, çıkılan yolculukta, kendimizi yönetme modeli, liderlikte bilinç düzeyleri, liderlik gelişim aşamaları, liderlikte amaç ve değerler konuları ele alındı. Programın bir sonraki adımı 8-9 Nisan tarihlerinde gerçekleştiriliyor olacak ve sırada ise birbirini bütünleyen iki yönetim alanı var: Bağlamı Yönetmek ve Organizasyonu Yönetmek. Eğitimle ilgili diğer fotoğraflara buradan ulaşabilirsiniz. 9
10 İYİLEŞTİRME SÜRECİ Bültenimizin bu sayısında sizlere ISO 9001 yönetim sisteminin bir parçası olan İyileştirme sürecimizden ve bu süreçte araç olarak kullandığımız Aksiyon Modülü nden bahsedeceğiz. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi nin temel amacı; mevcut durumu analiz ederek, en iyi seviyeye çıkartmak ve sürekli iyileştirmektir. Faaliyetleri genel olarak 4 aşamada sınıflandıran PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü sürekli iyileştirme aracımızdır. Bu döngüye göre her faaliyeti önce planlamalı, sonra uygulamalı, uygulamalarımızı kontrol etmeli ve son olarak, olası riskler için gerekli önlemleri almalıyız. PUKÖ döngüsünü kullanarak iyileştirme faaliyetlerimizi gerçekleştirmekteyiz. Sistem doğrultusunda gerçekleştirmek istediğimiz iyileştirmeleri projelendirmek, kayıt altına alıp takip/analiz etmek amacı ile QDMS üzerinden Aksiyon Modülü nü kullanmaktayız. İyileştirme Projelerini, QDMS (http://kalite.hedefgr up.com.tr ) üzer inden Aksiyon Yönetimi- Planlama Sekmesi ile başlatabiliyoruz. Kalite ve Süreç Yönetimi Departmanı isteğiniz doğrultusunda destek olacaktır. Yapılanma Direktörlüğü Kalite ve Süreç Yönetimi 360DereceKalite@hedefgrup.com.tr http://kalite.hedefgrup.com.tr 10
11 MADDİ HASARLI KAZA SENARYOLARI DURUM 1 A) Her iki araç aynı yönde seyir halinde iken A aracı kırmızı ışıkta kavşakta duruyor. Araç takip mesafesini korumayan B aracı, A aracına çarpıyor. B aracı % 100 kusurludur. (K.Y.T.K.56/c ve Yön:107) ARAÇ KUSUR (%) A 0, B 100 B) Her iki araç aynı yönde seyir halinde iken A aracı yeşil ışıkta aniden duruyor. B aracı duraklamanın yasak olduğu yerde A aracına çarpıyor. A aracı %50 (K.Y.T.K.57 ve Yön:109/e) kusurludur. B aracı da hız sınırını aştığı için %50 (K.Y.T.K. 52ve Yön:101) kusurludur. ARAÇ KUSUR(%) A 50, B 50 C) Her iki araç aynı yönde seyir halinde iken kırmızı ışık yeşil ışığa dönüyor. A aracı geriye doğru hareket ediyor. A aracı %100 (K.Y.T.K.67 ve Yön:137) kusurludur. ARAÇ KUSUR(%) A 100, B 0 DURUM 2 Kırmızı ışıkta geçiş yapan A aracı %100 kusurludur (K.Y.T.K.47 ve Yön.95). ARAÇ KUSUR(%) A 100, B 0 DURUM 3 A aracına yeşil ışık yanıyor ve kurala uygun olarak dönüş yapıyor. Yanlış şeritten gelen ya da yanlış şeritte bekleyen B aracı %100 (K.Y.T.K.47-56 ve Yön:95) kusurludur. ARAÇ KUSUR(%) A 0, B 100 DURUM 4 Her iki araç sürücüsü de kendisine yeşil ışık yandığını iddia ediyor: A aracı kavşağa yaklaşırken dikkatli olmadığı için %50 (K.Y.T.K.57 ve Yön:109/d) kusurlu olup B aracı da aynı madde ihlalinden aynı oranda yani %50 kusurludur. ARAÇ KUSUR(%) A 50, B 50 DURUM 5 B aracı, yetkili ve görevli kişilerin işaretine uymadığı için %l00 (K.Y.T.K. 47/a ve Yön:95/a) kusurludur. ARAÇ KUSUR(%) B 100, A 0 DURUM 6 Tali yoldan ana yola çıkan B aracı ana yolda seyir halinde olan araca yol vermediği için%100 (K.Y.T.K.57/b 5 Yön:109/c 4) kusurlu olup, A aracında kusur bulunmamaktadır. ARAÇ KUSUR(%) A 0, B 100 ISG@hedefgrup.com.tr 11
