İnovasyon ve Liderlik

İnovasyon ve Liderlik Dr. Lale GÜMÜŞLÜOĞLU Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi Günümüzde ülkelerin inovasyon peformanslarındaki artış, ekonomik ve toplumsal kalkınma, refah ve gelişme için anahtar rol oynamaktadır. Etkin inovasyon politikalarına ve sistemlerine sahip ülkeler gelişmişlik yarışında hızla ilerlemekte, inovasyon sayesinde eşitsizlikleri de en aza indirmeyi başarmaktadırlar. Büyüme ve kişi başına GSMH artık teknolojik inovasyon yapan ülkelerde daha yüksek çıkmaktadır. Türkiye de inovasyon konusu 1990 ların ortalarında tartışılmaya başlamış, bu konuda politikalar ve hedefler belirlenmiştir. Ne var ki, inovasyon performansı, belirlenen hedeflerin altında kalmıştır. 1 AB ülkeleriyle yapılan karşılaştırmalı çalışmalarda ülkemizin inovasyon performansı düşükken 2, inovatif ürün ve hizmetlere olan talep oldukça yüksek çıkmaktadır. 3 Buradan hareketle, ülkemizin inovasyon performansını inceleyen ve bu konuda ivme kazanmamız için önerilerde bulunan makro düzeyli çalışmalarda önemli bir artış gözlemekteyiz. Ne var ki, inovasyon yapmada makro düzey unsurların yanısıra meselenin mikro bazda, yani örgütsel düzeyde yönetsel ve kültürel boyutunun da ele alınması uzun vadeli inovasyon hedeflerinin ulaşılabilmesinde büyük önem taşımaktadır. Bugün, inovasyon performansları açısından ön sıralarda yer alan Amerika, Japonya, Güney Kore gibi ülkelerde inovasyon, sosyal bilimler alanında örgütsel davranış açısından da pek çok çalışmaya konu olmaktadır. İnovasyon, 21. yüzyılda güçlü ekonomiler için olduğu kadar, örgütlerin başarısı ve rekabet gücü için de en önemli etmenlerden biridir. Özellikle teknoloji firmaları, piyasa belirsizlikleri, hızlı değişim, kısalan ürün yaşam dönemleri ve küreselleşme unsurlarından etkilenen dinamik bir çevre içinde yer almaktadırlar. Bu ve benzeri çevrelerde faaliyet gösteren örgütlerin, yaşamlarını sürdürebilmeleri, rekabet edebilmeleri, büyüyebilmeleri ve piyasada lider konumuna yükselebilmeleri için her zamankinden daha çok yaratıcı ve yenilikçi olmaları gerekliliği kaçınılmazdır. Yaratıcılık ve inovasyonun bugünkü dünya düzeninde yarattığı prim, yakın dönemde piyasa aktörlerinin ve bilim dünyasının bu konulara olan ilgisini de arttırmıştır. Amabile a (1983) göre 4, yaratıcılık yeni ve kullanışlı fikirlerin geliştirilmesi, inovasyon ise yaratıcı fikirlerin bir örgütte başarıyla hayata geçirilmesidir. Yakın dönemde inovasyon çok daha kapsamlı olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımlara göre, inovasyon yeni AB ülkeleriyle yapılan karşılaştırmalı çalışmalarda ülkemizin inovasyon performansı düşükken, inovatif ürün ve hizmetlere olan talep oldukça yüksek çıkmaktadır. ya da önemli derecede geliştirilmiş bir ürün (hizmet), süreç, yeni bir pazarlama metodu ya da organizasyonda, iş yapış biçimlerinde ya da harici ilişkilerde yeni bir uygulamayı içerir. 5 Sonuçta, yaratıcılık bireysel düzeyde, inovasyon ise örgütsel düzeyde ortaya çıkmaktadır. Örgütsel inovasyonun girdileri, örgütü oluşturan kişilerin bireysel özellikleri, takımların özellikleri ve örgütün özelliklerinden oluşmaktadır. Bu girdilerin inovatif davranış ve inovatif ürünlere dönüşebilmesi için ise inovasyonu destekleyen bir kültür ve ortam gereklidir. 