Prof. Dr. Hüseyin BAŞLIGİL
BÖLÜM 5 MALİYET ANALİZİ Bu bölümde aşağıdaki konuları inceleyeceğiz. Temel Kavramlar Toplam Maliyetin Azaltılması Maliyet Planlaması Finansman Programı En Küçük Maliyete Göre Planlama Kapasite Planlaması
5.1. Temel Kavramlar Ağ planlama tekniği, yağı ve zaman göre proje planlama kurallarını içermektedir. Bunlar, a. Projenin yapı analizi ve, b. Olayların ve faaliyetlerin zaman analizi. Maliyet analizi de, yapı ve zaman analizi gibi, özel olarak belirlenmiş kurallara sahip olmayan bir analiz tekniğidir. Maliyet analizinin iki temel amacı vardır. (Şekil 1.45) a. Toplam maliyetin optimum yapılması b. Maliyet planlaması (Masraf-bütçe planlaması) Şekil 1.45. Maliyet Analizi
5.1. Temel Kavramlar Proje maliyetinden (Kp), projenin uygulamaya konması için gereken masraflar anlaşılır. Projenin uygulanmasında iki tür masraf oluşur. a. Faaliyet maliyeti (Kv), b. Ara maliyeti (Kı) Faaliyet masrafları Kv, bir faaliyetten kaynaklanan masraflardır. Buna örnek olarak, bir işin yapılması için çalışanlara ödenen ücretler verilebilir. Arabirim masrafları (Kı), bütün bir iş paketine ait olan veya daha büyük proje bölümlerine dağıtılabilen (inşaat denetim veya sigorta masrafları gibi) masraflardır.
5.2. Toplam Maliyetin Azaltılması Faaliyet masrafı Kv, faaliyetin süresi ile doğru orantılıdır. Bir faaliyetin normal süresinin kısaltılması için özel tedbirler alınması gerekir, ancak bu durumda Kv maliyeti yükselir (şekil 1.46). Masraf dağılımıgenelde lineer veya kavislidir, fakat kolaylık açısından lineer olarak kabul edilir. Şekil 1.46 Şekil 1.46 Faaliyet maliyeti Kv faaliyetin süresine bağlıdır. Faaliyet maliyeti Kv nin faaliyet süresine bağlılığı D, lineer bir değişimde maliyet artış faktörü m ile gösterilir. M= Kvmax-Kvnorm Dnorm-Dmin
5.2. Toplam Maliyetin Azaltılması Bir projenin bütün faaliyetlerinde, kurala uygun olarak farklı maliyet artış faktörleri ortaya çıkar. Proje süresinin kısaltılması gerektiğinde, proje maliyeti Kp artar. Bu yüzden maliyet açısından en uygun olanı, kritik faaliyetlerde, artış faktörü m nin masraf fonksiyonu Kv=f(D) en küçük olanının kısaltılmasıdır. Daha büyük masraf artış faktörü gösteren büyük faaliyetlerden önce, artış faktörünün küçük olduğu faaliyetlerden başlayarak kısaltma yapılması, daha iyi sonuç verecektir.
