Modern Yönetim ve Organizasyon Teorisi

1 Modern Yönetim ve Organizasyon Teorisi

Modern Yönetim Teknikleri Dünyada meydana gelen değişmeler ve gelişmeler yönetim biliminde de etkili olmakta yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği vardır. 2

Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefe temelini oluşturduğunu kabul edilen Genel Sistem Teorisi ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir. 3

Sistem Yaklaşımı Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir. 4

Sistem Yaklaşımı Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür. Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır.bunlar: 1. Belirli parçalardan meydana gelir. 2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır. 3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirmelidir. 5

Sistem Yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır. 6

Sistem Yaklaşımı Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir. 7

Sistem Yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı nedir? 1. Yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. 3. Yönetici, organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur. 4. Yönetici, alt-sistemleri değerlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur 8

Sistem Yaklaşımı Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik dengenin sağlanması için, yöneticinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlemesi gerekir. Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin, Üretim veya Teknik alt-sistemler, Destekleyici alt-sistemler, Varlık Koruma alt-sistemleri, Uyumlayıcı alt-sistemleri ve Yönetsel alt-sistem çeşitlerinden meydana gelebileceği kabul edilmektedir. 9

Sistem Yaklaşımı Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan doğruya sorumlu birimlerdir. Destek alt-sistemleri ise, teknik alt-sisteme, onun işlemesi için araç ve gereç sağlayan sistemlerdir. Varlık Koruma alt-sistemleri, üzerinde çalışılacak faaliyet alanına değil işi yapmada kullanılan aygıta yönelmiştir. Çoğu örgütlerde bu aygıt kalıplaşmış insan davranışlarından oluşur. 10

Sistem Yaklaşımı Uyumlayıcı alt-sistemler, örgütün varlığını sürdürmesini güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren altsistemlerdir. Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. Örgütün nasıl olması gerektiği ile değil, nasıl olduğu ile ilgilidir. Yönetsel alt-sistemler ise, örgütün diğer alt-sistemlerle daha uyumlu bir biçimde çalışmasını sağlar. Diğer alt-sistemlerin denetlenmesi, aralarında koordineli bir çalışma ortamının oluşmasını sağlanması, yönetsel alt-sistemlerin görev alanına girmektedir.. 11

SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR ve SİSTEME İLİŞKİN ÖZELLİKLER Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır. Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı sistemdir. Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul edilirken, mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak kabul edilmektedir 12

AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 1. İşletmeler zaman ve mekan içinde bir insan kaynağı sistemidir. 2. Örgütlerinin çevreleri ile çeşitli etkileşimleri vardır. 3. Örgütlerde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma ve çatışma ilişkileri vardır. 4. Örgüt içinde ve dış çevrede çeşitli düzeylerde güç geliştirme ve bunları kullanma özelliği vardır. 13

AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 5. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme sistemidir. 6. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik kavram türetilmelidir. 7. İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere ayılmışlardır. Ancak işletmelerin de bağlı bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır. Diğer bazı sistemlerle de çapraz ilişkilerde bulunurlar. Bu bakımdan işletmeler karmaşık sistemler gurubuna girerler. 14

AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 8. Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız, kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir. 9. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları gibi kısmen optimize edilebilen sistemlerdir. 15

SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ En genel anlamda yönetim, en az iki kişinin ortak bir amacı gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği yapmalarıdır. Organizasyonlar çeşitli birimlerden meydana gelir. Sistem yaklaşımının bütüncül niteliği, örgüte bir bütün olarak bakma ve örgütte bulunan aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı doğurduğu kabul edilmektedir. Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut olan bir aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir nitelik taşıdığı, bu yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan değerlendirilerek, saptanması gerekecektir. Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole edilmiş varlıklar olmayıp, tam aksine çevreyle sıkı ilişkileri olan dinamik bir özellik gösterir. 16

SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR 1. Yöneticiye görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin, bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarına daha geniş bir açıdan bakarak, sistemin amaçları ile ilişkilendirmek imkanı vermiştir. 3. Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde etmiştir. 17

SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR 18 4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur. 5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri daha kolay ayırt edebileceği için, aksaklıkların belirlenmesinde ve bu aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm yolları bulunmasında, daha iyi bir konuma gelmiş olmaktadır.

SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine, sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır. Sistem yaklaşımının yararları, bu kuramın örgütün parçalarından çok bütününe, denge halinden çok değişimine, kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermek suretiyle örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış tarzı getirmiş olmasıdır. 19

SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir. Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale gelebilmektedir. Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir. 20

SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir. Personel, değerlendirmesinin sistem yaklaşımına göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir. Sistem yaklaşımının bilimsel araştırmaların alanını genişlettiği ve sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunduğu ifade edilmektedir. 21

SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür. Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmaktadır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır. 22

Sistem Yaklaşımı Sonuç Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler yapacaklardır. Sistem yaklaşımının organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir genelleştirme yapmak imkanı doğmuş bulunmaktadır. Sistem yaklaşımı ile klasik davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek, kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak imkanı doğmuştur. 23

İSTİSNALARLA YÖNETİM 24 Açık bir yönetim kavramı ve yönetim planı belirlenmedikçe, modern yönetici ayrıntılarla uğraşarak iş kapasitesinin üzerine çıkmak durumunda kalacaktır. Modern yönetici sadece istisnai durumlarda karar verme zorunluluğunda olmalıdır. Yönetici sadece araya girmesi gerektiği zamanlarda sorunlar üzerinde durmalı ve kendine bağlı öneticiler tarafından çözümlenebilecek sorunlara vakit ayırmak durumunda kalmamalıdır. İstisnalara göre yönetim, bir sorun belirleme ve iletişim sistemidir. Bu organizasyon; iş bölümü, sorumluluk ve yetki devri ile yaygın bir kontrol düzeni üzerine oturmuştur.

İSTİSNALARLA YÖNETİM AŞAMALARI 1. Değerlendirme Standartlarının Belirlenmesi: Mevcut ve geçmiş faaliyetlerin değerlendirilmesinde kullanılacak standartların belirlenmesi gereklidir. Aksi halde, olağanüstü durumların tespiti mümkün olamayacaktır. 2. Başarı Ölçülerinin Seçimi: Gerçekleşmelerde standartlar arasındaki uygunluğu araştırmak için hangi başarı ölçülerinin kullanılacağı belirlenmelidir. 25

İSTİSNALARLA YÖNETİM AŞAMALARI 3. Karar: Bu aşamada, yapılacak işlerin genel amaçlarla ahenkleştirilmesi ve duruma göre şu yollara başvurulması söz konusu olacaktır; A. Ya faaliyet önceden belirlenmiş hedefle bağdaştırılacak B. Ya amaç, değişen şartlar karşısında yeniden gözden geçirilecek, C. Ya da yeni imkanlardan yararlanmaya çalışılacaktır. 26

İSTİSNALARLA YÖNETİME YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER 27 1. Yönetici, istisnalar meydana gelmedikçe felaketin geldiğini görme başarısını gösteremez, yöneticinin ilgisi sadece elemanın performansı, çalışma standardının altına düştüğünde harekete geçer. Böylelikle yönetici, elemanın standardın altına düşmekten alıkoyacak ikaz sinyalinden haberdar olamamaktadır. 2. Hiç ilerleme göstermeyen alt kademeye çok zaman ayırır. Yönetici kendi yükselmesinde en alt basamakta olan kişiler üzerine bütün enerjisini topladığı halde, orta basamaklardakileri hiç önemsememektedir. Onlar ne daha yükseğe çıkmak için teşvik edilmekte ne de daha aşağı düşmekten korunmaktadırlar. Normları gösteren performanslar hiçbir zaman bilinmemektedir.

İSTİSNALARLA YÖNETİME YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER 3. Yönetici istisnalarla yönetimde moral düşüklüğüne neden olur. Normal hızla devamlı olarak çalışan bir işçi kendisiyle iğreti iş yapan işçi arasında bir fark olmadığını görünce morali bozulur. 4. Yönetici, önemli insan kaynaklarından gereken şekilde yararlanamamaktadır. Kişiler, ilham, yaratıcı güç ve fikir potansiyel kaynağıdırlar. Onların büyük bir kısmını çoğu zaman önemsememek ve ilgilenmemekle yönetici onların güçlerinin çoğunu boşa harcıyor demektir. 28