6 Günümüzde inovatif şirketler, farklı türlerde (teknolojik/ teknolojik olmayan, ürün/hizmet/süreç, pazarlama gibi) ve farklı derecelerde (radikal, artımsal, modüler gibi) ürettikleri inovasyonları ile önemli ölçüde rekabet avantajı kazanmakta ve global pazardaki paylarını hızla artırmaktadırlar. Bu şirketlerin, her ne kadar farklı tür ya da derecelerde inovasyonları olsa bile, ortak paydaları inovatif örgüt kültürüne sahip olmalarıdır. İnovatif bir örgüt kültürünün yapı taşları; inovasyona açık bir örgüt yapısı, çalışanların her düzeyi için sunulan eğitim ve gelişim olanakları, inovasyon sembolleri, inovatif davranışı ödüllendiren törenler ve kurumsallaşmış bir inovasyon yönetim ve kontrol sisteminden oluşur. Günümüzde pek çok şirket, inovasyonu destekleyen örgüt kültürü ve ortamı yaratma konusunda farklı yöntemlere başvurmaktadır. Örneğin, HP, 1000 kişiyi aşan birimlerini bağımsız birimlere dönüştürmekte ve İnovasyon Merkezleri kurmaktadır. Cisco, pek çok sayı- Savunma Sanayii Gündemi 37

Girdi Dönüşüm Çıktı İnovatif kişiler, takımlar ve örgüt İnovatif Süreç İnovatif ürün Bireysel Özellikler Bilişsel yetenek/tarz Kişilik, Bilgi, İçsel Motivasyon Takımın Özellikleri Takımın Değerleri, Uyumu Büyüklüğü, Çeşitliliği Problem-çözme yaklaşımları Örgütsel Özellikler Kültür, Kaynaklar, Ödüller Strateji, Yapı, Teknoloji İnovatif Davranış İnovatif Ortam Örgütsel İnovasyon Şekil 1. Örgütsel İnovasyon. Kaynak: 6 Woodman, Sawyer ve Griffin (1993), s.309. da küçük teknoloji firmasını satın alarak esnek ve dinamik bir örgüt yapısı oluşturmaktadır. Axa, Whirlpool ve P&G gibi şirketler, yöneticiler için inovasyon odaklı pozisyonlar (İnovasyon Yöneticileri, Global / Bölgesel İnovasyon Direktörleri, Bilgi Yöneticileri gibi) yaratmaktadırlar. 3M, Shell, Whirlpool, bünyelerinde kendi risk sermayesi birimlerini kurmuşlardır. 3M firması, çalışanlarına mesailerinin %15 ini yaratıcılık seansları için ayırmalarına olanak sağlamaktadır. Whirlpool firmasında yönetici primlerinin %30 u inovatif faaliyetlere bağlanmıştır. Axa, inovatif ürünlerini sergilemek için inovasyon koridorları oluşturmuş ve yaratıcı fikir ve proje sahiplerine sembolik plaketler ve sertifikalar vermektedir. Arçelik, inovasyon stratejisini Arçelik demek yenilik demek sloganı ile yeni logosuyla duyurmaktadır. Örgüt kültürünü oluşturan en önemli faktörlerden biri şüphesiz liderlerdir. Öyle ki, kurumsal politika ve prosedürleri uygulayan ve çalışanlara aktaran ve dolayısıyla çalışanların bu kurumsal pratikler ve özelliklere atfettikleri anlamı şekillendiren liderlerdir. Liderler, bu pratiklerin uygulanmasında ön planda olmalarından dolayı günümüzde iklim mühendisleri (climate engineers) olarak nitelendirilmektedirler. 7 Son dönem yaratıcılık ve inovasyon literatüründe, gerek çalışanların bireysel ve takım düzeyindeki inovatif davranışına gerekse örgütsel düzeyde inovasyona yüksek düzeyde olumlu etkileri olan bir liderlik tipi olarak dönüştürücü liderlik ele alınmaktadır. Öyle ki, dönüştürücü liderler, örgütlerinin misyon, yapı ve kaynaklarının yönetiminde değişiklikler yapmakla kalmamakta; aynı zamanda temel politik ve kültürel sisteminde de değişiklikler yapmaktadırlar. 8 Dönüştürücü Liderlik ve İnovasyon Dönüştürücü liderlik kuramı ilk kez 1978 de siyaset bilimci James McGregor Burns tarafından ortaya atılmıştır. Burns (1978) 9 liderliği etkileşimsel liderlik (transactional leadership) ve dönüştürücü liderlik (transformational leadership) olarak ikiye ayırmıştır. Burns e göre etkileşimsel liderlik te lider ve izleyenler arasında ekonomik ya da politik temele dayalı bir alışveriş vardır. Dönüştürücü liderlik te ise, tarafların birbirine uzun süreli ve psikolojik olarak bağlanması, liderin izleyenlerinin inanç, değer ve ihtiyaçlarını değiştirmesi ve belli bir vizyonu gerçekleştirmek üzere birlikte hareket etmeleri söz konusudur. Burns ün çalışmalarında, şüphesiz Mustafa Kemal Atatürk dönüştürücü liderlik için çok önemli bir örnek olarak gösterilmektedir. Atatürk, sahip olduğu vizyonu ve gerçekleştirdiği sosyal ve ekonomik reformlarla, Türk milletini fakir ve geri kalmışlıktan modern bir toplum olma yönüne çevirmiştir. Burns ün politikacılar için ortaya koyduğu bu kuram, daha sonra endüstrilerde yer alan liderler üzerinde de çalışılmıştır. 