5.2.1. Maliyet Artış Faktörü M nin Belirlenmesi Şekil 1.47. Maliyet Artış Faktörü M nin Belirlenmesi için Örnek
5.2.1. Maliyet Artış Faktörü M nin Belirlenmesi Basit bir örnek ile yapılan işlem açıklanabilir. Şekil 1.47 de boru döşeme projesinin ağ planındaki kritik yolun kesiti verilmiştir. Her faaliyet, faaliyet maliyeti ve mümkün faaliyet süresine göre sıralanmıştır. Maliyet analizinin sonucu, boru döşeme faaliyetinin ve kaynak kontrol faaliyetinin kısaltılması (zamansal açıdan) gerektiğini göstermektedir. Eğer proje içinde daha fazla kısıtlamalara gidilmesi gerekiyorsa, ikinci bir kazıcının kiralanması, çukur açma ve kapama işlemlerinde kısaltma yapılması gerekecektir. Şekil 1.48 den şu sonuçlar bulunabilir: 1. Proje maliyeti Kp, proje içindeki faaliyetlerin maliyetleri toplamı olarak ifade edilir. Kp=ΣKv 2. Olabilecek dış masraflar Ka, projenin bitişigeciktikçe ortaya çıkan masraflardır. Gecikme süresi ile orantılı olarak artarlar. 3. Toplam malliyet Kg, faaliyetlerin süreleri ve maliyetlerine bağlı olduğu için, proje maliyeti ve dış masrafların (gecikme maliyeti) toplamına eşittir. Toplam maliyetin en az düzeyde olduğu yerde proje süresindeki en iyi maliyet (optimum maliyet) bulunur Kg=Kp+Ka
5.2.1. Maliyet Artış Faktörü M nin Belirlenmesi Toplam maliyet (Kg) Proje maliyeti (Kp) Gecikme maliyeti (Ka) Pratikte, bu tip maliyet hesaplamasına tam olarak kullanım alanı pek fazla bulunamaz, ancak burada bu bir mantık olarak incelenmiştir. Uygulamada iki unsur önem taşımaktadır. Bunlar, a. Proje süresi b. Proje maliyeti Bu unsurların ikisi de birbiri ile ilişkili olduğundan, önemliolanı sabit tutup, diğeri üzerinde değiştirme yapılabilir (Proje süresi sabit veya harcama miktarı sabit). Şekil 1.48. Optimum Maliyetli Proje Süresinin Bulunması Uygulamada kullanılan bir diğer yöntem, akış tapısının (faaliyetlerin sıralanmasının) değiştirilmesi ile daha fazla harcama yapmadan, proje süresinin kısaltılabilme imkanı incelenmiştir.
5.3. Maliyet Planlaması Maliyet planlamasının amaçları şunlardır: Proje masraflarının önceden tahmin edilmesi Finans planından, para ihtiyacı zamanları bulunmalı ve bu ihtiyaçları karşılamak için, kaynak belirlemesi (gerekli miktar ve zaman) Maliyet denetlemesi yapılmalı, planlanan maliyet ve gerçek maliyet karşılaştırma olanağı olduğundan kontrol edilmeli ve sapma sebepleri belirlenmelidir. Zaman analizinde faaliyet süresinin doğru belirlenmesi gerektiği gibi, maliyet planlamasında da masrafların doğru tahmin edilmesi önem taşımaktadır.
5.3. Maliyet Planlaması Daha önceki projelerden kazanılan tecrübeler ve bu tecrübelerin sistematik olarak değerlendirilmesi bu durumda kaçınılmazdır. Maliyet planlaması ayrıca, meydana gelecek masrafları iki şekilde gösterir: Periyodik şekilde Kümeleşmiş şekilde Bunun dışında kritik olmayan faaliyetlerde ortaya çıkan maliyetler iki şekilde dağıtılabilir: En erken başlama noktasında En geç başlama noktasında, her faaliyete dağıtılabilir. İncelenen durum bir örnek ile açıklanabilir. Bunu yaparken sadece faaliyet maliyetleri göz önüne alınacak, projenin gecikmesi durumunda ortaya çıkabilecek gecikme maliyetleri dikkate alınmayacaktır. Ağ planı ve tahmin edilen maliyetler, projenin bazı faaliyetleri için hazırlanmış olup, bir tablo şeklinde verilmiştir. Bu maliyetler, belirli periyotlara göre düzenlenmişlerdir (1 ay 20 iş günü). Masraf dağılımı, uzun süreli faaliyetlerde, süre ile ters orantılı olarak değişir (örneğin, faaliyet 1 ve 3).
5.3.1. Şebeke Planı ve Faaliyet Bilgileri Şekil 1.49. Şebeke Planı ve Faaliyet Bilgileri
5.3.2. Proje Maliyetinin Oluşması Şekil 1.50 de proje maliyetleri, grafik olarak verilmiştir. Bu grafiklerden kolaylıkla, her bir aşama için ne kadar para ihtiyacı olduğu görülmektedir. Buradan gerekli planlama yapılabilir. Kritik olmayan faaliyetlerin boş zamanları kullanıyor ise, kaynakların belirlenmesi için daha uzun bir süre mevcuttur. Şekil 1.50. Optimum Maliyetli Proje Süresinin Bulunması Faaliyet maliyetleri, faaliyeti gerçekleştiren kesimler için bir değerlendirme aracı olabilir. Uygulamada planlanan ve gerçekleşen karşılaştırılması yapılıp bir değerlendirme oluşturulabilir. Harcama fazlalıkları görünürse, bunun nedeni araştırılmalı ve düzeltilmeye çalışılmalıdır. Elde edilen sonuçlar, gelecekteki projeler için bir örnek meydana getirirler.