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM Amaçlara göre yönetim, amaçlara ve sonuçlara göre yönetim, gayelere göre yönetim, hedeflere göre yönetim, amaçlara yönelik yönetim, ortak amaçlara göre yönetim ve amaçlara yönelmiş sevk ve idare gibi çeşitli terimlerle adlandırılmaktadır. Amaçlara göre yönetim ilk defa Peter Drucker tarafından ortaya atılmıştır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu şey, birey yetki ve sorumluluğuna fırsat veren, aynı zamanda görüş ve çabalarını ortak biçimde önlendiren, takım çalışmalarını oluşturan ve birey amaçları ile ortak refah işletme amaçlarını bütünleştiren bir yönetim sistemidir. Bunu gerçekleştirecek tek ilke amaçlara göre yönetim ve kendi kendini denetimdir. 29

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM Amaçlara göre yönetim sistemi, örgütün çeşitli kademelerinde yer alan yöneticilerin, personelin sorumluluk alanlarını gerçekleştirmeleri öngörülen sonuçlar bakımından örgütün temel amaçlarını birlikte belirlemeleri ve belirlenen bu amaçların örgütü meydana getiren birimlerin faaliyetlerinde bir rehber ve personelin değerlendirilmesinde bir kriter olarak kullanılmasını öngören bir süreçtir. 30 Amaçlara göre yönetim, modern bir yönetim tekniği olarak örgütün verimliliğini ve etkinliğini arttırmayı amaçlamaktadır.

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AŞAMALARI 1. Amaçların Belirlenmesi: Bu aşamada belirlenecek amaçların açık, anlaşılabilir ve ölçülebilir olmasının önemi büyüktür. Belirlenecek amaçlar, hem örgütün amaçlarını, hem de örgütte çalışan bütün personelin amaçlarını kapsamaktadır. Personelle ilgili amaçlar belirlenirken, örgütün en üst düzey yöneticisinden başlayarak, alt kademelere doğru inen bir amaçlar hiyerarşisi şeklinde yapılmalıdır. 31

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AŞAMALARI 2. Faaliyetlerin Planlanması: Amaç planlama mahiyetindedir. Daha sonra amaçlara ulaşabilmek için hangi faaliyetlerin ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi aşamasıdır. Planlama sorumlu kişiler tarafından yapılacaktır. Sorumlu olan kişiye, bunun nasıl yapılacağını kendisinin tayin etmesi bakımından önem taşımaktadır. 32

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AŞAMALARI 33 3. Uygulama ve Kendi Kendisini Kontrol: Tespit edilen amaçların hazırlanan faaliyet planları çerçevesinde uygulamaya konulması aşamasıdır. Faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde sorumlu personel, belirlenen amaçlardan sapmalar söz konusu olduğunda, bu sapmaların sebeplerini araştıracak ve bu sapmaları önlemek için gereken tedbirleri vakit kaybetmeden ya alacak veya alınmasını sağlayacaktır. Bu aşamanın amacına ulaşabilmesi için, ilgili personelin, ilgili amaçlar ve faaliyetler için doğrudan karar alma yetkisine sahip olması gerekmektedir. Amaçlara göre yönetimin iyi işleyebilmesi için, faaliyetlerle ilgili aksaklıkları giderme ve gerekli kararları alma yetkisinin verilmesi yöntemin gerektirdiği bir zorunluluk olmaktadır

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AŞAMALARI 4. Belirli Zaman Aralıklarıyla Yapılan Değerlendirmeler: Ast ile üst bir araya gelerek faaliyetlerin amaçlara ulaşma derecelerini birlikte gözden geçirirler. Böylece, üst astlarının başarı derecesi hakkında bilgi sahibi olur. Üst ilk aşamada belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını açık bir şekilde görür. 34

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM Ortaya çıkış amacı, klasik personel değerlendirme yöntemlerinin öznel özelliklerini ortadan kaldırarak, iyi işleyen, nesnel esaslara dayalı bir personel değerlendirmesi geliştirmek olan amaçlara göre yönetim, kullanıldığı kuruluşların pek çoğunda bu amacına ulaştığı belirtilmektedir. Günümüzde bu yöntem pek çok kuruluşta personel değerlendirme yöntemi olarak kullanılmaktadır. 35

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN FAYDALARI 36 Örgüt Bakımından Faydalı Yönleri: Benimsenmesi halinde örgütün amaçlarını istenen düzeyde gerçekleştirme ihtimali yüksek olacaktır. Yöntem, amaç tespiti ile işe başlamakta, amaçlara ulaşmak için çareler aramakta ve amaçlara ulaşıldığı ölçüde başarılı ve başarısız olarak nitelendirilmektedir. Bu yöntemin uygulanmasıyla, örgütler bütün kaynaklarını harekete geçirebilirler. Yöntemin gereği, örgütler kendi kendilerini kontrol etme, tenkit etme ve bu yolla aksaklıklarını giderme imkanını bulabilirler.