10 Örneğin, Iacocca ve Jack Welch örneklerinde de olduğu gibi, endüstrilerde de dönüştürücü liderler yer almakta ve bu kişiler yeni inançlar, kavramlar ve kültürler yaratarak şirketlerini dönüştürmektedirler. Burns ün ortaya koyduğu etkileşimsel ve dönüştürücü liderlik kuramı, daha sonra çok sayıda araştırmacı tarafından çalışılmış ve geliştirilmiştir. Bu konuda en çok çalışanlardan olan Bass ve Avolio (2000) 11 dönüştürücü liderliği dört boyutta incelemişlerdir, karizma, bireysel ilgi, ilham verme ve entellektüel teşvik. Karizma; bu liderin izleyenlerinde hayranlık, saygı ve bağlılık oluşturması ve kollektif bir misyonun önemini sık sık vurgu- Burns ün çalışmalarında, şüphesiz Mustafa Kemal Atatürk dönüştürücü liderlik için çok önemli bir örnek olarak gösterilmektedir. Atatürk, sahip olduğu vizyonu ve gerçekleştirdiği sosyal ve ekonomik reformlarla, Türk milletini fakir ve geri kalmışlıktan modern bir toplum olma yönüne çevirmiştir. 38 Ekim 2009

laması boyutudur. Bireysel ilgi; bu liderin izleyenleri ile birebir ilişki kurması, izleyenlerini yetiştirmeye ve geliştirmeye zaman harcaması ve onlara farklı beklentileri olan bireyler olarak davranabilmesi yeteneğidir. Dolayısıyla, bu lider her izleyeninin duygusal ihtiyacına cevap verebilmektedir. İlham verme boyutu; bu liderin geleceğe ilişkin heyecan verici bir vizyona sahip olması, izleyenlerine hedeflere giden yolları göstermesi ve onların amaçlara ulaşabileceklerine olan inancını sık sık dile getirmesini içermektedir. Dönüştürücü lider, izleyenlerine yüksek beklentiler aşılar ve önemli amaçları açıkça ve basit yollarla anlatır. İzleyenler bu lidere güvenir, ona bağlanır ve böylece yüksek beklentileri gerçekleştirmek üzere motive olurlar. Entellektüel teşvik, bu liderin izleyenlerinin merak ve ilgi alanlarını genişletmesi, problemlerin çözümünde geleneksel çözüm yöntemleri yerine yeni yaklaşım ve yöntemler kullanmalarını teşvik etmesi ve yenilikçiliği cesaretlendirmesi ve desteklemesidir. Bu davranışları sergileyen liderler, izleyenlerini Maslow un hiyerarşisinde yüksek düzeyli ihtiyaçlara taşırlar ve başlangıçtaki performans beklentilerini yükseltmelerini sağlarlar. İzleyenlerin bu durum sonucunda yaşadıkları içsel motivasyon, yaratıcılığın önemli bir kaynağıdır. Takip eden araştırmalarda, dönüştürücü liderlik davranışı ve etkililik ilişkisinde rol oynayan etmenler incelenmiştir. Çok kapsamlı böyle bir çalışmada 12, örgüt tipinin ve liderin örgütteki kademesinin lider ve etkililik ilişkisini ne ölçüde etkiledikleri sorgulanmıştır. Çalışmanın sonuçları, dönüştürücü liderlik davranışlarının sadece üst kademelerde yer alan liderlere özgü olmadığını, kurumlarda her kademede bu davranışı sergileyen liderlerin olduğunu göstermektedir. Bir başka deyişle, dönüştürücü liderlik davranışı ve etkililik arasında liderin kademesi önemli bir etmen değildir. Çalışmanın bir diğer sonucu, dönüştürücü liderlerin her sektörde ortaya çıktıklarıdır. Dolayısıyla, araştırmacıların dönüştürücü liderler daha çok özel sektörde yer alırlar hipotezi doğrulanmamıştır. Beklentilerin aksine, kamu kuruluşlarındaki liderlerin, astlarının gözünde daha fazla dönüştürücü lider davranışı sergiledikleri saptanmıştır. Bu liderlerin, özellikle karizma boyutunda, özel sektör liderlerine göre daha yüksek puan aldıkları görülmüştür. Yine ilginçtir ki, kamu kuruluşlarında dönüştürücü liderlik ve etkililik ilişkisi daha yüksek çıkmıştır. Peki, dönüştürücü liderler izleyenlerini ve örgütlerini nasıl dönüştürmektedirler? 