5.4. Finansman Programı Projenin yürütülmesinde gerekli mali kaynakların hazır bulundurulması zorunlu olan zamanları gösteren finansman programı, faaliyet maliyetlerinin, her hafta ya da her ay, başlama ya da tamamlanma tarihlerinde en erken v en geç faaliyet zamanlarına göre birikmiş (cumulative) değerlerini hesaplayarak saptanır. Uygulayıcı için bu kaynakların en geç faaliyet başlarken hazır bulunması gerekirken iş sahibi, ödemeleri gerçekleşmelere göre yapacaksa, parayı faaliyetler tamamlandıkça hazırlamak zorunda kalacaktır. Ödemeler her ay başında yapılacaksa, o ay içinde tümüyle gerçekleşmiş bulunanların bedelini karşılamak gerekecek, tamamlanmış, ancak başlanmış bulunanlar için de gerçekleşme yüzdesine göre ödeme yapılacaksa, bunların da toplama katılması zorunluluğu doğacaktır. Bütün bu sorunlar duruma ve gereksinmeye göre çözülebileceği için en erken ve en geç tamamlanma zamanlarına göre düzenlenmiş bir örnek konuyu açıklamak üzere verilecektir. Faaliyet Maliyet (TL) 1 95.000 2 100.000 3 120.000 4 75.000 5 80.000 6 140.000 7 150.000 8 125.000 9 100.000 10 50.000 Toplam 1.035.000 Bu değerler, sonuç çizelgesinde gösterilen en erken tamamlanma zamanlarına göre düzenlenip biriken toplamlar hesaplanarak elde edilen çizelgeye dayanılarak EETZ nin yatay birikmiş maliyetlerin düşey eksende gösterildiği bir grafik çizilirse, şekil 1.50.1 deki EN ERKEN işaretli eğri elde edilir. Aynı yoldan gidilerek faaliyetler en geç tamamlanma zamanlarına göre düzenlenip biriken maliyetler hesaplanınca aşağıda verilen 2 numaralı çizelge ve bu değerlere göre şekil 1.50.1 deki EN GEÇ işaretli eğri elde edilir.
5.4. Finansman Programı Çizelge 1. EETZ na Göre Biriken Maliyet Faaliyet EETZ Faaliyet Maliyeti Birikmiş M. 1 8 95.000 95.000 2 9 100.000 195.000 3 12 120.000 315.000 4 14 75.000 390.000 5 20 80.000 470.000 6 24 125.000 595.000 7 25 140.000 735.000 8 26 150.000 885.000 9 29 100.000 985.000 10 34 50.000 1.035.000
5.4. Finansman Programı Çizelge 2. EGTZ na Göre Biriken Maliyet Faaliyet EGTZ Faaliyet Maliyeti Birikmiş M. 1 10 100.000 100.000 2 12 95.000 195.000 3 12 120.000 315.000 4 24 75.000 390.000 5 24 80.000 470.000 6 26 140.000 610.000 7 26 150.000 760.000 8 34 120.000 885.000 9 34 100.000 985.000 10 34 50.000 1.035.000
5.4. Finansman Programı Şekil 1.50.1. Şebeke Planı ve Faaliyet Bilgileri
5.5. En Küçük Maliyete Göre Planlama Faaliyet sürelerinin ve maliyetlerinin tahmininde genellikle normal, daha doğrusu alışılagelmiş yöntemlerle çalışılacağı varsayımından yola çıkılır. Oysa aynı faaliyetin değişik yöntemlerle gerçekleştirilmesinde süresi ve maliyeti de farklı olur. Yöneticilere bu süre-maliyet ilişkilerini açık bir biçimde göstererek koşullara en uygun yolun seçimini kolaylaştırmak üzere, çeşitli proje maliyetlerine göre değişik çalışma programları geliştirilmesini sağlayan çözümleme süreçleri ortaya konmuştur. Kritik yol yöntemi (CPM) bunlardan biridir. Kritik yol yönteminde seçilen bazı faaliyetlerde olağanüstü kaynaklar kullanarak, proje süresinde en küçük ek masrafla en büyük kısaltmayı sağlamanın yolları araştırılır. Bunun için değişik sürelerinin maliyet karşılıkları hesaplanır ve projenin, dolaylı giderleri ile birleştirilerek, en uygun toplam maliyeti bulunur. Ayrıntılı hesaplar yüklüce olduğundan en uygun çözümün bulunmasında bilgisayar kullanımı yarar sağlar. Ancak, ister bilgisayarla, ister elle çözümlensin, temel kurallar değişmez.