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN FAYDALARI Personel Bakımından Faydalı Yönleri: 1. Üst Bakımından Faydalı Yönleri: Üst bu yöntem sayesinde astların fikir ve tecrübelerinden yararlanma imkanı bulur. Yöntem yöneticinin önemini ve otoritesini arttırır. Üst bu yöntem sayesinde nesnel bir değerlendirme yapabilir. Ast-üst ilişkileri daha ılımlı bir düzene kavuşur.üst kendi görev alanı içerisinde sunmakla yükümlü olduğu hizmetleri, bu yöntemin uygulanması sonucu istenen nitelik ve niceliklere uygun olup olmadığını her an kontrol edebilir. 37 2. Ast Bakımdan Faydalı Yönleri: Ast sürekli emir alan ve onu uygulayan kişi durumundan çıkarak, kendi sorumluluk alanı içerisinde yapacağı işler konusunda kararlara katılma ve kendi amaçlarını tespit etme fırsatı bulur.ast neye göre ve nasıl değerlendirileceğini bildiği için başarı derecesini gayretiyle yükseltebilir. Ast örgüt içerisinde, kendisinin de bir işe yaradığını, kendisinin de sorumluluğu olduğu bilincine varır.

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN FAYDALARI Genel Olarak Faydalı Yönleri: Nesnel esaslara dayandığından, personel değerlendirmelerinde öznellikten kaynaklanan aksaklıkları büyük ölçüde gidermektedir. Ast-üst ilişkilerini demokratik bir ortam içine sokması ve esnek bir yapıya kavuşturması olarak ifade edilmektedir. Personelin hangi alanlarda eğitime ihtiyacının olduğunun belirlenmesinde kolaylık sağlamaktadır. Personel değerlendirilmesi planlama ve denetim fonksiyonlarına ağırlık verdiğinden, bir aksaklığın meydana gelmesi halinde, bu aksaklığın hangi personelden kaynaklandığı kolaylıkla ortaya çıkarır 38

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN SAKINCALI YÖNLERİ 39 Amaçlara göre yönetime dayalı olarak yapılan personel değerlendirmesi niceliksel yöntemler arasında yer almaktadır. Bu yöntemin, personelin bireysel amaçlarının belirlenmesine önem vermesi, bazı hallerde çok alt düzeyde belirlenen amaçlarda, örgütün yerine getirmesi gereken fonksiyon arasında bazı uyuşmazlıkların ortaya çıkmasına yol açabilir. Amaçlara göre yönetimin en çok tenkit edilen yönü kırtasiyeciliği arttıran bir özellik taşımasıdır. Amaçlara aşırı önem verilmesi sonucu Amaçlar Araçları Meşru Kılar fikrinin benimsenerek uygulamaya konulması tehlikesi olduğu belirtilmektedir.

BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN SAKINCALI YÖNLERİ 40 Bu yöntemin başarısı, üst düzey yöneticilerin bu yöntemi gerçekten benimseyip uygulamalarına bağlıdır. Gerçekleşmediği takdirde yönetimin başarılı olması hemen hemen mümkün değildir. Yöntemin giderek, bir ödül ceza vasıtası haline dönüşeceği ve bunun da personeli psikolojik baskı içine sokacağı öne sürülmektedir. Üst düzey yöneticilerin, astların kararlara katılmalarına alışkın olmamaları, her şeyi emir vererek yaptırma alışkanlıkları, yöntemin mantığı ile taban tabana zıttır. Amaçlara göre yönetimin zaman alıcı bir yönetim olduğu, kurulup işletilmesinin birkaç yıl alabileceği ifade edilmektedir.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI 41 Durumsallık yaklaşımı 1960 lı yıllarda ortaya atılan ancak 1980 li yıllarda geliştirilen ve genel kabul gören bir modern yönetim tekniğidir. Temel düşüncesi, her yerde ve her koşulda geçerli bir yönetim biçiminin bulunamayacağıdır. Yönetim biçimini belirleyen etkenleri dışsal ve içsel etkenler şeklinde iki kategoride ele alan, durumsallık yaklaşımının teorisyenleri; dışsal etkenler arasında, örgütün sunduğu hizmetlerden yararlananlar, Pazar koşulları, rekabet ve devlet müdahalesini sayarken; içsel etkenler arasında yapılacak iş, personelin niteliği, kullanılan teknoloji ve örgütün amaçlarını saymaktadırlar.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Bu temel varsayıma göre yöneticilerin önceden benimseyebilecekleri hiçbir evrensel yönetim ilkesinin veya yönetim tekniğinin bulunmayacağı kabul edilmektedir. Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Bu nedenle her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur. 42