13 Bu liderlerin önemli bir özelliği, değişim ihtiyacını, tehdit olabilecek olayları ya da fırsatları sezmeleri ve ona göre gruplarını harekete geçirmeleridir. Öncelikle bu liderler, hareket için çekici bir vizyon ortaya koyarlar ve izleyenlerin de bu vizyona inanmalarını ve onu gerçekleştirmek için çalışmalarını sağlarlar. Bu noktada, liderin izleyenlerin güvenini kazanmış olması çok önemlidir. Aksi takdirde, izleyenler bu vizyonun asla gerçekleşmeyecek bir hayal olduğunu düşünüp, lideri takip etmek istemeyebilirler. Liderin karizmatik bir kişilik olması da izleyenlerin ona duygusal olarak bağlanmasını ve coşku ve inanç ile hareket boyunca onun yanında olmasını sağlayacaktır. Örneğin, Atatürk karizmatik bir dönüştürücü lider olarak kabul edilmektedir 14. Konuşmaları, davranışları ve hayalleri ile tüm halkın sevgisini ve bağlılığını kazanmış, çağdaş bir Türkiye kurmak düşünü onlarla paylaşmış ve onların kişisel çıkarlar yerine ülke çıkarlarına hizmet etmelerini sağlamıştır. Bir başka dönüştürücü lider, Martin Luther King, Bir düşüm var sloganı ile ırk ayrımına karşı çıkmış ve sonunda bağımsızlık bildirisi ile amacına ulaşmıştır. Bill Joy, Silikon Vadisi nin dönüştürücü lideridir; Sun Microsystems firmasını, vizyoner kişiliği ile bilgisayar programcılığı sektöründe günümüzün en büyük oyuncuları arasına sokmuştur. Kilit konumdaki kişileri harekete geçirmek ve yeni stratejileri izleyenlerin katılımıyla belirlemek bu liderlerin izleyenleri ikna etme sürecinde önemle üstünde durdukları hususlardır. Bu liderler, izleyenleri ile birlikte köklü ve uzun vadeli çözümler üretirler, geçici çözüm yolları arayışında değildirler. Bu süreçte, eski inanç ve yapıların değiştirilmesi gereklidir, ancak bu noktada bu değişime direnenler olacaktır. Dönüştürücü liderler bu karşı çıkış ya da motivasyon azalmasını önlemek için izleyenleriyle gerektiğinde yakından ilgilenir, onlara duygusal açıdan destek olurlar. Bu liderlerin bir diğer önemli ortak noktası da dönüşümü gerçekleştirdikten sonra değişimi kurumsallaştırma çabalarıdır. Dönüşümün örgüt kültürünün değişmez bir parçası olması, her zaman yeniliklere ve yaratıcılığa açık bir kültürün oluşturulması için çalışırlar. Değişimin kurumsallaştırılması noktasında bu liderlerin karşılaşabileceği direnç artacaktır. Dönüştürücü liderler, bu direnci kırmak için örgütü tüm çalışanlarına öğrenme ve kendini geliştirme fırsatları sağlayan bir örgüt, yani öğrenen örgüt haline getirmektedirler. Dönüştürücü liderlerin bu çabaları sonucunda sürekli biçimde kendini dönüştürebilen, bir başka deyişle inovasyonu destekleyen örgüt kültür ve yapıları ortaya çıkmaktadır. Yaratıcılık ve inovasyon konularına artan ilgi ile beraber, son dönem çalışmaları, dönüştürücü liderliğin bilgi işçileri, özellikle bu grubun önemli bir kısmını teşkil eden Ar-Ge çalışanları üzerindeki etkilerini incelemektedir. Bu çalışmalar, dönüştürücü liderlerle çalışan Ar-Ge personelinin hem bireysel hem de ekip olarak daha inovatif olduklarını ve bu liderlerin yaratıcılığı destekleyen bir iş ortamı ve yaratıcı performansı ödüllendiren sistem ya da insan kaynakları politikaları oluşturarak örgütsel inovasyonu artırdıklarını göstermektedir. Dönüştürücü liderlik inovasyon ilişkisine ait bu akademik bulgulara, 2008 de Business Week tarafından seçilen dünyanın en inovatif şirketleri örnek olarak verilebilir. Apple, Google, Amazon, Microsoft, 3M, Sony bu Savunma Sanayii Gündemi 39