5.5.1. Finansman Programı Bir faaliyetin süresi belirli ölçüde kaynak kullanılacağına göre tahmin edilir. İnsan gücü, makina vb. den oluşan bu kaynak ya da kaynakların miktarlarını değiştirerek faaliyet süresinde de değişiklikler sağlanabilir. İlk tahminler kaynakların en etkin biçimde kullanılarak faaliyetin en küçük maliyetle gerçekleşmesi durumunu yansıtmalıdır. Fazla çalışma, fazla sayıda işçi ya da daha pahalı donatımla süre kısaltılabilir, ancak maliyet de yükselir. Öte yandan sürenin uzaması da maliyetin yükselmesine yol açabilir. Bu nedenle her işin en küçük maliyetle gerçekleştirilebileceği belirli bir işçi-donatım bileşimi (kombinasyon) vardır.
5.5.1.1. Örnek Aşağıdaki örneği inceleyiniz. Şebeke Planı ve Faaliyet Bilgileri Şekil 1.50.2.
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri İncelenecek her proje süresi için en küçük maliyetin hesaplanması, küçük çaptaki işler dışında, bilgisayar kullanılması zorunlu kılar ancak ana ilkeler değişmez: Yöntem, önce belli bir proje süresi için en küçük maliyeti hesaplayıp, bu süreyi belirli ölçülerde kısaltmak için gerekli en küçük ek maliyetleri belirlemekten ibarettir. Bu süreç, incelenecek tüm faaliyet süreleri bitene kadar değişik programları için tekrarlanır. İşleme, projenin en küçük dolaysız maliyeti ve uzun süresiyle özdeş olduğundan, tüm faaliyetlerin normal süre ve maliyetleriyle başlamak kolaylık sağlar. Diğer yandan, ara çözümler üzerinde durmadan önce, tüm faaliyetlerin sıkışık süreleri kullanılarak elde edilebilecek en kısa proje süresini hesaplamak, sınırın belirlenmesi açısından, yerinde olur. Buna ilişkin bir örnek verebiliriz: Faaliyet Süre Maliyet Maliyet artışı Normal Sıkışık Normal Sıkışık 1.000 TL/Hafta 1 8 7 95 100 5 2 9 7 100 130 15 3 12 9 120 150 10 4 6 5 75 80 5 5 7 7 80 80 0 6 16 12 140 184 11 7 14 10 150 182 8 8 12 10 125 150 12.5 9 10 8 100 120 10 10 8 6 50 74 12 1.035 1.258
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri. Şebeke Planı ve Faaliyet Bilgileri Bu projenin normal faaliyet sürelerine göre en erken 34 haftada gerçekleşebileceği, toplam maaliyetinin 1.035.000 TL olacağı tablodan görülmektedir. En düşük maliyet ve en uzun toplam sürenin bileşimi olan bu durumu belirledikten sonra sıkışık sürelere göre erişilebilecek en kısa proje süresini, ağ planını yeniden çözümleyerek hesaplamak gerekir. Şekil 1.50.3 Elde edilen sonuç, tüm faaliyetlerin sıkışık sürelerine göre projenin gerçekleştirilebileceği en kısa (25 hafta) ve en pahalı (1.258.000 TL) çözümdür. Ancak ağ planı yeniden incelenince bu en kısa süreyi gerçekleştirmek için tüm faaliyetlerin sıkışık sürelerini, dolayısıyla sıkışık maaliyetlerinin kullanılmasının gerekmediği görülmektedir. İncelemede 1, 4, 8 numaralı faaliyetlerin, bu durumdaki boş zamanları yeterli olduğu için, normal sürelerinin kullanılması 25 haftalık sıkışık proje süresini etkilemeyecektir. Diğer yandan 9 numaralı faaliyetin de yalnız bir hafta kısaltılması aynı sonuç için zorunlu ve yeterlidir. Sonuç olarak sıkışık süreye göre yapılacak en küçük maiyetli iş programı son durumunu alır.