12 Cilt 1, Sayı 1 TEDARİK ZİNCİRİ EĞİTİMİ Hedef Gıda Müşteri Hizmetleri ve Depo Lojistik Yöneticileri, 19-20 Mart tarihlerinde yapılan toplantılarda bir araya geldiler. Toplantının ilk gününde 2014 yılında yapılan faaliyetler ve 2015 yılında şirketimizin tedarik zinciri departmanından beklentileri ve hedefleri hakkında bilgi alışverişi yapıldı. Toplantının ilk günü yenilen akşam yemeğinin ardından son buldu. Toplantının ikinci gününde ise, katılımcılara Etkili Sunum Teknikleri Eğitimi ve İleri Excel Eğitimi verildi. Eğitimlerin ardından katılımcılara sertifika verildi. Eğitim sonunda Hedef Gıda Genel Müdürü Sayın Çetin Yılmaz ın, beklenti ve hedeflerle ilgili konuşmasıyla program son buldu. Sayfa 12 12
13 Aramıza Katılanlar-Görev Değişiklikleri Özbekhan Polat,03.03.2015 tarihinde Hedef Grup ta Yazılım Uzmanı olarak aramıza katılmıştır. Olcay Altın, 09.03.2015 tarihinde Hedef Gıda Avrupa Şubesi nde Merchandiser Yöneticisi olarak aramıza katılmıştır. Özgür Koç, 23.03.2015 tarihinde Global A.Ş. de Zincir Mağazalar Satış Yöneticisi olarak aramıza katılmıştır. Aramıza katılan yeni çalışma arkadaşlarımıza, Hedef Grup Ailesine hoş geldiniz diyerek görevlerinde başarılar dileriz. Veysel Kara, 01.03.2015 tarihi itibariyle Hedef Grup Ticari Alacaklar ve Kredi Tahsis Yöneticisi görevine atanmıştır. Kendisini tebrik eder yeni görevinde başarılar dileriz... Ailemizin Yeni Üyeleri Global A.Ş. Satış Destek Elemanı Cihat KARATAY ın 07.03.2015 tarihinde Mizgin ismini verdikleri bir erkek çocuğu dünyaya gelmiştir. Hedef Gıda Anadolu Forklift Operatörü Nezir BATUMAK ın 26.03.2015 tarihinde Muhammed Kuddusi ismini verdikleri bir erkek çocuğu dünyaya gelmiştir. Hedef Gıda Merkez Santral Görevlisi Fatma DENİZ in 28.03..2015 tarihinde Nil ismini verdikleri bir kız çocuğu dünyaya gelmiştir. Hedef Gıda Avrupa Numil Satış Yöneticisi Serdar KAYA nın 31.03..2015 tarihinde Elif ECE ismini verdikleri bir kız çocuğu dünyaya gelmiştir. Aileleri tebrik eder, çocukları ile birlikte sağlıklı, mutlu ve huzur dolu bir ömür geçirmelerini dileriz... 13
14 HEDEF GRUP HEDEF GRUP; ana faaliyet konusu olan Satış ve Dağıtım dışında, Üretim, Turizm, Filo Kiralama ve Dış Ticaret gibi farklı sektörlerde, Türkiye ekonomisinde önemli bir yere sahiptir. Yarım asırlık ticari yolculuğunda gerçekleştirdiği yatırımlara değer katabilme becerisi ile bugün ülkemizin yükselen değeri konumundadır. Grup içerisinde yer alan şirketlerimiz, kendi alanlarında gösterdikleri başarılar ile sektörlerinde öncü firmalar olarak tanınmaktadırlar. Sürekli büyümeyi ve gelişmeyi kendisine ilke edinen Hedef Grup 1.700 kişiye ulaşan çalışan sayı- İLETİŞİM 14