Son dönem çalışmaları, dönüştürücü liderliğin bilgi işçileri, özellikle bu grubun önemli bir kısmını teşkil eden Ar-Ge çalışanları üzerindeki etkilerini incelemektedir. Bu çalışmalar, dönüştürücü liderlerle çalışan Ar-Ge personelinin hem bireysel hem de ekip olarak daha inovatif olduklarını ve bu liderlerin yaratıcılığı destekleyen bir iş ortamı ve yaratıcı performansı ödüllendiren sistem ya da insan kaynakları politikaları oluşturarak örgütsel inovasyonu artırdıklarını göstermektedir. şirketlerin önde gelenleridir. Apple, kurucu ve liderleri Steve Jobs ve Steve Wozniak tarafından yaratılan inovatif örgüt yapısı ve kültürü ile pek çok inovasyona imza atmaktadır. İki vizyoner lider, Larry Page ve Sergey Brin tarafından yönetilen Google da beyin fırtınaları ve açık ofis uygulamaları ile Google Maps, Google News, Google Ads projeleri hayata geçirilmiştir. Çalışanların motivasyonunu artırmak için şirket her türlü eğlence ve spor aktivitesini barındıran bir kampüs içinde kurulmuştur. Hatta, işyerinde çalışanların yaratıcılıklarını artırmak için son derece ergonomik, kulaklıkla müzik dinlenebilen uyku bölmeleri yer almaktadır. Jeff Bezos tarafından 1994 te 40.000 dolar sermaye ile kurulan Amazon, inovasyonları ile bugün 35 milyar dolarlık bir pazar değerine sahiptir. Şirket, ürünlerini satmak için pek çok süreç ve pazar inovasyonu yapmaktadır. Microsoft, Bill Gates in birgün dünyadaki her ev ve ofiste Microsoft olacak vizyonunu gerçekleştirmiştir. En inovatif şirketler listesinde her sene yerini alan 3M, inovatif kültürü ile tanınmaktadır. Kendilerine girişimciler konfederasyonu adını veren şirket, çalışanlarından yüksek düzeyde yaratıcı olmalarını beklemekte ve yaratıcı projeleri en önemli sermayesi olarak görmektedir. Whirlpool firması, yönetimi devralan Dave Whitwam tarafından her yerden herkesten inovasyon olarak belirlenen yeni şirket stratejisi ile, yakın dönemde inovasyon çalışmaları ile tekrar ön plana çıkmaya başlamıştır. Whitwam takımı ile birlikte her düzeyde inovasyon hedeflerini açıkça belirlemiş, inovasyon yönetim ve kontrol sistemini kurmuştur. Şirketin 600 çalışanı inovasyon eğitmeni olmak üzere eğitilmiş, inovasyon liderlik gelişim programlarının merkezine oturtulmuş, tüm birimlerin inovasyon faaliyetlerine ciddi bütçe ayrılması sağlanmış, ödül ve bonuslar inovasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesine bağlanmış ve yeni fikir ve projelerin inovasyon hattı adı verilen bir yazılım programı sayesinde tüm merkez ve bölge birimleri tarafından izlenebilmesine olanak sağlanmıştır. Danimarka nın 2006 yılında en inovatif firması seçilen Oticon un bu başarısı, şirket yapısında ve kültüründe köklü değişiklikler yapılması ile açıklanabilir. Öyle ki, şirketin yeni yöneticisi Lars Kolind, düşünülmeyeni düşün sloganı ile çıkmış, duvarları, hiyerarşisi ve bürokrasisi olmayan kendi deyimiyle bir spagetti örgüt kurmuş, yeni bir uygulama olarak iş tanımlarının çalışanlar tarafından yazılmasını istemiş, böylece motivasyonu ve yaratıcılığı yüksek bir çalışan grubuyla yeni ürün geliştirme hızını ikiye katlayarak dünya pazarındaki payını %8 den %20 ye çıkarmıştır. Söz konusu örnekler, farklı sektörlerde faaliyet gösteren farklı yaşlarda ve büyüklükte firmalardır. Bu firmalar aynı zamanda inovasyonlarının türleri, dereceleri ve kullandıkları inovasyon modelleri açısından da farklılaşmaktadır. Ne var ki, hepsinin ortak özelliği, yöneticilerinin sergiledikleri dönüştürücü liderlik davranışları ve sonucunda sahip oldukları inovatif örgüt kültürleridir. İnovatif örgüt kültürü yaratan liderlere Türkiye de de rastlamaktayız. Örneğin, Garanti Bankası nı en alt sıralardan en üst sıraya taşıyan, örgüt yapı ve kültüründe köklü değişimler yaratan ve değişimi kurumsallaştırmayı başaran Akın Öngör, kendi gibi dönüştürücü liderlerle çalışmış ve böyle liderler yetiştirmiştir. Bu sayede Garanti Bankası bugün Avrupa nın en inovatif bankaları arasında sayılmaktadır. Aslında, her