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık yaklaşımının bir diğer özelliği de organizasyonu bir sistem olarak ele almasıdır. Organizasyon yapısı ve organizasyon içinde kullanılan çeşitli süreçlerle organizasyon içi ve dışı faktörler arasında ilişki araştıran böyle bir yaklaşımın, organizasyonu sistem olarak ele alması gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı bir yandan organizasyon içindeki alt-sistemlerin kendi aralarındaki ilişkilerle bir yandan da bu alt-sistemlerin dış çevre unsurlarıyla ilişkileri üzerinde durmaktadır. 43

ORGANİZASYON YAPISI ve DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık yaklaşımı bir organizasyon yapısını karakterize eden belli başlı boyutlarla, organizasyonun içinde bulunduğu durum ve koşullar arasında ilişkiyi araştırmaktadır. Organizasyon yapısı denildiğinde organizasyondaki işler ile bunlar ve bunları yapacak olanlar arasındaki ilişkilerin açık ve seçik olarak belirlenmesi anlaşılmalıdır. Organizasyonu karakterize eden organizasyon içi süreçler vardır. Bunların başında liderlik, performans değerleme, haberleşme, karar süreci, bilgi akış sistemi, motivasyon gelmektedir. 44

ORGANİZASYON YAPISI ve DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Organizasyon yapı ve işleyişine durumsallık yaklaşımı açısından bakıldığında, sorun içinde bulunulan durum ve koşulların bu unsurları ve süreçleri nasıl etkileyeceğidir. Durum ve koşullara göre, bu unsurlara ve süreçlere verilecek şekil farkları olacaktır. Durumsallık Yaklaşımını daha öncekilerden ayıran en önemli fark budur. Durum ve koşullarla ilgili olarak üç faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar organizasyon ve çevre, organizasyon ve teknoloji, örgüt ve stratejidir. 45

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Örgüt ve Teknoloji İlişkisi: Teknoloji, girdilerin çıktı haline getirilmesi için harcanan mekanik ve zihinsel dönüşüm sürecidir. Bir organizasyonun en önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için kullandığı teknolojidir. Teknolojinin kişileri, personelin başarı derecesini, personelin güdülenmesini, insan ilişkilerini, kişiler arası ilişkileri, grup davranışlarını ve yönetim tarzlarını etkileyeceği kabul edilmektedir. 46

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI 47 Örgüt ve Çevre İlişkisi: Örgütün çevresini bazı koşullar belirler. Bu koşullar; teknolojik koşullar, yasal koşullar, siyasal koşullar, ekonomik koşullar, demografik koşullar, ekolojik koşullar ve kültürel koşullardır. Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuç, çevre koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon yapılarını ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı, çevre koşullarının organizasyon yapı ve işleyişi üzerindeki etkisini araştırmaktadır. Değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir.

CHANDLER İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI Chandler ABD de Dupont, General Motors, Jersey Standart, Sears gibi büyük işletmelerin örgütsel başarılarında ortak noktaları belirlemeye çalışmıştır. Bu işletmelerin değişen çevre koşullarına uyabilmek için strateji ve yapılarını nasıl değiştirdikleri incelenmiştir. Stratejik büyümenin aşamaları Chandler e göre 4 e ayrılır. Dolayısıyla bu aşamalar işletmelerde yapı değişikliklerine sebep olur. 48

CHANDLER İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI 1. Hacim Olarak Genişleme: İşletmelerde var olan temel işlevler arasından bazı işlerin daha da uzmanlaşarak genişlemesi. 2. Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme: işletmenin yerel üretim ve satış birimleri kurması. 3. Dikey Tamlaşmayı Sağlayan Karar Aşaması: Yeni bazı işlevlerin oluşması ve yardımcı malzeme ve hammadde üretimine işletmenin gitmesidir. 4. Çeşitlendirme: Yeni ürün hatlarının gelişmesi yoluyla olan örgütsel farklılaşma. 49