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri Faaliyet Süre (Hafta) Maliyet (1.000 TL) 1 8 95 2 7 130 3 9 150 4 6 75 5 7 80 6 12 184 7 10 182 8 12 125 9 9 110 10 6 74 Toplam 1.205 Bu durumu gösteren ağ planı şekil 1.50.4 de verilmiştir. Projenin, normal faaliyet süreleri ve maaliyetlerinin karşılığı olan süre ve maliyeti ile sıkışık süresinin en küçük maliyeti böylece belirlendikten sonra bu iki sınır arasındaki her proje süresi için, aynı yoldan gidilerek en küçük maliyetler hesaplanabilir. Ancak burada bilgisayar kullanımı gereklidir. Bu çalışmaların el ile yapılmasında grafik yöntemler kolaylık sağlar.
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri Burada uygulanacak grafik yöntem, yukarıda bulunan iki sınır noktası arasında bir ya da birkaç süre için daha, en küçük maliyetleri hesaplayıp bunlara dayanarak süre/maliyet eğrisinin çizilmesi temeline dayanır. Çizimi kolaylaştırmak için hesaplanan çeşitli süre ve bunların en küçük maliyetleri bir çizelgede toplanır. Bu noktalar, süre ekseni yatay, maliyet ekseni düşey bir grafikte işaretlenip birleştirildiği zaman şekil 1.50.5 deki Proje dolaysız maliyet eğrisi elde edilir. Diğer yandan her faaliyetin genellikle süre uzadıkça yükselen, dolaylı giderleri vardır. Bunlar, bakım, amortisman, kontrol, ambarlama, muhasebe gibi, her faaliyet için ayrı ayrı hesaplanmayan ve genel giderler adı altında toplanarak bir katsayıya göre dağıtılan harcamalardan başka, sözleşmedeki gecikme cezaları veya makinaların kuruluş ve revizyonları geciktikçe kaybedilen üretim gelirleri gibi zararları kapsar. Faaliyet Süre Maliyet Süre Maliyet Süre Maliyet Süre Maliyet 1 8 95 8 95 8 95 8 95 2 7 130 9 100 9 100 9 100 3 9 150 12 120 12 120 12 120 4 6 75 6 75 6 75 6 75 5 7 80 7 80 7 80 7 80 6 12 184 13 173 16 140 16 140 7 10 182 10 182 13 158 14 150 8 12 125 12 125 12 125 12 125 9 9 110 9 110 10 100 10 100 10 6 74 6 74 6 74 8 50 Proje 25 1.205 28 1.134 31 1.067 34 1.035
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri Şekil 1.50.4. En Düşük Maliyetli Sıkışık Proje Süresini Gösteren Ağ Planı
5.5.2. Projenin Süre/Maliyet ilişkileri Bu dolaylı giderler de aynı grafik üzerine işlenir ve iki eğrinin, çeşitli noktalardaki düşey değerlerini toplamak suretiyle, bileşimi çizilirse Toplam maliyet eğrisi bulunur. Şekil 1.50.5 de görüldüğü gibi toplam maliyet eğrisinin bir en alt noktası vardır.en küçük toplam maliyeti gösteren bu nokta, projenin normal süresinin, yani en küçük dolaysız maliyetinin karşılığı olmak zorunda değildir. Projenin en ucuza mal edilebileceği süre böylece bulunduktan sonra, toplam maliyet eğrisinin bu noktadan uzaklaştıkça çabuk ya da yavaş yükselmesinin etkisi de göz önünde tutularak, önceden belirlenen politika uyarınca, uygulanması istenen süre ve yöntem çalışma programı olarak belirlenir. Şekil 1.50.5. Proje Süre / Maliyet Eğrileri Bu bölümde incelendiği gibi projenin her faaliyetine başlangıçta tek süre tahmini yapılması şeklinde ki uygulamaya Belirli (Deterministic) yaklaşım adı verilir. Bu yöntemde, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Bu yöntem, faaliyete yönelik gerekirci bir yöntemdir.