ne kadar dönüştürücü liderlik üzerine araştırmalar çoğunlukla Batı da yapılmaktaysa da bu liderliğin kollektivist toplumlarda daha etkili olabileceği de söylenmektedir. Öyle ki, kollektivist toplumlarda bu lider ile çalışanların daha yüksek örgütsel bağlılık ve iş motivasyonu gösterdikleri 15 ve daha fazla yaratıcı fikir geliştirdikleri 16 saptanmıştır. Ne var ki, tüm bu akademik tespitlere ve inovasyonun 21. yüzyılda örgütlerin başarısı için artan önemine rağmen, Türkiye de kendilerinden yeni bilgi üretmeleri ve inovasyon yapmaları beklenen Ar-Ge çalışanları üzerinde ya da yaratıcı girişimlerde dönüştürücü liderlik üzerine yapılmış çok az sayıda akademik araştırma bulunmaktadır. Türkiye de dönüştürücü liderlik - inovasyon konusunda yapılmış az sayıdaki bu çalışmalar, bu liderlik tarzının önemli ölçüde olumlu etkilerini göstermekte ve inovasyon performansımızı artırmak konusunda önemli ipuçları sağlamaktadır. 43 Türk firması ve bu firmalarda çalışan 163 Ar-Ge personeli üzerinde yapılan bir çalışmada, dönüştürücü liderliğin hem Ar- Ge personelinin bireysel düzeydeki yaratıcılığına, hem de örgüt düzeyindeki inovasyona olumlu etkileri sap- 40 Ekim 2009

tanmıştır. 17 Bir diğer çalışmanın bulguları 18 dönüştürücü liderlik ve örgütsel inovasyon ilişkisinin inovatif projeler için dışarıdan temin edilen finansal destek altında daha da güçlendiği yönündedir. Batı literatürü, dönüştürücü liderliğin, izleyenlerinin yaratıcılık ve inovatif davranışına olumlu etkilerinin yanı sıra, onların örgütsel bağlılığına da olumlu etki ettiğini göstermektedir. Geleneksel işçilere kıyasla örgütlerine daha az bağlılık gösteren ve daha çok iş değiştiren bilgi çalışanları açısından bu bulgular dikkat çekicidir. Buradan hareketle yakın dönemde 445 Türk Ar-Ge personeli üzerinde yapılan bir başka çalışmada, Ar- Ge yöneticilerinin dönüştürücü liderliği ve izleyenlerin bağlılıkları ölçülmüştür. 19 Çalışmada, dönüştürücü liderlik davranışları sergileyen yöneticilerle çalışan Ar-Ge personelinin örgüte, işe ve lidere daha yüksek düzeyde bağlılık gösterdikleri saptanmıştır. Yine aynı örneklem üzerinde yapılan bir başka çalışmada, dönüştürücü liderlik davranışları gösteren yöneticiler ile çalışan Ar-Ge personelinin daha yüksek güçlendirme algısına sahip oldukları görülmüştür. 20 Bir başka deyişle, böyle liderlerle çalışanlar işlerini daha anlamlı bulmakta, işlerini yapmada kendilerini daha yetkin görmekte, daha fazla güç ve özerkliğe sahip olduklarını düşünmektedirler. Sonuçta da liderlerine, işlerine ve örgütlerine karşı daha fazla bağlılık göstermektedirler. İlginçtir ki, Türkiye deki bu çalışmaya katılan Ar-Ge personeli, örgütlerinden ve işlerinden daha çok liderlerine bağlılık göstermektedirler. Oysa ki, uluslararası yazında bilgi işçilerinin özellikleri gereği örgütlerinden daha çok uzmanlık alanlarına ve kariyerlerine bağlılık gösterdikleri tartışılmaktadır. 21 Bu durum, Türk kültür ve örgüt ortamının göreceli olarak toplulukçu ve babacan (paternalistic) olmasıyla açıklanabilir. 22,23 Böyle bir ortamda, işyeri bir aile gibi ve lider de bir baba gibi algılanmaktadır. Hem yöneticiler, hem çalışanlar birbirleriyle yakın ilişkiler kurmak istemekte ve kişisel sorun ve çatışmalardan kaçınmaktadırlar. Birbirlerine karşı olumlu duygu ve düşünce içinde olmaları her iki grup için de önemlidir. Ayrıca, yöneticilerin, çalışanlarının iş dışındaki hayatıyla ve sorunlarıyla ilgilenmeleri de beklenmektedir. Özetle, ilişkilerin, özellikle de yöneticilerle olan iletişimin çok ön planda olduğu bir kültürel ortamda bilgi işçilerinin en yüksek bağlılığı liderlerine göstermeleri olasıdır. Sonuç 20. yüzyılda sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş ile birlikte yaşanan makro dönüşüm, beraberinde firma ve sektör düzeyinde mikro dönüşümlere yol açmıştır. Bu noktada 21. yüzyılda ulusal liderler kadar, örgütlerin her katmanında dönüşümü yönetecek yönetici ve liderler daha da önem kazanmıştır. İnovatif ve girişimci bir toplum olabilme yolunda sayıları hızla artan ve kendilerinden yeni bilgi üretmeleri ve inovasyon yapmaları beklenen profesyonellerin yönetimi, özellikle kritik bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Görünen odur ki, öncelikli performans ölçütünün nicelik ve maliyet yerine nitelik ve yenilikçilik olduğu departmanlarda çalışan bu profesyonellerin komuta-kontrol esasına dayalı geleneksel liderlik anlayışları ile yönetilmeleri, son derece olumsuz sonuçlar verecektir. Ne var ki, bugün pek çok firmada, özellikle Ar-Ge departmanlarına seçilecek liderlerde liderlik niteliklerinden çok teknik uzmanlık aranmaktadır. Akademik çalışmalar, teknik uzmanlık kadar yönetsel becerileri yüksek, çalışanlarının psikolojilerini ve motivasyonlarını gözeten, komuta-kontrol esası yerine katılımcılığı ve ekip ruhunu ön plana çıkaran, inovasyonu destekleyen kültür ve yapılar yaratan, vizyoner ve girişimci liderlerin inovasyon performansı açısından çok daha başarılı olduklarını göstermektedir. Ulusal düzeyde yüksek bir inovasyon performansına sahip olabilmemiz için, özel sektör kadar, kamu sektöründe de dönüşüme ve bu dönüşümü gerçekleştirecek liderlere ihtiyaç vardır. Bu noktada, literatürün kamu sektöründe dönüştürücü liderliğin özel sektöre kıyasla daha da olumlu sonuçlar verdiği tespiti çarpıcıdır. Eski köye yeni adet getirme, Başımıza icat çıkartma deyimleriyle büyümüş bir toplumun yaratıcı ve inovatif performansını artırmada teknik unsurlar kadar kültürel ve yönetsel hususlar da önemle ele alınmalıdır. Uluslararası literatür, örgüt kültür ve yapıları, ekip çalışması, inovasyon yapmaları beklenen profesyonellerin psikolojileri ve motivasyonları gibi konuların ve hepsinin üzerinde önemli etkileri olan liderlik konusunun, inovasyon yapmadaki önemine işaret etmektedir. Bu anlamda, Türkiye deki inovasyon çalışmalarında bütüncül bir yaklaşım izlenmeli, pozitif bilimlerle birlikte sosyal bilimler alanında da bu konudaki çalışmalara ağırlık verilmelidir. Ayrıca, ulusal düzeyde yüksek bir inovasyon performansına sahip olabilmemiz için, özel sektör kadar, kamu sektöründe de dönüşüme ve bu dönüşümü gerçekleştirecek liderlere ihtiyaç vardır. Bu noktada, literatürün kamu sektöründe dönüştürücü liderliğin özel sektöre kıyasla daha da olumlu sonuçlar verdiği tespiti çarpıcıdır. Dolayısıyla, dönüşüm ve inovasyon konuları sadece özel sektör kapsamında değil, kamu sektöründe de irdelenmelidir. Savunma Sanayii Gündemi 41

Kaynaklar 1. Gümüşlüoğlu, L. ve Elçi, Ş. (2008). How to Address the Turkish Paradox of Innovation to Build a Competitive Economy. N. Philipson, & N. Aydogan (Eds.), Innovation Policies, Business Creation and Economic Development New York: Springer. 2. EC (2006).European Innovation Scoreboard 2006: Comparative Analysis of Innovation Performance Pro Inno Europe Inno Metrics, http://www.proinno-europe.eu/ doc/eis2006_final.pdf. 3. EC (2005) Population Innovation Readiness Study: Innobarometer. http:// w w w. eurosfaire.prd.fr/7pc/doc/1125061030_innovation_readiness_final_2005.pdf. 4. Amabile, T. M. (1983). The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag, New York 5. OECD (2005). OSLO Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 3rd edition, Paris: OECD Publishing. 6. Woodman, R. W., Sawyer, J. E. ve Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity. Academy of Management Review, 18(2): 293-321. 