CHANDLER İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI Örgüt, çevresel değişikliklere uyum göstermek için yeni stratejiler belirler ve bu yeni stratejiler de yeni örgütsel yapılar gerektirir. Böylece çevresel değişiklikler, yapısal değişiklikleri belirler. 50

BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M. Stalker 1961 yılında 20 İngiliz ve İskoç endüstri kuruluşunda yaptıkları araştırmada, yönetim fonksiyonlarından planlama, örgütleme ve denetim fonksiyonlarının yönetsel boyutu ile örgütün çevre faktörü arasındaki ilişkilerini ve karşılıklı etkileşim derecelerini ortaya koymayı amaçlamışlardır. Araştırma sırasında yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulamışlardır. Teknolojik değişiklikler ve piyasa değişiklikleri bu işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler meydana getirmektedir, bunu incelemişlerdir. Çalışmalar sonucu işletmelerdeki organizasyon yapılarını mekanik ve organik olmak üzere iki grupta sınıflamıştır. 51

BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir. 52

BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI 53 Mekanik organizasyon yapısının özellikleri; İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür. İşletmedeki her personel, bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütününün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır. Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır. Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle alt üst ilişkisi şeklinde dikey ilişkilerdir. Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak belirlenmiştir. Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır.

BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI 54 Organik organizasyon yapısının özellikleri; Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır. Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir. Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI 55 Burns ve Stalker ani Pazar ve teknolojik değişiklikle karşılaşan işletmelerde bu tür yönetime karşı bir eğilim olduğunu görmüşlerdir. Sürekli olarak yeni sorunların doğduğu, istikrarın mevcut olmadığı bir sistemde bu tür örgüt yapısı en olumlu sonuç veren yapıdır. Çünkü örgütler katı olmamalı ve uzmanlar sürekli ilişkilerde bulunarak mevcut planlarını yeni koşullara göre ayarlayabilmelidirler. Bu da işletmenin yönetim felsefesini işlevsel bölümler arasındaki katı sınırların ortadan kaldırılıp ve örgüt şemasında gösterilen haberleşme kanallarının gerektiğinde dikkate alınmaması, yatay ve çapraz haberleşmenin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir.

LAWRENCE LORSCH ÇALIŞMASI Harvard Üniversitesi profesörlerinden Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından 1967 de ABD plastik endüstrisinden 6, ambalaj endüstrisinden 2 ve gıda endüstrisinden 2 olmak üzere toplam 10 işletme üzerinde araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda üç önemli kavram kullanmışlardır. Bunlar farklılaşma, koordinasyon, çevre ve belirsizlik kavramlarıdır. 56

LAWRENCE LORSCH ÇALIŞMASI Farklılaşma, organizasyondaki birimler arasındaki formal yapı farklılıkları ile bu birimlerde çalışanların zihni ve hissel yönelimlerini ifade etmektedir. Koordinasyon ise, organizasyon birimleri arasındaki yardımlaşmanın durum ve kalitesi ile bunun nasıl sağlandığı konularını içermektedir. Çevre ise, esas itibariyle belirsizlik boyutuna göre değerlendirilmiştir. 57

LAWRENCE LORSCH ÇALIŞMASI 58 Lawrence ve Lorsch araştırmalarının ulaştığı genel sonuç şu olmuştur: Bir organizasyon biriminin iç yapısı ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır. Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygun olurken, durgun ve belirli bir ortamda organizasyon birimlerinde fazla farklılaştırma gerektirmeyecektir. Lawrence ve Lorsch araştırmasının şu amaca hizmet ettiği söylenebilir: Organizasyon içindeki her birimin yapı ve süreçlerini bu birimin içinde bulunacağı alt çevrenin özelliklerine uygun olarak belirlemek gerekecektir. Aksi halde organizasyon biriminin etkinliği azalacaktır. Lawrence ve Lorsch araştırması da en iyi organizasyon yapısının mevcut olmadığını, en iyinin çevre koşullarına göre değiştiğini göstermiştir.

EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI Londra Tovistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya tabi tutarak açıklamışlardır. 1. Durgun ve Dağınık Çevre: Bu tür çevre göreli olarak değişmeyen bir nitelik taşımaktadır. Örgütü etkileme derecesi çok düşük olup, örgütle çevre arasındaki ilişkiler de zayıf bir düzeydedir. 2. Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre: Yavaş da olsa değişme özelliği olan bu tür çevrenin örgütün işleyişini yeterli bir biçimde etkilediği söylenemez. Burada çevrenin örgütü etkileme iradesi bulunabilir. Ancak örgütün tekel konumunda olması veya buna benzer unsurlardan dolayı örgütün işleyişini etkilemesi mümkün değildir. 59

EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI 3. Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre: Rekabet koşulları içerisinde bulunan örgütün, çevresel faktörlerin işleyişine karşı ne tür bir tepki göstereceğini önceden bilemediği ve bir belirsizliğin söz konusu olduğu çevredir. Bu tür çevreye, oligopol piyasa koşullarında faaliyet gösteren firmalar, sigara üreten fabrikalar örnek olarak gösterilmektedir. 4. Çalkantılı Çevre: Bu tür çevrede değişim hızı çok yüksek olup değişimin hızı ve yönü hakkında önceden bir tahmin yapmak son derece zordur. Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün varlığını sürdürebilmesi, örgütsel değişim hızını, çevresel değişim hızına uydurduğu sürece mümkündür. 60

EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI Emery ve Trist tarafından yapılan bu çevre sınıflamasının örgütün yönetim biçimini, işleyişini etkileyeceği açıktır. Ne tür bir çevre olursa olsun, aynı yönetim anlayışının aynı derecede başarılı olacağı söylenemez. Örgüt yapısını ve işleyişini faaliyet gösterdiği çevreye göre düzenlemek zorunda olacağı genel kabul gören bir görüş olarak değerlendirilebilir. 61

ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI Organizasyon yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durmuştur. 1. Faaliyetlerin Yapılandırılması: Bu değişken personel davranışı ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formal ve yazılı iş yapma yöntem bölümü, yönetim kademeleri gibi unsurları içermektedir. 2. Otorite Yoğunlaşması: Bu değişken organizasyonda karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgilidir. 3. İş Akışının Kontrolü: İş akışının çeşitli gayri-şahsi yöntem ve usullere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir. 62

ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI Aston grubu örgüt yapısı ile örgütün büyüklüğü arasındaki ilişkiye de büyük önem vermiştir. Büyük örgütlerde küçük örgütlere nazaran; daha çok uzmanlaşma, daha çok standardizasyon, daha çok bürokrasi, fakat daha az merkeziyetçilik bulunduğu belirlenirken, örgüt büyüklüğünün, örgüt yapısını teknolojiden daha çok etkilendiği sonucuna varmıştır. Aynı araştırma 200 kadar kamu kuruluşunda da tekrarlanmış ve örgüt büyüklüğünün örgütün yönetim biçimine, örgütün kullandığı teknolojiden daha çok etki yaptığı kanıtlanmıştır. Fakat örgüt büyüklüğünün yönetim biçimini belirlenmesinin bir nedeni değil bir sonucudur. Oysa teknoloji örgütün yönetim biçiminin belirlenmesinin bir nedeni olduğu özellikle vurgulanmıştır. 63

PERROW ARAŞTIRMASI Charles Perrow örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkileri işleri rutin ve rutin olmayan işler şeklinde sınıflandırarak, örgüt yapısının buna göre belirlenebileceğini öne sürmüştür. Perrow a göre ; teknoloji bağımsız bir değişken olarak kalmayıp örgüt yapısı tarafından bağımlı bir değişken durumuna dönüştürülmektedir. Eğer yapılacak işler az ise işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve teknolojiye sahipse mekanik organizasyon yapısı daha uygun olacaktır. 64

PERROW ARAŞTIRMASI eğer sorunlar açık ve seçik değilse, yapılacak işleri anlamak ve tayin zor ise, daha önce denenmiş ve belirli teknikleri mevcut değilse bu tür organizasyonlarda organik bir yapı daha uygun olacaktır. 65

Organizasyon - Çevre Teknoloji İlişkileri SONUÇ : Durumsallık yaklaşımının ana fikri, bir organizasyon yapı ve süreçlerini belirleyen unsurların, organizasyonda kullandığı teknoloji ile organizasyonun ilişkili olduğu çevresel unsurlar olduğudur. Not: Durumsallık yaklaşımı açık sistem yaklaşımını esas alır. 66

SON Dinlediğiniz için teşekkürler 67