5.6. Kapasite Planlaması Faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi için, şimdiye kadar incelenen sürenin yanında birde gerekli kapasite bilgilerine ihtiyaç vardır. Faaliyet süresi ve elde bulunan kapasite birbirleri ile ilişkilidir. Örneğin bir binanın temel çukurunu kazmak, elde bulunan araçlara, personele ve yönetime bağlıdır. Projeleri gerçekleştirmek için gerekli kapasite, insanlar ve araçlardan oluşmaktadır, bunlar kabiliyet ve miktara göre tarif edilebilirler. Gereken kapasite ihtiyacı, Gerekli olan ve belli becerilere sahip insanlara ve araç türlerine Bunların devrede kalma süreçlerinin belirlenmesine verilen addır. Böyle bir kapasite ihtiyacını, bir dikdörtgen ile gösterebiliriz. Bu gösterim şekline kapasite diyagramı adı verilir. Kapasite dışarıdan şu şekilde etkilenebilir: Kritik olmayan faaliyetlerde boş sürelerin kullanılması Kritik faaliyetlerde imkanlar dahilinde sürelerin kısaltılması, ekonomik ölçüler içinde yeni teknik imkanların uygulanması.
5.6.1. Kapasite Planlamasının Amacı Kapasite planlamasının amacı, eldeki imkanlardan dengeli bir şekilde faydalanabilmektedir, sonuçları ağ planında ek sıralama ilişkileri ile dikkate alınmalıdır. Şekil 1.51 de boru döşeme projesi üç kısımda yapılmaktadır. Faaliyetler basit bir şekilde arka arkaya sıralamışlardır. Proje süresi uzundur, kazıcıya tekrar sıra gelmesi için 12 gün beklemek gerekecektir. Faaliyetlerin taşması sonucu kazıcı kullanımı incelenir, böylece proje süresi kısaltılabilir. 19 günlük sürede kazıcının sadece 3 gün ara vermesi yeterlidir. Birden fazla kazıcı ve boru taşıyıcısının, kaynakçıların da işe katılması proje süresini kısaltabilir.
5.6.1.1. Boru Döşenmesi Projesine İlişkin Kapasite Diyagramı Şekil 1.51. Boru Döşenmesi Projesine İlişkin Kapasite Diyagramı
5.6.2. Örnek Örnek Kapasite planlamasındaki imkanlar için başka bir örnek verilebilir. Şekil 1.52 e bir faaliyet listesi ve buna ait faaliyet düğüm planı verilmiştir. Düğümlerin sağ üst kısımlarında, faaliyet için gereken iş gücü belirtilmiştir. Örnekte aşağıdaki varsayımlar geçerlidir: 1.İş güçlerindeki talep tüm faaliyetlerde eşit ve her işçi, herhangi bir faaliyeti yapabilecek durumda 2.Faaliyetlerin süreleri sabit, bu 35 gün olan proje süresi içinde geçerli 3.Faaliyetler kesilemez ve durdurulamazlar. Buradaki asıl konu, projeyi mümkün olan en az iş gücü ile kesintisiz bir şekilde yürütülebilmektedir. Bu durumda yukarıda verilen varsayımlardan, sadece faaliyetlerin boş sürelerinde bir oynama yapılabileceği bilinmelidir. Kritik olmayan faaliyetlerin bu şekilde kaydırılmasına Seviyelendirme DÜZLEME (leveling) adı verilir. Şekil 1.53 de kapasite diyagramları verilmiştir. Bu diyagramlarda süre kullanımı ile kapasitenin dengeli kullanılabileceği belirlenmiştir. Bu diyagramlarda, a.bütün faaliyetlerin mümkün olan en kısa sürede başlatılması durumunda, b.bütün faaliyetlerin mümkün olan en geç sürede başlatılması durumunda, c.en iyi (optimum) durum için minimum ve dengeli olarak iş gücünün belirlenmesi durumunda ortaya çıkan grafikler verilmiştir. Son durum, basit durumlarda deneme yolu ile bulunabilir, ancak faaliyet sayısı çok ağ planlarında, çözüm metodu olarak matematiksel planlama hesaplamaları daha yararlı olacaktır. Son durumda proje optimum olan kapasite dengesi ile işleme konulduğunda, belirlenen sıralama ilişkilerindeki tüm kritik olmayan faaliyetler, kritik faaliyetlere dönüştürülmelidir. Bu şekilde hazırlanmış ağ planı şekil 1. 54 de verilmiştir.
5.6.2. Örnek Şekil 1.52. Her Faaliyet için Gereken İş Gücü ve Sürenin Bir Listede Gösterilmesi
5.6.2. Örnek Şekil 1.53. 3 Durum için Kapasite Diyagramları
5.6.2. Örnek Optimum Kapasite Kullanımına Ulaşılmış Sıralama İlişkili Şebeke Planı Şekil 1.54.
Başlık, 111 de 112 de çizilenye