7. Kozlowski, S. W. ve Doherty, M. L. (1989). Integration of climate and leadership: Examination of a neglected issue. Journal of Applied Psychology, 74, 546-553. 8. Doğan, S. (2001). Vizyona Dayalı Liderlik, Philip & Richard s İnsan ve İş Kaynakları Danışmanlığı. 9. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. 10. Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: The Free Press. 11. Bass, B. M. ve Avolio, B. J. (2000). MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City, CA: Mind Garden. 12. Lowe, K.B., Kroeck, G. K. ve Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385-425. 13. Bennis, W. G. ve Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking charge. New York, NY: Harper and Row, Publishers. 14. Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: The Free Press. 15. Walumbwa, F.O. ve Lawler, J.J. (2003). Building effective organizations: transformational leadership, collectivist orientation, work-related attitudes and withdrawal behaviours in three emerging economies. International Journal of Human Resource Management, 14 (7), 1083-1101. 16. Jung, D.I. ve Avolio, B.J. (1999). Effects of Leadership Style and followers cultural orientation on performance in group and individual task conditions. Academy of Management Journal, 42(2), 208-218. 17. Gümüşlüoğlu, L. ve İlsev, A.(2009). Transformational Leadership, Creativity and Organizational Innovation, Journal of Business Research. 62, 461-473. 18. Gümüşlüoğlu, L. ve İlsev, A. (2009). Transformational Leadership and Organizational Innovation: The Roles of Internal and External Support for Innovation, Journal of Product Innovation Management, 26 (3), 264-277. 19. Gümüşlüoğlu, L. ve Karakitapoğlu-Aygün, Z. (2009). Transformational Leadership and Knowledge Workers Commitment on Multiple Foci: Evidence from Turkey. Değerlendirme sürecinde: Applied Psychology: An International Review. 20. Gümüşlüoğlu, L. ve Karakitapoğlu-Aygün, Z. (2009). Adalet ve Güçlendirme Algısının Örgüte, Lidere ve İşe Bağlılık Üzerine Etkileri: Bilgi İşçileri Üzerine Bir Araştırma. Değerlendirme sürecinde: Türk Psikoloji Dergisi. 21. Kinnear L. ve Sutherland, M. (2000). Determinants of organizational commitment amongst knowledge workers. South African Journal of Business Management, 31 (3), 106-112. 22. Aycan, Z. (2001). Paternalizm: Liderlik anlayışına ilişkin üç görgül çalışma. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 1(1), 11-33. 23. Berkman, Ü. ve Özen, Ş. (2007). Turkish business system and managerial culture: State dependency and paternalism in transition. E. Davel, J. P. Dupuis, & J. F. Chanlat (ed.), Culture and Management in the Contemporary World. Quebec: Laval University (CD-Rom). Dr. Lale GÜMÜŞLÜOĞLU Lisans eğitimini ODTÜ İşletme Bölümü nde, yüksek lisans eğitimini ise Bilkent Üniversitesi nde tamamlamıştır. 2005 de Hacettepe Üniversitesi Yönetim ve Organizasyon ana bilim dalından doktorasını almıştır. Dönüştürücü Liderliğin İzleyenlerin Yaratıcılığı ve Örgütsel İnovasyon Üzerine Etkisi başlıklı doktora tezini hazırlamıştır. Halen Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi nde çalışmaktadır. İşletmeye Giriş, İşletme Stratejisi, Girişimcilik ve İnovasyon Yönetimi derslerini vermektedir. Araştırma ilgi alanları arasında yaratıcılık, inovasyon, girişimcilik, liderlik ve AR-GE çalışanlarının yönetimi gibi konular sayılabilir. Dr. Gümüşlüoğlu, Dr. Karakitapoğlu-Aygün ile birlikte, bilgi çalışanları üzerine yaptıkları araştırma ile 2009 da Muhan Soysal En İyi Bildiri Ödülünü kazanmıştır. Araştırmaları Journal of Product Innovation Management, Journal of Business Research gibi uluslararası dergilerde yayınlanmaktadır. 42 Ekim 2009